Twi koolitussüsteem. Demingi assotsiatsioon (TWI. Vastamata õppetund). Millised on plaanid ja järgmised sammud?

23.12.2023

Üks Venemaa ettevõtete probleeme on tavatöötajate tööks valmisoleku puudumine. Selle tagajärjeks on madal tööviljakus, õnnetusjuhtumite arv, defektid ning sageli pakutavate toodete ja teenuste madal kvaliteet. Lihttöötajate tööd juhivad madalamal tasemel otsejuhid. Enamasti saavad neist kõige edukamad tavalised töötajad.

Kuid niipea, kui tavalisest töötajast sai ülemus, muutus tema töö iseloom dramaatiliselt. Ta hakkas teisi inimesi juhtima. Inimeste juhtimine on aga palju keerulisem kui masinate ja seadmete haldamine, teabe töötlemine ja kliendile teenuse osutamine. Kas madalama taseme juhid on selleks valmis? Kas neid õpetatakse inimestega töötama? Reeglina ei. Kahjuks ei mõista nende suutmatust tavatöötajaid juhtida sageli ei nad ise ega ka ettevõtte tippjuhtkond.

TWI lühiajalugu

Kursuse aluseks on Ameerika koolitusprogramm Training Within Industry, TWI. 1940. aastal, II maailmasõja alguses, seisid Ameerika ettevõtted silmitsi kahe probleemiga: valitsuse sõjatoodete tellimuste järsk suurenemine ja kvalifitseeritud tööjõu oluline vähenemine seoses meeste armeesse kutsumisega. Vastus sellele väljakutsele oli valitsuse TWI-teenistuse loomine, mille missiooniks oli: "Aidata tööstusel täita tööjõuvajadusi tehasesisese koolituse kaudu, et iga töötaja oskusi kõige paremini kasutada, aidates seeläbi täita sõjalisi nõudeid." TWI koolitusprogramm oli suunatud madalama taseme juhtide massilisele koolitamisele kolme ülaltoodud oskuse vallas.

Ajavahemikul 1940–1945 koolitati Ameerika Ühendriikides selle programmi raames välja rohkem kui miljon juhti 16 500 ettevõttes. Alates 1949. aastast hakkas Jaapani tööstus seda programmi aktiivselt kasutama.

TWI kursuse ja koolitusvormingu kirjeldus

TWI Industrial Training programmi peetakse Lean Production ja Kaizen metoodikate eelkäijaks ja aluseks. Eriti väärtuslikud on programmi metoodilised materjalid, mis kirjeldavad üksikasjalikult juhtide koolitamise protsessi, ja protsessikaardid algoritmidega juhtide tegevuseks koolituse, protsesside täiustamise ja probleemide lahendamise praktilistes olukordades.

TWI koolitus tootmises on üles ehitatud järgmiselt.

Esiteks on kohustuslik kahetunnine esitlus ettevõtte kõrgemale ja keskastme juhtkonnale. Nad peaksid teadma TWI programmist. Nende arusaam TWI olemusest ja tähtsusest, toetus Programmile määrab madalama taseme juhtide koolitamise edukuse ja hilisema TWI tehnoloogiate kasutamise tootmises oma töös tavatöötajatega.

Ühe õpperühma suurus - mitte rohkem kui 10 inimest. Korraga saab korraldada 1 - 2 treeningrühma koolitust.

Grupid moodustatakse madalama taseme juhtidest, kes alluvad tavatöötajatele. Gruppide nimekirjad lepitakse kokku äritreeneriga.

Iga rühma kohta on päevas üks tund, mis kestab kaks astronoomilist tundi.

Kooskõlas TWI ühe põhiprintsiibiga “Tegevuse kaudu õppimine” on sellel koolitusel suur tähtsus klassidevahelisel iseseisval tööl äritreeneri ülesannete täitmisel. Selleks tuleb eraldada kaks tundi tööaega. Seega viiakse kursus läbi tootmistegevust katkestamata, kusjuures iga koolitusmooduli 5 päeva jooksul jagatakse koolitust läbivatele juhtidele pool tööpäeva.

Programmi juhid nimetavad õpilased. See rõhutab nende aktiivse rolli tähtsust õppimises. Mõiste "praktikant" moodustab esialgu passiivse rolli ("pane mind kaalust alla!"). Selle kursuse edu on võimalik ainult koolitusel osaleja - õppuri - aktiivsel positsioonil.

Tundide alguses antakse õpilastele “Juhendaja käsiraamat” ja kolm lamineeritud kaarti tegevusalgoritmidega. Nende materjalide põhjal töötavad õpilased tunnis ja täidavad tundide vahel ülesandeid. Koolituse läbimisel jäävad need materjalid juhtidele nende töös kasutamiseks.

TWI kursuse koosseis

Kursus koosneb kolmest moodulist. Iga mooduli koolituse kestus on 5 päeva. Iga moodul sisaldab viit kahetunnist õppetundi koos treeneriga pluss iseseisev töö klasside vahel (2 tundi päevas). Need. 5 tööpäeva jooksul tegelevad osalejad koolitusega vaid 4 tundi (50%) oma ajast. Ülejäänud 50% ajast saavad nad täita oma põhitööülesandeid. See režiim pakub kohapealset koolitust ilma põhitöö katkestamata.

Moodul nr 1: TWI – tööõpe või TWI – tootmisjuhend.
Moodul nr 2: TWI – töömeetodid.
Moodul nr 3: TWI – töösuhted.

Eessõna

See artikkel on kirjutatud spetsiaalselt Deming Associationi veebisaidi jaoks. Huvi põhjus TWI teema vastu on ilmne. Tööstusliku koolitusprogrammi loomise nõue on üks 14 punktist kuulsas Ameerika juhtimise tegevuskavas, mille on välja pakkunud dr Deming. Seda programmi võib põhjusega nimetada kvaliteedirevolutsiooni manifestiks, mida Ameerika ja Lääs tervikuna 20. sajandi lõpus kogesid. Paljud Ameerika ja Briti autorid on märkinud selle programmi teksti erilist mõju praktiseerivatele juhtidele. Esiteks rabas see inglise keelt kõnelevat lugejat oma “veidra” sõnavalikuga. Sõnastuse tähendusele tähelepanu juhtimiseks kasutas Deming selle programmi tekstis harva kasutatavaid sõnu, sõnu muudest juhtimisteaduse sfäärist kaugetest valdkondadest. See toimis, pani mõtlema ja kirjutatu tähendusse süvenema. Ja siis tekkis uus efekt – lahkarvamuse, tagasilükkamise, protesti mõju. Liiga paljud programmi punktid olid vastuolus valdava enamuse juhtide tõekspidamistega ja juhtimispraktika tegelikkusega. Rasket intellektuaalset tööd oli vaja, et mõista Demingi pakutud uue lähenemisviisi tähendust ja olulisust tõhusate organisatsiooni- ja ärisüsteemide ülesehitamisel.

Punkt 6, mis käsitleb tööalase koolituse süsteemi kohustuslikku juurutamist organisatsioonides, oli ilmselgelt Ameerika juhtimise programmis 14 punkti üksi. Lõppude lõpuks oli ta äärmiselt selge! Ameerika praktikute jaoks ei olnud see süsteem midagi muud kui "hästi unustatud vana". Sõja-aastatel Ameerikas välja töötatud, rahuajal uute moekamate juhtimisavastuste taustal tasapisi kaduma läks. Töökohakoolituse muutmine eraldi programmielemendiks taastas lihtsalt selle rolli vajaliku ja võtmetähtsusega organisatsioonilise komponendina, ilma milleta ei saaks organisatsioon „uuel majandusajastul“ konkurentsivõimeliseks jääda.

Meie taju mängib mõnikord meiega kummalisi trikke. Kohusetundlik “Ameerika juhtimise programmist” 6. lõigu “tõlge” vene keelde ajas aga kodumaise lugeja segadusse! Vene lugejad tajusid seda punkti täpselt samamoodi kui Ameerika omad. Need. pidasid seda ilmseks, arusaadavaks ja kooskõlas nende arusaamaga organisatsiooni praktikast. “Kuidas saakski teisiti! Iga ettevõte peab oma töötajaid koolitama. Probleem oli aga selles, et selle "ilmselge" sisu, Ameerika ja Venemaa õpetamispraktika kontekst, oli oluliselt erinev.

Punkti 6 sisu kirjeldamiseks kasutatud terminoloogia sidus Ameerika lugejad otseselt TWI metoodikaga – hästi struktureeritud praktikaga. koolitus madalama taseme juhtidele põhilised juhtimisoskused, mille hulgas on võtmetähtsusega oskus oma alluvaid korralikult koolitada. Ameerika praktikud olid selle metoodika omadustest ja tähtsusest hästi teadlikud. Lühendit TWI (Training Within Industry) kasutati massilise koolitusprogrammi tähistamiseks USA tööstuse üleminekul sõjaliste toodete tootmisele. See programm töötas aastatel 1940–1945. Pärast sõda, praktiliselt muutusteta, hakkas Jaapani tööstus sama metoodikat aktiivselt kasutama.

Venemaa juhid tajusid seda punkti hoopis teises kontekstis. Nende jaoks seostus see punkt erinevate NSV Liidus eksisteerinud vormidega töötajate koolitus. Ja see segas neid oluliselt Demingi programmis pakutu tähenduse suhtes. Lugejad lihtsalt ei saanud sellest punktist aru ja “läksid mööda”. TWI programmi eesmärkide ja sisu kohta teabe puudumisel oli seda võimatu õigesti hinnata.

Kahjuks pidi möödunud palju aastaid, enne kui kaugetel sõja-aastatel välja töötatud TWI programmi originaalmaterjalid venekeelsetele lugejatele kättesaadavaks said. Ja mis veelgi olulisem, on tekkinud kogemus selle metoodika rakendamisel tänapäeva Venemaa tingimustes. Nii sai võimalikuks anda arusaam sellest praktikast ajaloolisest vaatenurgast ja võttes arvesse tänapäeva Venemaa tegelikkust. Just selle probleemi lahendab lugejatele pakutav artikkel. Palusime selle materjali koostada E. Ksenchukil, kuna ta kuulub väga piiratud hulka kodumaistest spetsialistidest, kellel on praktiline kogemus ettevõtte personali koolitamisel TWI metoodika alusel. Artiklis kirjeldatakse selle programmi ilmumislugu, sisu, õppemeetodeid, seoseid Leani, TPS-iga, aga ka selle programmi iseloomulikke õpitulemusi. Uute keelebarjääride vältimiseks märgime kohe ära, et artiklis kasutatud ingliskeelne termin “supervisor” tähendab igat madalama taseme juhti, kes korraldab tavatöötajate tööd (meister, meister, mentor, sektsiooni juht, vahetus, töökoda). , osakond).

Kuna E. Ksenchuki materjal on selgelt praktilise suunitlusega, keskendudes TWI metoodika enda sisule, pidas saidi väljaandja vajalikuks seda materjali järelsõnaga täiendada. Järelsõnas püüdsime analüüsida olukorda TWI süsteemi arenguga laiemas “juhtimise” kontekstis; Tehke mõned õppetunnid kogunenud edukast ja mitte eriti edukast kodumaisest kogemusest arenenud organisatsiooni- ja juhtimistehnoloogiate "rakendamisel". Eelkõige selgitage, miks soov järgida juhtimismoodi võib viia "tühjade kohtade" tekkeni professionaalsete teadmiste süsteemis. Ja kuidas võimalusel vältida teiste inimeste kogemuste pimesi kopeerimise lõkse, tuginedes elavale praktikale ja põhilistele juhtimisteadmistele.

Loodame, et pakutud materjalid aitavad kodumaistel praktiseerivatel juhtidel realiseerida maailmas olemasolevate parimate praktikate tohutut potentsiaali töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmisel ning aitavad kujundada ratsionaalset lähenemist selle arendamisele.

Uute juhtimistehnoloogiate keskuse juhataja.

Kivist, mille ehitajad tagasi lükkasid, sai nurgapea

(Psalm 118:22)

Võib-olla on TWI programm kõige edukam

kunagi välja töötatud õppekavast

nii inimesteni jõudmise kui ka nende mõjutamise mõttes.

See mängib kontseptuaalis keskset rolli

säästva tootmise arendamine,

kõige olulisemate põhimõtete juurutamine miljonite mõtetesse

(Alan Robinson)

1. Kontekst

Kuidas saavad inimesed juhiks? Väga sageli - altpoolt reklaamimise kaudu. Hea treial määratakse treialide töödejuhatajaks. Üldine tava, kas pole? Samal ajal muutub ilmselgelt äsja ametisse nimetatud töödejuhataja tegevuse iseloom põhjalikult. Masina kallal töötamise asemel hakkab ta töötama inimestega. Masina, lõikurite ja tooriku asemel on nüüd tema ees elavad töötajad, isikud: erinevate iseloomude, harjumuste, erineva vanuse, erineva kvalifikatsiooniga. Ja hoopis teistsugused ülesanded: detailide valmistamise asemel meeskonna töö organiseerimine.

Probleem on selles, et seda töötaja põhimõttelist üleminekut teisele kvaliteedile ettevõtte juhtkond sageli ei tunnista. Paradoks: lennukiga lendamiseks koolitatakse kadetti mitu aastat. Brigaadi juhtimiseks ei koolitata tavatöötajat tundigi. Nad andsid käsu ja sina oled juht. Aga inimene on palju keerulisem kui lennuk! Ja selle ja eriti inimrühma juhtimine on keerulisem kui lennuki juhtimine!

Madalama taseme juhtide ebapiisav juhtimisalane ettevalmistus, nõrgad põhioskused inimestega töötamisel on üks tänapäeva Venemaa ettevõtete, ettevõtete ja firmade tõsiseid probleeme - nii materjalitootmise kui teenindussektoris. Meistrite, meistrite, osakonnajuhatajate, sektsioonide, vahetuste juhtimisoskuste puudumine toob kaasa terve hulga tagajärgi: tavapersonali madal tootlikkus, toodete ja teenuste madal kvaliteet, personali voolavus, õnnetusjuhtumite arv, defektid.

Tavalised töötajad on iga ettevõtte peamine vara. Nad loovad tooteid ja pakuvad teenuseid – st loovad väärtust, mille eest ettevõttele makstakse. Ja nende töökohtadel on reeglina palju probleeme, mida peavad lahendama oma tööd korraldavad inimesed. Siin on töös antud nimekiri "16 põhjust, miks töötajad ei tee seda, mida nad peaksid tegema".

Nad ei tea, miks nad peaksid seda tegema.
Nad ei tea, kuidas seda teha.
Nad ei tea, mida neilt oodatakse.
Nad arvavad, et teie meetod ei tööta.
Nad usuvad, et nende valik on parem.
Nad usuvad, et on midagi tähtsamat.
Selles pole midagi positiivset.
Nad arvavad, et teevad seda.
Neid premeeritakse, kui nad seda ei tee.
Neid karistatakse selle eest.
Nad näevad ette selle tegemise negatiivseid tagajärgi.
Nende jaoks ei ole negatiivseid tagajärgi, kui nad ei suuda ülesannet täita.
Takistused on väljaspool nende kontrolli.
Neil puuduvad vajalikud teadmised ja oskused.
Neil on isiklikud probleemid.
Keegi ei saa sellega hakkama.

Tavalised töötajad on selgelt ilma oma vahetute ülemuste tähelepanust. Ja mitte sellepärast, et nad on "halvad". Neile lihtsalt ei õpetatud, kuidas juhtida teisi inimesi, kuidas korraldada oma tööd, kuidas koolitada, kuidas parandada tööprotsesse, kuidas ennetada ja lahendada konflikte, kuidas inimesi arendada jne.

Hästi. Oletame, et direktor mõistis, et iga noor juht vajab "noorte võitlejate kursust". Siis tekivad kohe küsimused. Mida õpetada? Millised teadmised, millised juhtimisoskused? Kui pikk peaks kursus olema? Kuidas õpetada? Millise meetodiga? Sise- või väliskursustel?

Õnneks on neid küsimusi juba korra küsitud. Neile vastati. Loodi vastav koolitusprogramm. Kogunenud on tohutu praktilise koolituse kogemus ja välja on töötatud väga üksikasjalikud õppematerjalid. Programm oli nii edukas, et seda kasutatakse siiani. Jutt on Training Within Industry, TWI (Training on the Job, Training at Work) programmist.

2. Ajalugu

Kui Euroopas algas II maailmasõda, sai USA-le selgeks, et nende roll võitluses Saksa fašismi vastu ei seisne mitte ainult otseses sõjategevuses osalemises, vaid ka relvade, laskemoona ja varustuse tootmise kiires ja ulatuslikus suurenemises. ja sõjavarustust - nii oma armee kui ka liitlaste tarnete jaoks. Siin on tüüpiline tsitaat ühe valitsusametniku nende aastate kõnest: "Kuna me armastame vabadust, ei saa me jätta oma tootmisvõimsuse viimse untsi viskamata vabaduse kõige hullemale vaenlasele. Peame ehitama kaks lennukit Hitleri ühe lennuki vastu, kaks tankid tema ühe vastu, kaks laeva tema ühe vastu, kaks relva tema ühe vastu."

Reservväelaste ajateenistusse kutsumise algus ja militaartoodete tellimuste ulatuslik kasv tekitas USA kaitsetööstusele tõsise probleemi: tööjõupuuduse. Kiiresti oli vaja tellida suur hulk uusi, kogenematuid töötajaid. Vastus sellele väljakutsele oli valitsuse tööstuskoolitusteenistuse (TWI Service) loomine 1940. aasta juunis, mille missioon oli sõnastatud järgmiselt: "Aidata tööstusel tulla toime tööjõuvajadusega läbi tehasesisese koolituse, et oskusi kõige paremini kasutada. iga töötaja kohta, edendades seeläbi , vastates sõjalistele nõuetele."

Üsna lühikese aja jooksul suutis TWI Service sellele probleemile lahenduse leida. Põhiidee oli järgmine. Uute töötajate kiireks tellimiseks on vaja koolitada nende vahetuid juhte - meistreid, meistreid, mentoriid - juhtimisoskusi. Pealegi tuleb madalama taseme juhte koolitada otse tootmises – seal, kus nad töötavad. Sõnastati ka mitmeid korralduslikke ja metoodilisi põhimõtteid, mida on üksikasjalikult kirjeldatud allpool jaotises “Põhialused”. Koolitust läbi viivatele juhendajatele on välja töötatud üksikasjalikud õppematerjalid. Ja siis algas TWI programmi instruktorite tegelik laiaulatuslik "väljaminek".

Selle programmi õpitulemused on muljetavaldavad. Need on hästi dokumenteeritud, näiteks järgmistes allikates: , , , ]. Teise maailmasõja ajal koolitati TWI programmi enam kui 16 tuhandes USA kaitsetööstuse ettevõttes ning koolitati üle pooleteise miljoni instruktori ja madalama taseme juhi. Siin on andmed tootmismahtude ja ettevõtte tootlikkuse kasvu kohta legendaarsete "lendavate kindluste" - neljamootoriliste B-17 pommitajate - näitel. Kui 1941. aastal loodi 75 lennukit kuus, siis märtsis 1944 ehitati ja anti sõjaväele üle 364 lennukit. Ja ühe lennuki maksumus langes sel perioodil 242-lt 140 tuhandele dollarile. USA kaitsetööstuse arengu ulatust sel perioodil saab hinnata varustuse, kütuste ja määrdeainete, varustuse, relvade, laskemoona ja toiduainete laenulepingu alusel Nõukogude Liitu tarnitud mahu järgi [,].

TWI küsitles regulaarselt ettevõtteid TWI koolituse mõju kohta nende tegevusele. Uuringutulemused näitasid ettevõtete tegevuse olulist paranemist järgmistes valdkondades:

Tootmismahtude kasv
Uute töötajate töölevõtmise aja lühendamine
Suurenenud tootlikkus
Jäätmete vähendamine
Vigastuste vähendamine
Töökonfliktide arvu vähendamine

Umbes 1944. aasta keskpaigas hakkas Ameerika ettevõtete huvi TWI programmi vastu kahanema. Sellel olid üsna objektiivsed põhjused. Esiteks on selle programmi teatud õpitulemused juba saavutatud. Teiseks hakkas nende toodete tellimuste maht vähenema. Kolmandaks, 1945. aasta keskel algas demobiliseerimine ja kogenud töötajate naasmine ettevõtetesse. TWI Service'i missioon täideti ja see lakkas ametlikult eksisteerimast 1945. aasta septembris. Kuid TWI lugu alles algas.

3.1. Keda õpetada?

TWI talituse juhid vastasid sellele küsimusele juba talituse loomise alguses. Madalama taseme juhid (meistrid, meistrid, mentorid, vahetuste, sektsioonide, osakondade juhatajad) on ettevõttes kõige olulisem juhtide kategooria. TWI dokumentides nimetatakse neid juhendajateks. Nemad on kõrgema juhtkonna ja tavaliste töötajate vahel nagu kivi ja raske koha vahel. Nad korraldavad tavatöötajate tööd, koolitavad neid ja lahendavad nende probleeme. Lihttöötajate tööd saavad hästi juhtida vaid hästi koolitatud ülemused. Pole juhus, et neid nimetatakse "äriseersantideks". TWI Service'i lõpparuanne sisaldab ühte projekti peamistest loosungitest: "Oskuslik järelevalve – sõjatootmise võti!" (“Oskuslik juhtimine on kaitsetootmise võti!”).

3.2. Mida õpetada?

3.2.1. Tootmise efektiivsuse kolm peamist tegurit

Mis peaks olema koolitusprogrammide aluseks? On selge, et koolitatud juhendajad, kes töötavad uuel viisil, peaksid aitama parandada tootmise efektiivsust. Siis tekib loogiline küsimus: millised tegurid madalamal tootmistasemel, tavapersonali tasemel määravad ära tootmise efektiivsuse? Nende tegurite väljaselgitamisel mõistame, kuhu peame madalama taseme juhtide koolituse keskenduma. Sellele küsimusele andis Esimese maailmasõja ajal vastuse Charles R. Allen, kes kirjutas 1919. aastal raamatu iseloomuliku pealkirjaga: „Instruktor, mees ja töö: juhend tööstuse ja kutsehariduse juhendajatele“. Alleni tööd kasutades tuvastasid TWI ideoloogid järgmised kolm peamist tegurit:

Juhendaja (madalama taseme juht)

Töö (tootmisprotsess)

Tööline

Juhendaja on tootmisjuht. Temast madalamal pole juhtimishierarhias teisi ülemusi. On ainult tavalised tegijad, kes loovad otseselt oma töökohtadel väärtust. Töö tulemuste eest vastutab juhendaja oma meeskonna tegevust korraldades. Inimeste juhtimine on keeruline ja vastutusrikas töö ning tal peavad olema vähemalt juhendajale esitatava viie nõude mudeliga võrdväärsed teadmised ja oskused (vt punkt 3.2.2).

Tööprotsessid on juhendaja jaoks kõige olulisem tähelepanu valdkond. Tooraine, materjalide, pooltoodete töötlemine masinatel ja seadmetel ning nende edasiviimine mööda tehnoloogilist ahelat on see, mida töötaja vahetuse ajal teeb. Ja protsessidele keskendumise juures on põhiline tees, et iga tootmisprotsessi saab täiustada! Pole juhus, et TWI-d peetakse Kaizeni eelkäijaks (vt jaotis 5. Ühendused). Kogu koolitusplokk “Töömeetodid” on sisuliselt toimingute algoritm tööprotsessi parandamiseks.

Töötaja on inimene. Oma ainulaadsete väärtuste, vajaduste, soovide, võimalustega. See pole masina lisand, mitte ülemuse tahte passiivne täitja. Vaid lugupidaval suhtumisel töötajatesse, võrdsetel suhetel, nendega partnerlusel, nende probleemidele tähelepanu pööramisel, nende ettepanekutel on võimalik tootmismahtusid suurendada ja toodete kvaliteeti parandada.

TWI programmi hariduslik sisu keskendus neile kolmele tegurile.

3.2.2. Viis nõuet juhendajale

Võtmeküsimus, millele TWI Service'i spetsialistid pidid vastama, oli: millised teadmised ja oskused peaksid juhendajal olema? Milliseid teadmisi on vaja talle edasi anda, milliseid oskusi arendada? Tootmise efektiivsuse kolme peamise teguri väljaselgitamine võimaldas sõnastada vastuse, mida nimetati “Juhendaja viie nõude mudeliks”:

Teadke tööd. Juhendajal peavad olema põhjalikud teadmised oma töötajate poolt tehtavast tööst. Tunne tehnoloogiat, protsesse, seadmeid. Täiendage oma teadmisi.
Teadke oma kohustusi ja vastutust. Juhendaja peab hästi mõistma ettevõtte eesmärke, eesmärke, plaane, orienteeruma organisatsiooni struktuuris, mõistma oma üksuse kohta tootmisprotsessides ning teadma organisatsioonis vastu võetud norme ja reegleid. Ta peab selgelt aru saama, mille eest ta vastutab ja millised volitused tal on.
Oskab töötajaid koolitada. Oskab planeerida töötajate koolitusi uute oskuste ja uute protsesside vallas.
Suuda parandada tööprotsesse. Osata leida koos töötajatega võimalusi tehtava töö täiustamiseks ja lihtsustamiseks.
Omama juhtimisoskusi. Oskab ennetada ja lahendada konfliktsituatsioone, suutma luua tootlikke töösuhteid, oskama lahendada töötajate isiklikke ja tootmisprobleeme.

On näha, et selles loetelus on kaks esimest nõuet seotud teadmistega, mis on suuresti seotud konkreetse ettevõttega. Seetõttu on TWI metoodika kohaselt nende teadmiste omandamine ettevõtte juhtkonna ülesanne. Ja nende kolme oskuse õpetamine on TWI instruktorite ülesanne.

Tootmise efektiivsuse peamiste tegurite ja TWI programmi koolitusplokkide seos on näidatud tabelis. 1.

Tabel 1

Tootmise efektiivsuse peamised tegurid	TWI programmi koolitusüksused
Tootmise efektiivsuse peamised tegurid	Tööõpe	Töömeetodid	Töösuhe
Juhendaja	Juhendaja koolitus kõigis kolmes koolitusüksuses on oluline. Kolm põhilist juhtimisoskust: töö õpetamise oskus, protsesside täiustamise võime ja tootlike töösuhete loomise oskus on omavahel tihedalt seotud. Ainult kõigi kolme valdamine loob sünergiat ja võimaldab juhil tõusta uuele tasemele. Kolmest õppeplokist rääkides kasutavad TWI spetsialistid kolme jalaga taburetti metafoori: kolm jalga – kolm õppeplokki; eemaldage üks jalg ja kogu TWI struktuur laguneb. Juhendajale esitatavate nõuete ja TWI programmi koolitusüksuste vahelise seose hea visuaalne kujutis on toodud lisas 9.5.
Töö	Et tööd hästi teha, peab töötaja olema hästi koolitatud	Mis tahes tööd saab täiustada, kasutades selles koolitusplokis esitatud algoritmi	Tööd tehakse hästi siis, kui töötajal on psühholoogiliselt mugav töötada
Tööline	Kõik kolm koolitusplokki on adresseeritud töötajale. “Töökoolituse” ploki alusel koolitatakse töötaja efektiivselt töötama. Läbi ploki “Töömeetodid” kaasatakse töötaja tootmisprotsesse parendavatesse tegevustesse. Plokis „Töösuhted“ arendatud oskuste omamine võimaldab juhil ennetada ja lahendada töötaja isiklikke ja tööalaseid probleeme.

Mis täpselt on iga õppeploki õpetlik sisu? Mida täpselt TWI programmis juhendajatele õpetatakse? Õppeaine või täpsemalt meisterlikkuse teema on kolm meetodit, kolm tegevusalgoritmi. Algoritmid on ülesehituselt sama tüüpi ja koosnevad neljast etapist (punkt 3.2.4).

Plokis “Töökoolitus” õpetatakse juhendajatele, kuidas õigesti planeerida, korraldada ja läbi viia tavatöötajate koolitusi. Töötajate koolitamise metoodika lühendatud kujul on toodud lisas 9.1.

Plokis "Töömeetodid" on esitatud sammude jada olemasoleva tööprotsessi täiustamiseks. Protsessi täiustamise algoritm on kokku võetud lisas 9.2.

Plokis “Töösuhted” tutvutakse tootmisprobleemide ennetamise reeglite ja soovitustega ning omandatakse tekkivate probleemide lahendamise algoritm (lisa 9.3).

Lisades 9.1-9.3 toodud taskukaardid on õpilaste poolt treeningutel aktiivselt kasutuses ja jäävad hilisemaks töös kasutamiseks kaasa.

3.2.4. Neljaastmeline tegevusmeetod

Iga TWI programmi treeningplokk põhineb konkreetsel tegevusalgoritmil. Seda algoritmi peab juhendaja kõigis selle detailides usaldusväärselt valdama, et teatud tootmisolukordades selle alusel tegutseda. TWI autoritel õnnestus saavutada kõigi kolme tegevusalgoritmi sisemine metoodiline ühtsus, mida juhendajad peavad valdama. Need algoritmid on struktuurilt identsed ja igaüks neist koosneb neljast etapist. Neljaetapiline protsess, mida korratakse kõigis kolmes koolitusüksuses, muudab TWI juhendajatel palju lihtsamaks. Selle meetodi algataja on Charles R. Allen. Neljaetapilise meetodi kokkuvõtlik tabel on toodud tabelis 2. Need algoritmid on juhendaja isiklike taskukaartide sisu aluseks (lisad 9.1-9.3).

tabel 2

3.3. Kus õppida?

3.3.1. Koolitus – tootmise sees

Paljude koolitusprogrammide tõsine puudus on nende "isolatsioon" praktikast. Mida nad ütlevad tehasesse saabuvale ülikoolilõpetajale? Õige. "Unusta kõik, mida sulle õpetati. Siin on kõik teisiti." Viimasel ajal on kuulda rohkem kriitikat MBA programmide vastu, sealhulgas nende ülemäära teoreetilise iseloomu ja uuritava materjali nõrga seotuse pärast ettevõtete tegelike probleemidega.

TWI Service seisis loomise ajal silmitsi vajadusega kiiresti lahendada mitu probleemi: tellida kiiresti uusi töötajaid, tagada toodete mahu suurenemine selle kvaliteeti vähendamata. Võib-olla sai põhimõttelise otsuse tegemisel määravaks kiireloomulisuse faktor: koolitada meistrid, meistrid ja mentorid otse oma ettevõttesse. See otsus tulenes loogiliselt ka aktsepteeritud reeglist “Tegevuse kaudu õppimine”.

Koolitusjuhendajad nende ettevõtetes võimaldasid neil:

Tagada koolituse äärmiselt praktiline iseloom, kui juhendajad õppisid otse oma töökohal, ümbritsetuna päris ja omamaisest tootmisest, suhtlemisel oma töötajate ja kolleegidega seotud osakondadest
Tagada kõrge õppimismotivatsioon, sealhulgas kõrgema juhtkonna toel
Pakkuda koolitusel asjatundlikku tuge: koolituse käigus saavad juhendajad küsimuste ja probleemidega pöörduda oma ülemuste, teiste osakondade kogenud spetsialistide poole.

Keskendumine õppimisele oma ettevõttes, oma poes, töökeskkonnas, kolleegide seas on osutunud väga produktiivseks. Selle lähenemisviisi teadlikkus ja olulisus ilmneb kogu projekti nimest: "Koolitus tootmises".

3.3.2. Tippjuhtkonna kohustused

TWI programmis pöörati tõsist tähelepanu koostööle ettevõtte kõrgema juhtkonnaga. TWI Service teadis hästi, et ilma esimeste juhtide algatuseta, ilma nende arusaamata madalama taseme juhtide sisekoolituse vajadusest ja tähtsusest poleks tulemust. TWI teenuse lõpparuandes kogu selle tööperioodi kohta on peatükk nimega: Töö juhtkonnaga. TWI esindajad pidid lahendama kaks probleemi. Esimene on, ilma TWI programmi koolitust kehtestamata, äratada ettevõtte direktoris huvi selle programmi vastu ja saada temalt kutse sellise koolituse läbiviimiseks. Ja teine ülesanne on saada temalt nõusolek, et ta võtab vastutuse järgmistes küsimustes:

Kehtestada (kehtestada) koolituse tähtsuse ja vajalikkuse poliitika
Pakkuge projektile omapoolset tuge, eelkõige koostöös oma asetäitjate, kesk- ja madalama taseme juhtidega
Jälgige koolitusprogrammi edenemist
Saavutada tulemusi – koolitatud juhendajad

Ainult tipp- ja keskastmejuhtide koolitusprojekti toel võisid TWI koolitajad eeldada, et neile luuakse vajalikud tingimused juhendajate koolitamiseks ning juhendajate motiveerimine koolitama. Plakat vastutuse jaotusega TWI treenerimeeskonna ja vastuvõtva ettevõtte juhtkonna vahel on toodud lisas 9.6.

3.3.3. Koolitus on investeering

See põhimõte on suunatud eelkõige ettevõtte juhtimisele. Koolitus ei ole teenus, mida osutatakse juhendajale tema arendamiseks, mitte tema valikul, mille eest ta peab maksma ja vabal ajal õppima. See on ettevõtte investeering selle arengusse, mis tähendab:

Madalama taseme juhtide koolitamise projekt on ettevõttele kulukas - nii rahaliselt kui ka nii koolitatavate kui ka teiste spetsialistide töölt kõrvalejuhtimise ja muude ressursside hajutamise mõttes. “Koolitus tuleb läbi viia tööajal ettevõtte kulul”
Investeering peab tagama „tulu”, mis väljendub toodangu ja tootekvaliteedi suurenemises. Juhtkonna kohustus on jälgida koolituse tulemusi, selle lõppeesmärki.

3.4. Kuidas õpetada?

3.4.1. Õppimine – tegevuse kaudu

Pedagoogikas on laialt tuntud “õpipüramiid” – visuaalne pilt õpitud materjali hulga sõltuvusest kasutatavast õppemeetodist (joonis 1). TWI Service'i spetsialistid on algusest peale võtnud koolituse põhiprintsiibi „tegemise kaudu õppimine“.

See on võib-olla TWI-tehnoloogia kõige olulisem põhimõte. Pole juhus, et TWI ajalugu käsitlevat raamatut nimetavad autorid: „Õppimine tegevuse kaudu. Tööstusliku koolituse ajalugu". Selle põhimõtte kohaselt toimub koolitus igas õppeplokis ühel põhimõttel: esiteks räägitakse õppematerjal, arutatakse seda, tugevdatakse seda klassiruumis (sealhulgas ülesannete täitmisega: individuaalselt või väikestes rühmades, rühmaarutelude kaudu), seejärel õpilased lähevad tootmisse ja täidavad oma töökohtadel ülesandeid, järgmises tunnis räägitakse oma kogemustest ning saadakse tagasisidet koolitajalt ja kolleegidelt. Seejärel korratakse tsüklit uue õppematerjali osaga.

Ploki “Tööõpetus” tunniplaanides on eraldatud aega, et analüüsida ja näidetega näidata põhimõtet: “Ainult jutustamine või ainult näitamine on halvad õppemeetodid.”

Koolituse praktiline orientatsioon, koolitatavate tegevustesse kaasamine, nende töötajatega suhtlemise stimuleerimine koolituse ajal ja sellise suhtluse tulemuste arutamine on TWI tehnoloogia tugevused. Pange tähele, kui lähedane on see lähenemine tänapäeva täiskasvanuõppe tehnoloogiatele: aktiivõppemeetoditele, koolitusele, ärimängudele ja juhtumimeetodile.

3.4.2. Töö jaotamine etappideks

Töö struktureerimine on TWI spetsialistide edukas metoodiline leid. Töö etappideks jaotamine on ploki „Tööõpetus“ õppesisu oluline osa. Reeglina on igas töös väike hulk tõeliselt olulisi, kriitilisi hetki. Need on need, millele peate õppimisel keskenduma. Etappide esiletõstmine võimaldab õpilastel keskenduda tehtava töö olulisematele elementidele, näidata, kuidas elementi täpselt tehakse, ja selgitada, miks seda tehakse (joonis 2).

Töö struktureerimise tabelivorm on toodud tabelis. 3. Tööprotsesside kirjeldamise harjutamine on teie juhendaja koolitusprogrammi oluline osa. Näidis ametijuhendist koolituse ajal on toodud lisas 9.4.

Töö etappideks jagamine on ploki “Töömeetodid” töövoo parandamise algoritmi esimene samm. Sel juhul võimaldab töö struktureerimine igas etapis esitada mitmeid suunavaid küsimusi, mis aitavad tööprotsessi paremini mõista ja toovad kaasa ideid parendusteks (vt lisa 9.2).

Tabel 3

3.4.3. Paljususe põhimõte

Sõjas on ajafaktor sageli määrava tähtsusega. TWI-teenus pidi lühikese ajaga koolitama ettevõtetes välja tohutu hulga madalama taseme juhte. Seda saab teha ühel viisil: kiiresti välja töötada koolitusmetoodika, koolitada esimesed koolitajate rühmad selles tehnikas välja, siis igaüks neist koolitab järgmise rühma koolitajaid ja seejärel lähevad nad ettevõtetesse. Kui ettevõte on suur või keskmise suurusega, koolitavad TWI koolitajad seal välja sisekoolitajad, kes juba praegu koolitavad vahetult oma meistreid, meistreid, osakonnajuhatajaid, vahetusi ja sektsioone. Kui ettevõte on väike, viivad TWI väliskoolitajad ise läbi koolitusi juhendajate gruppidele.

Seda lähenemisviisi nimetatakse "mitmepaljususe põhimõtteks". On selge, et selle rakendamiseks oli vaja üksikasjalikke standardmetoodilisi materjale.

3.4.4. Standardsed õppematerjalid

Ja sellised õppevahendid TWI koolitajatele loodi iga treeningploki jaoks. Need on üksikasjalikud tunniplaanid. See kirjeldab minuti haaval, mida koolitaja peaks tunni ajal rääkima ja tegema ning mida koolitusel osalejad tegema. Juhendid trükiti suures kirjas, et koolitaja oleks tunni ajal hõlpsasti loetav. Üht või teist tüüpi materjali või koolitaja juhiste esiletõstmiseks kasutati erinevaid fonte, sümboleid ja raame. Iga lehe jaluses oli fraas: "Töötage selle plaani järgi - ärge lootke oma mälule!" Iga metoodikajuhendi alguses oli TWI talituse juhi pöördumine koolitajate poole. Siin on üks lõik sellest pöördumisest: „Sama kõrge standardi tagamiseks peate ALATI selle plaani järgi töötama. Ära kunagi jäta teda. Ärge lootke oma mälule, olenemata sellest, mitu korda olete plaani järginud. See ei ole raske. Kui järgite alati juhiseid, ei vea te kunagi läbi."

TWI Service'i esindajad nõudsid tunniplaanide ranget järgimist. Koolitajad pidid juhendeid rangelt järgima, vastasel juhul kaotasid nad oma õpetamisõigused. Standardsete õppematerjalide kasutamine tagas koolituse nõutava kvaliteedi ka täiskasvanute õpetamise kogemuseta koolitajate poolt.

3.4.5. Klasside kestus

Pilootkoolitusprojektide esimesel perioodil valisid TWI spetsialistid järgmised ajaga seotud kursuse parameetrid, mis said selle programmi kõigi aastate aktiivse koolituse standardiks:

Treeningu kestus ühe treeningploki kohta - 10 tundi
Koolitus koosneb viiest kahetunnisest sessioonist
Kahetunnine õppetund toimub katkestusteta.
Päevas ei toimu rohkem kui üks õppetund (õppematerjali iseseisvaks koolituseks peaks olema aega, et sisu "mahtuks" pähe)
Ühe treeningploki treening ei tohiks kesta kauem kui kaks nädalat

3.4.6. Bändi suurus

Õppemetoodika autorid määrasid koolitusrühma optimaalse suuruse: mitte vähem kui 9 ja mitte rohkem kui 11 inimest. See on tingitud põhimõtte „Õppimine tegevuse kaudu“ rakendamisest. Klassiruumis, pärast osa teoreetilisest materjalist õppimist, kinnistatakse see praktikas. Seejärel harjutavad juhendajad pärast tundi iseseisvalt oma töökohal koolitusmaterjali tugevdamist ning järgmisel tunnil räägivad rühmale oma kogemusest ning saavad tagasisidet kolleegidelt ja koolitajalt. Kui grupis on alla 9 inimese, siis esiteks pole see treeneri potentsiaali kasutamise seisukohalt ratsionaalne ja teiseks jääb grupiliikmetelt liiga vähe tagasisidet. Kui grupis on rohkem kui 11 inimest, ei jätku aega iga osaleja kuulamiseks ja tulemuste arutamiseks.

4. Loo jätk

Seitsekümmend aastat tagasi toimunud sündmusi on väga raske rekonstrueerida. Eriti Jaapanis. Ja nende sündmuste algpõhjuste, nende edasiviivate jõudude nägemine on peaaegu võimatu. Eriti Venemaalt, kellel on ligipääs vaid üksikutele raamatutele ja artiklitele USA-st. Lugu sellest, kuidas TWI programm 1949. aastal pärast Teist maailmasõda hävitatud Jaapanisse sattus, on minu jaoks uskumatult huvitav. Aga praktiliselt tundmatu. Ja seal on teave selle kohta, mis edasi juhtus.

Siin on see, mida Jim Huntzinger peab ütlema. Ameerika okupatsiooniadministratsiooni initsiatiivil saabusid 1949. aastal Jaapanisse TWI Inc. direktor Lowell Mellon ja kolm tema kolleegi. Mellon oli Teise maailmasõja ajal TWI instruktor. Nende ülesandeks on TWI tehnoloogia üleandmine lüüa saanud jaapanlastele. Kuue kuu jooksul koolitavad nad välja 35 vanemtreenerit ja valmistavad ette aluse TWI programmi levitamiseks. Jaapanlased võtsid TWI entusiastlikult omaks ja pärast ameeriklaste rühma lahkumist jätkasid mitmed valitsusasutused TWI edendamist Jaapani tööstuses.

Ja paljususe ehk multiplikaatori efekti põhimõte töötas Jaapanis täiel määral! 1995. aastaks oli koolitatud ligi 100 000 TWI sertifitseeritud instruktorit ning koolitatud juhtide, instruktorite ja töötajate koguarv oli ligi 10 miljonit. Siinkohal palun lugejal ettepoole vaadata ja lugeda läbi 6. osa. TWI varjatud jõud.

Nendest miljonitest noortest paljutõotavatest juhtidest, kes möödunud sajandi viiekümnendatel TWI läbisid, said kuuekümnendatel ja seitsmekümnendatel Jaapani tööstuse kesk- ja tippjuhtkonnad, "Jaapani majandusime" täieõiguslikud osalised. Ja nad aitasid kaasa tootmisjuhtimise uute lähenemisviiside loomisele – nagu Kaizen, Lean, TPS.

"Edward Deming, Joseph Juran ja teised Ameerika eksperdid väärivad õigustatult kohta ajaloos oma märkimisväärse panuse eest Jaapani tööstuslikku arengusse. Ent veelgi suurema panuse võis anda väljaõpe TWI programmi raames, mille okupatsioonivõimud kehtestasid pärast Teist maailmasõda. See programm on tõepoolest tugevalt mõjutanud seda, kuidas Jaapani juhid mõtlevad ja praktiseerivad: paljude jaapanlasteks peetavate juhtimistavade juured on TWI-st. Nii kirjutasid Alan Robinson ja Dean Schroeder oma kuulsas 1993. aasta artiklis “Treening, Continuous Improvement and Human Relations: The American TWI Program and the Japanese Management Style”.

Masaaki Imai kordab seda hinnangut oma raamatus Gemba Kaizen ja jätkab: „Paljudes Jaapani ettevõtetes on TWI kursuse edukas läbimine muutunud keskastme juhiks edutamiseks kohustuslikuks. TWI programm on Jaapani juhtide põlvkondadele õpetanud kolme kontseptsiooni: inimsuhete ja inimeste kaasamise tähtsus; protsesside ja toodete pideva täiustamise metoodika ja väärtus; kasu teaduslikust ja ratsionaalsest lähenemisest inimeste ja toimingute juhtimisel, mis põhineb planeeri-teha-vaata meetodil.

Üldiselt on TWI Jaapanis hea. Siin Venemaal – mitte mingil juhul. TWI kodumajapidamises on suur "tühi koht". Aga ülejäänud maailm? Kui rääkida USA-st ja Euroopast, siis TWI pole surnud ja tundub, et huvi selle vastu on viimase 10-15 aastaga ainult kasvanud. Sellest annab tunnistust suur hulk hiljuti ilmunud raamatuid [ , , , , , ] ja internetiavarustes [...]. Seda tõendavad regulaarselt toimuvad iga-aastased TWI tippkohtumised [,]. Näiteks 2016. aasta mais on kavandatud personali- ja TWI spetsialistide ühine tippkohtumine.

On üldtunnustatud, et TWI programm sai aluseks juhtimisharudele, mis kasvasid Jaapanis pärast Teist maailmasõda ja levisid üle kogu maailma. Me räägime järgmistest mõistetest:

TQM, täielik kvaliteedijuhtimine – kvaliteedil põhinev täielik juhtimine,
Kaizen – pidev täiustamine, pideva täiustamise metoodika
TPS, Toyota tootmissüsteem – Toyota tootmissüsteem
Lean – Lean tootmine

TWI juurroll on juba nähtav selleteemaliste raamatute ja artiklite pealkirjadest:

Selle artikli eesmärgid ei hõlma TWI programmi iga ploki ja tänapäeval asjakohaste juhtimiskontseptsioonide seoste üksikasjalikku analüüsi, eriti Leani ja Kaizeni lähenemisviiside ja tööriistade puhul. Internetisügavustes sattusin aga ühe huvitava ettekande ette John Shookilt, kus ta analüüsib põhjalikult TWI mõju Toyotale. On teada, et Toyota on üks esimesi Jaapani ettevõtteid, kes kohe, 50ndate algusest, TWI-d pikalt ja täies mahus kasutusele võttis. Joonisel fig. Joonisel 3 on kujutatud üks esitluse võtmeslaididest. On uudishimulik, et 13 teguri hulgas, mis Toyota teket mõjutasid, pani Shook TWI esikohale!

Mida Toyota juhtkond TWI-st täpselt võttis? Ettekande autori sõnul on need:

Teaduslik meetod (neljaetapiline protseduur: vaatlus ja kirjeldamine; hüpoteeside sõnastamine; hüpoteeside põhjal oletuste sõnastamine; eelduste kontrollimine katses)
Pidev täiustamine
- Protsesside standardimine ja täiustamine
- Töötaja individuaalne initsiatiiv
Töötajate arendamine
- Keskenduge koolitusele töökohal
- Kaskaadkoolitus (paljususe põhimõte, punkt 3.4.3)

Kui püüda tuvastada TWI peamised mõjud tänapäevastele juhtimiskontseptsioonidele, siis ilmselt saame selliseid seoseid tõmmata. Tööõpetuse plokk oli Leani standardiseeritud töötööriista eelkäija. Lisaks on ilmunud iseseisev suund: “Töökoolitus”, OJT: “Töökohakoolitus” oma, rohkem arendatud metoodikaga, oma kirjandusega. Kaizeni pideva täiustamise metoodika kasvas välja plokist "Töömeetodid". Ja plokk "Töösuhted" (koos plokiga "Tööõpe") viis juhtimist edasi "humanistlikus" suunas. 1981. aastal ilmus Jaapanis T. Asozu raamat “Human Production Vastavalt Konosuke Matsushita”. Raamatu sisu põhineb inimtoodangu seitsmel "võtmel":

Vajadustunne inimtoodangus. Äris on inimesed kõige tähtsamad. Edu saavutab ettevõte, kus inimvõimeid kasutatakse tõhusamalt.
Austus inimese vastu ja tema huvide arendamine.
Sõnastage selgelt ettevõtte äriideoloogia ja missioon. Kõrge eesmärk arendab inimeses püüdlust.
Kasumi poole püüdlemise vajadust peavad ettevõtte töötajad mõistma. Kasumi taotlemisel soodustatakse ratsionaliseerimist, kulude vähendamist ja uut tüüpi toodete väljatöötamist. Palka alandada ega tööaega suurendada ei ole lubatud.
Püüdke pidevalt parandada töötingimusi ja parandada ettevõtte töötajate heaolu. Kehvasid materiaalseid tingimusi ei saa kompenseerida psühholoogilise propagandaga. Tööl lõbutsemine on parim motivatsioon tootlikkuse tõstmiseks.
Täida inimeste südamed lootusega. Inimene kasvab, kui tal on unistus. Juht, kes ei sisenda inimeste hinge unistusi, on talumatu. Kui töötate, ei vaja te ohvreid. Kõige tõhusam töö on see, mis pakub rõõmu.
Inimene, õige nägemus inimesest on kõige alus. Inimtoodang on asjade tegemise ja rahateenimisega võrreldes teisel tasemel. Üksikute tehniliste võtete tundmine selles lavastuses edu ei too. Siin on oluline omada oma ettekujutust inimese eesmärgist maailmas ja tema olemasolu tähendusest. On vaja austada tema individuaalsust, aktsepteerida kõiki sellisena, nagu ta on.

6. TWI varjatud jõud

Igal tegevusel on otsesed ja kaudsed tulemused. "Nad raiuvad metsa ja laastud lendavad." Langetatud puu on otsene tagajärg. Laastud on kaudne kõrvalsaadus. On veelgi vähem märgatavaid mõjusid - südame, kopsude ja metsaraua lihaste tugevdamine. Eesmärgiks on tavaliselt otsesed tulemused, kuid olulisem, eriti keskmises ja pikemas perspektiivis võivad tekkida tegevuse kõrvalsaadused.

Näib, et TWI fenomeni puhul on superviisorite koolituse kaudsed mõjud palju olulisemad kui otsesed. Otsesed tulemused on tegelikult kolm arendatud oskust:

Võimalus õpetada tavatöötajaid töötama spetsiaalse algoritmi abil
Võimalus täiustada tööprotsesse spetsiaalse algoritmi abil
Võimalus ennetada ja lahendada tööstuslikke ja inimestevahelisi konflikte spetsiaalsete reeglite ja algoritmide abil.

Oskusi toetavad isiklikud reeglite ja algoritmidega taskukaardid, mis on juhil alati “käepärast”.

Millised võiksid olla kaudsed õpitulemused? Vaatame lähemalt, mis toimub juhendaja peas, tema “maailmapildis” TWI programmis õppides. Tuletagem meelde programmi kahte peamist metoodilist põhimõtet: õppimine tegevuse kaudu ja õppimine ettevõttes. Spetsiaalselt organiseeritud aktiivse tegevuse tulemusena oma töökeskkonnas, kontaktides oma töötajatega, millele järgneb analüüs enda ja kolleegide tegevuse grupis, kohtab juhendaja ootamatuid asju:

Ta hakkab mõistma, kui keerulised on teised tema kõrval töötavad inimesed.
Ta näeb, kui raske on panna teist inimest tegema lihtsaid toiminguid tema, juhendaja vaatenurgast.
Selgub, et ta ei saa füüsiliselt teada kõigi oma alluvate tehtud töö kõiki peensusi
Ta märkab, millised tema jaoks ootamatud põhjused võivad olla teise inimese käitumises
Talle saab järsku selgeks, kui lihtne on saada valesti aru ja kui lihtne on mõista alluvat "valel viisil".
Ta satub olukorda, mis on tema jaoks mõeldamatu, kui ta osutub täpselt eksivaks, kui tema seisukoht mõne lavastussituatsiooni suhtes on ühekülgne ja ekslik.
Ta avastab, kui palju peensusi, detaile ja nippe võib isegi elementaarses operatsioonis olla
Ta mõistab, et protsesse on vaja täiustada nendega, kes neid läbi viivad, kuid parenduste kallal töötamine on võimalik, kui inimesed austavad teid, kuid selleks peate neid austama
Ta seisab silmitsi tõsiasjaga, et tähelepanu ja austus töötaja vastu ei ole lause "ma austan sind", vaid raske igapäevatöö, mis koosneb väga spetsiifilistest elementidest.
Selgub, et mis tahes parenduse rakendamine sõltub paljudest inimestest, seega peate suutma neid kuulata ja kuulda ning suutma läbi rääkida

Seda loetelu võiks jätkata. Kui proovite kõigist keskmise juhendaja "ülevaatetest" peamist esile tuua, selgub tõenäoliselt midagi sellist:

Need on TWI programmi täitnud juhendaja kaudsed tulemused. Ja need on põhimõtteliselt olulised. Kui juht jõuab pärast koolitust ligikaudu samadele järeldustele, on ta inimesena muutunud! Nüüd käitub ta igas töö- või elusituatsioonis vastavalt sellele uuele arusaamale inimestest, endast ja juhtimise olemusest. Ta ei tee enam palju juhtimisvigu. Tavaliselt värbavad rühmad üsna noori ja lootustandvaid meistreid ja meistreid. Ja need omandatud põhiasjad jäävad neile kogu karjääriks. Ja kui neist saavad kesk- ja kõrgema taseme juhid, jääb TWI juhtimiskultuuri juurutamine neile alles.

TWI programmi raames läbiviidava koolituse peamiseks tulemuseks on juhendaja isiksuse, “maailmapildi” muutumine, jõudmine mõtlemis- ja suhtluskultuuri kõrgemale tasemele. Pole juhus, et koolitustulemuste jälgimisel registreerisid TWI spetsialistid lisaks tulemusnäitajate paranemisele ka suhtluse, meeskonnatöö paranemise, ühtekuuluvuse ja ettevõttevaimu paranemise. Kui vaatate mõne kolme TWI meetodi sisu lähemalt, leiate, et need kõik põhinevad austusel inimeste vastu. Näiteks esimese koolitusploki slogan on "Kui töötaja pole õppinud, siis pole juhendaja õpetanud." Mida sellest avaldusest loetakse? “Kui sa töötad halvasti, ei tähenda see, et sa oled halb, et sa oled süüdi. Meie, teie juhid, ei lõpetanud seda.

Algaja juhi mõtlemise nihe autoritaarselt paradigmalt (“Ma juhin – ma tean paremini”) koostööparadigmale (inimesed on erinevad, ma pole teistest parem ja ainult võrdsed, partnerlussuhted annavad läbimurde tulemused) pole ilmne, kuid võib-olla on TWI projekti peamine tulemus, selle edu ja pika eluea saladus.

Siin on mõned väljavõtted minu koolitusel osalejate lõpuküsimustikest blokis “Töökoolitus”:

Sain aru, kui oluline on kuulda, mõista ja aktsepteerida inimest, mitte ainult iseennast
Koolitus ei olnud pealetükkiv ega tõotanud algul seda vapustavat efekti, mille mu maailmavaade sai
Sain enda jaoks palju aru – tagasiside, koolitus, teineteisemõistmine ja palju muud.
Koolitus on väga kasulik enda mõistmise seisukohalt (kas ma mõtlen ja arutlen õigesti?)
Inimeste nägemus üldiselt on muutunud
See on kohutav. Sain aru, et õpetasin inimesi neli aastat valesti
Koolitus on õppimise mõttes maailmapilti täielikult muutnud. Vaatasin täielikult ümber oma lähenemised tööle, samuti lastele ja perele.

Siin on õpitulemused (lisaks õppematerjali enda valdamisele), mida juhendajad märgivad pärast plokki „Töömeetodid“:

Rühmatöö tähtsuse mõistmine parenduste osas
Osakondadevahelise suhtluse ja kogemuste vahetamise tähtsuse mõistmine
Arusaamine, et alati on arenguruumi
Seotud osakondade vahelise "sisetarnija – sisetarbija" suhte mõistmine

Tuntud TWI spetsialist Patrick Graupp [, , ,] kirjutab artiklis “The Human Element of TWI”: “USA-s kritiseeritakse õigustatult Leani totaalse rõhuasetuse pärast protsessidele ja meetoditele, kui tähelepanuta jäetakse peamine. : inimeste tähtsus – mida Toyota nimetab austuseks inimeste vastu. Oma inimesi tõeliselt austava organisatsiooni loomine enne tootmissüsteemi tööriistade kasutuselevõttu on õppetund, millest enamik organisatsioone igatseb. Ilma tegelikult tööd tegevate inimeste kire ja toetuseta ei saa me olla kindlad, et vajalikud muutused toimuvad ja püsivad... Inimesed ei ole masinad ja TWI õpetab juhtidele, kuidas iga töö juures inimeste südant ja meelt kaasata. ükskõik kui keeruline või lihtne ja väike."

Humanismi kontseptsioon tööstuses oli üks populaarsemaid ideid, mille jaapanlased TWI-st üle võtsid. Idee, et hea juhtimine hõlmab austust alluvate vastu, oli tollal Jaapani juhtkonna jaoks revolutsiooniline. "TWI suutis jaapanlastele õpetada, et head inimsuhted on hea äritava, mis võib hävitada enne sõda ja sõja ajal Jaapanis laialt levinud autoritaarsed juhtimistraditsioonid."

7. Järeldus

TWI programm töötati algselt välja materjali tootmise vajadusteks. Siiski on see peaaegu täielikult rakendatav teenindussektori ettevõtetele. Piisab mõne treeningu näite muutmisest.
TWI programmi raames toimuval koolitusel on oma väärtus. Pärast koolitust saab ettevõtte juhtkond madalama taseme juhtide kogukonna, kes hakkab oskuslikumalt personaliga töötama. Kuid selline koolitus on veelgi olulisem, kui juhtkond kavandab organisatsiooni arendusprojekte. TWI aitab tippjuhtkonnal luua otse tootmiskohas, tavatöötajate tasemel, kriitilise massi “muutuste agentidest”, kes on valmis ja suudavad kavandatud muudatusi vastu võtta, neid ellu viia ja saavutatud tulemusi säilitada.
Tänuavaldused
- Sain TWI kohta teada Sergei Smirnovilt
- Vjatšeslav Boltrukevitš soovitas mul läbida TWI kursuse Moskva Riikliku Ülikooli Ärikooli MBA-PS programmide jaoks.
- Juri Rubanik, Vjatšeslav Boltrukevitš ja Georgi Leibovitš toetasid ja õhutasid minu huvi TWI vastu ning andsid mulle juurdepääsu selleteemalistele materjalidele
- Mihhail Kalinin andis mulle lihtsalt ja ennastsalgavalt originaalsed õppematerjalid.
Aitäh, kolleegid!

Jevgeni Ksenchuk

Novosibirsk, mai 2016

[e-postiga kaitstud]

8. Allikad

Imai M. Gemba Kaizen: tee kulude vähendamiseks ja kvaliteedi parandamiseks. M., 2005.
D.A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
TWI rakendamine: oskustel põhineva kultuuri loomine ja juhtimine. 2010. autor Patrick Graupp, Robert J. Wrona
Õppige tegutsedes: Walter Dietzi ja Betty W. Bevensi lugu koolitusest tööstuses. 1970. aasta
Standardiseeritud töö TWI-ga: inimlike vigade kõrvaldamine tootmis- ja teenindusprotsessides 2016, Tootlikkuse press Bartosz Misiurek
The Training Within Industry Report 1940-1945, War Manpower Commission Bureau of Training, september 1945.
The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors, 2006, autor Patrick Graupp, Robert J. Wrona
7 Kata: Toyota Kata, TWI ja Lean Training. 2012 Tootlikkuse press Conrad Soltero, Patrice Boutier
Koolitus, pidev täiustamine ja inimsuhted: USA TWI programmid ja Jaapani juhtimisstiil. Alan G. Robinson ja Dean M. Schroeder, California Management Review vol. 35, nr. 2, 1993. – twi-institute.com
TWI juhtumiuuringud: standardtöö, pidev täiustamine ja meeskonnatöö. 2011 Donald A. Dinero

9. Taotlused

Lisa 9.1.

Lisa 9.2.

Lisa 9.3.

Lisa 9.4.

Lisa 9.5.

Lisa 9.6.

Järelsõna:
TWI süsteemi “avastus” Venemaa juhtkonna poolt ehk organisatsiooniliste ja juhtimisuuenduste levik.

"Ma isegi ei märganud elevanti!"
I.A. Krõlov

Elame uuel majandusajastul. See on ajastu, mil inimesed kogevad pidevat stressi, “tulevikušokki”, mis on tingitud pidevast uuenduste voost ja sügavatest muutustest erinevates eluvaldkondades.

Oluline on märkida, et need uuendused ei piirdu ainult tootmistehnoloogiate valdkonnaga. Organisatsiooniliste, juhtimisalaste ja sotsiaalsete uuenduste esilekerkimise ja rakendamise tulemusena ei toimu vähem ja võib-olla ka suuremaid muutusi. Nagu kirjutab R. Florida, kui meie aega transporditaks eelmise sajandi 50ndatest eluaastatest pärit inimene, siis tehnilised uuendused teda 21. sajandi alguses väga ei šokeeriks. Lõpuks, mis: sisuliselt samad transpordivahendid, samad sidevahendid, sama linnakeskkond, samad elu tagamise viisid, eluase, meditsiin, haridus... Selle aja jooksul on aga toimunud põhimõttelised, sügavad muutused. tekkis sotsiaalses sfääris, tootmisprotsesside korraldamise viisides, tootmissfääri inimestevahelise suhtluse viisides * .

Range hierarhia põhimõtetel põhinevate suurkorporatsioonide domineerimise ajastu majanduses, kasutades peamise efektiivsuse tagamise vahendina standardit ja käitumise formaliseerimist, on minevik. Ellujäämiseks pidid need korporatsioonid kõvasti kaalust alla võtma, muutuma oluliselt paindlikumaks, suutma tundlikult tajuda ajanärvi, kiiresti oma strateegiat muutma ning aktiivselt kasutama uuendusliku elemendi – ebastandardsete loomeinimeste – potentsiaali. uuenduslikud ettevõtted.

Meie mahajäämus tootmismeetodite ja -tehnoloogiate osas on ühiskonnas ja äriringkondades hästi tunnustatud. Kuid mitte vähem kannatame tõhusate organiseerimis- ja juhtimismeetodite osas lõhe all. Oluline on seda teadvustada, tunnistada ja aega raiskamata visalt tegutseda selle lõhe ületamiseks – õppida.

Sa pead õppima kõigilt, kes on saavutanud edu ja kes on edasi läinud. Ja kuigi õpetajate nimekiri on lai ja täieneb pidevalt, pöörame selle valdkonna kahele peamisele teadmiste allikale siiski eriti suurt tähelepanu: USA-le ja Jaapanile.

Rollide jaotus nende juhtivate riikide vahel on väga dünaamiline. Nad "peegeldavad" üksteist, toimides kordamööda organisatsioonilise ja juhtimisinnovatsiooni loojana ja selle vastuvõtjana, teadvustades ja paljastades uuenduse kogu potentsiaali. Sõjajärgsetel aastatel oli USA nii tehniliste kui ka organisatsiooniliste ja juhtimisalaste uuenduste peamise allikana. Jaapan mängis suurepärase õpilase rolli, kes kõige säravamalt arendas ja rakendas oma mentori ideid. Vastupidi, Jaapan on viimastel aastakümnetel olnud sageli parimate tavade allikas, organisatsiooniliste ja juhtimisalaste uuenduste allikas. Ja USA tegutseb sageli selle praktika kvalifitseeritud analüütiku, tõlgendaja ja vastuvõtjana.

Loomulikult peaksime kõik olema juhtimisvaldkonna teadlastele ja teadlastele väga tänulikud, sest just nemad avavad reeglina maailma silmad nende tegude tähendusele, nendele praktikatele, mida juhtivad ettevõtted välja mõtlevad. Sisuliselt ammutavad nad juhtivate ettevõtete kogemustest selle olemuse – teadmised efektiivse tootmise põhimõtete ja meetodite kohta. Ja seeläbi muutes need kättesaadavaks teadlikuks, laiendatud kasutamiseks teistes riikides ja muudes olukordades. Nii toimub teadmiste levitamise protsess, „uuenduste levik“ teistes tööstusharudes, tegevusaladel, teistes riikides, keskusest äärealadeni.

Meie panus sellesse globaalsesse innovatsiooniprotsessi ei ole veel kuigi suur. Saame teada veel ühest avastusest organisatsiooni ja juhtimise vallas, mis on märkimisväärne saavutus, sest üks peamisi tegijaid ütles taaskord: "Eureka!" Avaldas imetlust selle üle, mida teine osaleja on artiklis või raamatus saavutanud. Ja nii pani ta selle saavutuse meie tähelepanu keskmesse, algatas selle kogemuse uurimise ja katsetas seda kodumaises praktikas rakendada.

Just sellise "innovatsiooni hajutamise" kaudu jõudsid meieni teadmised statistiliste protsesside juhtimise (SPC) meetoditest. Kõigi organisatsiooniliste protsesside optimeerimise põhimõtetest ja meetoditest lähtudes kvaliteedi (TQM) põhimõtetest. Nii saime teada just-in-time süsteemist. Ettevõtte personali pidevasse täiustamisse kaasamise meetoditest - Kaizen süsteem. Toyota tootmissüsteem. Ja terve rida muid organisatsioonilisi ja juhtimisalaseid uuendusi.

Sellel uuenduste levitamise mudelil "teise ja kolmanda käe" kaudu on aga olulised piirangud. Potentsiaalne uuenduse kasutuselevõtja näeb ainult neid organisatsioonisüsteemi komponente, mida on kirjeldanud ekspertteadlased, kellel on võimalus seda kogemust vahetult uurida. Ja eksperdid on ebatäiuslikud. Iga ekspert "filtreerib" teavet, tuues esile ainult need tegurid ja tingimused arenenud organisatsioonide edu saavutamiseks, mis tunduvad tema jaoks uued ja olulised. Ja mida ta ise oskas ära tunda ja hinnata. Kuid siis loevad ja tõlgendavad neid raamatuid teised eksperdid, aga ka järgijad, kellel on soov neid uuendusi oma riigis rakendada. Ja jälle tõstavad nad esile need tegurid, mis neile olulised tunduvad. Sellise "mitmekordse filtreerimise" mõju toob kaasa asjaolu, et teadmised juhtivate ettevõtete organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide mitmete oluliste komponentide olemasolu ja rolli kohta jäävad varjatuks. Seetõttu käivad aeg-ajalt “avastustel” kõikide tasemete eksperdid ja eriti järgijad-praktikud. Nad saavad teada, et kuigi nad süvenevad kohusetundlikult juhtivate organisatsioonide kogemuste detailidesse, ei teadnud nad tõelisi edutegureid või jätsid nad neid märkamata kahe silma vahele. See on tõesti nagu Krylovi muinasjutus, kui uudishimulik muuseumikülastaja märkas ja imetles väikseimaid putukaid, kuid ei märganud elevanti!

Ilmekas näide sellisest "elevandist, keda ei märgatud" Ameerika ja Jaapani kodumaise teaduse ja juhtimispraktika kogemuses on töökohakoolituse süsteem (TWI). Selle süsteemi ajaloost ja olemusest, millest E. Ksenchuk oma artiklis imeliselt räägib.

Märgime vaid, et teave selle süsteemi võtmetähtsuse kohta on sõna otseses mõttes juba aastaid kodumaise lugeja nina all lamanud. Elevant oli siin ammu. Piisab, kui mainida, et dr Deming oma kuulsas 14 punktis Ameerika juhtkonnale ütleb otse: "Looge ettevõttes väljaõppe süsteem." * . Mis siis? Meie ettevõttes koolitame töötajaid alati töökohal välja! Mis siin eriti uut on? Need. klassikaline juhtum: me vaatame ja ei näe!

Lugu "nähtamatust elevandist nimega TWI" on järjekordne näide tuntud teesi illustreerimiseks: organisatsioonisüsteemide keerukuse kõrge taseme, seoste mitmekesisuse, spetsiifilisuse ja konteksti ainulaadsuse tõttu on võimatu "lihtsalt kopeerida” edukate ettevõtete organisatsioonilisi ja juhtimisotsuseid. Alati jääb puudu teadmistest mõne tunnustamata, kuid olulise edu koostisosa kohta, “elevandist”, mille puudumisel “pusle ei mahu”, retsept “meie tingimustes ei tööta”.

Siit ka järeldus: järgijad, kes püüavad uuendusi organisatsioonilises ja juhtimissfääris rakendada, peavad alati olulise osa organisatsiooni otsustest läbi mõtlema, avastama ja uuesti leiutama.

See väitekiri võib tekitada teatud pessimismi. Arenenud riigid ja juhtivad ettevõtted rajavad ju oma edu tervete põlvkondade teadlaste ja praktikute kogemustele. Nad veetsid kümneid, kui mitte rohkem aastaid teel ühiskonna ja majanduse seisundisse, mille poole me püüdleme! Ja mis, me peame kulutama ka sama palju aastaid, et leiutada oma jalgratast, mis sobib meie teedel sõitmiseks?!

Muidugi pole see tõsi. On mitmeid hetki, mis annavad võimaluse neile, kes on edasisõitjate sõnul "lootusetult maha jäänud".

Esiteks, selleks, et see võimalus ilmuks, peate lõpuks lõpetama "12 tooli" kangelanna, Ogressi Ellochka, kelle elu keskmes oli rivaalitsemine Vanderbiltiga! "Võistle enda ja mitte kellegi teisega." Me ei pea jääma rippuma selliste ülesannete peale nagu "saada järele ja edestada Ameerikat" või Jaapan. Pole vaja luua "oma tootmissüsteemi", sest Toyota lõi need. Igal ettevõttel, igal riigil on oma ajalugu, oma saatus, omad tingimused ja edu kriteeriumid. Iga riik, iga organisatsioon peab seadma eesmärgid ja prioriteedid vastavalt oma ajaloole, kultuurile, ressurssidele ja võimalustele ning seejärel järjekindlalt lahendama probleeme, mis selle eesmärgi poole kerkivad.

Tänasel päeval Moskva, Ufa, Urjupinski, Kostanay, Bresti tarbijate seas edu saavutamiseks pole vaja jõuda Toyota ettevõttega võrreldavale organiseerituse tasemele... See on üliraske ja väga kallis. Nende linnade tarbijatega edu saavutamiseks on oluline teha seda, mis nende tarbijate jaoks praegu õige on. Just selle õppetunni andis kaval rusikas Skorohhodov Gleb Vosmerkinile, kes üritas Venemaa revolutsioonijärgses külas reprodutseerida Ameerika tööstuslikke turundustehnoloogiaid. * .

Kuid pole vajadust ega võimalust kopeerida organisatsioonisüsteemi, näiteks Toyota tootmissüsteemi, isegi kui konkureerite otseselt selle ettevõttega. Päeva lõpus otsustab tarbija tulemuste põhjal, mida ta ostab. Seetõttu on tõesti oluline samade või paremate tulemuste saavutamine. Tarbija jaoks ei oma tähtsust, millist organiseerimismeetodit kasutati. Selliseid viise on lugematu arv. Ja mis on oluline, on see, et tegelikkuses pole "standardseid" organiseerimismeetodeid, mida saaks kopeerida. Kõikide edukate ettevõtete organisatsiooni- ja juhtimissüsteemid on pidevas arengus. Mida me kopeerima hakkame? Toyota tootmissüsteemi kirjeldus 2005. aasta alguse seisuga, nagu seda mõistis ja esitas Ameerika teadlane 2010. aastal Ameerikas ilmunud ja 2015. aastal vene keelde tõlgitud raamatus?

Süsteemi on võimatu kopeerida, sest see on alati vaid hetkemomendi peegeldus mööda laiendatud rada. Toyota ja teiste juhtide kogemuste tõeline väärtus on võimalus mõista loogikat ja põhimõtteid, mis määrasid selle tee kujunemise. Tegelikult on oluline mõista, miks ja miks. Miks tegid ettevõtte juhid mingil hetkel oma teekonnal teatud otsuseid? Mis probleem neil sel ajal lahendati? Millised kriteeriumid, millised visioonid, väärtused, millised strateegiad nendel hetkedel otsuseid juhtisid?

Vastused neile küsimustele annavad mõistmist, annavad teadmisi! Teadmiste põhitunnus on universaalsus. Need võimaldavad teil erinevate probleemide lahendamisel ette näha, ennustada tagajärgi, teatud toimingute tõhusust erinevates tingimustes! Teadmised annavad neile, kellel need on, võimaluse oma teed sepistada.

Just seda teevad tõhusad ettevõtted ja juhid, kes saavutavad läbimurdelisi tulemusi. Neile, kelle jaoks on oluline näha, et see lähenemine töötab ka Venemaa tingimustes, soovitan lugeda raamatut, mis kirjeldab BRAZ-i tootmissüsteemi ehitamise kogemusi S.V. Filippova * .

Seega on mahajäämusest ülesaamise põhitingimus on oskus teadmisi kiiresti koguda, ammutades neid enda ja teiste kogemustest.

Kogemus on alati konkreetne, konkreetne ja sellel on selge seos koha, aja ja asjaoludega. Kogemused on hajutatud ja eksisteerivad suure hulga tähelepanekute, juhtumite, lugude kujul, mis on seotud elu erinevate aspektidega.

Et kogemusest uusi teadmisi ammutada, peame seda mõistma, s.t. sõna otseses mõttes "mõtteks", vaadates seda läbi põhiteoreetiliste teadmiste objektiivi. "Kogemus ei õpeta teile midagi ilma teooriatundmiseta"! Nii nagu sulatisest kasvava kristalli kvaliteedi määrab "seemne" kristalli täiuslikkus, nii on ka teoreetiliste algteadmiste sügavusel, üldistusastmel ja järjepidevusel määrav mõju õppimise kiirusele ja teadmiste kvaliteedile. mille juhtkond omandab praktilise tegevuse käigus. Kuidas mõõdetakse juhtimisalaste teadmiste kvaliteeti? Selle saavutatav tõhususe ja konkurentsivõime tase!

Dr Deming jättis juhtimisvaldkonna teadlastele ja praktikutele äärmiselt väärtusliku pärandi baasteadmiste kogumi näol, mis tagab selle valdkonna kogemuste kvaliteetse analüüsi ja mõistmise. Demingi sügavate teadmiste süsteem on süsteemse lähenemise, optimaalse kontrolli teooria, kognitiivteooria ja psühholoogia kõige olulisemate teoreetiliste ja metodoloogiliste kontseptsioonide valiku tulemus. Nende teadmiste süsteem võimaldab praktikutel tajuda organisatsiooni reaalsust mitte ainult faktide ja sündmuste tasandil, vaid ka põhjuslike tegurite ja seoste, neid sündmusi moodustavate struktuuride tasandil. Toetumine süvateadmiste süsteemile võimaldab organisatsioonidel kiiresti suurendada oma intellektuaalset potentsiaali, täiendades elementaarseid, universaalseid teadmisi “kohalike” teadmistega, s.t. seotud konkreetse ettevõtte konkreetsete tingimustega. Ainult selline “universaalsete” ja “kohalike” teadmiste kombinatsioon võimaldab saavutada läbimurdelisi tõhususe parandusi.

Juhtide baasteadmiste süsteemi võtmekomponent on loomulikult süstemaatiline lähenemine juhtimistoimingute mõistmisele ja arendamisele organisatsioonisüsteemides. Organisatsiooni kui süsteemi mõistmine ei tähenda, et me püüaksime näha eranditult kõiki tegureid ja seoseid, mis määravad selle tootlikkuse ja konkurentsivõime. Süsteemse lähenemise võtmepunkt on oskus näha peamist: s.t. tegurid ja seosed, määravad määraval määral kehtivate kvaliteedi- ja efektiivsuskriteeriumide kujunemise.

Juurdepääs peamiste seoste tasemele loob võimaluse esitleda organisatsiooni terviklike struktureeritud kujunditena, millel on kõrge universaalsus. Sellise kuvandi tüüpilised näited on organisatsiooni kui vastastikku toimivate protsesside süsteemi mudel, ärimudel ja muud. Süsteemi universaalsete esituste rolli ei saa ülehinnata. Nende kasutamine säästab tohutult aega ja intellektuaalset pingutust. Eelkõige eduka kogemuse ja edukate otsuste edasiandmise võimaluse tõttu. Näiteks TWI süsteem!

Silmapaistev füsioloog, süsteemiinsener, akadeemik V. Ugolev märkis emakese looduse erakordset ökonoomsust evolutsiooni käigus leitud edukate “konstruktiivsete” ja “tehnoloogiliste” lahenduste universaalse ja korduva kasutamise mõttes. Näiteks mõned põhilised biokeemilised mehhanismid seedimisel kuuluvad evolutsiooni "kuldfondi". Need tekkisid evolutsiooni käigus enam kui miljard aastat tagasi ja paljunevad praktiliselt muutumatul kujul enamiku elusolendite organismides – algloomadest kõrgemate loomadeni. Vastupidi, hingamise biokeemilised mehhanismid on suhteliselt noored, vaid paarsada miljonit aastat vanad ja loodus jätkab selle elu ehituskiviga aktiivselt katsetamist.

Modulaarsuse põhimõte, s.o. Komplekssete ja mitmekesiste süsteemide "kokkupanek", ühendades kombinatsioonid eelnevalt välja töötatud ehitusplokkide ühtsest komplektist, on põhiline evolutsiooniline strateegia, mis võimaldab loodusel kiiresti luua organisme, mis on tõhusad ja maksimaalselt kohandatud konkreetsete tingimustega.

See lähenemine toimib ilmselgelt märkimisväärselt hästi mitte ainult bioloogiliste organismide evolutsiooni ajal, vaid ka sotsiaalsete ja organisatsiooniliste "organismide" evolutsiooni ajal.

Süstemaatiline lähenemine annab võtme kõige olulisema probleemi lahendamiseks, mis tekib kellegi poolt leitud edukate organisatsiooniliste lahenduste ülekandmisel - nende ühilduvus olemasolevate organisatsiooniliste mehhanismidega, kultuurikeskkonnaga ja ärikontekstiga. Erinevalt mehhaanilistest süsteemidest, nagu Legod, on keerulistes bioloogilistes ja sotsiaalsetes süsteemides võimatu lihtsalt "sisestada" uut, arenenumat elementi olemasolevasse süsteemi. Organisatsioonisüsteemide tootlikkuse taseme oluliseks parandamiseks on seetõttu alati vaja kooskõlastatud muudatusi mitte ühes, vaid kõigis elementides, mis muudetud elemendiga oluliselt mõjutavad.

See mõte on kindlasti arusaadav, kuni me räägime keerukatest bioloogilistest süsteemidest. Seega on inimeste tervise kõige tõsisemad probleemid harva seotud ühe elundiga. Enamasti on need tingitud mitmete elundite ja regulatsioonisüsteemide koostoime katkemisest. Sellest tulenevalt on seda tüüpi süsteemsete häirete tõhus ravi võimatu ühele elundile suunatud sihipärase toime kaudu. "Hõbekuuli" teooria sellistel juhtudel ei tööta. Tulemuste saavutamiseks on vaja koordineeritud, vastastikku kokkulepitud mõjusid, mis on suunatud tasakaalu taastamisele ning elundite ja süsteemide normaalsele ühisele toimimisele. Ja sellised toimingud on võimalikud ainult siis, kui arstil on kujutlus peas, mudel kehast kui terviklikust süsteemist, arusaam selle toimimise seaduspärasustest.

Sarnased mustrid toimivad ka organisatsioonisüsteemide tulemusjuhtimise valdkonnas. Organisatsioonilised probleemid tekivad alati teatud välises kontekstis, tekitades väljakutse, taotlust uutele omadustele, võimalustele. Probleemide kõrvaldamine ja efektiivsuse suurendamine ei ole saavutatav üksikute organisatsioonikomponentide muutmise kaudu. Olulise efekti saavutamiseks on vaja süsteemseid muutusi, s.t. koordineeritud muutused eesmärkides, näitajates, standardites, meetodites, protsessides, struktuurides, tehnoloogiates erinevatel organisatsioonitasanditel, erinevates funktsionaalsetes valdkondades. Kõik muudatused: täiustused, uued tooted on allutatud organisatsiooni ees seisva konkreetse probleemi lahendamisele. Süsteemimudelid on vahend üksikute muudatuste koordineerimise ja strateegilistele prioriteetidele allutamise probleemi lahendamiseks, muutes need "tehnoloogiliseks ansambliks". * “, mängib üheskoos. Selliste kooskõlastatud muutuste iseloomustamiseks võime seetõttu kasutada järgmist valemit:

Tööpõhise õppe (TWI) ajalugu ja olevik pakub näiteid süsteemsetest muutustest, mis vastavad praegustele välistele väljakutsetele.

See süsteem sündis väga erilises ajaloolises kontekstis – mobilisatsioonimajanduses, kus ootamatult tekkis tohutu tööjõupuudus. Koos muude organisatsiooniliste meetmetega lahendas see süsteem personali massilise ja kiire väljaõppe probleemi. Sõja lõpus kaotas personaliprobleem USA-s oma tähtsuse ja TWI süsteem demobiliseeriti.

Jaapani tööstuse taastamisel osutus see aga ülipopulaarseks. Pärast lüüasaamist Teises maailmasõjas seisis selle riigi ees strateegiline väljakutse - korraldada maailmaturul konkurentsivõimeliste toodete tootmine madalamate kuludega. Selle strateegia elluviimine eeldab töötajate tähelepanu suunamist ettevõtte kõigi protsesside ja süsteemide pidevale täiustamisele. Töökohal väljaõpe sai lahutamatuks osaks organisatsiooni mehhanismide kompleksist, mis hõlmas valiku-, täiendõppe-, organiseerimis-, motivatsiooni- ja tasustamissüsteemi, mis üheskoos tagas töötajate intellektuaalsete ja loominguliste võimete maksimaalse kasutamise. pideva täiustamise süsteem. Eelkõige osana organisatsiooni- ja juhtimistehnoloogiate komplektist, mis moodustas Toyota tootmissüsteemi (TPS) aluse, oli ja jääb TWI võtmekomponendiks, mis vastutab inimressursside taastootmise ning pidevalt täiustatud tehnikate ja töö kiire replikatsiooni eest. meetodid.

Nagu selgus, postindustriaalses majanduses TWI süsteem mitte ainult ei kaota, vaid isegi suurendab oma tähtsust. Kaasaegses postindustriaalses majanduses domineerivad individualiseeritud masstootmise põhimõtted. Kohandatud toodete tarbijad ei ole aga nõus maksma masstootmissüsteemide pakutavast oluliselt erinevat hinda. Sellest lähtuvalt jääb aktuaalseks kogu organisatsiooni- ja juhtimismehhanismide komplekt, mis tagab personali võime ja motivatsiooni osaleda protsesside ja süsteemide pidevas täiustamises.

Samas iseloomustavad postindustriaalset majandust ka omad väljakutsed, millele TWI süsteem aitab samuti vastata. Kiirete uuenduslike muutuste, uut tüüpi toodete ja nende loomiseks kasutatavate tehnoloogiate esilekerkimise kontekstis seisavad peaaegu kõik ettevõtted silmitsi probleemidega, mis on seotud nõutavate professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste kiire uuendamisega. Mitmed pädevused on vananenud ega ole enam asjakohased. Kuid samal ajal on terav puudus uutest kompetentsidest, mis on vajalikud uuenduste voolust avanevate võimaluste potentsiaali kasutamiseks.

Selle probleemi põhimõtteliseks lahenduseks on üleminek tööstuslikult organisatsioonimudelilt, mis põhineb kõrgelt spetsialiseerunud tööjõu kasutamisel, paindlikele organisatsioonivormidele, mis põhinevad mobiilsete ja paindlike töötajate võrgustik võime kiiresti omandada uusi rolle ja omandada uusi pädevusi. See omakorda hõlmab organisatsiooniliste mehhanismide ja tehnoloogiate ansambli loomist, mis tagab seniste teadmiste ja oskuste operatiivse jäädvustamise, luues motivatsiooni ja võimalused uute teadmiste ja pädevuste edasiandmiseks ja arendamiseks.

Ilmselt on meil TWI ja sellega seotud inimkapitali moodustamise süsteemide näol näide universaalsest organisatsioonilisest ehitusplokist, mis on osa elementide kullafondist, mille abil luua tõhusaid oleviku ja tuleviku organisatsioone. See tööstusliku ajastu algfaasis välja töötatud tehnoloogia ei jää oluliseks mitte ainult postindustriaalsel ajastul. Kuid tundub, et alles nüüd hakkab ta oma tõelist potentsiaali paljastama.

TWI süsteemi ajalugu on äärmiselt õpetlik. Lisaks ülaltoodud õppetundidele annab hea aimu, et iga oluline hüpe organisatsioonide efektiivsuses põhineb erinevatel, mõnikord üksteisest kaugel asuvatel ajahetkedel tehtud suurte ja väikeste avastuste kombinatsioonil. Elujõulised süsteemid tekivad evolutsiooni, mitte revolutsiooni tulemusena. Seetõttu on teadmised nende struktuuri kohta, mida saame raamatutest ja artiklitest ammutada, nagu jäämäe tipu kirjeldused. Suurem osa kogemustest ja edukatest otsustest on välisvaatleja eest varjatud. Ja mis veelgi hullem, mitte kõiki neid kogemusi ja olulisi otsuseid ei realiseeri nende edukate organisatsioonide elanikud ise. "Teadlikud pädevused," teate küll!

Katse luua edukat ettevõtet moeuudiste teabe põhjal on mõttetu idee. Ainus kindel viis on kasvatada edukat organisatsiooni just nii, nagu me last kasvatame, suunates teda vääriliste eesmärkide poole, vastavalt tema sisemistele kalduvustele, järgides looduse printsiipe, mille on avastanud ja proovinud need, kes on käinud enne meid. Varem leitud edukate lahenduste proovimine ja kasutamine, kui need annavad vastuse tekkivatele kasvuvaludele ja on kooskõlas organisatsiooni võimalustega. Oma lahenduste väljamõtlemine, kui sobivaid näidiseid pole. Kuid tegutsedes alati teadlikult, tuginedes fundamentaalsetele ja kogutud süsteemsetele teadmistele. "Teadmisi ei asenda miski!"

Rubanik Yu.T., tehnikateaduste doktor, Deming Associationi veebisaidi väljaandja,
Uute juhtimistehnoloogiate keskuse juhataja.

Training Within Industry (Töökohapõhine koolitus, Tööstuskoolitus) on programm madalama taseme juhtide koolitamiseks juhtimisoskuste alal. Programm töötas aastatel 1940–1945 Ameerika Ühendriikides. Alates 1949. aastast hakkas Jaapani tööstus seda programmi aktiivselt kasutama.

Artikkel valmis Demingi Ühingu veebilehele Yu. T. Rubaniku (Teadusliku Tehnikaülikooli keskülikooli juhataja prof, tehnikateaduste doktor) tellimusel. Eessõna kirjutas Yu. T. Rubanik.

Eessõna

See artikkel on kirjutatud spetsiaalselt Deming Associationi veebisaidi jaoks. Huvi põhjus TWI teema vastu on ilmne. Tööstusliku koolitusprogrammi loomise nõue on üks neljateistkümnest punktist kuulsas Ameerika juhtimise tegevuskavas, mille on välja pakkunud dr Deming. Seda programmi võib põhjusega nimetada kvaliteedirevolutsiooni manifestiks, mida Ameerika ja Lääs tervikuna 20. sajandi lõpus kogesid. Paljud Ameerika ja Briti autorid on märkinud selle programmi teksti erilist mõju praktiseerivatele juhtidele. Esiteks rabas see inglise keelt kõnelevat lugejat oma “veidra” sõnavalikuga. Sõnastuse tähendusele tähelepanu juhtimiseks kasutas Deming selle programmi tekstis harva kasutatavaid sõnu, sõnu muudest juhtimisteaduse sfäärist kaugetest valdkondadest. See toimis, pani mõtlema ja kirjutatu tähendusse süvenema. Ja siis tekkis uus efekt – lahkarvamuse, tagasilükkamise, protesti mõju. Liiga paljud programmi punktid olid vastuolus valdava enamuse juhtide tõekspidamistega ja juhtimispraktika tegelikkusega. Rasket intellektuaalset tööd oli vaja, et mõista Demingi pakutud uue lähenemisviisi tähendust ja olulisust tõhusate organisatsiooni- ja ärisüsteemide ülesehitamisel.

Programmi punkti 6 sisu kirjeldamiseks kasutatud terminoloogia sidus Ameerika lugejad otseselt TWI metoodikaga – hästi struktureeritud praktikaga koolitada madalama taseme juhte põhiliste juhtimisoskuste alal, mille hulgas on võtmetähtsusega oskus oma alluvaid korralikult koolitada. Ameerika praktikud olid selle metoodika omadustest ja tähtsusest hästi teadlikud. Lühendit TWI (Training Within Industry) kasutati massilise koolitusprogrammi tähistamiseks USA tööstuse üleminekul sõjaliste toodete tootmisele. See programm töötas aastatel 1940–1945. Pärast sõda, praktiliselt muutusteta, hakkas Jaapani tööstus sama metoodikat aktiivselt kasutama.

Venemaa juhid tajusid seda punkti hoopis teises kontekstis. Nende jaoks seostus see punkt NSV Liidus eksisteerinud erinevate töötajate väljaõppe vormidega. Ja see segas neid oluliselt Demingi programmis pakutu tähenduse suhtes. Lugejad lihtsalt ei saanud sellest punktist aru ja “läksid mööda”. TWI programmi eesmärkide ja sisu kohta teabe puudumisel oli seda võimatu õigesti hinnata.

Rubanik Yu.T., tehnikateaduste doktor, Deming Associationi veebisaidi väljaandja, Uute juhtimistehnoloogiate keskuse juhataja

Kivist, mille ehitajad tagasi lükkasid, sai nurgapea
(Psalm 118:22)

TWI programm on vaieldamatult kõige edukam koolitusprogramm, mis eales välja töötatud, nii inimesteni jõudmise kui ka nende mõjutamise poolest. See mängib keskset rolli säästliku tootmise kontseptuaalses arendamises, juurutades miljonite teadvusesse kõige olulisemad põhimõtted
(Alan Robinson)

1. Kontekst

Tavalised töötajad on iga ettevõtte peamine vara. Nad loovad tooteid ja pakuvad teenuseid – st loovad väärtust, mille eest ettevõttele makstakse. Ja nende töökohtadel on reeglina palju probleeme, mida peavad lahendama oma tööd korraldavad inimesed. Siin on nimekiri nimega "16 põhjust, miks töötajad ei tee seda, mida nad peaksid tegema" töös antud:

Nad ei tea, miks nad peaksid seda tegema.
Nad ei tea, kuidas seda teha.
Nad ei tea, mida neilt oodatakse.
Nad arvavad, et teie meetod ei tööta.
Nad usuvad, et nende valik on parem.
Nad usuvad, et on midagi tähtsamat.
Selles pole midagi positiivset.
Nad arvavad, et teevad seda.
Neid premeeritakse, kui nad seda ei tee.
Neid karistatakse selle eest.
Nad näevad ette selle tegemise negatiivseid tagajärgi.
Nende jaoks ei ole negatiivseid tagajärgi, kui nad ei suuda ülesannet täita.
Takistused on väljaspool nende kontrolli.
Neil puuduvad vajalikud teadmised ja oskused.
Neil on isiklikud probleemid.
Keegi ei saa sellega hakkama.

Õnneks on neid küsimusi juba korra küsitud. Neile vastati. Loodi vastav koolitusprogramm. Kogunenud on tohutu praktilise koolituse kogemus ja välja on töötatud väga üksikasjalikud õppematerjalid. Programm oli nii edukas, et seda kasutatakse siiani. See puudutab programmi Tööstusesisene koolitus, TWI (Training on the work, Industrial training).

2. Ajalugu

Kui Euroopas algas II maailmasõda, sai USA-le selgeks, et nende roll võitluses Saksa fašismi vastu ei seisne mitte ainult otseses sõjategevuses osalemises, vaid ka relvade, laskemoona ja varustuse tootmise kiires ja ulatuslikus suurenemises. ja sõjavarustust - nii oma armee kui ka liitlaste tarnete jaoks. Siin on tüüpiline tsitaat ühelt nende aastate valitsusametnikult: „Kuna me armastame vabadust, ei saa me jätta oma tootmisvõime viimsegi untsu viskamata vabaduse suurima vaenlase vastu. Peame ehitama kaks lennukit Hitleri ühe lennuki vastu, kaks tanki tema lennuki vastu, kaks laeva tema ühe vastu, kaks relva tema ühe vastu.

Selle programmi õpitulemused on muljetavaldavad. Need on hästi dokumenteeritud, näiteks järgmistes allikates: . Teise maailmasõja ajal koolitati TWI programmi enam kui 16 tuhandes USA kaitsetööstuse ettevõttes ning koolitati üle pooleteise miljoni instruktori ja madalama taseme juhi. Siin on andmed tootmismahtude ja ettevõtte tootlikkuse kasvu kohta legendaarsete "lendavate kindluste" - neljamootoriliste B-17 pommitajate - näitel. Kui 1941. aastal loodi 75 lennukit kuus, siis märtsis 1944 ehitati ja anti sõjaväele üle 364 lennukit. Ja ühe lennuki maksumus langes sel perioodil 242-lt 140 tuhandele dollarile. USA kaitsetööstuse arengu mastaape sel perioodil saab hinnata varustuse, kütuste ja määrdeainete, varustuse, relvade, laskemoona ja toiduainete laenulepingu alusel Nõukogude Liitu tarnitud mahu järgi.

TWI küsitles regulaarselt ettevõtteid TWI koolituse mõju kohta nende tegevusele. Uuringutulemused näitasid ettevõtete tegevuse olulist paranemist järgmistes valdkondades:

Tootmismahtude kasv
Uute töötajate töölevõtmise aja lühendamine
Suurenenud tootlikkus
Jäätmete vähendamine
Vigastuste vähendamine
Töökonfliktide arvu vähendamine

3. Põhitõed

3.1. Keda õpetada?

3.2. Mida õpetada?

3.2.1. Tootmise efektiivsuse kolm peamist tegurit

Juhendaja (madalama taseme juht)
Töö (tootmisprotsess)
Tööline

TWI programmi hariduslik sisu keskendus neile kolmele tegurile.

3.2.2. Viis nõuet juhendajale

Teadke tööd. Juhendajal peavad olema põhjalikud teadmised oma töötajate poolt tehtavast tööst. Tunne tehnoloogiat, protsesse, seadmeid. Täiendage oma teadmisi.
Teadke oma kohustusi ja vastutust. Juhendaja peab hästi mõistma ettevõtte eesmärke, eesmärke, plaane, orienteeruma organisatsiooni struktuuris, mõistma oma üksuse kohta tootmisprotsessides ning teadma organisatsioonis vastu võetud norme ja reegleid. Ta peab selgelt aru saama, mille eest ta vastutab ja millised volitused tal on.
Oskab töötajaid koolitada. Oskab planeerida töötajate koolitusi uute oskuste ja uute protsesside vallas.
Suuda parandada tööprotsesse. Osata leida koos töötajatega võimalusi tehtava töö täiustamiseks ja lihtsustamiseks.
Omama juhtimisoskusi. Oskab ennetada ja lahendada konfliktsituatsioone, suutma luua tootlikke töösuhteid, oskama lahendada töötajate isiklikke ja tootmisprobleeme.

Tootmise efektiivsuse peamiste tegurite ja TWI programmi koolitusplokkide seos on näidatud tabelis. 1.

Tabel 1

*Tootmise efektiivsuse peamised tegurid*	*Programmi koolitusplokid* *TWI*
	*Tööõpe*	*Töömeetodid*	*Töösuhe*
Juhendaja	Juhendaja koolitus kõigis kolmes koolitusüksuses on oluline. Kolm põhilist juhtimisoskust: töö õpetamise oskus, protsesside täiustamise võime ja tootlike töösuhete loomise oskus on omavahel tihedalt seotud. Ainult kõigi kolme valdamine loob sünergiat ja võimaldab juhil tõusta uuele tasemele. Kolmest õppeplokist rääkides kasutavad TWI spetsialistid kolme jalaga taburetti metafoori: kolm jalga – kolm õppeplokki; eemaldage üks jalg ja kogu TWI struktuur laguneb. Juhendajale esitatavate nõuete ja TWI programmi koolitusüksuste vahelise seose hea visuaalne kujutis on toodud lisas 9.5.
Töö	Et tööd hästi teha, peab töötaja olema hästi koolitatud	Mis tahes tööd saab täiustada, kasutades selles koolitusplokis esitatud algoritmi	Tööd tehakse hästi siis, kui töötajal on psühholoogiliselt mugav töötada
Tööline	Kõik kolm koolitusplokki on adresseeritud töötajale. “Töökoolituse” ploki alusel koolitatakse töötaja efektiivselt töötama. Läbi ploki “Töömeetodid” kaasatakse töötaja tootmisprotsesse parendavatesse tegevustesse. „Töösuhete“ blokis arendatud oskuste omamine võimaldab juhil ennetada ja lahendada töötaja isiklikke ja tööga seotud probleeme

3.2.3. Koolituse sisu

Plokis "Töömeetodid" on esitatud sammude jada olemasoleva tööprotsessi täiustamiseks. Protsessi täiustamise algoritm on kokku võetud lisas 9.2.

Plokis “Töösuhted” tutvutakse tootmisprobleemide ennetamise reeglite ja soovitustega ning omandatakse tekkivate probleemide lahendamise algoritm (lisa 9.3).

Lisades 9.1-9.3 toodud taskukaardid on õpilaste poolt treeningutel aktiivselt kasutuses ja jäävad hilisemaks töös kasutamiseks kaasa.

3.2.4. Neljaastmeline tegevusmeetod

tabel 2

Etapid	Tööõpe	Töömeetodid	Töösuhe
1	Valmistage töötaja ette	Jagage töö selle koostisosadeks	Koguge kokku faktid
2	Näita, mida ja kuidas teha	Uurige iga elementi	Kaaluge kõike ja tehke otsus
3	Testige õpitut praktikas	Töötage välja uus meetod	Tegutse ja tegutse
4	Jälgige täitmist	Rakendage uut meetodit	Jälgige oma tulemusi

3.3. Kus õppida?

3.3.1. Koolitus – tootmise sees

Tagada koolituse äärmiselt praktiline iseloom, kui juhendajad õppisid otse oma töökohal, ümbritsetuna päris ja omamaisest tootmisest, suhtlemisel oma töötajate ja kolleegidega seotud osakondadest
Tagada kõrge õppimismotivatsioon, sealhulgas kõrgema juhtkonna toel
Pakkuge koolitusel asjatundlikku tuge: koolituse käigus said juhendajad pöörduda küsimuste ja probleemidega oma ülemustele ja teiste osakondade kogenud spetsialistidele
Arenda osakondade vahel horisontaalseid sidemeid: koolitusel said osalejad üksteist tundma ja lähedasemaks ning pärast koolitust aitasid need uued kontaktid probleeme lahendada ja kogemusi vahetada.

Tõeline TWI koolitus on võimalik ainult:

ettevõtte juhtkonna algatusel
tootmisjõudude poolt
tootmise sees

(TWI teenindusjuhiste dokumentidest)

3.3.2 Tippjuhtkonna kohustused

Kehtestada (kehtestada) koolituse tähtsuse ja vajalikkuse poliitika
Pakkuge projektile omapoolset tuge, eelkõige koostöös oma asetäitjate, kesk- ja madalama taseme juhtidega
Jälgige koolitusprogrammi edenemist
Saavutada tulemusi – koolitatud juhendajad

3.3.3. Koolitus on investeering

Madalama taseme juhtide koolitamise projekt on ettevõttele kulukas - nii rahaliselt kui ka nii koolitatavate kui ka teiste spetsialistide töölt kõrvalejuhtimise ja muude ressursside hajutamise mõttes. “Koolitus tuleb läbi viia tööajal ettevõtte kulul”
Investeering peab tagama „tulu”, mis väljendub toodangu ja tootekvaliteedi suurenemises. Juhtkonna kohustus on jälgida koolituse tulemusi, selle lõppeesmärki.

3.4. Kuidas õpetada?

3.4.1. Õppimine – tegevuse kaudu

Ploki “Tööõpetus” tunniplaanides on eraldatud aega, et analüüsida ja näidetega näidata põhimõtet: “Ainult jutustamine või ainult näitamine on halvad õppemeetodid.”

Riis. 1. Õpipüramiid

3.4.2. Töö jaotamine etappideks

Töö struktureerimine on TWI spetsialistide edukas metoodiline leid. Töö etappideks jaotamine on ploki „Tööõpetus“ õppesisu oluline osa. Reeglina on igas töös väike hulk tõeliselt olulisi, kriitilisi hetki. Need on need, millele peate õppimisel keskenduma. Etappide kindlakstegemine võimaldab õpilastel suunata oma tähelepanu teostatava töö olulisematele elementidele, näidata Kuidas konkreetselt elementi tehakse, ja selgitage, Miks Seda tehakse nii (joonis 2).

Riis. 2. Töö etappideks jaotamine

Tabel 3

3.4.3. Paljususe põhimõte

Seda lähenemisviisi nimetatakse "mitmepaljususe põhimõtteks". On selge, et selle rakendamiseks oli vaja üksikasjalikke standardmetoodilisi materjale.

3.4.4. Standardsed õppematerjalid

3.4.5. Klasside kestus

Pilootkoolitusprojektide esimesel perioodil valisid TWI spetsialistid järgmised ajaga seotud kursuse parameetrid, mis said selle programmi kõigi aastate aktiivse koolituse standardiks:

Treeningu kestus ühe treeningploki kohta - 10 tundi
Koolitus koosneb viiest kahetunnisest sessioonist
Kahetunnine õppetund toimub katkestusteta.
Päevas ei toimu rohkem kui üks õppetund (õppematerjali iseseisvaks koolituseks peaks olema aega, et sisu "mahtuks" pähe)
Ühe treeningploki treening ei tohiks kesta kauem kui kaks nädalat

3.4.6. Bändi suurus

4. Loo jätk

Seitsekümmend aastat tagasi toimunud sündmusi on väga raske rekonstrueerida. Eriti Jaapanis. Ja nende sündmuste algpõhjuste, nende edasiviivate jõudude nägemine on peaaegu võimatu. Eriti Venemaalt, kellel on ligipääs vaid üksikutele raamatutele ja artiklitele USA-st. Lugu sellest, kuidas
TWI programm sattus 1949. aastal Jaapanisse, mis pärast Teist maailmasõda hävis, mis on minu jaoks uskumatult huvitav. Aga praktiliselt tundmatu. Ja seal on teave selle kohta, mis edasi juhtus.

"Edward Deming, Joseph Juran ja teised Ameerika eksperdid väärivad õigustatult kohta ajaloos oma märkimisväärse panuse eest Jaapani tööstuslikku arengusse. Ent veelgi suurema panuse võis anda väljaõpe TWI programmi raames, mille okupatsioonivõimud kehtestasid pärast Teist maailmasõda. Sellel programmil on tõesti olnud sügav mõju Jaapani juhtide mõtlemis- ja praktikaviisile: paljude jaapanlasteks peetavate juhtimistavade juured on TWI-st. Nii kirjutasid Alan Robinson ja Dean Schroeder oma kuulsas 1993. aasta artiklis “Treening, Continuous Improvement and Human Relations: The American TWI Program and the Japanese Management Style”.

Üldiselt on TWI Jaapanis hea. Siin Venemaal – mitte mingil juhul. TWI kodumajapidamises on suur "tühi koht". Aga ülejäänud maailm? Kui rääkida USA-st ja Euroopast, siis TWI pole surnud ja tundub, et huvi selle vastu on viimase 10-15 aastaga ainult kasvanud. Sellest annab tunnistust suur hulk hiljuti ilmunud raamatuid ja internetiavarustes. Seda tõendavad regulaarselt toimuvad iga-aastased TWI tippkohtumised. Näiteks 2016. aasta mais on kavandatud personali- ja TWI spetsialistide ühine tippkohtumine.

5. Ühendused

On üldtunnustatud, et TWI programm sai aluseks juhtimisharudele, mis kasvasid Jaapanis pärast Teist maailmasõda ja levisid üle kogu maailma. Me räägime järgmistest mõistetest:

TQM, täielik kvaliteedijuhtimine – kvaliteedil põhinev täielik juhtimine,
Kaizen – pidev täiustamine, pideva täiustamise metoodika
TPS, Toyota tootmissüsteem – Toyota tootmissüsteem
LahjaLahja

TWI juurroll on juba nähtav selleteemaliste raamatute ja artiklite pealkirjadest:

"TWI on Leani alus"
“Leani juured. TWI: Jaapani juhtimise ja Kaizeni päritolu"
"TWI – Leani puuduv element?"
"TWI õppetunnid: standardne töö, pidev täiustamine ja meeskonnatöö"

Riis. 3. Mõned peamised tegurid, mis Toyotat mõjutasid

Mida Toyota juhtkond TWI-st täpselt võttis? Ettekande autori sõnul on need:

6. Varjatud jõudTWI

Igal tegevusel on otsesed ja kaudsed tulemused. "Nad raiuvad metsa ja laastud lendavad." Langetatud puu on otsene tagajärg. Laastud on kaudne kõrvalsaadus. On veelgi vähem märgatavaid mõjusid - südame, kopsude ja metsaraua lihaste tugevdamine. Eesmärk on tavaliselt otsesed tulemused, kuid kõrvalsaadused võivad olla olulisemad, eriti keskmises ja pikas perspektiivis.

Näib, et TWI fenomeni puhul on superviisorite koolituse kaudsed mõjud palju olulisemad kui otsesed. Otsesed tulemused on tegelikult kolm arendatud oskust:

Võimalus õpetada tavatöötajaid töötama spetsiaalse algoritmi abil
Võimalus täiustada tööprotsesse spetsiaalse algoritmi abil
Võimalus ennetada ja lahendada tööstuslikke ja inimestevahelisi konflikte spetsiaalsete reeglite ja algoritmide abil.

Oskusi toetavad isiklikud reeglite ja algoritmidega taskukaardid, mis on juhil alati “käepärast”.

Ta hakkab mõistma, kui keerulised on teised tema kõrval töötavad inimesed.
Ta näeb, kui raske on panna teist inimest tegema lihtsaid toiminguid tema, juhendaja vaatenurgast.
Selgub, et ta ei saa füüsiliselt teada kõigi oma alluvate tehtud töö kõiki peensusi
Ta märkab, millised tema jaoks ootamatud põhjused võivad olla teise inimese käitumises
Talle saab järsku selgeks, kui lihtne on saada valesti aru ja kui lihtne on mõista alluvat "valel viisil".
Ta satub olukorda, mis on tema jaoks mõeldamatu, kui ta osutub täpselt eksivaks, kui tema seisukoht mõne lavastussituatsiooni suhtes on ühekülgne ja ekslik.
Ta avastab, kui palju peensusi, detaile ja nippe võib isegi elementaarses operatsioonis olla
Ta mõistab, et protsesse on vaja täiustada nendega, kes neid läbi viivad, kuid parenduste kallal töötamine on võimalik, kui inimesed austavad teid, kuid selleks peate neid austama
Ta seisab silmitsi tõsiasjaga, et tähelepanu ja austus töötaja vastu ei ole lause "ma austan sind", vaid raske igapäevatöö, mis koosneb väga spetsiifilistest elementidest.
Selgub, et mis tahes parenduse rakendamine sõltub paljudest inimestest, seega peate suutma neid kuulata ja kuulda ning suutma läbi rääkida

Seda loetelu võiks jätkata. Kui proovite kõigist keskmise juhendaja "ülevaatetest" peamist esile tuua, selgub tõenäoliselt midagi sellist:

Kõik inimesed on erinevad ja igaühel on oma tõde, oma "pilt maailmast", oma teadmised ja oskused.
Ma võin eksida. Kergesti.
Juhtimine on rohkem kuulamine kui rääkimine.

Programmi peamine õpitulemus TWI – superviisori isiksuse, „maailmapildi“ muutus, mõtlemiskultuuri ja suhtluskultuuri kõrgemale tasemele jõudmine. Pole juhus, et koolitustulemuste jälgimisel registreerisid TWI spetsialistid lisaks tulemusnäitajate paranemisele ka suhtluse, meeskonnatöö paranemise, ühtekuuluvuse ja ettevõttevaimu paranemise. Kui vaatate mõne kolme TWI meetodi sisu lähemalt, leiate, et need kõik põhinevad austusel inimeste vastu. Näiteks esimese koolitusploki slogan on "Kui töötaja pole õppinud, siis pole juhendaja õpetanud." Mida sellest avaldusest loetakse? “Kui sa töötad halvasti, ei tähenda see, et sa oled halb, et sa oled süüdi. Meie, teie juhid, ei lõpetanud seda.

Siin on mõned väljavõtted minu koolitusel osalejate lõpuküsimustikest blokis “Töökoolitus”:

Sain aru, kui oluline on kuulda, mõista ja aktsepteerida inimest, mitte ainult iseennast
Koolitus ei olnud pealetükkiv ega tõotanud algul seda vapustavat efekti, mille mu maailmavaade sai
Sain enda jaoks palju aru – tagasiside, koolitus, teineteisemõistmine ja palju muud.
Koolitus on väga kasulik enda mõistmise seisukohalt (kas ma mõtlen ja arutlen õigesti?)
Inimeste nägemus üldiselt on muutunud
See on kohutav. Sain aru, et õpetasin inimesi neli aastat valesti
Koolitus on õppimise mõttes maailmapilti täielikult muutnud. Vaatasin täielikult ümber oma lähenemised tööle, samuti lastele ja perele.

Siin on õpitulemused (lisaks õppematerjali enda valdamisele), mida juhendajad märgivad pärast plokki „Töömeetodid“:

Rühmatöö tähtsuse mõistmine parenduste osas
Osakondadevahelise suhtluse ja kogemuste vahetamise tähtsuse mõistmine
Arusaamine, et alati on arenguruumi
Seotud osakondade vahelise "sisetarnija – sisetarbija" suhte mõistmine

Tuntud TWI spetsialist Patrick Graupp kirjutab artiklis “The Human Element of TWI”: “Leanit kritiseeritakse Ameerika Ühendriikides õigustatult protsesside ja meetodite totaalse rõhuasetuse pärast, kui tähelepanuta jäetakse peamine: inimesed – mida Toyota nimetab austuseks inimeste vastu. Oma inimesi tõeliselt austava organisatsiooni loomine enne tootmissüsteemi tööriistade kasutuselevõttu on õppetund, millest enamik organisatsioone igatseb. Ilma tegelikult tööd tegevate inimeste kire ja toetuseta ei saa me olla kindlad, et vajalikud muutused toimuvad ja püsivad... Inimesed ei ole masinad ja TWI õpetab juhtidele, kuidas iga töö juures inimeste südant ja meelt kaasata. ükskõik kui keeruline või lihtne ja väike."

7. Järeldus

TWI programm töötati algselt välja materjali tootmise vajadusteks. Siiski on see peaaegu täielikult rakendatav teenindussektori ettevõtetele. Piisab mõne treeningu näite muutmisest.
TWI programmi raames toimuval koolitusel on oma väärtus. Pärast koolitust saab ettevõtte juhtkond madalama taseme juhtide kogukonna, kes hakkab oskuslikumalt personaliga töötama. Kuid selline koolitus on veelgi olulisem, kui juhtkond kavandab organisatsiooni arendusprojekte. TWI aitab tippjuhtkonnal luua otse tootmiskohas, tavatöötajate tasemel, kriitilise massi “muutuste agentidest”, kes on valmis ja suudavad kavandatud muudatusi vastu võtta, neid ellu viia ja saavutatud tulemusi säilitada.
Aitäh:

Sain TWI kohta teada Sergei Smirnovilt.
Vjatšeslav Boltrukevitš soovitas mul luua Moskva Riikliku Ülikooli ärikooli MBA-PS programmide jaoks TWI kursuse.
Juri Rubanik, Vjatšeslav Boltrukevitš ja Georgi Leibovitš toetasid ja õhutasid minu huvi TWI vastu ning andsid mulle juurdepääsu selleteemalistele materjalidele.
Mihhail Kalinin andis mulle lihtsalt ja ennastsalgavalt originaalsed õppematerjalid.

Aitäh, kolleegid!

8. Allikad

Imai M. Gemba Kaizen: tee kulude vähendamiseks ja kvaliteedi parandamiseks. M., 2005.
Krymov A. “Äriseersandid”: liinijuhtide probleem.
A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
TWI rakendamine: oskustel põhineva kultuuri loomine ja juhtimine. 2010. autor Patrick Graupp, Robert J. Wrona
Õppige tegutsedes: Walter Dietzi ja Betty W. Bevensi lugu koolitusest tööstuses. 1970. aasta

Jevgeni Ksenchuk
Novosibirsk, mai 2016
[e-postiga kaitstud]

Twi koolitussüsteem. Demingi assotsiatsioon (TWI. Vastamata õppetund). Millised on plaanid ja järgmised sammud?

TWI lühiajalugu

TWI kursuse ja koolitusvormingu kirjeldus

TWI kursuse koosseis

Eessõna

Eessõna

1. Kontekst

2. Ajalugu

3. Põhitõed

3.1. Keda õpetada?

3.2. Mida õpetada?

3.2.1. Tootmise efektiivsuse kolm peamist tegurit

3.2.2. Viis nõuet juhendajale

3.2.3. Koolituse sisu

3.2.4. Neljaastmeline tegevusmeetod

3.3. Kus õppida?

3.3.1. Koolitus – tootmise sees

3.3.2 Tippjuhtkonna kohustused

3.3.3. Koolitus on investeering

3.4. Kuidas õpetada?

3.4.1. Õppimine – tegevuse kaudu

3.4.3. Paljususe põhimõte

3.4.4. Standardsed õppematerjalid

3.4.5. Klasside kestus

3.4.6. Bändi suurus

4. Loo jätk

5. Ühendused

6. Varjatud jõudTWI

7. Järeldus

8. Allikad

Teatage kirjaveast

Tekst, mis saadetakse meie toimetusele:

Teie kommentaar (valikuline):