Как осуществляется функционирование групп в организации. Управление в организации - управление группами. Понятие группы. Формальные и неформальные группы

Основным объектом изучения в менеджменте являются планомерно, сознательно созданные организации – формальные организации. Часто заключительным этапом процедуры формирования таких организаций является их государственная регистрация.

Формальная регистрация является:

Средством, инструментом достижения целœей организации и ее участников, удовлетворения их потребностей;

Средой, где осуществляется взаимодействие членов формальной организации.

Группа - ϶ᴛᴏ две и более взаимодействующие и взаимовлияющие личности.

Организация включает различные группы. Организация имеет сложную структуру, которая включает ряд подразделœений. Их коллективы также являются группами. Количество и состав групп, их численность определяются основными характеристиками организации, условиями ее функционирования.

Важным основанием классификации групп является способ их возникновения. В соответствии с данным основанием различают формальные и неформальные группы.

Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение определœенной работы.

Основными типами формальных групп являются:

1. Группа руководителя, включающая руководителя и его непосредственных подчинœенных.

2. Рабочая (целœевая группа). Она также имеет руководителя, но члены группы имеют более широкие возможности в определœении подходов к решению задачи. Это позволяет членам групп удовлетворять потребность более высоких уровней.

3. Комитеты – группы, которым делœегированы полномочия для решения конкретной задачи. Комитеты принимают решения коллективно.

Неформальные группы – спонтанно возникающие в процессе функционирования организации группы людей, регулярно вступающих во взаимодействие между собой.

Неформальная организация - ϶ᴛᴏ ряд взаимодействующих неформальных групп.

Формальные и неформальные группы – ровесники организации. При этом первоначально изучались лишь формальные группы.

Исходным пунктом исследования неформальных групп явились эксперименты Э. Мэйо. В процессе их проведения новое качество общения не только проявилось, но и было изучено. Люди выступали и как члены формальных групп данной организации, и как участники эксперимента. Интерес к его проведению, новизне условий, повышенное и даже завышенное внимание к участникам привели к резкому росту эффективности их работы. Важным аспектом эксперимента стало и изменение формы контроля исполнителœей. Предоставление им большей свободы в принятии решений привело к осознанию социальной ответственности за результаты деятельности.

В процессе экспериментов планировалось дать оценку, определить пороговые значения традиционных факторов роста эффективности, учитываемых при организации мотивации, – условий и организации труда, форм и размеров оплаты, видов и форм дополнительного вознаграждения. Реально в процессе эксперимента произошли изменения межличностных отношений, возникли неформальные группы. В этих группах члены организации удовлетворяли свои потребности в принадлежности (участники эксперимента), получении помощи (от руководства, организаторов эксперимента), общении (с участниками, организаторами эксперимента͵ руководителями организации), защите.

К числу базовых характеристик неформальных организаций относятся:

1. Осуществление неформального контроля через установление и поддержание норм общения, поведения, использование мер, санкций.

2. Отношение к переменам, включающее:

а) сопротивление переменам, поскольку, к примеру, приход нового руководителя приведет к появлению новых фаворитов; новая технология вызовет изменения в структуре коллектива, возможна потеря рабочих мест;

б) неадекватную оценку последствий перемен, недооценку собственных адаптационных способностей, завышенные представления о требованиях.

3. Наличие неформальных лидеров, которые отличаются от руководителя прежде всœего механизмом их назначения. При этом руководитель (формальный лидер) и неформальный лидер имеют много общего в средствах воздействия на группу, организацию.

Выдвижение неформального лидера определяется в первую очередь мерой соответствия систем ценностей группы и лидера, а также помощью лидера в достижении целœей группы, ее сохранении и укреплении.

Управление неформальной организацией осуществляется по следующей цепочке:

Создание формальной организации, включающее определœение системы ценностей членов организации, цели и видов деятельности организации, необходимых для достижения ее целœей;

Решение конкретных задач, обеспечивающих достижение целœей;

Взаимодействие между исполнителями в процессе решения задач;

Формирование среды общения исполнителœей, влияющей на выполнение задач, достижение целœей организации;

Воздействие среды общения, а также целœей организации на интересы членов формальной организации, удовлетворение их потребностей;

Появление неформальных групп, влияющих на достижение целœей формальной организации;

Появление лидера неформальной группы, отражающего систему ценностей членов группы, обеспечивающего достижение целœей группы (сохранение и укрепление группы, защиту ее членов);

Возможное негативное воздействие неформальных групп на достижение целœей формальных организаций. Оно может заключаться в сопротивлении переменам. Этому способствуют и недостаток либо недостоверность информации, слухи о возможных негативных следствиях перемен (потеря рабочего места͵ требование повышения уровня квалификационных требований, снижение заработка и т.д.). Ясно, что в этих условиях работники пытаются найти защиту, объединяясь в неформальные группы.

В подобной ситуации руководитель формальной организации должен:

Дать объективную оценку неформальной группы, ее деятельности;

Учесть (по возможности) предложения членов неформальной группы;

Принимать решения с учетом их воздействия на неформальную группу и влияния этой группы на формальную организацию, ее цели;

Привлекать членов неформальной группы к принятию решений;

Оперативно распространять точную информацию.

Основной формой работы формальной группы является общее собрание, где принимаются решения.

Эффективность деятельности групп определяется рядом факторов.

1. Оптимальный размер группы с учетом особенностей организации. При большой численности группы она разбивается на подгруппы.

2. Состав группы. При ограниченности времени для решения проблемы, использования для принятия решений процедуры голосования целœесообразно иметь однородный состав (к примеру, из представителœей одной специальности). Для экспертной оценки проекта возможно создание группы, разнородной по своему составу.

3. Групповые нормы. Их выполнение позволяет рассчитывать на поддержку группы. Из многообразия оснований для классификации норм выделим: отношение к руководству организации и к представлению объективной информации; значимость принадлежности к организации и коллективного труда; отношение к нововведениям; защита от угроз из внешней среды.

4. Сплоченность группы, согласование ее целœей с целями организации (к примеру, организация кружков качества, совместного отдыха и т.д.).

Негативным аспектом сплоченности должна быть групповое единомыслие, подавление отдельными членами группы своих взглядов, чтобы не выпасть из группы. Единомыслие может перерасти в одномыслие. Без разнообразия вариантов ослабляется стремление к самосовершенствованию.

5. Конфликтность, как другой полюс сплоченности, особенно при наличии деструктивных конфликтов.

6. Статус членов группы: должностное положение; формальные признаки (название должности, размер кабинœета и т. д.); опыт; общая эрудиция; профессиональная подготовка.

7. Роли членов группы, включая целœевые (отбор задач, распределœение ресурсов и поддержание жизнедеятельности групп).

Управление группами в организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Управление группами в организации" 2017, 2018.

Необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития и . Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к начальству .

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входит снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивления переменам. К потенциальным выгодам относятся большая преданность организации, высокий дух коллективизма. Более высокая наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, производить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры, как комитеты.

Механизм управления можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю организации.

Основные правила управления неформальными группами:

1. Признать существование неформальной организации.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению неформальными группами и организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято считать, что для того чтобы справиться с неформальной организацией, необходимо просто уничтожить ее. Однако в настоящее время утвердилось мнение, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. А ее уничтожение может повлечь за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп:

Размер группы . Один из современных ученых Кит Девис полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек . Данные группы принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. В группах меньшего размера ее члены обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах большего размера ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.

Состав группы . Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения , подходов, которые они проявляют при решении проблем. Если группа состоит из непохожих личностей, то это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Групповые нормы . Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей , если цели той и другой согласуются между собой. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах.

Конфликтность . Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов группы . Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Функциональная роль членов группы . Существует два вида направленности ролей для создания нормально функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее активизации жизни и деятельности группы.

3. Разработать и применить на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Методы управления неформальными группами

Менеджером организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия.

Методы управления неформальными группами:

1. Консультации с группами

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения — это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень большое значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье ». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он — часть организации и что ее удачи — это и его удачи.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников

После того как администрация добилась лояльности своего руководящего состава, оно становится защитником точки зрения организации перед своими коллективами. Руководящий работник не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческой склонности быть заодно со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя «среднего звена»

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Если оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не повлияло на его отношение.

5. Перевод сотрудников на другое место работы

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение . Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, — хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними , чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7. Признание естественных лидеров

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением — это выявление естественных лидеров и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

8. Обмен информацией в организации

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации .

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление группой

1. Понятие группы. Формальные и неформальные группы

Группа - это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами.

Формальная группа появляется в процессе разделения труда в организации. Она взаимодействует в рамках своих подразделений, имеет свои цели, задачи и полномочия.

Различают группы формальные и неформальные.

Формальная группа - специально сформированная руководством группа людей (то есть в результате организационного процесса).

Формальные группы возникают при структуризации, об этом подробно говорилось в разделе, посвященном организационному процессу.

Основные типы формальных групп:

Ш Группа руководителя - руководитель и его подчиненные.

Ш Рабочая или целевая группа. Такая группа также имеет руководителя, но ее члены имеют более широкое полномочия для решения поставленной задачи.

Ш Комитеты. Это группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Члены такой группы принимают решения коллективно.

Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

2. Неформальные группы

Неформальные группы - спонтанно возникающие в процессе функционирования группы людей, регулярно взаимодействующих между собой.

Цель создания: социальное взаимодействие, позволяющее удовлетворить индивидуальные социально-психологические потребности.

Причина создания: наличие неудовлетворенных социально-психологических потребностей.

Основными характеристиками неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, являются:

ь Социальный контроль. Установление и укрепление норм, групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения отчуждение

ь Сопротивление переменам. Страх перед переменами. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что происходит по их представлению

ь Наличие неформального лидера. Формальный лидер - назначается сверху. Неформальный лидер - признается членами группы.

ь При достижении личных целей и удовлетворения потребностей неформальная организация распадается или обновляется. Процесс распада и обновления постоянен.

3. Управление неформальными организациями

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Первым этому стал уделять внимание Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп.

Модель Дж. Хоманса выглядит так:

В процессе выполнения задач люди вступают во взаимодействия, которые способствуют появлению чувств (положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем).

В число проблем, связанных с неформальными организациями входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам.

Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и т.д.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного представления официальной информации.

Мотивационным фактором вступления людей в неформальные группы и организации является желание и возможность удовлетворить свои вторичные потребности, в частности, чувство принадлежности, взаимопомощи и др.

Производственная совместная деятельность в формальной организации является объективным фактором социального взаимодействия людей и создания неформальных групп и организаций.

Впервые экспериментировать с неформальными группами стал Э. Мэйо. В результате серии психологических экспериментов над добровольцами, которые вызвали большой интерес и были поддержаны группой известных фирм, были получены интересные результаты и изучено новое качество общения. Кроме того, были выявлены новые формы контроля над исполнителями с учетом их принадлежности к той или иной неформальной группе, существующих в рамках формальных групп.

Основные характеристики неформальной группы:

Ш Осуществление неформального контроля через нормы общения, поведения, использование мер, санкций.

Ш Отношение к переменам (сопротивление им, неадекватная оценка последствий, завышенная оценка требований).

Ш Наличие неформальных лидеров.

Неформальная структура организации возникает и развивается спонтанно. Укрепление её возрастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они становятся для людей куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе официальных предписаний.

В трудовых коллективах складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования неформальных групп из двух, трех и четырех человек. Значительно реже встречаются устойчивые структуры более крупных размеров.

Самой распространенной неформальной структурой является диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей 2-3 лиц: друзей, партнеров, коллег, а также лиц, где один играет роль лидера, а другой - ведомого. Кроме того, диада может выступать как структура, где действуют два антагониста. Такая система действует на основе механизма взаимного отталкивания, её элементы, т.е. люди сцепляются вместе подобно двум разноименным полюсам магнита.

Неформальная структура характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. С точки зрения социальной психологии лидерство - это стержневая проблема неформального поведения людей в обществе.

Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных группах оказывается неформальный лидер. Он берет на себя эту функцию из-за того, что чем-то превосходит остальных членов группы. Опросы руководителей показывают, что среди работников можно выделить конкретные категории:

q привлекательные;

q честолюбивые;

q «трудяги»;

q безответственные;

q выскочки;

q любимчики;

q «козлы отпущения»;

q «белые вороны»;

q «мастера на все руки»

q подхалимы;

q неуживчивые.

В рабочих группах численностью 10-15 человек формируются несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда формальных руководитель, авторитетен (т.е. его лидерство не только формальное, но и признается неформальными структурами), неформальные структуры объединяют свои усилия в направлении выполнения общефирменных задач. В условиях же «затишья» (т.е. когда в организации наступает период относительно спокойной и рутинной работы), либо когда поведение формального лидера не соответствует тому, которое от него ожидают другие работники вверенного ему подразделения, возникает напряженность и межличностные трения. Если в подразделении действуют 3-4 неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликта может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в 7-8 человек, а руководитель неавторитетен, то дело может дойти до конфликта.

Ш давать объективную оценку деятельности неформальной группы;

Ш учитывать ее предложения;

Ш принимать решения с учетом воздействия на членов неформальной группы и влияния этой группы на цели и функции организации;

Ш привлекать лидеров неформальной группы к принятию решений;

оперативно распространять точную информацию.

группа формальный хоманс конфликтность

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Методы и задачи планирования в современной системе менеджмента. Место формальных и неформальных групп и лидеров в организации. Планирование как основной компонент менеджмента. Факторы, влияющие на эффективность работы формальных и неформальных групп.

контрольная работа , добавлен 02.08.2013


Формальные и неформальные организации. Факторы, влияющие на эффективность формальных и неформальных групп. Использование потенциальных выгод и уменьшение отрицательного воздействия. Эффективность командных групп и комитетов, мотивация их деятельности.

контрольная работа , добавлен 05.05.2011


Характерные признаки групп, их роль в процессе управления организацией. Особенности, типы и структура формальных групп. Причины формирования и разновидности неформальных групп, их взаимодействие с формальными группами. Социальные отношения в коллективе.

реферат , добавлен 20.04.2011


Понятие групп и особенности группы. Формальные и неформальные группы. Методы управления организацией. Влияние неформальных групп на жизнь организации и их особенности. Синтез формального и неформального в организации. Психологический климат в коллективе.

реферат , добавлен 07.05.2013


Формальные и неформальные группы: особенности, механизмы образования, структурные характеристики, значение для организации. Факторы, влияющие на эффективность их работы и на установление дружеских отношений между людьми. Функции неформальных лидеров.

реферат , добавлен 22.05.2015


Понятие группы и ее значимость. Характеристика и принципы подразделения на типы формальных групп. Механизмы образования формальных и неформальных организаций. Процесс развития различных видов организаций и социальные причины вступления в них людей.

курсовая работа , добавлен 14.01.2012


Исследование сущности и видов групп. Сплоченность группы и эффективность её работы. Изучение полномочий руководителя предприятия по управлению персоналом. Конфликтные отношения с руководителем. Социально-психологические методы руководства коллективом.

реферат , добавлен 17.02.2014


Стадии развития групп. Ситуационные факторы, оказывающие влияние на группы. Нормы поведения. Повышение эффективности формальных групп. Проведение эффективных собраний. Хоторнский эффект. Тест на надежность в качестве делового партнера, терпимость к людям.

курсовая работа , добавлен 26.03.2005


Понятие группы и ее значение. Содержание Хоторнского эксперимента. Причины вступления в неформальные организации. Их характеристика и особенности управления. Пути повышения эффективности группы. Формальные и неформальные организации на ОАО "Челябвтормет".

курсовая работа , добавлен 06.04.2010


Общее понятие формальных и неформальных групп, которые создаются в организации и оказывают существенное влияние на их членов. Особенности распределения ролей в группе. Типы построения и факторы, влияющие на процесс функционирования группы в ее окружении.

ЛЕКЦИЯ № 11. Управление группами

1. Группы в организации и их типы

В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними. Группа – это два или более человек, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи, достичь общей цели. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием.

Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создается для достижения определенных целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействия.

Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.

Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам, например Совет директоров фирмы, ревизионная комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости и т. д. Комитет обладает либо штабными, либо линейными полномочиями.

Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.

Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.

В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождается множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организацию.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

ЛЕКЦИЯ № 6. Стратегическое управление 1. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960-70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

ЛЕКЦИЯ № 12. Управление конфликтами и стрессами 1. Природа и типы конфликтов в организации Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации 1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти

Из книги Интенсивная подготовка менеджера автора Обозов Николай Н.

ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами 1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение,

Из книги Социальные сети [Источники новых клиентов для бизнеса] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Лекция 9. Управление в маркетинге 1. Маркетинговый контроль Разрабатывая план маркетинга, невозможно предусмотреть абсолютно все будущие непредвиденные обстоятельства, которые смогут появиться в ходе деятельности кампании. Поэтому контроль над ходом выполнения

Из книги Энциклопедия PR. Рожденная с отраслью. История успеха, рассказанная от первого лица автора Шахнес Татьяна Ю.

2.9.3. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 2.9.3.Рис. 2.9.3. Двухуровневая схема управления

Из книги Жизнь как стартап [Строй карьеру по законам Кремниевой долины] автора Хоффман Рид

2. Связь между малыми группами Взаимосвязь группы с другими группами подчеркивает место и роль конкретной группы в организации. Для занятий по интенсивным технологиям формируются группы до 30 человек максимум. Чаще всего – до 21 человека. Из такого числа членов можно

Из книги Этикет. Полный свод правил светского и делового общения. Как вести себя в привычных и нестандартных ситуациях автора Белоусова Татьяна

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Глава 13 Специфика работы с различными группами изданий Я всегда буду благодарить судьбу за то, что она дала мне возможность работать в самое интересное время, когда начало моей карьеры в LG совпало с рождением многих СМИ. Сейчас сложно представить себе киоск,

Из книги Google AdWords. Исчерпывающее руководство автора Геддс Брэд

Поддерживайте связи с группами людей: клубы и ассоциации Возможности не летают в небе, словно облака. Они крепко привязаны к людям. Когда мы ищем возможность, то на самом деле ищем людей. Когда мы оцениваем возможность, то на самом деле оцениваем людей. Если мы пытаемся

Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид

Из книги Убеждение [Уверенное выступление в любой ситуации] автора Трейси Брайан

Из книги автора

Из книги автора

Из книги автора

Глава 5 Мастерство проведения встреч с малыми группами Эффективный менеджер с самого начала встречи ставит конкретную цель, которой необходимо достичь, и вклад, который каждый должен внести. И в конце встречи он всегда возвращается к поставленной цели

Из книги автора

Встречи с небольшими группами людей имеют большое значение Многие ваши презентации и выступления будут проходить перед малочисленными группами людей, а то и перед одним или двумя представителями какой-нибудь компании. К таким встречам тоже нужно готовиться.

В ходе взаимодействия сотрудников в группе и выполнения обязательных и вспомогательных функций группа порождает идеологию, которая влияет на отношения и действия ее членов и степень их удовлетворенности.

Сплоченность возрастет, если у группы сильная идеология и отдельные члены прочно отождествляют себя с группой. В этом случае будут развиваться групповые нормы или неписаные правила, которые определяют, какое поведение приемлемо, а какое нет. Однако сплоченность группы может приводить как к положительному, так и к отрицательному результату Окружение группы может ослаблять здравый смысл

Быть "одним из нас" не всегда полезно в цикле управления. Здоровый дух независимости, даже склонности к инакомыслию, может приводить к более правильным решениям. Работа в команде - это хорошо, но в той степени, в какой в ней присутствует гибкость и независимость суждений. Эти качества не обязательно противоречат членству в команде, это происходит, если в группе делается слишком сильный упор на сплоченность.

Референтная группа состоит из людей, с которыми человек себя идентифицирует. Это означает, что он принимает групповые нормы, а если возникают затруднения в отношении того, что сделать или сказать, ссылается на эти нормы или на других членов группы перед тем как действовать. Большинство работников организации принадлежат к какой-нибудь референтной группе, и это может значительно влиять на манеру их поведения.

Референтная группа также влияет на поведение отдельного человека. Это может осуществляться посредством явного давления или с помощью более незаметных процессов. Принятие групповых норм обычно происходит в два этапа - согласие и усвоение. Вначале член группы соглашается с ее нормами, чтобы не быть отвергнутым группой, хотя вне ее он может вести себя иначе. Давление на члена группы может вызывать проблемы, если:

• - личные цели ее члена несовместимы с целями группы;
• - членство в группе не вызывает чувства гордости;
• - член группы не полностью включен в нее.

Выделяют четыре стадии развития группы:

• - формирование, когда имеются тревога, зависимость от лидера, попытка выяснить характер ситуации, задачи и приемлемость поведения;
• - смятение, когда существуют конфликт, эмоциональное сопротивление требованиям задачи, сопротивление контролю и даже неповиновение лидеру;
• - установление норм, когда растет сплоченность группы, определяются нормы, идет открытый обмен мнениями, повышается взаимная поддержка и кооперация и группа приобретает самобытность;
• - эффективность, когда решаются межличностные проблемы, роли становятся гибкими и функциональными, предпринимаются конструктивные попытки выполнить задание и есть энергия для эффективной работы.

Люди будут отождествлять себя со своими группами, если они похожи на других членов, одобряют цели и работу группы и хотят быть связаны с положением группы в организации. Идентификация будет более полной, если группа занимает хорошее положение.

Команда - это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.

Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.

Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других.

Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.

Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей - общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху. Описание несколько идеализировано. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:

• 1. Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.
• 2. Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии подавляются доминантными членами команды.
• 3. Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей и исполнения каких норм от них ожидают.
• 4. Люди не слушают друг друга.
• 5. Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.
• 6. В принятии решений участвуют не все члены группы.
• 7. Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.
• 8. Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.
• 9. Отдельные члены команды выходят из игры, предоставляя другим выполнять работу за них.
• 10. Члены группы действуют недостаточно гибко - люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.
• 11. Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу. Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Выделяют следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• - председатель, который руководит деятельностью команды;
• - разработчик, точно определяющий методы, которые команда должна использовать в работе;
• - организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
• - "фабрика идей" - тот, кто создает идеи и стратегии;
• - исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
• - оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;
• - исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;
• - "доводящий дело до конца" - тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.