Milline peaks olema juhi negatiivne tagasiside. Võib-olla olete huvitatud sellest. Maria Makarushkina, partner, ecopsy konsultatsiooni vip-konsultatsiooni praktika juht

Tagasiside andmise ja vastuvõtmise oskus, s.o. suhelda alluvate, kolleegide, juhtidega. See eduka juhi tööriist ei kaota oma tähtsust olevikuga. Tagasiside on töötaja tegevuse "peegel" läbi ettevõttes kehtestatud standardite ja tema vahetu juhi emotsionaalse küpsuse prisma.

1. Võimalus volitusi delegeerida.
2. Võimalus saada tuge ettevõtte tippjuhtidelt.
3. Oskus anda alluvatele adekvaatset tagasisidet.
4. Oskus vastu võtta tagasisidet keskkonnast (kolleegid, juhid).
5. Näidake üles usaldust ümbritseva ja enda vastu.
6. Avaliku esinemise oskus (koosolek, konverents, osakonnasisene koosolek, oma arvamuse esitamine jne).

Tänapäeval on meie vaateväljas punktid 3 ja 4 – tagasiside andmise ja vastuvõtmise oskus.

Tagasiside on töötaja tegevuse "peegel" läbi ettevõttes kehtestatud standardite ja tema vahetu juhi emotsionaalse küpsuse prisma. Kasutan teadlikult mõistet “juhi emotsionaalne küpsus”, sest olen kindel, et see on võtmemõiste, et just kontekst on see, mis loeb ja on määrav lõplikul mõjul töötaja emotsioonidele ja tegudele.

Kui lugesin lauset – "Juht on oma meeskonnaga tugev" - vastas ta mulle väga, sest nagu praktika näitab, pole valmis meeskondi, need on loodud andekate tugevate inimeste poolt. Loomisprotsess ei peatu hetkekski, see on alati aktiivne. Väga tõhus tagasiside muutub juhi oluliseks tööriistaks selles töös.

Hea koostöö kõige olulisem eeldus on pidev ja avatud kahepoolne tagasiside. See on oskus suhelda oma alluvatega. Seda omadust omistatakse traditsiooniliselt mis tahes tasemel juhi kutseoskustele.

Töötaja saab oma võimeid täielikult demonstreerida ja talle esitatavate nõuetega kohaneda alles siis, kui tal on teavet oma töö kvaliteedi, isiklike KPI-de kohta, selle kohta, kuidas teda meeskonnas tajutakse.

Mis tüüpi tagasiside on olemas:

1. Oma senise tegevuse tulemustest (KPI).
2. Ettevõtte ärikultuuri järgimisest.
3. Töötaja ettepanekutel ja algatustel.
4. Suhtlemisest kolleegide ja juhiga.
5. Ettevõtte praegustest ja strateegilistest plaanidest.

Tagasiside vormingud:

1. positiivne tagasiside.
2. Negatiivne tagasiside.
3. Neutraalne tagasiside.
4. Konstruktiivne tagasiside.
5. Motiveeriv tagasiside.
6. Demotiveeriv tagasiside.
7. Kriitika.

Kõigil ülaltoodud toimingutel on alati konkreetne eesmärk. Me ei teavita inimest ainult tema tegemistest, meil on alati sihikindel ülesanne talle konkreetne info edastada.

Mis on tagasiside eesmärgid?

• töötaja(te) motivatsioon;
• töötaja tegevuse toetamine, suunamine näiteks paremate tulemuste saavutamiseks;
• teadlikkus oma tugevatest ja nõrkadest oskustest, motivatsioon oma oskusi täiendada;
• aidata tehtud vigu mõista ja kavandada samme nende parandamiseks.

Mida me selle nimel teeme?

Esiteks, enne töötajale tagasiside andmist esitame endale mõttes küsimuse: “Miks ma seda nüüd ütlen?”. Me mäletame tehnika "Mõistlik dialoog", mida käsitleti minu eelmises artiklis "". See tehnika on aluseks kõigile teistele kõnetehnikatele, mistõttu on see väärtuslik.

Tähtis! Et töötajad kuuleksid teid ja mõistaksid teie sõnumit täpselt nii, nagu te seda mõtlesite, ilma moonutuste ja isiklike tõlgendusteta.

Selle mudeli tööpõhimõte on järgmine:

• alustada positiivselt, leida positiivseid hetki töötaja tegemistes;
• keskmine on see, mis nõuab töötaja tegevuses kohandamist;
• lõpetame vestluse taas positiivselt, reeglina häälestame töötaja uuteks tegudeks ja väljendame kindlustunnet, et tal õnnestub.

See on põhimeetod, mida paljud teavad ja kasutavad, kuid oma isiklikust praktikast tahan lisada järgmise tähelepaneku – muutused töötajate tegevuses toimuvad vaid ühel juhul, kui sa juhina usud, et see töötaja saab hakkama .

Kui teed positiivse motiveeriva kõne, kuid jääd sisemiselt enesekindlaks, et töötajal ei õnnestu, siis muutub olukord negatiivses suunas. Juht, kes ei usu oma meeskonda või üksikutesse töötajatesse mitteverbaalsel tasandil, demonstreerib neile, millest ta vaikib, ja saab tulemuse, millesse ta usub, s.t. madal tulemus. Töötajad vastavad täpselt tema ootustele.

Miks? Kuna verbaalset infot täiendab mitteverbaalne informatsioon ja intuitsiooni tasandil arvestab töötaja sinu umbusuga (mitteverbaalse informatsiooniga) temasse ja hakkab täitma sinu ootusi. Seda nähtust on üksikasjalikult kirjeldatud psühholoogilises kirjanduses.

näiteks katsetas õpilastega. Klass jagunes kaheks osaks. Ühele rühmale õpetajatele öeldi, et nad oleksid andekaid lapsi andnud, ja paluti neil seda väga tõsiselt võtta. Teistele õpetajatele öeldi, et vabandust, aga juhtus nii, et said mahajäänud õpilased kätte. Ja tegelikult olid lapsed teadmiste poolest täiesti võrdsed. Katse tulemusena näitas väga häid tulemusi rühm kooliõpilasi, keda õpetasid õpetajad, kes usuvad, et nemad õpetavad andekaid lapsi. Teisel poolel õpilastest olid tulemused madalamad kui enne katset.

Praktikas on rohkem selliseid näiteid, kus usk inimese võimetesse sunnib teda saavutama kõrgeid tulemusi ja vastupidi.

Juhul, kui oled kindel, et töötaja ülesandega kindlasti hakkama ei saa, ära tee “halvale mängule head nägu”, määra sellele ülesandele teist spetsialisti ega vaheta töötajat.

On veel üks võimalus, ühelt poolt ei ole te töötaja piisavas kvalifikatsioonis täiesti kindel, kuid annate talle võimaluse kätt proovida. Tulemused võivad olla ootamatud. See eeldab siiski väikest protsenti usku katse positiivsesse tulemusse. Võimalik, et sellisest eksperimendist saab töötaja kasvupunkt.

Ja nüüd teistest tõhusatest tehnikatest.

Ekspressmeetod – mudel B.O.F.F.(kõige sagedamini kasutatakse coachingu juhtimises).

Käitumine – Tulemus – Tunded – Tulevik

Kuidas kandideerida? Vestluse struktuur töötajaga:

Käitumine (tegevused)- märkida ainult faktid (sündmus, tegevus, andmed jne). Tähtis!Ärge andke tegudele emotsionaalset värvi, vaid ainult objektiivset teavet.

Näide: Hilinesite täna töökoosolekule 30 minutit.

Tulemus (nende toimingute mõju) – loetleme nende toimingute tagajärjel tekkinud või tekkida võivad tagajärjed.

Näide: - Teie hilinemise tõttu ei sõlmitud kliendiga A tarnelepingut.

Tunded – me kirjeldame ainult oma tundeid, emotsioone, mis olid teie reaktsioon nendele tegudele.

Näide:- Mul oli kahju, et teie hilinemise tõttu...

Tulevikku seadmine – arutage läbi konkreetsed sammud, mida töötaja on valmis tegema, et sellised tegevused enam ei korduks.

Näide:- Mida saate teha, et mitte hilineda olulistele töökoosolekutele?

Kui töötaja tegevust korratakse, on soovitatav asuda haldustagajärgede juurde.

Klassikalises B.O.F.F. on veel kaks sammu, näiteks:

• Korduv rikkumine toob kaasa loogilised tagajärjed, s.t. töötajaga lepitakse kokku kokkulepped, milliseid meetmeid töötaja suhtes olukorra kordumisel rakendatakse. Pealegi määrab töötaja ise vastutuse.
• Kui rikkumine kordub peale kokkulepitud loogilisi tagajärgi, siis minnakse juba edasi haldustagajärgede juurde - rahatrahv, noomitus, vallandamine jne.

Oma praktikas olen Venemaa ettevõtetes harva näinud kahte viimast sammu. Kõige sagedamini määrab juht vastutuse mõõdu lepingute rikkumise eest kohe pärast rikkumise/tegevuse ilmnemist.

Ma ei kirjelda kahte järgmist mudelit üksikasjalikult, olen kindel, et saate selliste mudelite tööpõhimõttest aru ja Internetis on selle teema kohta piisavalt teavet.

Mudel S.O.I.

Standard – Vaatlus – Tulemus / Standard – Vaatlus – Tulemus

Kõige sobivam on seda kasutada olukordades, kus töötaja on toime pannud mis tahes rikkumise, rikkunud ettevõtte reegleid või standardeid.

Mudel SLC

Edu (edu) – õppetunnid (õppimine) – muutus (muudatused)

See tagasisidemudel toimib tõhusalt grupitegevustes – kujundustöös, meeskonna tegevuse vahetulemuste või meeskonna lõpptöö kokkuvõtete tegemisel.

Töötades Venemaa ettevõtete erineva staatusega juhtidega, olen kokku kogunud ja väikesesse tabelisse kokku võtnud väga tõhusat tagasisidet iseloomustavad järeldused, arvan, et see teave on teile kasulik.

Kõrge jõudlusega tagasiside

Arvan, et iga edukat juhti huvitab, millised mõtted tema töötajate peas sünnivad ja millistele küsimustele tagasiside käigus vastust ootavad. Taas kogutud materjal praktikas:

• Suurim ebamugavustunne töötajate jaoks on "infovaakum".
• Kuidas minu töö vastab juhi ootustele? Kuidas ta minu tulemusi hindab?
• Kuidas ta mind inimesena hindab? Kui väärtuslik ma oma juhi jaoks olen?
• Millised on tulemuslikkuse standardid (KPI) ettevõttes? Kas ma täidan neid standardeid?
• Kuidas hindab juht/ettevõte minu panust osakonna/ettevõtte üldtulemusse?
• Mida ma pean tegema, et liikuda selles ettevõttes järgmisele karjääritasemele? Milliseid oskusi on vaja täiendada? Milliseid oskusi on vaja arendada?

Kuidas mõõta tagasiside efektiivsust?

Esiteks tõhusa tagasiside definitsioon. Kõige tavalisem definitsioon on, et tõhus tagasiside on tagasiside, millele järgneb asjakohane muutus käitumises (Jewell, 2001). Käitumise reguleerimine koos inimestevaheliste suhete ja enesetundmise reguleerimisega on peamised tagasiside funktsioonid (Russell, 2002).

Sellega seoses on käesolevas artiklis käsitletava probleemi raames soovitatav eristada kolme tagasiside tõhususe taset:

• Käitumise tase- kui me täheldame töötaja kavatsust kohandada oma käitumist/tegevust vastavalt saadud tagasisidele.

• Suhte/suhtlemise tase- kui töötajal on kavatsus vastavalt saadud tagasisidele muuta suhteid juhi ja üritusel/toimingutes osalejatega.

• Isikliku suhtumise tase OS-i (individuaalne reaktsioon OS-ile)- kui töötajal on vastavalt saadud tagasisidele konkreetsed tegevused enda suhtumise muutmiseks.

Vaatasime teemat, kuidas alluvatele tagasisidet anda.

Kuidas saada tagasisidet? Ja jällegi juhtidega praktilise töö tulemusena kogutud soovituste kogu.

Esiteks, olid nad kunagi ka algajad juhid ja nagu teiegi seda võimsat töövahendit uurisite, on seepärast oluline mõista eelkõige tagasiside mehhanismi.

Teiseks, kuulake hoolikalt tagasisidet. Mida mitte teha, on vastu vaielda / katkestada.

Kolmandaks, esitage täpsustavaid küsimusi, koguge läätsi. Mida mitte teha, on otsida varjatud tähendust.

Neljandaks, tuvastada objektiivsed andmed. Mida mitte teha, on objektiivi ignoreerida.

Viiendaks aruteluga liituma. Mida mitte teha, on keelduda vastamast, vältida arutelu.

Kuuendal kohal, võta teavet ilma hinnanguteta. Mida mitte teha, on ennast kaitsta.

Selles artiklis esitatud materjal aitab teil esimestes juhtimisetappides navigeerida. Seejärel arendate oma ainulaadset kogemust ja täiendate seda kasulike näpunäidete kogumit oma individuaalsete lahendustega.

Praktikas on muidugi palju erinevaid variatsioone ja alati ei ole vaja tegutseda mingi kindla tagasiside mudeli järgi. Proovi, tegutse!

Soovi korral uurige edasi neurolingvistika tehnikaid, näiteks kõne metaprogramme, E. Berne (Vanem-Täiskasvanu-Laps) tehinguanalüüsi, et sügavamalt mõista ja mõõta tagasiside efektiivsuse taset.

JUHTI TAGASISIDE ÕPPEAINEDELE
Zeltserman K.B.
Office'i fail nr 85 veebruar 2006

Hästi koordineeritud tandem "juht – alluv" on ettevõttes paljude asjade edu võti. Ja head juhid oskavad seda sidusust organiseerida. Konstruktiivne dialoog aitab kõrvaldada kõik arusaamatused ja lahkarvamused juhi ja tema alluvate vahel. Sellise dialoogi üheks komponendiks on tagasiside juhilt alluvale. Juht, kes ei räägi töötajatega, ei kasuta tagasisidevahendeid, ei saa enam aru, mida alluvad mõtlevad ja tunnevad ning võib kriitilise hetke vahele jätta ning olukord väljub kontrolli alt. Selles artiklis räägime sellest, mis on tagasiside, kuidas õigesti korraldada “tagasisessiooni”, kus see on oluline ja kuidas seda juhile tõhusalt rakendada.

Mis on tagasiside alluvatele?

Tagasiside alluvale on reaktsiooni väljendamine töötaja teatud tegevusele. Miks seda vaja on? Esiteks on see lihtne tähelepanu näitamine, mis, nagu näitavad erinevad uuringud, avaldab sageli soodsat mõju koos töötavate inimeste suhetele. Teiseks võimaldab õigeaegne tagasiside teha ennetavat, ennetavat tööd töötaja vigade kallal. Kolmandaks on tagasisidel motiveeriv funktsioon, see võimaldab töötajal teada saada, mida temalt oodatakse ja millised on tema töö hindamise kriteeriumid. Ja mis kõige tähtsam, tagasiside võimaldab teil saavutada töötajalt soovitud tulemusi.

Tagasiside näitab töötajale, kuidas tema tööd hinnatakse. Seetõttu saab tagasisidena käsitleda mitte ainult töötaja töö tulemuslikkuse otsest (suulist või kirjalikku) hindamist, vaid kaudse hindamisvahendina ka erinevaid ergutusvahendeid.

Need kaudsed vahendid hõlmavad järgmist:

• tänud või tunnustused
• preemiad või mahaarvamised
• edutamine või alandamine

Kõik need tööriistad näitavad töötajale, kas tema tööd hinnatakse üldiselt heaks või halvaks. Mõnikord võib aga alluval olla raske aru saada, mille eest teda täpselt premeeriti või karistati. Seetõttu on tagasiside efektiivne vaid siis, kui juht selgitab töötajale üksikasjalikult, mis on tema töös hästi ja mis mitte. Seetõttu on kõige tõhusam tagasiside vahend juhi ja alluva vestlus, mil alluv mitte ainult ei õpi oma tööle hinnangut andma, vaid tal on võimalus esitada küsimusi ja selgitada arusaamatuid kohti.

Tööelus tuleb ette erinevaid olukordi, kus tagasiside kasutamine pole mitte ainult asjakohane, vaid ka vajalik, sellised tagasiside liigid on:

1. Tagasiside, hinnanguna töötaja hetketegevusele.
2. Tagasiside töötajate ettepanekutele.
3. Tagasiside töötajate plaanide ja aruannete kohta.
4. Tagasiside töötaja suhtumise kohta ettevõttes toimuvasse.

Peatume ülaltoodud punktidel üksikasjalikumalt.

« Hukkamist ei saa armu anda” ehk tagasiside, hinnanguna töötaja senisele tegevusele.

Seda tüüpi tagasisidet kohtavad juhid kõige sagedamini. Töötaja töötulemuste hindamine toimub peaaegu alati siis, kui juht võtab vastu alluva töö. Ja kuna juht on otseselt huvitatud töötaja töötulemuste parandamisest, siis lihtsalt kategooriate “Hea” või “Halb” hindamisest ei piisa. Teil on vaja põhjendust, kus see on hea, miks see on halb ja kuidas seda tuleks parandada.

Uuringud kinnitavad, et enamus hindab teiste inimeste käitumist analüüsides üle inimese olemuse ja tema isiklike võimete mõju ning alahindab konkreetsete asjaolude mõju, milles tema tegelik tegevus aset leiab. Näiteks arvab juht tõenäoliselt alluva ebaproduktiivse töö põhjuse töötaja isiklike võimete puudumise, mitte aga tema töökoha hetkeolukorra. Seda nähtust nimetatakse põhiliseks omistamisveaks. Seetõttu on töötaja hindamisel väga oluline temaga vestelda, selgitada välja tema olukord, mis sündmuste kontekstis ta viibis ja mis mõjutas tema esitatud tulemusi jne. Just selline lähenemine võimaldab vältida vigu töötaja töö hindamisel ja olla objektiivne.

Praeguste tegevuste kohta tagasiside andmise eesmärk: hinnata töötaja tööd, näidata, mis on hästi tehtud ja seda on vaja teha ka edaspidi, isoleerida puudused ja arutada võimalusi nende parandamiseks. Lisaks on oluline näidata töötajale tema töö olulisust ettevõtte jaoks, teda motiveerida.

Põhireegel: tagasiside peaks olema konstruktiivne ja faktiline.

Tagasisidet ei saa muuta töötaja noomimiseks või kiitmiseks: "Kui hea kaaslane sa oled!" või "Noh, sa annad, kes seda teeb!". Ideaaljuhul peaks tagasiside sisaldama tugevate külgede väljatoomist tegevuses, töötaja käitumises ja nõrkusi – parandamist vajavaid kohti, reserve töötaja enda arengus.

"Ma hüüan ja vastuseks - vaikus!" või tagasiside töötajate ettepanekutele

Aeg-ajalt tulevad ettevõtlikud töötajad juhtide juurde oma ettepanekutega oma tööviisi või ettevõtte olukorra parandamiseks. Väga oluline on selliseid algatusi toetada, näidata, et selline käitumine on teretulnud (isegi kui ettepanekuid endid mingil põhjusel vastu ei võeta).

Töötajad tegid palju ettepanekuid mittemateriaalse motivatsioonisüsteemi kõige paremaks ülesehitamiseks ja ootasid huviga, kuidas nende ettepanekud ellu viiakse. Dokumendi kinnitamine kestis kolm nädalat, töötajad "võtsid kinni" juhi, et ikka ja jälle oma ettepanekuid teha. Töötajate pakutud muudatusi aga ei tehtud. Kõikvõimalikud kuulujutud, spekulatsioonid, rahulolematus levisid üle kogu ettevõtte. Vaid juhataja sõnavõtt, miks töötajate ettepanekuid praegu kasutada ei saa, eemaldas ettevõttes pingelise olukorra. Edasised juhi ettepanekud ettevõttes midagi arutada said aga “ülekuulamistega” stiilis “mida oodata?”.

Eesmärgid:

• Toetada algatust, mis aitab kaasa ettevõtte ja selle töötajate arengule.
• Optimaalsete, töövahendite, süsteemide, traditsioonide säilitamine; suurendades nende tähtsust töötaja silmis.
• Töötaja motivatsiooni tõstmine / töötaja adekvaatse enesehinnangu kujundamine.

Põhireegel: Kui kogute töötajate ettepanekuid, siis peate andma neile kõigile tagasisidet ja võtma vähemalt mõned meetmed, et näidata töötajatele, et olukord on muutumas, või selgitada, miks nende ettepanekuid ei võeta vastu ja miski veel ei muutu.

Pärast kaht-kolme tähelepanuta jäänud ettepanekut loobuvad töötajad. "Korrigeeriva" komponendi puudumine tagasisides töötaja ettepaneku või algatuse kohta viib selleni, et mõistlik ettepanek võib vahele jääda või vastupidi, töötaja peab end "superkangelaseks", kuigi tema ettepanek on ei vasta ettevõtte vajadustele, strateegiale ja väärtustele.

Vestlusi tagasiside andmisega peetakse vastavalt töötajatelt ettepanekute laekumisele. Olenevalt ettepaneku keerukusest, strateegilisest tähtsusest (näiteks ettevõtte pastakate väljastamise ettepanek ei ole see sugugi sama, mis uue motivatsioonisüsteemi väljatöötamise või pealegi uue tegevusala avamise ettepanek) ja ettepaneku läbitöötamine (hääletatud idee, eelkogutud info või valmis äriplaan), selle arutelu võib kesta 5 minutit kuni 1 tund. Harvadel juhtudel võib põhjalikult uuritud, kuid väga ambitsioonikate või mittetriviaalsete strateegiliste ettepanekute arutamiseks kuluda kuni 2 tundi.

Selliseks vestluseks valmistudes peaks juht:

• Tutvu töötaja ettepanekuga (kirjalik dokument, vestlus).
• Esimese ligikaudsusena hinnake seda: asjakohasus, uudsus, ajakohasus, vajalikkus, adekvaatsus jne.
• Tehke otsus ja valmistage ette argumendid keeldumiseks või, vastupidi, andke töötajale luba ja tehke kindlaks, mida on vaja edasi arendada.

Kui töötaja ise midagi ei ütle, peate esitama suunavaid küsimusi. Oluline on, et töötaja räägiks kõike eelnevat ise, siis on ta oma ettepaneku suhtes realistlikum ja kriitilisem.

Tagasiside töötaja ettepanekule tuleks üles ehitada järgmiselt:

1. Mis on huvitav, läbimõeldud, esitletud
2. Mida ja kus saab parandada
3. Punktige "i" asjakohasuse, teostatavuse, adekvaatsuse jne järgi.
4. Üldine otsus: aktsepteeritud / mitte aktsepteeritud; nüüd / teatud aja pärast.
5. Leppige kokku järgmistes sammudes.

« See, et ma midagi ei öelnud, ei tähenda, et ma su tööd ei hinda. » või Tagasiside töötajate plaanide ja aruannete kohta

Tagasiside on olemas seal, kus on kontroll. Juht peab kontrollima töötajate poolt plaanide elluviimist, kuid enne kontrollimist tuleb see plaan esmalt läbi arutada ja kinnitada. Seda saab ja tuleks teha tagasiside abil.

Tagasiside töötaja plaanide arutelule

Tagasisidet plaanide kohta antakse töötajale nii sageli, kui plaanid ise koostatakse. Parem on arutada nädalaplaane, näiteks müügijuhid iga nädal (5-10 minutit): kontrolliks, motiveerimiseks, prioriseerimiseks. Ja kuuplaane arutatakse vastavalt iga kuu.

Plaani arutamise ja kinnitamise koosoleku ülesehitusel võib olla kaks stsenaariumi. Esimesel juhul, kui kõik plaanis sulle sobib, tuleb sellest töötajat teavitada ja kui tal on küsimusi või on vaja mõnda olulist detaili arutada, siis teda aidata.

Kui esitatud plaan vajab kohandamist, peab juht otsustama:

• Et ta väsib selles osas ära ja võib jätta.
• Otsustage selgelt, mis täpselt plaaniga ei sobi ja vajab muutmist, viimistlemist (näiteks eesmärkide sõnastamine või seadmine, meetmed nende saavutamiseks, prioriteetide seadmine, indikaatorite olemasolu ja tähtajad).
• Seejärel peab juht algatama diskussiooni töötajale raskusi tekitavatel teemadel või soovitama infoallikaid, määrama “mõtete” suuna.
• Leppida kokku muudetud planeeringu esitamise aeg.

Tagasiside töötajate aruannete arutamise kohta

Aruanded ei tohiks olla bürokraatlik atavism, vähemalt ei tohiks töötajad neid sellisena tajuda. Jah, tõepoolest, juhil ei ole alati aega töötajaga aruandest üksikasjalikult rääkida, kuid lihtsalt "nende lauale või kappi kogumine" pole samuti nii. Veelgi enam, kui "teatav" töötaja ei kuule midagi vastuseks, võib ta otsustada, et "kõik on halvasti", isegi kui ta on väga hea töötaja, või vastupidi, et "kõik on hästi". Miinimum, mida tuleks teha, on teavitada töötajat aruande edukast aktsepteerimisest, märkida töötaja silmapaistvamad saavutused ja saavutused.

Kui aruanne vajab korrigeerimist, antakse töötaja aruandele tagasisidet järgmise skeemi järgi:

• Juht ütleb töötajale, et ta on väsinud aruandeperioodil tehtud tööst, mis sai tehtud hästi.
• Juht ütleb töötajale, millega ta rahul ei ole ja mida on vaja muuta (millised eesmärgid, näitajad on jäänud saavutamata; millised ülesanded on valesti prioritiseeritud; kus tähtaegadest on möödas; kus ei olda rahul töö kvaliteediga; töö tase vastutus, algatused jne)
• Juht arutab töötajaga läbi, mis on põhjus, miks ta seda või teist ülesannet ei täitnud (mitte kvalitatiivselt; mitte õigeaegselt jne); mis aitab, mis takistab ülesannete lahendamisel; kuidas ta olukorda parandab, oma eesmärgid saavutab; mida ta edaspidi teeb, et selliseid vigu, olukordi mitte korrata.
• Juht seab prioriteedid probleemide, töötaja puuduste lahendamisel.

Pärast esialgse tagasiside andmist plaanide ja aruannete kohta peavad juht ja alluv tegema veel mõned:

• Töötaja parandab või täiendab plaani või aruannet, võttes arvesse juhi tagasisidet.
• Juhataja uurib parandatud dokumente.
• Juht annab alluvale lõpliku tagasiside (kirjaliku või suulise).

Tagasiside töötaja suhtumise kohta ettevõttes toimuvasse (muudatused ja uuendused)

Sihtmärk: et töötajad ei saaks valesti aru neile pandud ülesannetest, ettevõtte strateegiast ja korporatiivsetest väärtustest.

Tavaliselt teavitatakse ettevõtetes muudatuste elluviimiseks töötajaid. "Oleme otsustanud elada uutmoodi." Selleks, et muudatused võimalikult valutumalt ellu läheksid (teatavasti ei taha kõik muutuda), on väga oluline küsida töötajatelt, mida nad sellest arvavad, mis mured ja vastuväited neil on. Nendel eesmärkidel kasutavad nad töötajate küsitlusi, "soovituskasti" meetodit, isiklikke vestlusi töötajatega. Nii nagu töötajate ettepanekute puhul, ei tohi mitte mingil juhul eirata töötajate muresid. Seega peaks tagasiside töötajatele sisaldama järgmist:

1. “Liitumine” töötajate olukorraga “Mõistan, et eelseisvad muudatused toovad meile kõigile palju uut ja …………”
2. Kiida töötajaid põhjendatud murede ja nimetatud riskide eest “Väga hea, et märkasite, et antud olukorras see muutub ja me peame ………”
3. "Müütide hajutamine". Järgmiseks tuleks vastata juhile teadaolevatele töötajate vastuväidetele, andes samas lisainfot, sest teatavasti peituvad peaaegu kõigi vastuväidete juured just infopuuduses.

Kokkuvõtteks toome ülevaate tagasiside andmise põhireeglitest:

1. Tagasiside peab olema! Ei tasu loota, et töötaja ise kõigest aru saab pelgalt peapilgu või sisuka vaikuse järgi.
2. Tagasiside peab olema õigeaegne. Pole mõtet aasta hiljem arutleda, et “see projekt kukkus läbi sinu pärast, sest sa esitasid siis valed andmed ega söandanud neid kontrollida. Muidugi me ei öelnud teile, sest teil poleks nagunii olnud aega midagi parandada ... "
3. Tagasiside peaks olema nii positiivne (hea eest – kiita) kui ka negatiivne (halva – noomida). Kuid ka negatiivset tagasisidet andes on oluline leida midagi, mille eest töötajat kiita. Ja alustada tuleb hinnangust, mis on töötaja töös head.
4. Tagasiside andmisel on oluline mitte isiklikuks minna (“kui halvasti sul läks, sest sa oled laisk ja keskpärane”), vaid tegudest rääkimine (“Hindan sinu tööd halvasti, kuna rikuti tähtaegu ja esitati infot juhuslikult, struktureerimata”).
5. Et olla konstruktiivne, peaks tagasiside olema konkreetsem. Sisaldage fakte, mitte arvamusi ega üldisi seisukohti. Mitte "Mulle jäi mulje, et alustasite entusiasmita töötamist", vaid "täheldan, et olete lõpetanud ettepanekute tegemise".
6. Selleks, et anda alluvaga vestlusele tõhusat tagasisidet, tuleb valmistuda.
7. Pole vaja kohe oodata, et kohe pärast tagasisidet muutub kõik dramaatiliselt “Ma ütlesin sulle eile!”. Kahjuks ei tööta tagasisideseanss nagu võluvits. Muutus on pikk ja keerukas protsess, mõnikord on vaja korrata mitu korda ja sama asja, sest harjumused midagi teatud viisil teha kaovad ainult aja jooksul ja soovitud käitumise õigel tugevdamisel.

Alluvatele tagasiside andmine on üks võimsamaid personalitööriistu. Kui tagasiside on korrektselt ja süsteemselt korraldatud, siis see võimaldab alluval saavutada positiivse suhtumise talle suunatud kommentaaridesse, kriitika mõistmise ja aktsepteerimise, samuti valmisoleku puudusi parandada. Alluv, valmis ja oma puudusi parandama püüdlev, kas selline töötaja pole mitte ühegi juhi unistus?

Allikas: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Iga endast lugupidava juhi jaoks on väga oluline õppida, kuidas alluvatele õigesti tagasisidet anda. Sellest oskusest sõltub ju suuresti teie juhitava ettevõtte edu. Võime öelda, et see oskus on oma hoolealuste kiitmise ja noomimise kunst. Kuid ennekõike tahaksin keskenduda sellele, kuidas alluvale õigesti rääkida tema tehtud veast, tema tehtud veast, et mitte solvata või, nagu Jaapanis öeldakse, tema nägu päästa?

Alustame kontseptsioonist: mis on tagasiside?

Lühidalt öeldes on see teatav teabe edastamise mehhanism, mis koosneb mitmest küsimusest või ettepanekust juhilt oma töötajatele, töötajatelt oma kolleegidele ja vastupidi, erinevates versioonides jne. Igal juhul on see pigem dialoog kui monoloog, kuigi paljud juhid sellest millegipärast aru ei saa.

Lihtsalt on vaja anda oma alluvale infot õigesti ja eelkõige tagasiside vormis.

Miks? Jah, kasvõi sellepärast, et selle tegevuse õigeaegsus motiveerib teie töötajat loovusele, ennetavale tööle, et edaspidi vigu vältida. Me kõik teame ju õigeaegse tegutsemise tähtsust ja vajalikkust. Ja mis kõige tähtsam – õige tagasiside aitab saavutada meie alluva poolt soovitud tulemusi!

Kui kavatsete töötajatele tagasisidet anda, peaksite seda tegema. ÕIGE! Mitte mingil juhul ei tohiks piirduda selliste hindamiskategooriatega nagu "HAB" või "HEA". Ilmselgelt sellest adekvaatseks tagasisideks ei piisa, lisaks võib nii must-valgelt organisatsiooniliste küsimuste lahendamisel tõsiselt kannatada nii teie ettevõtte kasum kui ka töötajate emotsionaalne taust. Hea tagasiside puudumisel organisatsioonis saabub omamoodi "surnud" vaikus, mis viib ettevõttes igasuguse suhtluse puudumiseni.

Töötajatega tagasiside loomiseks saate määrata ainult kolm selget küsimust:

1) Millega sa juba tegeled?

2) Kuidas sa oma tööd näed?

3) Kas Teie arvates on seda tööd võimalik paremini teha ja mida selleks vaja on?

●Tähtis! Selles plokis peaks põhikriteerium olema positiivne. Ei tohiks olla kriitikat ega muid negatiivseid verbaalseid ega ka mitteverbaalseid ilminguid. Seetõttu peaksite alati alustama heast. Sellest, mida võib parimast küljest märkida.

Järgmine blokk peaks olema soov stimuleerida oma töötaja kasvu. Seega on mõttekas suunata tema mõtted loovusele, oma tegevuse täiustamisele. Andke talle suund oma tegevuse kiirendamiseks ja kaasajastamiseks. Siit saab hakata küsimusi esitama: mida saaks kohe teha? See võimaldab teie töötajal valmistuda aktiivseks tegevuseks juba praegu.

●Tähtis! Kui sa tõesti pead tegema märkuse, siis tee seda konstruktiivselt, sisuliselt püüdes inimese käitumist muuta. Ärge mingil juhul kritiseerige tema isiksust. Töötaja identiteet peaks olema sinu jaoks niiöelda PUUTUMATA!

Soovitame kasutada järgmist skeemi: «+», «-», «+». See tähendab: KIITUS (+) = LÄBIVAATAMINE (PONT, KIIRUS, SUUND)(-) =KIITUS VEEL (JULGUSTAGE) (+).

Kõige huvitavam on see, et pole vaja ainult küsimusi esitada, samal või sarnasel kujul saab ANDA töötajatele tagasisidet, vormis avaldused:

1) Rääkige töötajale, MIDA ta tegi hästi.

2) Kinnitage (deklareerige), et ta saab oma tööd tehes veelgi paremini hakkama.

3) Paku talle seda kohe teha või soovita protsessi elluviimist teatud ajahetkel.

Seega, kui kasutate oma juhtimises sarnast tagasisideskeemi alluvate puhul, siis nad ei solvu teie peale mingil juhul.

Kasutage seda ja tulemused üllatavad teid meeldivalt!

Veelgi enam, märkad olulisi muutusi oma organisatsiooni töötajate motivatsioonisfääris selles suunas, mida juhina vajad.

Kasutage seda ja tulemused üllatavad teid meeldivalt!

Selleks, et töötajad Sind mõistaksid ja Sinuga koos tulemusi tahaksid saavutada, on oluline nendega oma tugevad ja nõrgad küljed asjatundlikult läbi arutada ning neile eesmärgid seada. Sellest juhendist leiate tehnikaid, soovitusi ja näiteid müügijuhtidele tagasiside andmiseks.

Tagasiside eesmärgid

• aidata töötajal ära tunda oma tugevaid ja nõrku külgi;
• toetada tegevusi, mis parandavad tulemuslikkust;
• aitab tehtud vigadest õppida.

Mida tähendab hea tagasiside?

• hindamisparameetrid on läbipaistvad, arusaadavad ja töötajatele teada;
• hindamisprotseduur on objektiivne, ei põhine isiklikel meeldimistel/mittemeeldimistel – selleks kutsutakse sageli välisspetsialist;
• analüüsimisele kuuluvad olukorrad, mis on tekkinud hiljuti, näiteks ühe aruandlusnädala jooksul;
• kriitika peaks olema põhjendatud hindamise tulemustega;
• kriitika peaks olema konstruktiivne, st pakkuma võimalusi probleemide lahendamiseks;
• silmapaistvatele töötajatele peaks kehtima preemiate süsteem;
• tuleks pidada statistikat, mille abil on võimalik edusamme jälgida.

Teenus "Müügiosakondade kvaliteedikontroll": kes seda vajab ja kuidas me seda teeme

Kuidas juhtidele tagasisidet anda

Mudel "Sandwich"

Vea parsimise plokk (tagasiside arendamine) asub positiivse tagasiside plokkide vahel. Seda kasutatakse vestlustes eesmärkide seadmise, tulemuste kohandamise, töötajate arendamise teemal:

Juht Sergei parandas eelmise nädala vead, kuid pole veel müügiplaani täitnud. Anname Sergeile tagasisidet.

Alustame positiivsest. "Sergei, see nädal õnnestus ja parandasite vead, mida teie kuuajalistes vestlustes kohtasime. Nüüd pöördute telefoniga rääkides klientide poole nimepidi, astute huviga dialoogi ja seadke järgmise müügisammu paika.

Arutame, mis vajab korrigeerimist, arutame parendusplaani. «Samas on kasvuruumi. Pöörake tähelepanu toote, ettevõtte esitlusele. Meie kliendid kandideerivad kümnetesse ettevõtetesse, me peame nende seast silma paistma, oma pakkumisega klienti huvitama. Arutame, mida saate sellega teha." Avatud kriitikat ei ole, arutame töötajaga läbi plaani, kuidas tema tulemuslikkust parandada.

Lõpetame vestluse positiivse noodiga. “Tore, tegevuskava kokku lepitud, asume tööle. Proovige praegustele klientidele helistada, kasutades arutatavat plaani. Kui teil on küsimusi või muresid, võtke ühendust."

SOR mudel

Sobib juhtudel, kui töötaja rikkus ettevõtte tööstandardeid, pani toime väärteo:

Juht Aleksey kliendi pöördumisele määratud aja jooksul ei vastanud, klient lõpetas teeninduslepingu.

Tuletame meelde standardit (Standart). “Aleksey, meie ettevõttes kehtib reegel – teenuse taotlus tuleb menetleda esimesel võimalusel, maksimaalselt 30 minuti jooksul. Klient peab 30 minuti jooksul teadma, et oleme taotluse vastu võtnud ja tööle asunud.“

Toome välja faktid ja vaatluse (Vaatlus). “Eile kell 10:15 saabus meie kliendilt päring, kuid helistasite tagasi alles kell 15:00. Klient ootas kaua ja üritas probleemi ise lahendada.

Arutame mõju ärile, töötaja tegevuse tulemust (Result). "Selle tulemusena otsustas klient teenuselepingu lõpetada, kuna ta ei saanud määratud ajal abi."

Järgmiseks sammuks on töötaja teadlikkus oma teost ja kohustuste võtmine oma käitumise tagajärgede eest.

Boffi mudel

Uus juht Irina rikub regulaarselt kvaliteetse teeninduse standardeid: suhtleb klientidega ebaviisakalt, menetleb avaldusi hilja, unustab õigel ajal tagasi helistada ja hilineb lõunapausidel.

Käitumine. Rääkige Irinale oma tähelepanekutest tema töö kohta. Täpsemalt faktide keeles, soovitavalt detailide, vaatluste kuupäevadega. Arutage põhjuseid. Mõnikord juhtub, et töötaja ei ole täielikult teadlik sellest, mida temalt oodatakse.

Tulemus (Tulemus). Arutage Irinaga, kuidas tema käitumine (ärritatavus ja ebaviisakus klientidega suhtlemisel, avalduste eiramine, pikaajaline töökohalt puudumine pärast pausi) mõjutab äritulemusi, teenindatavate klientide arvu ja klientidelt laekunud kaebuste arvu.

Tunded. Rääkige, mida tunnete, teades, et Irina töötab nii. Oled ärritunud, ärritunud, mitte eriti õnnelik, seda on sulle ebameeldiv tõdeda. Arutage, kuidas teised juhid tunnevad, kui Irina on pikka aega töölt eemal ja nad peavad tegelema täiendavate kõnedega. Seda tehes aitate Irinal mõista oma käitumise vastuvõetamatust.

Tulevik (Tulevik). Arutage Irinaga, kuidas ta saaks oma käitumist muuta. Kõige parem on küsida küsimusi ja saada vastuseid töökaaslaselt. See võimaldab tal võtta vastutuse tulevaste otsuste ja tegude eest. Vestluse lõpus leppige kokku konkreetsed tegevused ja tähtajad, visandage tegevuskava tulevikuks. Soovitav on määrata järgmiseks kohtumiseks kuupäev, et jälgida ja arutada Irina edusamme.

• kuulake koos kõnet;
• küsi operaatorilt, mida ta sellest kõnest üldiselt arvab;
• küsi operaatorilt, mida ta enda arvates kõige paremini tegi;
• küsi operaatorilt, mida ta arvab kliendi kogemusest ja kas klient hakkab uuesti ettevõtte teenust või tooteid kasutama;
• küsi operaatorilt, mida ta sooviks selles kõnes parandada;
• avaldage nüüd oma arvamus selle kõne kohta, kasutades näiteks “võileiva” mudelit;
• vali üks kitsas ala, millele keskenduda SMART-tehnika kasutamisel. Ärge võtke teemat "klienditeenindus" - see on ühe seansi jaoks liiga mahukas;
• Mängige olukord uuesti läbi: sina oled klient ja juht püüab oma vigadega arvestada ja kommentaaride põhjal suhtlust üles ehitada.