Harjoittele puhettasi pienen ryhmän edessä Yksi parhaista tavoista valmistautua tärkeään puheeseen suuren yleisön edessä on harjoitella puhettasi mahdollisimman monta kertaa pienten, sinulle ystävällisten ihmisryhmien edessä. . Äskettäin minä

Kysymys 21. Viralliset ja epäviralliset ryhmät organisaatiossa. Muodostumisprosessin teoriat ja vaiheet. Muodollisten ryhmien tyypit.

Joten on olemassa kahdenlaisia ​​ryhmiä: virallisia ja epävirallisia. Tämäntyyppiset ryhmät ovat tärkeitä organisaatiolle ja niillä on suuri vaikutus organisaation jäseniin.

Viralliset ryhmät- Nämä ovat johdon tahdosta luotuja ryhmiä.

Jakaa johtajien ryhmät, työryhmät (kohde) ja toimikunnat.

Johtajaryhmä koostuu johtajasta ja hänen välittömistä alaisistaan, jotka ovat hänen valvonta-alueellaan (presidentti ja varapresidentit).

Työ (kohde)ryhmä- samassa tehtävässä työskentelevät työntekijät.

Komitea- organisaatiossa oleva ryhmä, jolle on delegoitu valtuudet suorittaa tehtävä tai tehtäväryhmä. Joskus komiteoita kutsutaan neuvostoiksi, komissioiksi, työryhmiksi. Jakaa pysyvät ja erityiskomiteat.

epävirallinen ryhmä- spontaanisti muodostunut ryhmä ihmisiä, jotka ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Syitä liittymiseen ovat yhteenkuuluvuuden tunne, apu, suoja, kommunikointi.

Epäviralliset organisaatiot valvovat jäseniään sosiaalisesti. Yleensä on olemassa tiettyjä normeja, joita jokaisen ryhmän jäsenen on noudatettava. Epävirallisissa organisaatioissa on taipumus vastustaa muutosta. Yleensä epävirallista organisaatiota johtaa epävirallinen johtaja. Epävirallisen johtajan tulee auttaa ryhmää saavuttamaan tavoitteensa ja pitämään se hengissä.

Samat tekijät vaikuttavat virallisten ja epävirallisten ryhmien työn tehokkuuteen:

Ryhmän koko. Kun ryhmä kasvaa, kommunikointi jäsenten välillä vaikeutuu. Lisäksi ryhmän sisällä voi syntyä epävirallisia ryhmiä, joilla on omat tavoitteensa. Pienissä ryhmissä (2-3 henkilöä) ihmiset tuntevat olevansa henkilökohtaisesti vastuussa tietyn päätöksen tekemisestä. Optimaalisen ryhmän uskotaan olevan 5-11 henkilöä.

Yhdiste(tai persoonallisuuksien, näkemysten, lähestymistapojen samankaltaisuuden aste). Uskotaan, että optimaalisimman päätöksen voivat tehdä ryhmät, jotka koostuvat eri asemissa olevista ihmisistä (eli erilaisista ihmisistä).

ryhmän normeja. Henkilön, joka haluaa tulla ryhmän hyväksytyksi, on noudatettava tiettyjä ryhmänormeja. (Positiiviset normit ovat normeja, jotka tukevat tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävää käyttäytymistä. Negatiiviset normit ovat normeja, jotka kannustavat käyttäytymiseen, joka ei edistä tavoitteiden saavuttamista, kuten varastaminen, myöhästyminen, poissaolot, juominen työpaikalla jne.).

Koheesio. Sitä pidetään ryhmän jäsenten vetovoiman mittana toisiaan ja ryhmää kohtaan. Korkea ryhmän yhteenkuuluvuus voi parantaa koko organisaation suorituskykyä.

ryhmän yksimielisyys. Tämä on yksilön taipumus tukahduttaa näkemyksensä jostain ilmiöstä, jotta se ei häiritsisi ryhmän harmoniaa.

Konflikti. Mielipide-erot lisäävät konfliktin todennäköisyyttä. Konfliktin seuraukset voivat olla myönteisiä, koska niiden avulla voit tunnistaa erilaisia ​​​​näkemyksiä (tämä johtaa ryhmän tehokkuuden kasvuun). Negatiiviset seuraukset ovat ryhmän tehokkuuden heikkeneminen: huono mielentila, alhainen yhteistyöaste, painopisteen muutos (enemmän huomion kiinnittäminen omaan "voittoon" konfliktissa todellisen ongelman ratkaisemisen sijaan).

Ryhmän jäsenten tila. Sen määrää työhierarkian ikä, tehtävänimike, koulutus, kokemus, tietoisuus jne. Yleensä korkean aseman omaavilla ryhmän jäsenillä on suurempi vaikutus ryhmän muihin jäseniin. On toivottavaa, että korkea-arvoisten ryhmän jäsenten mielipide ei ole hallitseva ryhmässä.

Muodolliset ryhmät erotetaan yleensä organisaation rakenteellisista jaotteluista. Heillä on virallisesti nimitetty johtaja, muodollisesti määritelty rooli-, asema- ja asemarakenne yrityksessä sekä muodollisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät.

Muodollisella ryhmällä on seuraavat ominaisuudet:

se on rationaalista, ts. se perustuu tarkoituksenmukaisuuden periaatteeseen, tietoiseen liikkumiseen kohti tunnettua päämäärää;

se on persoonaton, ts. Se on suunniteltu yksilöille, joiden väliset suhteet muodostetaan kootun ohjelman mukaisesti.

Muodollisessa ryhmässä tarjotaan vain virallisia yhteyksiä yksilöiden välillä, ja se on vain toiminnallisten tavoitteiden alaista.

Viralliset ryhmät ovat:

Vertikaalinen organisaatio, joka yhdistää useita elimiä ja alajaostoa siten, että jokainen niistä sijaitsee kahden muun - korkeamman ja alemman - välissä, ja kunkin elimen ja alaosaston johto on keskittynyt yhteen henkilöön.

Toimiva organisaatio, jossa johto on hajautettu useiden henkilöiden kesken, jotka ovat erikoistuneet tiettyihin toimintoihin ja tehtäviin.

Henkilöstön organisaatio, jolle on ominaista neuvonantajien, asiantuntijoiden ja avustajien henkilöstö, joka ei sisälly vertikaaliseen organisaatiojärjestelmään.

Muodollisia ryhmiä voidaan muodostaa suorittamaan säännöllistä tehtävää, kuten kirjanpitoa, tai ne voidaan muodostaa tietyn tehtävän ratkaisemiseksi, kuten toimeksianto projektin kehittämisestä.

Epävirallisia ryhmiä ei luoda organisaation johdon käskyistä ja muodollisista päätöksistä, vaan tämän organisaation jäsenet keskinäisten sympatioidensa, yhteisten etujensa, samojen harrastuksiensa ja tapojensa mukaisesti. Nämä ryhmät ovat olemassa kaikissa yrityksissä, vaikka ne eivät ole edustettuina organisaation rakennetta, sen rakennetta kuvaavissa kaavioissa.

Epävirallisilla ryhmillä on yleensä omat kirjoittamattomat säännöt ja käyttäytymisnormit, ihmiset tietävät hyvin, ketkä kuuluvat heidän epäviralliseen ryhmään ja ketkä eivät. Epävirallisissa ryhmissä muodostuu tietty rooli- ja asemajakauma. Yleensä näillä ryhmillä on eksplisiittinen tai implisiittinen johtaja. Monissa tapauksissa epäviralliset ryhmät voivat vaikuttaa jäseniinsä yhtäläisesti tai jopa enemmän kuin muodolliset rakenteet.

Epäviralliset ryhmät ovat spontaanisti (spontaanisti) muodostettu sosiaalisten siteiden, normien ja toimien järjestelmä, jotka ovat enemmän tai vähemmän pitkäaikaisen ihmisten välisen kommunikoinnin tulosta.

Käyttäytymistyylistä riippuen epäviralliset ryhmät voidaan luokitella seuraavasti:

Prososiaalinen, ts. sosiaalisesti myönteisiä ryhmiä. Nämä ovat sosiopoliittisia kansainvälisen ystävyyden kerhoja, yhteiskunnallisia aloiterahastoja, ympäristönsuojelu- ja kulttuurimuistomerkkien pelastusryhmiä, amatööriklubiyhdistyksiä jne. Niillä on pääsääntöisesti positiivinen suuntautuminen.

Asosiaalinen, ts. sosiaalisista ongelmista erillään pysyviä ryhmiä.

Epäsosiaalinen. Nämä ryhmät ovat yhteiskunnan epäsuotuisin osa, mikä aiheuttaa hänelle ahdistusta. Toisaalta moraalinen kuurous, kyvyttömyys ymmärtää muita, erilainen näkökulma, toisaalta usein heidän oma kipunsa ja kärsimyksensä, jotka kokivat tälle ihmisryhmälle, edistävät äärimmäisten näkemysten kehittymistä sen yksittäisten edustajien keskuudessa.

Hallitse kurinalaisuutta

"Hallinta".

Aihe 15. Viralliset ja epäviralliset ryhmät.

1. Johdanto…………………………………………………………………………………..sivu2

2. Muodolliset ryhmät………………………………………………………………………… sivu 2

3. Epäviralliset ryhmät ……………………………………………………………………..p4

4. Virallisten ja epävirallisten ryhmien johtaminen…………………………………..p7

5. Johtopäätös……………………………………………………………………………… sivu 18

6. Luettelo käytetystä kirjallisuudesta………………………………………………………..sivu 19

Johdanto

Organisaatio on sosiaalinen kategoria ja samalla keino saavuttaa tavoitteita. Se on paikka, jossa ihmiset rakentavat suhteita ja ovat vuorovaikutuksessa. Siksi jokaisessa muodollisessa organisaatiossa on monimutkainen kietoutuminen epävirallisista ryhmistä ja organisaatioista, jotka on muodostettu ilman johdon väliintuloa. Näillä epävirallisilla yhdistyksillä on usein vahva vaikutus suorituskykyyn ja organisaation tehokkuuteen.

Vaikka epävirallisia organisaatioita ei synny johdon tahdosta, ne ovat tekijä, joka jokaisen johtajan on otettava huomioon, koska sellaisilla organisaatioilla ja muilla ryhmillä voi olla vahva vaikutus yksilöiden käyttäytymiseen ja työntekijöiden työkäyttäytymiseen. Lisäksi riippumatta siitä, kuinka hyvin johtaja hoitaa tehtävänsä, on mahdotonta määrittää, mitä toimia ja asenteita tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi organisaatiossa eteenpäin. Esimies ja alainen joutuvat usein olemaan vuorovaikutuksessa organisaation ulkopuolisten ihmisten ja alaistensa ulkopuolisten yksiköiden kanssa. Ihmiset eivät voi suorittaa tehtäviään menestyksekkäästi, jos he eivät saavuta yksilöiden ja ryhmien virallista vuorovaikutusta, josta heidän toimintansa riippuu. Selviytyäkseen tällaisista tilanteista johtajan on ymmärrettävä, mikä rooli tällä tai tuolla ryhmällä on tietyssä tilanteessa ja mikä paikka johtamisprosessilla on siinä.

Yksi tehokkaan johtamisen edellytyksistä on kyky työskennellä pienissä ryhmissä, kuten johtajien itsensä perustamissa komiteoissa tai komissioissa, ja kyky rakentaa suhteita suoriin raportteihinsa.

viralliset ryhmät.

Marvin Shaw'n määritelmän perusteella: "ryhmä on kaksi tai useampi henkilö, jotka ovat vuorovaikutuksessa keskenään siten, että jokainen henkilö vaikuttaa muihin ja on samanaikaisesti muiden henkilöiden vaikutteita", voidaan olettaa, että kaikenkokoinen organisaatio koostuu useista ryhmistä. Johto luo ryhmiä omasta tahdostaan, kun se jakaa työn horisontaalisesti (jaostot) ja vertikaalisesti (johtamistasot). Jokaisessa suuren organisaation lukuisista osastoista voi olla kymmenkunta johtamistasoa. Esimerkiksi tuotanto tehtaalla voidaan jakaa pienempiin osastoihin - koneistus, maalaus, kokoonpano. Nämä tuotannot puolestaan ​​voidaan jakaa edelleen. Esimerkiksi mekaaniseen käsittelyyn osallistuva tuotantohenkilöstö voidaan jakaa kolmeen eri 10 - 16 hengen tiimiin esimiestyöntekijät mukaan lukien. Näin ollen suuri organisaatio voi kirjaimellisesti koostua sadoista tai jopa tuhansista pienistä ryhmistä.

Näitä ryhmiä, jotka on luotu johdon pyynnöstä organisoimaan tuotantoprosessia, kutsutaan muodollisiksi ryhmiksi. Vaikka ne ovat pieniä, ne ovat muodollisia organisaatioita, joiden ensisijainen tehtävä suhteessa organisaatioon kokonaisuutena on suorittaa tiettyjä tehtäviä ja saavuttaa tiettyjä, erityisiä tavoitteita.

Organisaatiossa on kolme päätyyppiä muodollisia ryhmiä: johtajuusryhmät; tuotantoryhmät; komiteat.

Komento (ala)ryhmä Esimiehen tiimi koostuu esimiehestä ja hänen välittömistä alaisistaan, jotka puolestaan ​​voivat olla myös esimiehiä. Yrityksen toimitusjohtaja ja varatoimitusjohtajat ovat tyypillinen tiimiryhmä. Toinen esimerkki komentoalaryhmästä on matkustajakoneen kapteeni, perämies ja lentoinsinööri.

Toinen muodollisen ryhmän tyyppi on työ (kohde)ryhmä . Se koostuu yleensä henkilöistä, jotka työskentelevät yhdessä saman tehtävän parissa. Vaikka heillä on yhteinen johtaja, nämä ryhmät eroavat komentoryhmästä siinä, että niillä on paljon enemmän autonomiaa työnsä suunnittelussa ja suorittamisessa. Työryhmiä (kohde) on mukana sellaisissa tunnetuissa yrityksissä kuin Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments ja General Motors. Yli kaksi kolmasosaa Texas Instrumentsin kokonaistyövoimasta (89 000+) kuuluu kohderyhmiin. Yrityksen yleisen tehokkuuden parantamisesta he voivat saada 15 prosentin bonuksen budjettiinsa. Tässä yrityksessä johto uskoo, että kohderyhmät murtavat johtajien ja työntekijöiden välisiä epäluottamuksen esteitä. Lisäksi antamalla työntekijöille mahdollisuuden ajatella ja ratkaista omia tuotantoongelmiaan, he voivat vastata korkeamman tason työntekijöiden tarpeisiin.

Kolmas muodollisen ryhmän tyyppi on komitea . Tämä on ryhmä organisaatiossa, jolle on delegoitu valtuudet suorittaa jokin tehtävä tai tehtäväjoukko. Komiteoita kutsutaan joskus neuvostoiksi, työryhmiksi, komissioiksi tai ryhmiksi.

Kaikkien tiimien ja työryhmien sekä valiokuntien tulee toimia tehokkaasti – yhtenä, hyvin koordinoituneena tiiminä. Ei enää tarvitse väittää, että jokaisen organisaation muodollisen ryhmän tehokas hallinta on kriittistä. Nämä toisistaan ​​riippuvaiset ryhmät ovat rakennuspalikoita, jotka muodostavat organisaation järjestelmänä. Organisaatio kokonaisuutena pystyy hoitamaan globaaleja tehtäviään tehokkaasti vain, jos kunkin sen rakenneyksikön tehtävät on määritelty toistensa toimintaa tukevaksi. Lisäksi ryhmä kokonaisuutena vaikuttaa yksilön käyttäytymiseen. Mitä paremmin johtaja siis ymmärtää ryhmän ja sen tehokkuuden tekijät ja mitä paremmin hän tuntee tehokkaan ryhmäjohtamisen taidot, sitä todennäköisemmin hän pystyy lisäämään tämän yksikön ja koko organisaation tuottavuutta. .

epävirallisia ryhmiä.

Huolimatta siitä, että epävirallisia organisaatioita ei luoda johdon tahdolla, ne ovat voimakas voima, joka voi tietyin edellytyksin itse asiassa tulla hallitsevaksi organisaatiossa ja mitätöidä johdon ponnistelut. Lisäksi epävirallisilla organisaatioilla on taipumus tunkeutua toisiinsa. Jotkut johtajat eivät usein tiedä, että he itse ovat sidoksissa yhteen tai useampaan näistä epävirallisista organisaatioista.

Tuotanto-olosuhteissa tarvitaan usein myös suojaa esimerkiksi haitallisilta tuotantoolosuhteilta, palkanleikkauksilta ja irtisanomisilta. Tämä suoja löytyy epävirallisesta järjestäytyneestä ryhmästä.

Usein epäviralliset organisaatiot käyttävät epävirallista tietoa, niin kutsuttuja huhuja, jotka ovat yksilöiden turhamaisuuden tyydytyksen kohteena. Ryhmässä voit myös ilmaista sympatiasi ja saada tyydytystä kommunikoinnista muiden työntekijöiden kanssa. Epäviralliset ryhmät kehittävät omia käyttäytymisnormejaan ja vaativat jäseniään noudattamaan näitä normeja.

Epävirallinen organisaatio on spontaanisti muodostunut ryhmä ihmisiä, jotka ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Kuten muodollinen organisaatio, nämä tavoitteet ovat syy tällaisen epävirallisen organisaation olemassaoloon. On tärkeää ymmärtää, että suuressa organisaatiossa on enemmän kuin yksi epävirallinen organisaatio. Suurin osa niistä on vapaasti verkottunut. Siksi jotkut uskovat, että epävirallinen organisaatio on pohjimmiltaan epävirallisten organisaatioiden verkosto. Työympäristö on erityisen suotuisa tällaisten ryhmien muodostumiselle. Organisaation muodollisesta rakenteesta ja sen tavoitteista johtuen samat ihmiset kokoontuvat yleensä joka päivä, joskus useiden vuosien ajan. Ihmiset, jotka muuten tuskin edes tapaisivat, joutuvat usein viettämään enemmän aikaa työtovereidensa seurassa kuin omassa perheessään. Lisäksi heidän suorittamiensa tehtävien luonne pakottaa heidät monissa tapauksissa kommunikoimaan ja olemaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa usein. Saman organisaation jäsenet ovat monessa suhteessa riippuvaisia ​​toisistaan. Tämän intensiivisen sosiaalisen vuorovaikutuksen luonnollinen tulos on epävirallisten organisaatioiden spontaani synty.

Epävirallisilla organisaatioilla on paljon yhteistä niiden muodollisten organisaatioiden kanssa, joihin ne on merkitty. Ne ovat jollain tapaa organisoituneet samalla tavalla kuin muodolliset organisaatiot – niillä on hierarkia, johtajat ja tehtävät. Spontaaneilla (nousevilla) organisaatioilla on myös kirjalliset säännöt, joita kutsutaan normeiksi, jotka toimivat organisaation jäsenten käyttäytymisstandardeina. Näitä normeja vahvistaa kannustus- ja seuraamusjärjestelmä. Erikoisuutena on, että muodollinen organisaatio luotiin ennalta harkitun suunnitelman mukaan. Epävirallinen organisaatio on pikemminkin spontaani vastaus tyydyttämättömiin yksilöllisiin tarpeisiin.

Ero muodollisten ja epävirallisten organisaatioiden muodostumismekanismissa on esitetty kuvassa:

Epäviralliset ryhmät vastustavat yleensä teollisia muutoksia, jotka voivat uhata ryhmän olemassaoloa. Uhkaavien tekijöiden muodossa voivat olla tuotannon laajentaminen, uuden teknologian käyttöönotto, uudelleenorganisointi. Näiden tekijöiden seurauksena on uusien ihmisten tulo, jotka voivat loukata vakiintuneita suhteita epävirallisessa organisaatiossa.

Virallisten ja epävirallisten ryhmien johtaminen.

Johtajuudella on suuri vaikutus koko johtamiseen. Esimies on henkilö, joka johtajana johtaa tehokkaasti alaisiaan täyttääkseen heidän pysyvät tehtävänsä. Johtaja on henkilö, joka harjoittaa tehokkaasti muodollista ja epävirallista johtajuutta.

Johtajuus perustuu vaikuttamiseen. Vaikutus on "kaikki yhden yksilön käyttäytyminen, joka muuttaa käyttäytymistä, asenteita, tunteita jne. toinen henkilö."

Yksi ihminen voi vaikuttaa toiseen myös pelkkien ideoiden kautta. Karl Marxilla, jolla ei koskaan ollut virallista auktoriteettia missään poliittisessa organisaatiossa ja joka ei koskaan käyttänyt henkilökohtaisesti väkivallan keinoja, oli tahaton vaikutus 1900-luvun tapahtumien kulkuun. Johtajien on vaikutettava tavalla, joka on helposti ennustettava ja joka ei johda vain tietyn idean omaksumiseen, vaan toimintaan - varsinaiseen työhön, jota tarvitaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Tehdäkseen johtajuudestaan ​​ja vaikuttamisestaan ​​tehokasta johtajan tulee kehittää ja soveltaa valtaa. Toisin sanoen valtaa käytetään - kykyä vaikuttaa muiden käyttäytymiseen. Johtaja, jolla on auktoriteettia, mutta hänellä ei ole valtaa, ei voi hallita tehokkaasti.

Johtajalla on valtaa alaisiinsa, koska he ovat riippuvaisia ​​hänestä palkassa, sosiaalisten tarpeiden täyttämisessä, työn esittämisessä jne. Mutta alaisilla on myös tietty valta johtajaan nähden: tiedon hankkiminen, epäviralliset kontaktit, halu tehdä asioita. tehdä työtä.

Tehokkaan johtajan tulee käyttää valtaansa kohtuullisissa rajoissa, jotta alaisilla ei ole halua käyttää valtaansa, mikä voisi heikentää johtamisen tehokkuutta, ts. On välttämätöntä ylläpitää voimatasapainoa, saavuttaa asetetut tavoitteet eikä aiheuttaa alaisten vastahakoisuutta.

Tietty osuus valtaa suhteessa muihin johtajiin on myös johtajilla, joista tiedon, raaka-aineiden ja laitteiden saaminen riippuu. Jos johtaja hallitsee sitä, mistä alainen on kiinnostunut, hänellä on valta häneen, mikä saa alaisen toimimaan oikeaan suuntaan. Itse asiassa valta on esittäjän tarpeissa.

Michiganin yliopiston professori R. French ja B. Raven ehdottivat seuraavaa vallan luokittelua.

1. Pakotukseen perustuva valta. Se perustuu alaisen uskomukseen, että johtaja, jolla on valtaa, voi häiritä minkä tahansa tarpeen tyydyttämistä tai suorittaa muita ei-toivottuja toimia.

2. Palkkioon perustuva voima. Alainen uskoo, että johtajalla on kyky tyydyttää tarpeensa.

3. Asiantuntijavoima. Alainen on vakuuttunut siitä, että johtajan erityisosaaminen tyydyttää hänen tarpeensa.

4.Referenssiteho. Johtajalla on ominaisuuksia, jotka saavat esiintyjän haluamaan matkia häntä.

5. Lakivalta. Alainen uskoo, että johtajalla on oikeus määrätä, koska hän on johtamishierarkiassa korkeammalla tasolla. Vallan legitiimiys perustuu hallintovallan delegointiin.

Muodollisesti organisoiduissa rakenteissa käytetään pääasiassa laillista auktoriteettia. Perinteisesti ihmiset raportoivat esimiehille, joilla on tiettyjä tehtäviä. Perinne on persoonaton. Alainen ei reagoi henkilöön, vaan asemaan. Tässä tapauksessa kyseessä on alisteisuus koko järjestelmälle.

Johtamisen teoriassa johtamisen tehokkuuden määrittämiseen käytetään kolmea lähestymistapaa: henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta, käyttäytymis- ja tilannelähestymistapoja. Johtajan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka määräävät tehokkaan vaikutuksen alaisiin, ovat: korkea älykkyys ja tietotaso, rehellisyys, totuudenmukaisuus, aloitteellisuus, oikeudellinen ja taloudellinen koulutus, itseluottamus. Ei kuitenkaan voida puhua tiettyjen ominaisuuksien summasta, joka välttämättä antaa tehokkaan tuloksen johtamisessa. Tutkimukset ovat osoittaneet, että eri tilanteissa johtajan täytyy käyttää erilaisia ​​ominaisuuksiaan ja siten vaikuttaa alaisiinsa eri tavoin. Tämä antaa meille mahdollisuuden puhua johtajan erilaisesta käyttäytymisestä eri olosuhteissa. Käyttäytymislähestymistavan kannattajat uskovat, että vaikuttamisen tehokkuutta eivät määrää johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet, vaan johtajan yleiset käyttäytymistyypit suhteissa alaistensa kanssa asetettujen tavoitteiden saavuttamisprosessissa, ts. johtamistyyli.

Mutta emme saa unohtaa muita tekijöitä. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ja hänen käytöksensä määräävät menestymisen, ottaen huomioon alaisten tarpeet ja henkilökohtaiset ominaisuudet, tehtävän luonteen ja ympäristön vaikutuksen. Johtajuuden määritelmään tarvitaan tilannekohtainen lähestymistapa, johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien ja käyttäytymistyylin tulee vastata tiettyä tilannetta.

On tärkeää, että johtajat ymmärtävät, että epäviralliset organisaatiot ovat dynaamisesti vuorovaikutuksessa muodollisten organisaatioiden kanssa. Yksi ensimmäisistä, joka kiinnitti huomiota tähän tekijään, samoin kuin epävirallisten organisaatioiden muodostumiseen, oli George Homans, ryhmätutkimuksen alan teoreetikko. Homansin mallissa toiminta ymmärretään ihmisten suorittamina tehtävinä. Näitä tehtäviä suorittaessaan ihmiset ryhtyvät vuorovaikutukseen, mikä puolestaan ​​​​vaikuttaa tunteiden - positiivisten ja negatiivisten tunteiden - syntymiseen suhteessa toisiinsa ja esimiehiin. Nämä tunteet vaikuttavat siihen, miten ihmiset suorittavat toimintaansa ja ovat vuorovaikutuksessa tulevaisuudessa.

Sen lisäksi, että malli osoittaa miten johtamisprosessista
(vuorovaikutusta aiheuttavien tehtävien delegointi) epävirallisia organisaatioita syntyy, se osoittaa tarpeen hallita epävirallista organisaatiota. Koska ryhmän tunteet vaikuttavat sekä tehtäviin että vuorovaikutukseen, ne voivat vaikuttaa myös muodollisen organisaation tehokkuuteen. Tunteiden luonteesta riippuen (suotuisat tai epäsuotuisat) ne voivat johtaa joko tehokkuuden nousuun tai laskuun, poissaoloon, henkilöstön vaihtumiseen, valituksiin ja muihin organisaation suorituskyvyn arvioinnin kannalta tärkeisiin ilmiöihin. Siksi, vaikka muodollista organisaatiota ei luota johdon tahdosta eikä se ole täysin sen hallinnassa, sitä on aina johdettava tehokkaasti, jotta se voi saavuttaa tavoitteensa.

Yksi suurimmista ja yleisimmistä ryhmien ja epävirallisten organisaatioiden tehokasta johtamista haittaavista ongelmista on niiden johtajien alun perin alhainen mielipide. Jotkut johtajat uskovat itsepintaisesti, että epävirallinen organisaatio on seurausta huonosta johtamisesta. Pohjimmiltaan epävirallisten organisaatioiden syntyminen on luonnollinen ja hyvin yleinen ilmiö - niitä on jokaisessa organisaatiossa. Kuten monet muutkin johtamisen alalla toimivat tekijät, niillä on sekä negatiivisia että myönteisiä puolia.

Itse asiassa jotkut epäviralliset ryhmät voivat käyttäytyä tuottamattomalla tavalla, mikä häiritsee muodollisten tavoitteiden saavuttamista. Väärät huhut voivat levitä epävirallisia kanavia pitkin, mikä johtaa negatiivisiin asenteisiin johtamista kohtaan. Ryhmän hyväksymät normit voivat johtaa siihen, että organisaation tuottavuus jää johdon määrittelemää alhaisemmaksi. Taipumus vastustaa kaikkea muutosta ja taipumus säilyttää juurtuneet stereotypiat voivat viivyttää tuotannon tarpeellista modernisointia. Tällainen haitallinen käyttäytyminen on kuitenkin usein reaktio esimiesten asenteeseen tätä ryhmää kohtaan. Oikein tai väärin, ryhmän jäsenet uskovat, että heitä kohdellaan epäoikeudenmukaisesti ja reagoivat samalla tavalla kuin kuka tahansa henkilö reagoi johonkin, joka näyttää hänestä epäreilulta.

Tällaiset vastareaktiot tekevät joskus johtajien vaikea nähdä epävirallisten organisaatioiden monia mahdollisia etuja. Koska ollakseen ryhmän jäsen, täytyy työskennellä organisaatiossa, lojaalisuus ryhmää kohtaan voi muuttua uskolliseksi organisaatiota kohtaan. Monet ihmiset kieltäytyvät korkeapalkkaisista työpaikoista muissa yrityksissä, koska he eivät halua häiritä kyseisessä yrityksessä solmimiaan sosiaalisia siteitä. Ryhmän tavoitteet voivat olla yhteneväisiä virallisen organisaation tavoitteiden kanssa ja epävirallisen organisaation suorituskykystandardit voivat ylittää muodollisen organisaation tavoitteet. Esimerkiksi joillekin organisaatioille tyypillinen vahva tiimihenki, joka synnyttää vahvaa menestymisen halua, syntyy usein epävirallisista suhteista, johdon tahattomista toimista. Jopa epäviralliset viestintäkanavat voivat joskus auttaa muodollista organisaatiota täydentämällä virallista viestintäjärjestelmää.

Johtajat jäävät usein paitsi näistä mahdollisista eduista, koska he eivät löydä tapoja toimia tehokkaasti vuorovaikutuksessa epävirallisten organisaatioiden kanssa tai yrittävät tukahduttaa niitä. Joka tapauksessa, olipa epävirallinen organisaatio haitallista tai hyödyllistä, se on olemassa ja sen kanssa on otettava huomioon. Vaikka johtajuus tuhoaa jonkin ryhmän, sen tilalle nousee varmasti toinen ryhmä, joka voi kehittää tietoisesti negatiivisen asenteen johtajuutta kohtaan.

Aiemmat kirjoittajat luulivat tietävänsä kuinka käsitellä epävirallista organisaatiota – vain tuhota se. Nykypäivän teoreetikot uskovat, että epävirallinen organisaatio voi auttaa muodollista organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa. Scott ja Davis ehdottavat tämän ongelman ratkaisemista seuraavasti:
1. Tunnista epävirallisen organisaation olemassaolo ja ymmärrä, että sen tuhoutuminen johtaa virallisen organisaation tuhoutumiseen. Siksi johdon tulee tunnistaa epävirallinen organisaatio, työskennellä sen kanssa eikä uhata sen olemassaoloa.

2. Kuuntele epävirallisten ryhmien jäsenten ja johtajien näkemyksiä. Kehittäessään tätä ideaa Davis kirjoittaa: "Jokaisen johtajan tulisi tietää, kuka on johtaja kussakin epävirallisessa ryhmässä, ja työskennellä hänen kanssaan rohkaisemalla niitä, jotka eivät puutu asiaan, vaan osallistuvat organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Kun epävirallinen johtaja vastustaa työnantajaansa, hänen laaja vaikutusvaltansa voi heikentää virallisen organisaation työntekijöiden motivaatiota ja työtyytyväisyyttä.
3. Ennen kuin ryhdyt mihinkään toimiin, laske mahdolliset kielteiset vaikutukset epäviralliseen organisaatioon.
4. Vähentääksesi epävirallisen organisaation muutosvastarintaa, anna ryhmän osallistua päätöksentekoon.
5. Anna oikeat tiedot nopeasti ja estä näin huhujen leviäminen.

Epävirallisten organisaatioiden johtamistehtävän lisäksi niiden mahdollisten hyötyjen hyödyntämiseksi ja kielteisten vaikutusten vähentämiseksi johdon tulee myös parantaa komentoryhmien ja komiteoiden tehokkuutta. Koska nämä ryhmät ovat tietoisesti luotu osa muodollista organisaatiota, suurin osa siitä, mikä on totta organisaation johtamisessa, pätee myös heille. Kuten koko organisaatio kokonaisuudessaan, tehokkaan toiminnan saavuttamiseksi ryhmät vaativat toiminnan suunnittelua, organisointia, motivointia ja ohjausta.

Ryhmä pystyy saavuttamaan tavoitteensa enemmän tai vähemmän tehokkaasti seuraavien tekijöiden vaikutuksesta riippuen: sen jäsenten koko, kokoonpano, ryhmän normit, yhteenkuuluvuus, konfliktit, asema ja toiminnallinen rooli.

Koko. Johtamisen teoreetikot ovat käyttäneet paljon aikaa ihanteellisen ryhmäkoon määrittämiseen. Hallintojohtamisen koulukunnan kirjoittajat katsoivat, että muodollisen ryhmän tulisi olla suhteellisen pieni. Ralph K. Davisin mukaan ihanteellisen ryhmän tulisi koostua 3-9 henkilöstä. Keith Davis, moderni teoreetikko, joka on omistanut monia vuosia ryhmien tutkimukselle, on taipumus jakaa mielipiteensä. Hän uskoo, että ryhmän jäsenmäärä on 5 henkilöä. Tutkimukset osoittavat, että itse asiassa 5-8 henkilöä tulee kokouksiin ryhmässä.

Jotkut tutkimukset viittaavat siihen, että ryhmät, joissa on 5–11 jäsentä, tekevät yleensä parempia päätöksiä kuin ryhmät, joissa on enemmän kuin tämä koko. Tutkimus on myös osoittanut, että 5 hengen ryhmissä jäsenet ovat yleensä tyytyväisempiä kuin suuremmissa tai pienemmissä ryhmissä. Selitys tälle näyttää olevan se, että 2 tai 3 hengen ryhmissä jäsenet saattavat olla huolissaan siitä, että heidän henkilökohtainen vastuunsa päätöksistä on liian ilmeinen. Toisaalta yli 5 hengen ryhmissä sen jäsenillä voi olla vaikeuksia, arkoja ilmaista mielipiteensä muiden edessä.
Yleisesti ottaen ryhmän koon kasvaessa sen jäsenten välinen kommunikaatio vaikeutuu ja ryhmän toimintaan ja tehtävien suorittamiseen liittyvistä asioista on vaikeampi päästä sopimukseen. Ryhmäkoon kasvu vahvistaa myös taipumusta, että ryhmät jakautuvat epävirallisesti alaryhmiin, mikä voi johtaa ristiriitaisiin tavoitteisiin ja klikkien muodostumiseen.

Yhdiste . Koostumus viittaa tässä persoonallisuuksien ja näkemysten samankaltaisuuden asteeseen, lähestymistapoihin, joita ne osoittavat ongelmien ratkaisussa. Tärkeä syy asian tuomiseen konsernipäätökseen on erilaisten asemien käyttö optimaalisen ratkaisun löytämiseksi. Siksi ei ole yllättävää, että tutkimuksen perusteella suositellaan, että ryhmä koostuu erilaisista persoonallisuuksista, sillä tämä lupaa olla tehokkaampaa kuin jos ryhmän jäsenillä olisi samanlaiset näkemykset. Jotkut kiinnittävät enemmän huomiota projektien ja ongelmien tärkeisiin yksityiskohtiin, kun taas toiset haluavat tarkastella kokonaisuutta, toiset haluavat lähestyä ongelmaa systeemisestä näkökulmasta ja pohtia eri näkökulmien suhdetta. Minerin mukaan kun ”ryhmiä sovitetaan niin, että niissä on joko hyvin samanlaisia ​​tai hyvin erilaisia ​​ihmisiä, eri näkökulmista omaavat ryhmät keksivät laadukkaampia ratkaisuja. Useat näkökulmat ja havaintonäkökulmat kantavat hedelmää."

Ryhmän normit . Kuten ensimmäiset ryhmien tutkijat paljastivat, työyhteisöissä ryhmän omaksumilla normeilla on vahva vaikutus yksilön käyttäytymiseen ja siihen, mihin suuntaan ryhmä toimii: organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi tai vastustaa niitä. Normit on suunniteltu kertomaan ryhmän jäsenille, mitä käyttäytymistä ja työtä heiltä odotetaan. Normeilla on niin voimakas vaikutus, että vain mukauttamalla toimintansa näiden normien mukaiseksi yksilö voi luottaa ryhmään kuulumiseen, sen tunnustamiseen ja tukeen.
Tämä koskee sekä epävirallisia että virallisia organisaatioita.

Koheesio. Ryhmän koheesio mittaa ryhmän jäsenten vetovoimaa toisiaan ja ryhmää kohtaan. Erittäin koheesiivinen ryhmä on ryhmä, jonka jäsenet vetoavat voimakkaasti toisiinsa ja näkevät itsensä samanlaisina.
Koska yhtenäinen ryhmä toimii hyvin tiiminä, korkea yhteenkuuluvuus voi lisätä koko organisaation tehokkuutta, jos molempien tavoitteet ovat sopusoinnussa keskenään. Erittäin koheesiokykyisillä ryhmillä on yleensä vähemmän kommunikaatioongelmia, ja niillä, joilla on, ovat vähemmän vakavia kuin muilla. Heillä on vähemmän väärinkäsityksiä, jännitteitä, vihamielisyyttä ja epäluottamusta, ja heidän tuottavuutensa on korkeampi kuin yhteenkuulumattomissa ryhmissä.
Mutta jos ryhmän ja koko organisaation tavoitteet eivät ole johdonmukaisia, niin korkea koheesioaste vaikuttaa haitallisesti koko organisaation tuottavuuteen.

Johtajuudessa voi olla mahdollista lisätä yhteenkuuluvuuden myönteistä vaikutusta kokoamalla säännöllisesti ja korostamalla ryhmän globaaleja tavoitteita sekä antamalla jokaisen jäsenen nähdä oman panoksensa näiden tavoitteiden saavuttamisessa. Johto voi myös rakentaa yhteenkuuluvuutta antamalla määräajoin alaisten tapaamisia keskustella mahdollisista tai nykyisistä ongelmista, tulevien muutosten vaikutuksista toimintaan sekä uusista projekteista ja tulevaisuuden prioriteeteista.

Korkean koheesion potentiaalinen negatiivinen seuraus on ryhmän samanmielisyys.

Ryhmän yksimielisyys on yksilön taipumusta tukahduttaa todelliset näkemyksensä jostakin ilmiöstä, jotta se ei häiritsisi ryhmän harmoniaa. Ryhmän jäsenet kokevat, että erimielisyydet heikentävät heidän yhteenkuuluvuuden tunnetta, ja siksi erimielisyyttä tulee välttää. Säilyttääkseen ryhmän jäsenten väliseksi yhteisymmärrykseksi ja sopusoinnuksi katsotun ryhmän jäsen päättää, että on parempi olla ilmaisematta mielipidettään. Ryhmän yksimielisyyden ilmapiirissä yksilön ensisijainen tehtävä on pysyä keskustelussa yhteisellä linjalla, vaikka hänellä olisikin eri tieto tai uskomus. Tämä suuntaus on itseään vahvistava, koska kukaan ei ilmaise eriäviä mielipiteitä kuin muut, eikä tarjoa erilaista, vastakkaista tietoa tai näkökulmaa, jokainen olettaa kaikkien muiden ajattelevan samalla tavalla. Koska kukaan ei puhu ääneen, kukaan ei tiedä, että myös muut jäsenet voivat olla skeptisiä tai huolissaan. Tämän seurauksena ongelma ratkeaa pienemmällä tehokkuudella, koska kaikkea tarvittavaa tietoa ja vaihtoehtoisia ratkaisuja ei keskustella ja arvioida. Kun ryhmä on yksimielinen, keskinkertaisen ratkaisun todennäköisyys, joka ei vahingoita ketään, kasvaa.

Konflikti. Aiemmin mainittiin, että mielipide-erot johtavat yleensä tehokkaampaan ryhmätyöhön. Se kuitenkin lisää myös konfliktin todennäköisyyttä. Vaikka aktiivinen mielipiteiden vaihto on hyödyllistä, se voi johtaa myös ryhmän sisäisiin kiistoihin ja muihin avoimen konfliktin ilmenemismuotoihin, jotka ovat aina haitallisia.

Ryhmän jäsenten tila . Yksilön asema organisaatiossa tai ryhmässä voi määräytyä useiden tekijöiden perusteella, mukaan lukien virka-aika työhierarkiassa, tehtävänimike, toimiston sijainti, koulutus, sosiaaliset kyvyt, tietoisuus ja kokemus. Nämä tekijät voivat nostaa tai alentaa asemaa ryhmän arvojen ja normien mukaan. Tutkimukset ovat osoittaneet, että korkeatasoiset ryhmän jäsenet pystyvät vaikuttamaan ryhmän päätöksiin enemmän kuin alhaisen aseman ryhmän jäsenet. Tämä ei kuitenkaan aina lisää tehokkuutta.

Lyhyen yrityksen palveluksessa olleella henkilöllä voi olla arvokkaampia ideoita ja parempaa kokemusta projektiin liittyen kuin vuosien työllä tämän yrityksen johdossa hankitulla korkealla asemalla. Sama koskee osastopäällikköä, jonka asema voi olla alempi kuin varapresidentti. Tehokkaiden päätösten tekemiseksi on tarpeen ottaa huomioon kaikki tiettyyn asiaan liittyvät tiedot ja punnita kaikki ideat objektiivisesti. Toimiakseen tehokkaasti ryhmän täytyy ehkä työskennellä yhdessä varmistaakseen, etteivät korkea-arvoisten jäsenten näkemykset hallitse sitä.

Ryhmän jäsenten roolit. Kriittinen tekijä ryhmän tehokkuuden määrittämisessä on jokaisen sen jäsenen käyttäytyminen. Jotta ryhmä toimisi tehokkaasti, sen jäsenten tulee käyttäytyä sen tavoitteita ja sosiaalista vuorovaikutusta edistävällä tavalla. Hyvin toimivan ryhmän luomiseksi on kaksi pääpainopistettä rooleissa
- kohde- ja tukiroolit.

Kohoroolit on jaettu siten, että ryhmätehtävät voidaan valita ja suorittaa. Kohorooleja suorittaville työntekijöille ovat ominaisia ​​seuraavat toiminnot:

1. Toiminnan aloittaminen. Ehdota ratkaisuja, uusia ideoita, uusia ongelmalauseita, uusia lähestymistapoja niiden ratkaisemiseen tai materiaalin uutta järjestystä.
2. Etsi tietoja. Pyydä selvennystä ehdotettuun ehdotukseen, lisätietoja tai tosiasioita.

3. Mielipiteiden kerääminen. Pyydä ryhmän jäseniä ilmaisemaan asenteensa keskusteltuihin asioihin, selventämään arvojaan tai ajatuksiaan.

4. Tietojen antaminen. Esitä ryhmälle faktoja tai yleistyksiä, käytä omaa kokemustasi ryhmän ongelmien ratkaisemisessa tai havainnollistaa mitä tahansa kohtia.

5. Mielipiteiden ilmaiseminen. Mielipiteiden tai uskomusten ilmaiseminen mistä tahansa ehdotuksesta on pakollista sen arvioinnin yhteydessä, ei vain tosiasioiden ilmoittaminen.
6. Tutkimus. Selitä, anna esimerkkejä, kehitä ideaa, yritä ennustaa ehdotuksen tulevaa kohtaloa, jos se hyväksytään.
7. Koordinointi. Selvitä ideoiden välisiä suhteita, yritä tiivistää lauseita, yritä integroida eri alaryhmien tai ryhmän jäsenten toimintaa.
8. Yleistäminen. Listaa ehdotukset uudelleen keskustelun päätyttyä.

Tukiroolit ovat käyttäytymismalleja, jotka tukevat ja energisoivat ryhmän elämää ja toimintaa. Tukitehtäviä suorittavat työntekijät suorittavat seuraavat toiminnot:

1. Kannustaminen. Ole ystävällinen, vilpitön, myötätuntoinen muita kohtaan.
Kiitä muita heidän ideoistaan, samaa mieltä muiden kanssa ja arvosta heidän panosta ongelman ratkaisemiseen.

2. Osallistumisen varmistaminen. Yritä luoda ympäristö, jossa jokainen ryhmän jäsen voi tehdä ehdotuksensa. Kannusta tätä esimerkiksi sanomalla:
"Emme ole vielä kuulleet Jimistä mitään" tai tarjota kaikille tietty aikaraja puhumiselle, jotta kaikilla on mahdollisuus puhua.
3. Määritä kriteerit. Määrittele kriteerit, joiden mukaan ryhmää tulee ohjata valittaessa aineellisia tai menettelyllisiä kohtia tai arvioitaessa ryhmän päätöstä. Muistuta ryhmää välttämään päätöksiä, jotka ovat ristiriidassa ryhmäkriteerien kanssa.

4. Suorituskyky. Seuraa ryhmän päätöksiä pohtimalla muiden yleisön muodostavien ihmisten ideoita ryhmäkeskustelujen aikana.
5. Ryhmän tunteiden ilmaiseminen. Yleistä se, mikä muodostuu ryhmän tunteeksi. Kuvaile ryhmän jäsenten reaktioita ideoihin ja ratkaisuihin ongelmiin.

Johtopäätös.

Ryhmäjohtaminen on erittäin tärkeää nykyaikaisessa johtamisessa. Koska kaikenkokoiset organisaatiot koostuvat ryhmistä, johtajan on oltava hyvin perehtynyt virallisten ja epävirallisten ryhmien syntymiseen ja kehittämiseen. Nykyaikaisen johtajan on ymmärrettävä epävirallisten ryhmien olemassaolon merkitys. Hänen tulee pyrkiä varmistamaan tiivis vuorovaikutus virallisten ja epävirallisten organisaatioiden välillä, sillä epäviralliset organisaatiot ovat dynaamisesti vuorovaikutuksessa muodollisten organisaatioiden kanssa, vaikuttavat työn suoritusten laatuun ja ihmisten asenteisiin työhön ja esimieheen.

Epävirallisiin organisaatioihin liittyviä ongelmia ovat: tehottomuus, väärien huhujen leviäminen ja taipumus vastustaa muutosta. Mahdollisia etuja ovat suurempi organisatorinen sitoutuminen, parempi tiimihenki ja korkeampi tuottavuus, kun ryhmän normit ylittävät virallisesti asetetut. Selviytyäkseen mahdollisista ongelmista ja saavuttaakseen epävirallisen organisaation mahdolliset hyödyt johdon tulee tunnistaa epävirallinen organisaatio ja työskennellä sen kanssa, kuunnella epävirallisten johtajien ja ryhmän jäsenten mielipiteitä, pohtia epävirallisen organisaation päätösten tehokkuutta. järjestöjä, sallia epävirallisten ryhmien osallistua päätöksentekoon ja sammuttaa huhut toimittamalla viipymättä virallisia tietoja.

Ryhmädynamiikan hyvin tunteva johto pystyy hallitsemaan tehokkaasti muodollisia ryhmiä, ja tällaisia ​​rakenteita on järkevää käyttää toimikuntiaan yrityksensä toiminnassa.

Bibliografia.

Gerchikova I.N. Hallinto: Oppikirja. 3. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä - M .: Banks of the Exchange, UNIGI, 1999.

Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Johtamisen perusteet: M.: Center, 2000.

Korotkov E.M. Johtamisen käsite: Proc. korvaus. - M., 1998.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet: -M., 1997.

Vershigora E.E., Johto: Proc. korvaus. – 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä – M.INFRA-M. 2001

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V., Henkilöstöjohtaminen: - M., 2000

Shepel V.M., Liikemiehen ja johtajan käsikirja. - M., 2004.