Sistema de entrenamiento doble. Asociación Deming (TWI. Lección perdida). ¿Cuáles son los planes y los próximos pasos?

Uno de los problemas de las empresas rusas es la falta de preparación para el trabajo de los empleados comunes. La consecuencia de esto es una baja productividad laboral, tasas de accidentes, defectos y, a menudo, baja calidad de los productos y servicios proporcionados. El trabajo de los empleados ordinarios está gestionado por superiores directos en el nivel inferior. La mayoría de las veces se convierten en los empleados ordinarios más exitosos.

Pero tan pronto como un empleado común y corriente se convirtió en jefe, la naturaleza de su trabajo cambió drásticamente. Comenzó a liderar a otras personas. Sin embargo, gestionar personas es mucho más difícil que gestionar máquinas y equipos, procesar información y prestar servicios a un cliente. ¿Están preparados los directivos de nivel inferior para esto? ¿Se les enseña a trabajar con personas? Por regla general, no. Desafortunadamente, ni ellos mismos ni la alta dirección de la empresa se dan cuenta de su falta de capacidad para gestionar a los empleados corrientes.

Breve historia de TWI

La base del curso es el programa de formación estadounidense Training Within Industry, TWI. En 1940, al comienzo de la Segunda Guerra Mundial, las empresas estadounidenses enfrentaron dos problemas: un fuerte aumento en los pedidos gubernamentales de productos militares y una reducción significativa de la mano de obra calificada debido al reclutamiento de hombres en el ejército. La respuesta a este desafío fue la creación del Servicio TWI del gobierno, cuya misión fue declarada como: "Ayudar a la industria a cumplir con los requisitos de mano de obra mediante capacitación en la planta para utilizar mejor las habilidades de cada trabajador, ayudando así a cumplir con los requisitos militares". El programa de formación TWI tenía como objetivo la formación masiva de directivos de nivel inferior en las tres habilidades enumeradas anteriormente.

Durante el período comprendido entre 1940 y 1945, en los Estados Unidos se formó en el marco de este programa más de un millón de directivos de 16.500 empresas. Desde 1949, la industria japonesa comenzó a utilizar activamente el programa.

Descripción del curso TWI y formato de formación.

El programa TWI Industrial Training es considerado el antecesor y fundamento de las metodologías Lean Production y Kaizen. De particular valor son los materiales metodológicos del programa, que describen en detalle el proceso de formación de directivos y fichas de proceso con algoritmos para las acciones de los directivos en situaciones prácticas de formación, mejora de procesos y resolución de problemas.

La formación de TWI en producción se estructura de la siguiente manera.

En primer lugar, hay una presentación obligatoria de dos horas de duración ante los directivos altos y medios de la empresa. Deberían conocer el programa TWI. Su comprensión de la esencia y la importancia de TWI, su apoyo al Programa determina el éxito de la formación de gerentes de nivel inferior y su posterior uso de las tecnologías TWI en la producción en su trabajo con empleados comunes.

Tamaño de un grupo de estudio - no más de 10 personas. Se pueden organizar 1 o 2 grupos de entrenamiento al mismo tiempo.

Los grupos se forman a partir de gerentes de nivel inferior, que reportan a los empleados comunes. Las listas de grupos se acuerdan con el coach empresarial.

Hay una lección por día para cada grupo con una duración de dos horas astronómicas.

De acuerdo con uno de los principios básicos de TWI, "Aprender a través de la actividad", en esta capacitación es de gran importancia el trabajo independiente entre clases según las tareas de un coach de negocios. Para ello se deben asignar dos horas de tiempo de trabajo. De este modo, el curso se realiza sin interrupción de las actividades productivas, asignando a los directivos un tiempo de formación de media jornada laboral durante 5 días de cada módulo de formación.

Los líderes del Programa son nombrados por los estudiantes. Esto resalta la importancia de su papel activo en el aprendizaje. El término “aprendiz” inicialmente forma un rol pasivo (“¡hazme perder peso!”). El éxito de este curso sólo es posible con la posición activa del participante en la formación: el estudiante.

Al inicio de las clases, los estudiantes reciben un “Manual del Supervisor” y tres tarjetas laminadas con algoritmos de acción. Con base en estos materiales, los estudiantes trabajan en clase y completan tareas entre clases. Al finalizar la capacitación, estos materiales permanecen en poder de los gerentes para su uso en su trabajo.

Composición del curso TWI

El curso consta de tres módulos. La duración de la formación de cada módulo es de 5 días. Cada módulo contiene cinco lecciones de dos horas con un formador más trabajo independiente entre clases (2 horas al día). Aquellos. En un plazo de 5 días hábiles, los participantes dedicarán a la capacitación solo 4 horas (50%) de su tiempo. El 50% restante del tiempo podrán desempeñar sus principales funciones laborales. Este modo proporciona capacitación en el sitio sin interrupción del trabajo principal.

Módulo No. 1: TWI - capacitación laboral o TWI - instrucción de producción.
Módulo No. 2: TWI - métodos de trabajo.
Módulo No. 3: TWI - relaciones laborales.

Prefacio

Este artículo fue escrito específicamente para el sitio web de la Asociación Deming. El motivo del interés por el tema TWI es obvio. La exigencia de establecer un programa de formación industrial es uno de los 14 Puntos de la famosa Agenda para la Gestión Estadounidense propuesta por el Dr. Deming. Este programa puede considerarse, con razón, un manifiesto de la revolución de la calidad que experimentaron Estados Unidos y Occidente en su conjunto a finales del siglo XX. Muchos autores estadounidenses y británicos han señalado la naturaleza especial del impacto del texto de este programa en los directivos profesionales. En primer lugar, sorprendió al lector de habla inglesa por su “extraña” elección de palabras. Para llamar la atención sobre el significado de la redacción, Deming utilizó palabras poco utilizadas en el texto de este programa, palabras de otras áreas alejadas del ámbito de la ciencia de la gestión. Funcionó, hizo pensar y profundizar en el significado de lo escrito. Y entonces surgió un nuevo efecto: el efecto del desacuerdo, del rechazo, de la protesta. Demasiados de los puntos del programa contradecían las creencias de la abrumadora mayoría de los gerentes y las realidades de la práctica gerencial. Se requirió un arduo trabajo intelectual para comprender el significado y la importancia del nuevo enfoque propuesto por Deming para construir sistemas organizativos y comerciales eficaces.

El punto 6, relativo a la introducción obligatoria de un sistema de formación en el puesto de trabajo en las organizaciones, evidentemente figuraba solo en el programa de 14 puntos para la dirección estadounidense. Después de todo, ¡fue extremadamente claro! Para los practicantes estadounidenses, este sistema no era más que “un sistema antiguo y bien olvidado”. Desarrollado en Estados Unidos durante los años de la guerra, en tiempos de paz se fue perdiendo gradualmente en el contexto de nuevos descubrimientos de gestión más de moda. Hacer de la capacitación en el trabajo un elemento separado del programa simplemente restauró su papel como componente organizacional necesario y clave sin el cual una organización no podría seguir siendo competitiva en la “nueva era económica”.

Nuestra percepción a veces nos juega malas pasadas. ¡Sin embargo, una “traducción” concienzuda del sexto párrafo del “Programa para la gestión estadounidense” al ruso desorientó al lector nacional! Los lectores rusos percibieron este punto exactamente de la misma manera que los estadounidenses. Aquellos. lo percibieron como obvio, comprensible y consistente con su comprensión de la práctica organizacional. “¡Cómo podría ser de otra manera! Cualquier empresa debe formar a sus empleados”. El problema, sin embargo, fue que el contenido de esta “obviedad”, el contexto de la práctica docente estadounidense y rusa, era significativamente diferente.

La terminología utilizada para describir el contenido del Punto 6 conectó directamente a los lectores estadounidenses con la metodología TWI: una práctica bien estructurada. formación para directivos de niveles inferiores Habilidades básicas de gestión, entre las cuales la clave es la capacidad de capacitar adecuadamente a sus subordinados. Los profesionales estadounidenses eran muy conscientes de las características y la importancia de esta metodología. La propia abreviatura TWI (Training Within Industry) se utilizó para designar un programa de formación masiva en el proceso de transferencia de la industria estadounidense a la producción de productos militares. Este programa funcionó desde 1940 hasta 1945. Después de la guerra, prácticamente sin cambios, la industria japonesa comenzó a utilizar activamente esta misma metodología.

Los directivos rusos percibieron este punto en un contexto completamente diferente. Para ellos, este punto estaba asociado a diversas formas que existían en la URSS. formación de los empleados. Y esto los desorientó significativamente respecto del significado de lo que Deming proponía en su programa. Los lectores simplemente no entendieron y “pasaron por alto” este punto. Fue imposible evaluarlo adecuadamente sin información sobre los objetivos y el contenido del programa TWI.

Desafortunadamente, tuvieron que pasar muchos años antes de que los materiales originales del programa TWI, desarrollados en los lejanos años de la guerra, estuvieran disponibles para los lectores de habla rusa. Y, lo que es más importante, ha surgido experiencia en la aplicación de esta metodología en las condiciones rusas modernas. Por lo tanto, fue posible comprender esta práctica desde una perspectiva histórica y teniendo en cuenta las realidades de la realidad rusa moderna. Es este problema el que resuelve el artículo ofrecido a los lectores. Le pedimos a E. Ksenchuk que preparara este material, ya que él es parte de un círculo muy limitado de especialistas nacionales que tienen experiencia práctica en la formación de personal empresarial según la metodología TWI. El artículo describe la historia de la aparición de este programa, su contenido, métodos de enseñanza, conexiones con Lean, TPS, así como los resultados de aprendizaje característicos de este programa. Para evitar nuevas barreras lingüísticas, observamos inmediatamente que el término inglés "supervisor" utilizado en el artículo se refiere a cualquier gerente de nivel inferior que organiza el trabajo de los empleados ordinarios (capataz, capataz, mentor, jefe de sección, turno, taller , departamento).

Dado que el material de E. Ksenchuk tiene una marcada orientación práctica, centrándose en el contenido de la propia metodología TWI, el editor del sitio consideró necesario complementar este material con un epílogo. En el epílogo, intentamos analizar la situación con el desarrollo del sistema TWI en un contexto "gerencial" más amplio; extraer algunas lecciones de la experiencia nacional acumulada, exitosa y no muy exitosa, en la “implementación” de tecnologías organizativas y de gestión avanzadas. En particular, explique por qué el deseo de seguir la moda gerencial puede conducir a la aparición de "espacios en blanco" en el sistema de conocimiento profesional. Y cómo, si es posible, evitar los peligros de copiar ciegamente la experiencia de otras personas, basándose en la práctica viva y en los conocimientos fundamentales de gestión.

Esperamos que los materiales propuestos ayuden a los gerentes en ejercicio nacionales a darse cuenta del enorme potencial de las mejores prácticas existentes en el mundo para aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo y les ayuden a desarrollar un enfoque racional para su desarrollo.

Responsable del Centro de Nuevas Tecnologías de Gestión.

La piedra que desecharon los constructores se convirtió en cabeza del ángulo.

(Salmo 117:22)

Quizás el programa TWI sea el más exitoso.

del plan de estudios jamás desarrollado

tanto en términos de llegar a las personas como de influir en ellas.

Desempeña un papel central en el concepto

desarrollo de la manufactura esbelta,

Inculcando los principios más importantes en las mentes de millones.

(Alan Robinson)

1. Contexto

¿Cómo se convierten las personas en líderes? Muy a menudo, mediante promoción desde abajo. Un buen tornero es nombrado capataz de torneros. Práctica común, ¿no? Al mismo tiempo, obviamente, la naturaleza de las actividades del nuevo capataz cambia fundamentalmente. En lugar de trabajar en una máquina, empieza a trabajar con personas. En lugar de una máquina, cortadoras y piezas en bruto, ahora frente a él hay trabajadores vivos, individuos: con diferentes caracteres, hábitos, diferentes edades, diferentes calificaciones. Y tareas completamente diferentes: en lugar de fabricar piezas, organizar el trabajo del equipo.

El problema es que esta transición fundamental de un empleado a otra cualidad a menudo no es reconocida por la dirección de la empresa. Paradoja: para pilotar un avión, un cadete recibe formación durante varios años. Para gestionar una brigada, un empleado normal no recibe formación durante una hora. Dieron una orden y tú eres el líder. ¡Pero una persona es mucho más compleja que un avión! ¡Y controlarlo, y especialmente a un grupo de personas, es más difícil que controlar un avión!

La formación gerencial insuficiente de los gerentes de nivel inferior y sus débiles habilidades básicas para trabajar con personas es uno de los problemas graves de las empresas, compañías y firmas rusas de hoy, tanto en el ámbito de la producción material como en el sector de servicios. La falta de habilidades de gestión de los capataces, capataces, jefes de departamento, secciones, turnos tiene muchas consecuencias: baja productividad del personal ordinario, baja calidad de los productos y servicios, rotación de personal, accidentes, defectos.

Los empleados ordinarios son el principal activo de cualquier empresa. Crean productos y prestan servicios, es decir, crean el valor por el que se paga a la empresa. Y en sus lugares de trabajo, por regla general, hay muchos problemas que deben resolver las personas que organizan su trabajo. Aquí hay una lista llamada "16 razones por las cuales los empleados no hacen lo que se supone que deben hacer" que figura en el trabajo:

1. No saben por qué deberían hacer esto.
2. No saben cómo hacerlo.
3. No saben qué se espera de ellos.
4. Creen que su método no funcionará.
5. Creen que su opción es mejor.
6. Creen que hay algo más importante.
7. No hay nada positivo en esto.
8. Creen que lo están haciendo.
9. Se les recompensa por no hacerlo.
10. Son castigados por hacer esto.
11. Prevén las consecuencias negativas de hacerlo.
12. No hay consecuencias negativas para ellos si no completan una tarea.
13. Los obstáculos están fuera de su control.
14. No tienen los conocimientos y habilidades necesarios.
15. Tienen problemas personales.
16. Nadie puede lograr esto.

El personal ordinario está claramente privado de atención por parte de sus superiores inmediatos. Y no porque sean “malos”. Simplemente no se les enseñó cómo gestionar a otras personas, cómo organizar su trabajo, cómo capacitarse, cómo mejorar los procesos de trabajo, cómo prevenir y resolver conflictos, cómo desarrollar a las personas, etc.

Bien. Digamos que el director se dio cuenta de que todo líder joven necesita un “curso para jóvenes luchadores”. Entonces surgen inmediatamente preguntas. ¿Qué enseñar? ¿Qué conocimientos, qué habilidades de gestión? ¿Cuánto tiempo debe durar el curso? ¿Como enseñar? ¿Por qué método? ¿Cursos internos o externos?

Afortunadamente, estas preguntas ya se han hecho una vez. Fueron respondidas. Se creó un programa de formación correspondiente. Se ha acumulado una amplia experiencia en formación práctica y se han desarrollado materiales didácticos muy detallados. El programa tuvo tanto éxito que todavía se utiliza en la actualidad. Estamos hablando del programa Training Within Industry, TWI (Training on the Job, Training at Work).

2. Historia

Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial en Europa, Estados Unidos tuvo claro que su papel en la lucha contra el fascismo alemán no era solo la participación directa en las hostilidades, sino también un aumento rápido y a gran escala en la producción de armas, municiones y equipos. y equipo militar, tanto para su propio ejército como para suministros a los aliados. Aquí hay una cita típica de un discurso de un funcionario del gobierno: "Como amamos la libertad, no podemos evitar arrojar la última onza de nuestra capacidad de producción contra el peor enemigo de la libertad. Debemos construir dos aviones contra uno de Hitler, dos tanques contra uno de Hitler". el suyo, dos barcos contra el uno, dos cañones contra el uno."

El comienzo del reclutamiento de reservistas en el ejército y un aumento a gran escala de los pedidos de productos militares crearon un grave problema para la industria de defensa estadounidense: la escasez de mano de obra. Había una necesidad urgente de contratar rápidamente a un gran número de trabajadores nuevos e inexpertos. La respuesta a este desafío fue la creación en junio de 1940 del Servicio de Capacitación Industrial (Servicio TWI) del gobierno, cuya misión se formuló de la siguiente manera: "Ayudar a la industria a hacer frente a las demandas de mano de obra mediante capacitación en la planta para hacer el mejor uso de las habilidades". de cada trabajador, promoviendo así el cumplimiento de las exigencias militares."

En un período de tiempo bastante corto, el Servicio TWI logró encontrar una solución a este problema. La idea principal era la siguiente. Para contratar rápidamente a nuevos empleados, es necesario capacitar a sus supervisores inmediatos (capataces, capataces, mentores) en habilidades básicas de gestión. Además, los gerentes de nivel inferior deben recibir capacitación directamente en la producción, donde trabajan. También se formularon una serie de principios organizativos y metodológicos, que se describen en detalle más adelante en la sección "Fundamentos". Se han desarrollado materiales didácticos detallados para los instructores que imparten formación. Y entonces comenzó la “salida” real a gran escala de los instructores del Programa TWI.

Los resultados de aprendizaje de este programa son impresionantes. Están bien documentados, por ejemplo en estas fuentes: , , , ]. Durante la Segunda Guerra Mundial, el Programa TWI se capacitó en más de 16 mil empresas de la industria de defensa estadounidense y se capacitó a más de un millón y medio de instructores y gerentes de nivel inferior. A continuación se ofrecen datos sobre el crecimiento de los volúmenes de producción y la productividad empresarial utilizando el ejemplo de las legendarias "fortalezas voladoras": los bombarderos B-17 de cuatro motores. Si en 1941 se crearon 75 aviones por mes, en marzo de 1944 se construyeron y transfirieron al ejército 364 aviones. Y el coste de un avión se redujo durante este período de 242 a 140 mil dólares. La escala de desarrollo de la industria de defensa estadounidense durante este período se puede evaluar a través del volumen de suministros a la Unión Soviética en régimen de préstamo y arrendamiento de equipos, combustibles y lubricantes, equipos, armas, municiones y productos alimenticios [,].

TWI encuestó periódicamente a las empresas sobre el impacto de la capacitación TWI en sus operaciones. Los resultados de la encuesta mostraron mejoras significativas en el desempeño de las empresas en las siguientes áreas:

• Aumento de los volúmenes de producción.
• Reducir el tiempo de incorporación de nuevos empleados
• Productividad incrementada
• Reducir el desperdicio
• Reducir las lesiones
• Reducir el número de conflictos laborales

Hacia mediados de 1944, el interés de las empresas estadounidenses por el programa TWI comenzó a decaer. Había razones bastante objetivas para ello. En primer lugar, ya se han logrado ciertos resultados de aprendizaje en el marco de este programa. En segundo lugar, el volumen de pedidos de sus productos empezó a disminuir. En tercer lugar, a mediados de 1945 comenzó la desmovilización y el regreso de trabajadores experimentados a las empresas. La misión del Servicio TWI se cumplió y dejó de existir oficialmente en septiembre de 1945. Pero la historia de TWI apenas comenzaba.

3.1. ¿A quién enseñar?

Los líderes del Servicio TWI respondieron a esta pregunta desde el comienzo de la formación del Servicio. Los gerentes de nivel inferior (capataces, capataces, mentores, jefes de turno, secciones, departamentos) son la categoría más importante de gerentes en la empresa. En los documentos del TWI se les llama supervisores. Son ellos los que están entre la alta dirección y los trabajadores comunes y corrientes, como entre la espada y la pared. Organizan el trabajo de los empleados comunes, los capacitan y resuelven sus problemas. Sólo los supervisores bien capacitados pueden gestionar bien el trabajo de los empleados comunes y corrientes. No es casualidad que se les llame “sargentos comerciales”. El informe final del Servicio TWI contiene uno de los lemas principales del proyecto: “¡Supervisión cualificada: la clave para la producción de guerra!” (“¡Un liderazgo hábil es la clave para la producción de defensa!”).

3.2. ¿Qué enseñar?

3.2.1. Tres factores principales de la eficiencia de la producción.

¿Cuál debería ser la base de los programas de formación? Está claro que los supervisores capacitados, trabajando de una manera nueva, deberían ayudar a mejorar la eficiencia de la producción. Entonces surge una pregunta lógica: ¿qué factores en el nivel inferior de producción, a nivel del personal ordinario, determinan la eficiencia de la producción? Al identificar estos factores, entenderemos dónde debemos centrar la formación de los directivos de nivel inferior. La respuesta a esta pregunta la dio durante la Primera Guerra Mundial Charles R. Allen, quien escribió un libro en 1919 con el título característico: “Instructor, Man and Work: A Guide for Instructors in Industry and Vocational Education”. Utilizando el trabajo de Allen, los ideólogos de TWI identificaron los siguientes tres factores principales:

Supervisor (gerente de nivel inferior)

Trabajo (proceso de producción)

Obrero

Supervisor es el jefe de producción. No hay otros jefes por debajo de él en la jerarquía administrativa. Sólo hay trabajadores comunes y corrientes que crean valor directamente en sus trabajos. El supervisor es responsable de los resultados del trabajo organizando las actividades de su equipo. La gestión de personas es un trabajo complejo y responsable, y debe tener conocimientos y habilidades al menos equivalentes al Modelo de Cinco Requisitos para un Supervisor (ver párrafo 3.2.2).

Los procesos de trabajo son el área de atención más importante para el supervisor. Procesar materias primas, materiales, productos semiacabados en máquinas y equipos y transferirlos a lo largo de la cadena tecnológica es lo que hace el empleado durante su turno. ¡Y lo principal del enfoque en los procesos es la tesis de que cualquier proceso de producción se puede mejorar! No es casualidad que TWI sea considerado el predecesor de Kaizen (ver Sección 5. Conexiones). Todo el bloque formativo “Métodos de trabajo” es esencialmente un algoritmo de acciones para mejorar el proceso de trabajo.

Un empleado es una persona. Con tus propios valores, necesidades, deseos y capacidades únicos. Éste no es un apéndice de la máquina, ni un ejecutor pasivo de la voluntad del jefe. Sólo sobre la base de una actitud respetuosa hacia los empleados, relaciones igualitarias, colaboración con ellos, atención a sus problemas y sus sugerencias, será posible aumentar los volúmenes de producción y mejorar la calidad de los productos.

El contenido educativo del Programa TWI se centró en estos tres factores.

3.2.2. Cinco requisitos para un supervisor

La pregunta clave que los especialistas del Servicio TWI debían responder era: ¿qué conocimientos y habilidades debería tener un supervisor? ¿Qué conocimientos hay que transferirle, qué habilidades desarrollar? La identificación de tres factores principales de eficiencia productiva permitió formular una respuesta, que se denominó "Modelo de cinco requisitos para un supervisor":

• conocer el trabajo. El supervisor debe tener un conocimiento profundo del trabajo realizado por sus empleados. Conocer tecnología, procesos, equipos. Mejora tus conocimientos.
• Conozca sus deberes y responsabilidades. El supervisor debe tener un buen conocimiento de las metas, objetivos, planes de la empresa, navegar por la estructura organizacional, comprender el lugar de su unidad en los procesos de producción y conocer las normas y reglas adoptadas en la organización. Debe comprender claramente de qué es responsable y qué poderes tiene.
• Ser capaz de formar a los empleados. Ser capaz de planificar la formación de los empleados en nuevas habilidades y nuevos procesos.
• Ser capaz de mejorar los procesos de trabajo.. Ser capaz de encontrar, junto con los empleados, oportunidades de mejora y simplificación del trabajo realizado.
• Tener habilidades de liderazgo. Ser capaz de prevenir y resolver situaciones conflictivas, ser capaz de crear relaciones laborales productivas, ser capaz de resolver problemas personales y productivos de los empleados.

Se puede ver que en esta lista los dos primeros requisitos se relacionan con conocimientos que están relacionados en gran medida con una empresa específica. Por tanto, de acuerdo con la metodología TWI, dominar este conocimiento es responsabilidad de la dirección empresarial. Y enseñar las tres habilidades es responsabilidad de los instructores de TWI.

La relación entre los principales factores de eficiencia productiva y los bloques de formación del Programa TWI se muestra en la Tabla. 1.

tabla 1

Principales factores de eficiencia de producción.	Unidades de Capacitación del Programa TWI
	Formación profesional	Métodos de trabajo	Relación de trabajo
Supervisor	La formación de supervisores en las tres unidades de formación es importante. Tres habilidades gerenciales básicas: la capacidad de enseñar trabajo, la capacidad de mejorar procesos y la capacidad de construir relaciones laborales productivas están estrechamente interrelacionadas. Sólo el dominio de los tres crea sinergia y permite al líder ascender a un nuevo nivel. Cuando se habla de tres bloques de aprendizaje, los especialistas de TWI utilizan la metáfora de un taburete de tres patas: tres patas, tres bloques de aprendizaje; Retire una pierna y toda la estructura TWI se desmorona. En el Apéndice 9.5 se ofrece una buena representación visual de la relación entre los requisitos para un supervisor y las unidades de capacitación del Programa TWI.
Trabajo	Para desempeñar bien un trabajo, un empleado debe estar bien capacitado	Cualquier trabajo se puede mejorar utilizando el algoritmo presentado en este bloque de formación.	El trabajo se realiza bien cuando el empleado se siente psicológicamente cómodo trabajando.
Obrero	Los tres bloques formativos están dirigidos al empleado. A partir del bloque “Capacitación Laboral”, el empleado está efectivamente capacitado para trabajar. A través del bloque “Métodos de Trabajo”, el empleado participa en actividades para mejorar los procesos productivos. La posesión de las habilidades desarrolladas por el bloque “Relaciones Laborales” permite al directivo prevenir y solucionar problemas personales y laborales del empleado.

¿Cuál es exactamente el contenido educativo de cada bloque educativo? ¿Qué se les enseña exactamente a los supervisores en el programa TWI? El tema de estudio, o, más precisamente, el tema de dominio, son tres métodos, tres algoritmos de acción. Los algoritmos son del mismo tipo en estructura y constan de cuatro etapas (cláusula 3.2.4).

En el bloque "Capacitación laboral", se enseña a los supervisores cómo planificar, organizar y realizar adecuadamente la capacitación de los empleados comunes. La metodología para la formación de empleados de forma resumida se proporciona en el Apéndice 9.1.

El bloque “Métodos de trabajo” presenta una secuencia de pasos para mejorar el proceso de trabajo existente. El algoritmo de mejora de procesos se resume en el Apéndice 9.2.

En el bloque “Relaciones Laborales” se estudian reglas y recomendaciones para prevenir problemas de producción y se domina un algoritmo para resolver los problemas que surgen (Apéndice 9.3).

Las tarjetas de bolsillo que se muestran en los Apéndices 9.1 a 9.3 son utilizadas activamente por los estudiantes durante la capacitación y permanecen con ellos para usarlas más adelante en su trabajo.

3.2.4. Método de acción de cuatro pasos.

Cada bloque formativo del Programa TWI se basa en un algoritmo de acciones específico. Este algoritmo debe ser dominado de forma fiable por el supervisor en todos sus detalles para poder actuar en base a él en determinadas situaciones de producción. Los autores de TWI lograron lograr la unidad metodológica interna de los tres algoritmos de acciones que los supervisores deben dominar. Estos algoritmos son idénticos en estructura y cada uno de ellos consta de cuatro etapas. El proceso de cuatro pasos, repetido en las tres unidades de capacitación, hace que TWI sea mucho más fácil de dominar para los supervisores. El creador de este método es Charles R. Allen. En la Tabla 2 se proporciona una tabla resumen del método de cuatro pasos. Estos algoritmos son la base del contenido de las tarjetas de bolsillo personales del supervisor (Apéndices 9.1 a 9.3).

Tabla 2

3.3. ¿Donde estudiar?

3.3.1. Formación - dentro de la producción

Un grave inconveniente de muchos programas de formación es su "aislamiento" de la práctica. ¿Qué le dicen a un graduado universitario que llega a la planta? Bien. “Olvida todo lo que te enseñaron. Aquí todo es diferente". Últimamente se escuchan cada vez más críticas contra los programas MBA, incluso por su carácter excesivamente teórico y la débil conexión del material estudiado con los problemas reales de las empresas.

En el momento de su creación, el Servicio TWI se enfrentó a la necesidad de resolver urgentemente varios problemas: contratar rápidamente nuevos empleados, asegurar un aumento en el volumen de productos sin reducir su calidad. Quizás el factor de urgencia fue decisivo a la hora de elegir una decisión fundamental: formar capataces, capataces y mentores directamente en sus empresas. Esta decisión también se deriva lógicamente de la regla aceptada "Aprender a través de la actividad".

La formación de supervisores en sus empresas les permitió:

• Garantizar el carácter extremadamente práctico de la formación, cuando los supervisores estudiaron directamente en sus lugares de trabajo, rodeados de producción real y nativa, en interacción con sus empleados y con colegas de departamentos relacionados.
• Garantizar una alta motivación para el aprendizaje, incluso mediante el apoyo de la alta dirección.
• Proporcionar apoyo experto para la formación: durante el curso de la formación, los supervisores podrían dirigir preguntas y problemas a sus superiores, especialistas experimentados de otros departamentos.

Centrarse en aprender en su propia empresa, en su taller, en su entorno de trabajo y entre sus compañeros ha demostrado ser muy productivo. La conciencia y la importancia de este enfoque se desprende del nombre de todo el proyecto: “Capacitación en producción”.

3.3.2. Responsabilidades de la alta dirección

En el programa TWI se prestó gran atención al trabajo con la alta dirección de la empresa. El Servicio TWI era muy consciente de que sin la iniciativa de los primeros directivos, sin su comprensión de la necesidad y la importancia de la formación interna de los directivos de nivel inferior, no se obtendrían resultados. En el informe final del Servicio TWI para todo el período de su trabajo, hay un capítulo llamado: trabajar con la dirección. Los representantes de TWI tuvieron que resolver dos problemas. La primera es, sin imponer la formación sobre el programa TWI, despertar el interés por este programa entre el director de la empresa y recibir una invitación de él para realizar dicha formación. Y la segunda tarea es obtener su consentimiento para que acepte responsabilidad en las siguientes materias:

• Establecer (establecer) una política de la importancia y necesidad de la formación
• Brindar apoyo al proyecto de su parte, en particular, trabajando con sus adjuntos, gerentes de nivel medio e inferior.
• Seguimiento del progreso del programa de formación.
• Lograr resultados: supervisores capacitados

Sólo con el apoyo del proyecto de formación por parte de los directivos superiores y medios, los formadores de TWI podrían esperar que se crearan para ellos las condiciones necesarias para la formación de supervisores y que los supervisores estuvieran motivados para formar. En el Apéndice 9.6 se muestra un cartel con la distribución de responsabilidades entre el equipo de coaching de TWI y la dirección de la empresa anfitriona.

3.3.3. La formación es una inversión.

Este principio está dirigido principalmente a la gestión de la empresa. La formación no es un servicio que se presta al supervisor para su desarrollo, ni para su elección, por el que debe pagar y estudiar en su tiempo libre. Se trata de una inversión de la empresa en su desarrollo, lo que significa:

• El proyecto de formación de directivos de nivel inferior es costoso para la empresa, tanto en términos monetarios como en términos de distracción del trabajo tanto de los alumnos como de otros especialistas, así como del desvío de otros recursos. “La formación deberá realizarse en horario laboral por cuenta de la empresa”
• La inversión debe proporcionar un “retorno”, un efecto en forma de aumento de la producción y la calidad del producto. La responsabilidad de la dirección es controlar los resultados de la formación, su objetivo final.

3.4. ¿Como enseñar?

3.4.1. Aprendizaje – a través de la actividad

En pedagogía, la "pirámide del aprendizaje" es ampliamente conocida: una imagen visual de la dependencia de la cantidad de material aprendido del método de enseñanza utilizado (Fig. 1). Los especialistas de TWI Service han adoptado desde el principio el principio de “aprender haciendo” como principio básico de formación.

Este es quizás el principio más importante de la tecnología TWI. No es casualidad que los autores titulen el libro sobre la historia de TWI: “Aprender a través de la acción. Historia de la Formación Industrial". De acuerdo con este principio, la formación en cada bloque educativo se basa en un principio: primero, el material educativo se cuenta, se discute y se refuerza en el aula (incluso mediante la realización de tareas: individualmente o en pequeños grupos, mediante discusiones en grupo), luego los estudiantes van a producción y realizan tareas en sus lugares de trabajo, en la siguiente lección hablan de sus experiencias y reciben comentarios del formador y sus colegas. Luego se repite el ciclo con una nueva porción de material educativo.

En los planes de estudio del bloque “Capacitación para el Trabajo” se dedica tiempo a analizar y mostrar con ejemplos el principio: “Sólo decir o sólo mostrar son malos métodos de enseñanza”.

La orientación práctica de la formación, involucrar a los alumnos en las actividades, estimular su interacción con sus empleados durante la formación y discutir los resultados de dicha interacción son los puntos fuertes de la tecnología TWI. Tenga en cuenta lo cerca que está este enfoque de las tecnologías de aprendizaje de adultos actuales: métodos de aprendizaje activo, capacitación, juegos de negocios y el método del caso.

3.4.2. Dividir el trabajo en etapas.

La estructuración del trabajo es un hallazgo metodológico exitoso de los especialistas de TWI. Desglosar el trabajo en etapas es una parte importante del contenido educativo del bloque “Capacitación para el Trabajo”. Como regla general, en cada trabajo hay una pequeña cantidad de momentos críticos realmente importantes. Estos son en los que debes concentrarte cuando aprendas. Resaltar las etapas permite a los estudiantes centrar su atención en los elementos más importantes del trabajo que se está realizando, mostrar cómo se hace exactamente el elemento y explicar por qué se hace (Fig. 2).

La forma tabular de estructurar el trabajo se muestra en la Tabla. 3. Practicar la descripción de sus procesos de trabajo es una parte importante de su programa de capacitación de supervisores. En el Apéndice 9.4 se proporciona un ejemplo de descripción de trabajo durante la capacitación.

Dividir el trabajo en etapas es el primer paso del algoritmo para mejorar el flujo de trabajo del bloque "Métodos de trabajo". En este caso, estructurar el trabajo le permite formular una serie de preguntas orientadoras en cada etapa que le ayudarán a comprender mejor el proceso de trabajo y generar ideas para mejorar (consulte el Apéndice 9.2).

Tabla 3

3.4.3. El principio de pluralidad

En la guerra, el factor tiempo suele tener una importancia decisiva. El servicio TWI necesitaba formar en poco tiempo a un gran número de directivos de nivel inferior en las empresas. Esto podría hacerse de una manera: desarrollar rápidamente una metodología de capacitación, capacitar a los primeros grupos de capacitadores en esta técnica, luego cada uno de ellos capacitará al siguiente grupo de capacitadores y luego saldrán a las empresas. Si la empresa es grande o mediana, los formadores de TWI forman allí a formadores internos, que ya forman directamente a sus capataces, capataces, jefes de departamento, turnos y secciones. Si la empresa es pequeña, los propios formadores externos de TWI imparten formación a grupos de supervisores.

Este enfoque se llama "Principio de Multiplicidad". Está claro que para su implementación se necesitaban materiales metodológicos estándar detallados.

3.4.4. Materiales didácticos estándar.

Y se crearon materiales didácticos para formadores de TWI para cada bloque de formación. Estos son planes de lecciones detallados. Describe minuto a minuto lo que el formador debe decir y hacer durante la lección y lo que deben hacer los participantes en la capacitación. Los manuales se imprimieron en letra grande para facilitar la lectura por parte del formador durante la lección. Se utilizaron diferentes fuentes, símbolos y marcos para resaltar uno u otro tipo de material o instrucciones para el formador. Al pie de cada página estaba la frase: "¡Trabaja según este plan, no confíes en tu memoria!" Al comienzo de cada manual metodológico había un llamamiento a los formadores por parte del jefe del Servicio TWI. Aquí hay un párrafo de esa apelación: “Para garantizar el mismo alto nivel, SIEMPRE debe trabajar según este plan. Nunca lo dejes. No confíes en tu memoria, no importa cuántas veces hayas trabajado en el plan. No es dificil. Si siempre sigues las instrucciones, nunca fallarás."

Los representantes del Servicio TWI exigieron un estricto cumplimiento de los planes de lecciones. Los formadores debían seguir estrictamente los manuales o perderían sus privilegios de enseñanza. El uso de materiales didácticos estándar garantizó la calidad requerida de la formación incluso por parte de formadores que no tenían experiencia en la enseñanza de adultos.

3.4.5. Duración de las clases

Durante el primer período de proyectos de capacitación “piloto”, los especialistas de TWI seleccionaron los siguientes parámetros del curso relacionados con el tiempo que se convirtieron en el estándar para todos los años de capacitación activa en este programa:

• Duración de la formación para un bloque de formación: 10 horas.
• La formación consta de cinco sesiones de dos horas de duración.
• Se imparte una lección de dos horas sin interrupción.
• No se imparte más de una lección por día (debe haber tiempo para la capacitación independiente sobre el material educativo, para que el contenido "cabezca" en su cabeza)
• El entrenamiento de un bloque de entrenamiento no debería durar más de dos semanas.

3.4.6. Tamaño de la banda

Los autores de la metodología de enseñanza determinaron el tamaño óptimo del grupo de formación: no menos de 9 y no más de 11 personas. Esto se debe a la implementación del principio de “Aprender a través de la acción”. En el aula, tras estudiar una parte del material teórico, se consolida en la práctica. Luego, después de la lección, los supervisores practican de forma independiente el refuerzo del material de capacitación en sus lugares de trabajo y en la siguiente lección cuentan al grupo su experiencia y reciben comentarios de sus colegas y del capacitador. Si el grupo tiene menos de 9 personas, entonces, en primer lugar, no es racional desde el punto de vista de aprovechar el potencial del entrenador y, en segundo lugar, habrá muy poca retroalimentación por parte de los miembros del grupo. Si hay más de 11 personas en el grupo, no habrá tiempo suficiente para escuchar a cada participante y discutir sus resultados.

4. Continuación de la historia.

Es muy difícil reconstruir acontecimientos que tuvieron lugar hace setenta años. Especialmente en Japón. Y ver las causas subyacentes de estos acontecimientos, sus fuerzas impulsoras, es casi imposible. Especialmente de Rusia, teniendo acceso sólo a unos pocos libros y artículos de Estados Unidos. La historia de cómo el Programa TWI acabó en Japón en 1949, destruido tras la Segunda Guerra Mundial, me resulta increíblemente interesante. Pero prácticamente desconocido. Y hay información sobre lo que pasó después.

Esto es lo que Jim Huntzinger tiene que decir. Por iniciativa de la administración de ocupación estadounidense, Lowell Mellon, director de TWI Inc., y tres de sus colegas llegaron a Japón en 1949. Mellon fue instructor de TWI durante la Segunda Guerra Mundial. Su tarea es transferir la tecnología TWI a los japoneses derrotados. Durante 6 meses, forman a 35 “formadores senior” y preparan las bases para la difusión del Programa TWI. Los japoneses acogieron la TWI con entusiasmo y, tras la partida de un grupo de estadounidenses, varias agencias gubernamentales continuaron promoviendo la TWI dentro de la industria japonesa.

¡Y el principio de pluralidad, o efecto multiplicador, funcionó con toda su fuerza en Japón! En 1995, se habían capacitado casi 100.000 instructores certificados por TWI y el número total de gerentes, instructores y empleados capacitados era de casi 10 millones. Aquí le pediré al lector que mire hacia adelante y lea la Sección 6. El poder oculto de TWI.

Esos millones de directivos jóvenes y prometedores que pasaron por TWI en los años cincuenta del siglo pasado se convirtieron en los años sesenta y setenta en los directivos medios y superiores de la industria japonesa, participantes plenos del “milagro económico japonés”. Y contribuyeron a la creación de nuevos enfoques para la gestión de la producción, como Kaizen, Lean, TPS.

“Edwards Deming, Joseph Juran y otros expertos estadounidenses merecen con razón un lugar en la historia por sus importantes contribuciones al desarrollo industrial de Japón. Sin embargo, la formación en el marco del Programa TWI introducido por las autoridades de ocupación después de la Segunda Guerra Mundial puede haber hecho una contribución aún mayor. Este programa De hecho, ha tenido una fuerte influencia en la forma en que los gerentes japoneses piensan y practican: muchas prácticas de gestión consideradas “japonesas” tienen sus raíces en TWI”. Así escribieron Alan Robinson y Dean Schroeder en su famoso artículo de 1993 “Capacitación, mejora continua y relaciones humanas: el programa TWI estadounidense y el estilo de gestión japonés”.

Masaaki Imai, en su libro Gemba Kaizen, se hace eco de esta afirmación y continúa: “En muchas empresas japonesas, la finalización exitosa del curso TWI se ha vuelto obligatoria para el ascenso a mandos intermedios. El programa TWI ha enseñado a generaciones de directivos japoneses tres conceptos: la importancia de las relaciones humanas y la implicación de las personas; la metodología y valor de la mejora continua de procesos y productos; beneficiarse de un enfoque científico y racional para la gestión de personas y operaciones basado en el método planificar-hacer-ver.

En general, TWI está bien en Japón. Aquí en Rusia, de ninguna manera. TWI para la gestión doméstica es un gran “espacio en blanco”. ¿Qué pasa con el resto del mundo? Si hablamos de Estados Unidos y Europa, TWI no está muerto y, al parecer, el interés en él no ha hecho más que crecer en los últimos 10 a 15 años. Esto se evidencia en una gran cantidad de libros publicados recientemente [ , , , , , ] y recursos de Internet [...]. Prueba de ello son las cumbres anuales TWI que se celebran periódicamente [,]. Por ejemplo, en mayo de 2016 está prevista una cumbre conjunta de especialistas en recursos humanos y TWI.

En general, se acepta que el Programa TWI se convirtió en la base de las ramas de la gestión que crecieron en Japón después de la Segunda Guerra Mundial y se extendieron por todo el mundo. Estamos hablando de los siguientes conceptos:

• TQM, Gestión de Calidad Total - Gestión total basada en la calidad,
• Kaizen – Mejora Continua, metodología de mejora continua
• TPS, Sistema de Producción Toyota – Sistema de Producción Toyota
• Lean - Fabricación ajustada

El papel fundamental de TWI ya es visible en los títulos de libros y artículos sobre este tema:

Los objetivos de este artículo no incluyen un análisis detallado de las conexiones entre cada bloque del Programa TWI y los conceptos de gestión que son relevantes hoy, en particular, con los enfoques y herramientas Lean y Kaizen. Sin embargo, en lo más profundo de Internet encontré una interesante presentación de John Shook, donde analiza en detalle el impacto de TWI en Toyota. Se sabe que Toyota es una de las primeras empresas japonesas que inmediatamente, desde principios de los años 50, introdujo el TWI de forma completa y durante mucho tiempo. En la Fig. La Figura 3 muestra una de las diapositivas clave de la presentación. Es curioso que entre los 13 factores que influyeron en la formación de Toyota, ¡Shook puso a TWI en primer lugar!

¿Qué obtuvo exactamente la dirección de Toyota de TWI? Según el autor de la presentación, estos son:

• Método científico (procedimiento de cuatro pasos: observación y descripción; formulación de hipótesis; formulación de supuestos basados ​​en hipótesis; prueba de supuestos en experimentos)
• Mejora continua
  • Estandarización y mejora de procesos
  • Iniciativa individual de los empleados
• Desarrollo de empleado
  • Centrarse en la formación en el puesto de trabajo
  • Formación en cascada (principio de pluralidad, cláusula 3.4.3)

Si intentamos identificar las principales influencias de TWI en los conceptos de gestión modernos, probablemente podamos establecer tales conexiones. El bloque de Capacitación para el Trabajo fue el antecesor de la herramienta Trabajo Estandarizado en Lean. Además, ha aparecido una dirección independiente: “Capacitación en el Trabajo”, OJT: “Capacitación en el Trabajo” con su propia metodología, más desarrollada, con su propia literatura. La metodología Kaizen para la mejora continua surgió a partir del bloque “Métodos de Trabajo”. Y el bloque “Relaciones Laborales” (junto con el bloque “Capacitación Laboral”) avanzó la gestión en una dirección “humanista”. En 1981 se publicó en Japón el libro de T. Asozu “La producción humana según Konosuke Matsushita”. El contenido del libro se basa en las siete “claves” de la producción humana:

• Un sentido de necesidad en la producción humana. En los negocios las personas son lo más importante. El éxito lo logra la empresa en la que las capacidades humanas se utilizan de manera más eficaz.
• Respeto a la persona y desarrollo de sus intereses.
• Formular claramente la ideología empresarial y la misión de la empresa. Una meta elevada desarrolla aspiraciones en una persona.
• Los empleados de la empresa deben comprender la necesidad de luchar por obtener beneficios. En la búsqueda de ganancias, se fomenta la racionalización, la reducción de costos y el desarrollo de nuevos tipos de productos. No está permitido reducir los salarios ni aumentar la jornada laboral.
• Esforzarse constantemente por mejorar las condiciones laborales y mejorar el bienestar de los empleados de la empresa. Las malas condiciones materiales no pueden compensarse con propaganda psicológica. Divertirse en el trabajo es la mejor motivación para aumentar la productividad.
• Llena de esperanza los corazones de las personas. Una persona crece cuando tiene un sueño. Un directivo que no inculca un sueño en el alma de las personas es insostenible. Cuando trabajas, no necesitas sacrificios. El trabajo más eficaz es el que produce alegría.
• Hombre, la visión correcta del hombre es la base de todo. La producción humana está en un nivel diferente al de hacer cosas y ganar dinero. El conocimiento de técnicas técnicas individuales no traerá éxito en esta producción. Aquí es importante tener una idea propia del propósito del hombre en el mundo y del significado de su existencia. Es necesario respetar su individualidad, aceptar a cada uno tal como es.

6. El poder oculto de TWI

Cualquier actividad tiene resultados directos e indirectos. “Talan el bosque y las astillas vuelan”. El árbol talado es una consecuencia directa. Las virutas son un subproducto indirecto. Hay efectos aún menos observables: fortalecer el corazón, los pulmones y los músculos del leñador. El objetivo suele ser obtener resultados directos, pero lo más importante, sobre todo a medio y a largo plazo, pueden existir subproductos de la actividad.

Parece que en el caso del fenómeno TWI, los efectos indirectos de la formación de supervisores son mucho más importantes que los directos. Los resultados directos son, de hecho, tres habilidades desarrolladas:

• Capacidad para capacitar a empleados comunes para que trabajen utilizando un algoritmo especial.
• Capacidad para mejorar los procesos de trabajo utilizando un algoritmo especial.
• La capacidad de prevenir y resolver conflictos laborales e interpersonales utilizando reglas y algoritmos especiales.

Las habilidades están respaldadas por tarjetas de bolsillo personales con reglas y algoritmos, que siempre están "a mano" para el gerente.

¿Cuáles podrían ser los resultados indirectos del aprendizaje? Echemos un vistazo más de cerca a lo que sucede en la cabeza del supervisor, en su “imagen del mundo” mientras estudia en el Programa TWI. Recordemos los dos grandes principios metodológicos del Programa: el aprendizaje a través de la actividad y el aprendizaje en la empresa. Como resultado de una actividad activa especialmente organizada en su entorno de trabajo, en los contactos con sus empleados, seguido del análisis en grupo de las acciones propias y de sus compañeros, el supervisor se enfrenta a cosas inesperadas:

• Empieza a comprender lo complejas que son las personas que trabajan a su lado.
• Él ve lo difícil que es lograr que otra persona realice acciones simples, desde su punto de vista, el del supervisor.
• Resulta que físicamente no puede conocer todas las sutilezas del trabajo realizado por todos sus subordinados.
• Se da cuenta de las razones inesperadas que puede haber para él en el comportamiento de otra persona.
• De repente se le hace claro lo fácil que es ser mal interpretado y lo fácil que es entender a un subordinado “de manera equivocada”.
• Se encuentra en una situación impensable para él, cuando resulta estar completamente equivocado, cuando su punto de vista sobre alguna situación de producción es unilateral y erróneo.
• Descubre cuántas sutilezas, detalles y trucos puede haber incluso en una operación elemental.
• Se da cuenta de que es necesario mejorar los procesos con quienes los realizan, pero trabajar en mejoras es posible si la gente te respeta, pero para ello hay que respetarlos.
• Se enfrenta al hecho de que la atención y el respeto por un empleado no es la frase "te respeto", sino un trabajo diario difícil, que consta de elementos muy específicos.
• Resulta que la implementación de cualquier mejora depende de muchas personas, por lo que es necesario poder escucharlas, escucharlas y poder negociar.

Esta lista podría continuar. Si intenta resaltar lo principal de todos los "insights" del supervisor promedio, probablemente obtendrá algo como esto:

Estos son resultados indirectos de un supervisor que completa el programa TWI. Y son fundamentalmente importantes. Si después de la formación un directivo llega aproximadamente a las mismas conclusiones, ¡ha cambiado como persona! Ahora, en cualquier situación laboral o vital, se comportará de acuerdo con esta nueva comprensión de las personas, de sí mismo y de la esencia del liderazgo. Ya no cometerá muchos errores de gestión. Los grupos suelen contratar capataces y capataces bastante jóvenes y prometedores. Y estas cosas básicas adquiridas permanecerán con ellos por el resto de su carrera. Y cuando se conviertan en gerentes de nivel medio y superior, la inoculación de la cultura gerencial de TWI permanecerá con ellos.

El principal resultado de la formación bajo el Programa TWI es un cambio en la personalidad, “imagen del mundo” del supervisor, alcanzando un mayor nivel de cultura de pensamiento y cultura de comunicación. No es casualidad que al monitorear los resultados de la capacitación, los especialistas de TWI registraron no solo mejores indicadores de desempeño, sino también una mejor comunicación, un mejor trabajo en equipo, una mayor cohesión y un espíritu corporativo. Si observa más de cerca el contenido de cualquiera de los tres métodos TWI, encontrará que todos se basan en el respeto por las personas. Por ejemplo, el lema del primer bloque de formación es “Si el empleado no ha aprendido, entonces el instructor no ha enseñado”. ¿Qué se lee en esta declaración? “Si trabajas mal, eso no significa que seas malo, que tengas la culpa. Nosotros, sus líderes, no terminamos esto”.

Un cambio en el pensamiento de un líder novato del paradigma autoritario ("Estoy a cargo, sé mejor") al paradigma colaborativo (las personas son diferentes, no soy mejor que los demás, y solo las asociaciones iguales dan un gran avance). resultados) no es obvio, pero quizás el resultado principal del proyecto TWI, el secreto de su éxito y larga vida.

A continuación se muestran algunos extractos de los cuestionarios finales de los participantes en mi formación en el bloque “Formación Laboral”:

• Me di cuenta de lo importante que es escuchar, comprender y aceptar a una persona, y no solo a ti mismo.
• El entrenamiento no fue intrusivo y al principio no prometió el efecto sorprendente que recibió mi visión del mundo.
• Entendí mucho por mí mismo: comentarios, formación, comprensión mutua y mucho más.
• La formación es muy útil desde el punto de vista de comprenderme a mí mismo (¿estoy pensando y razonando correctamente?)
• La visión de la gente en general ha cambiado
• Es horrible. Me di cuenta de que enseñé mal a la gente durante cuatro años.
• La formación ha cambiado por completo la visión del mundo en términos de aprendizaje. Reconsideré completamente mi enfoque hacia el trabajo, así como hacia los niños y la familia.

Estos son los resultados del aprendizaje (además de dominar el material educativo en sí) que los supervisores anotan después del bloque "Métodos de trabajo":

• Comprender la importancia del trabajo en grupo para mejorar
• Comprender la importancia de la comunicación entre departamentos y el intercambio de experiencias.
• Entender que siempre hay margen de mejora
• Comprender la relación “proveedor interno – consumidor interno” entre departamentos relacionados

Patrick Graupp, un conocido especialista en TWI [, , ,], en el artículo “The Human Element of TWI” escribe: “Lean en los EE.UU. es justificadamente criticado por su total énfasis en los procesos y métodos, cuando se pasa por alto lo principal : la importancia de las personas: lo que Toyota llama respeto por las personas. Crear una organización que realmente respete a su gente antes de implementar herramientas del sistema de producción es una lección que la mayoría de las organizaciones pasan por alto. Sin la pasión y el apoyo de las personas que realmente hacen el trabajo, no podemos estar seguros de que se estén produciendo y manteniendo los cambios necesarios... Las personas no son máquinas y TWI enseña a los líderes cómo involucrar los corazones y las mentes de las personas en cada trabajo. no importa cuán complejo o simple y pequeño sea."

El concepto de humanismo en la industria fue una de las ideas más populares adoptadas por los japoneses del TWI. La idea de que la buena gestión incluía el respeto por los subordinados fue revolucionaria para la gestión japonesa de aquella época. "TWI pudo enseñar a los japoneses que las buenas relaciones humanas son una buena práctica empresarial que puede destruir las tradiciones de gestión autoritarias que estaban muy extendidas en Japón antes y durante la guerra".

7. Conclusión

1. El programa TWI se desarrolló inicialmente para las necesidades de producción de materiales. Sin embargo, es casi completamente aplicable a las empresas del sector de servicios. Basta con cambiar algunos ejemplos de entrenamiento.
2. La formación bajo el Programa TWI tiene su propio valor. Después de la formación, la dirección de la empresa recibe una comunidad de directivos de nivel inferior que comienzan a trabajar con el personal de forma más hábil. Pero dicha capacitación es aún más importante si la dirección está planificando proyectos de desarrollo organizacional. TWI ayuda a la alta dirección a crear directamente en el sitio de producción, a nivel de empleados comunes, una masa crítica de "agentes de cambio" que estén listos y sean capaces de aceptar los cambios propuestos, implementarlos y mantener los resultados obtenidos.
3. Expresiones de gratitud
   • Aprendí sobre TWI de Sergei Smirnov
   • Vyacheslav Boltrukevich me sugirió que hiciera un curso sobre TWI para los programas MBA-PS de la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad Estatal de Moscú.
   • Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich y Georgy Leibovich apoyaron e impulsaron mi interés en TWI y me brindaron acceso a materiales sobre este tema.
   • Mikhail Kalinin me entregó fácil y desinteresadamente materiales didácticos originales.
   ¡Gracias compañeros!

Evgeniy Ksenchuk

Novosibirsk, mayo de 2016

[correo electrónico protegido]

8. Fuentes

1. Imai M. Gemba Kaizen: el camino para reducir costes y mejorar la calidad. M., 2005.
2. DA Dinero, Capacitación dentro de la industria – The Foundation of Lean, Nueva York: Productivity Press, 2005.
3. Implementación de TWI: creación y gestión de una cultura basada en habilidades. 2010. por Patrick Graupp, Robert J. Wrona
4. Aprenda haciendo: la historia de la formación en la industria por Walter Dietz y Betty W. Bevens. 1970
5. Trabajo estandarizado con TWI: eliminación de errores humanos en los procesos de producción y servicio 2016 por Productivity Press Bartosz Misiurek
6. The Training Within Industry Report 1940-1945, Oficina de Capacitación de la Comisión de Mano de Obra de Guerra, septiembre de 1945.
7. El libro de trabajo TWI: Habilidades esenciales para supervisores, 2006, por Patrick Graupp, Robert J. Wrona
8. Los 7 Kata: Toyota Kata, TWI y Lean Training. 2012 por Prensa de productividad Conrad Soltero, Patrice Boutier
9. Capacitación, mejora continua y relaciones humanas: los programas TWI de EE. UU. y el estilo de gestión japonés. Alan G. Robinson y Dean M. Schroeder, California Management Review vol. 35, núm. 2, 1993. - twi-institute.com
10. Estudios de caso de TWI: trabajo estándar, mejora continua y trabajo en equipo. 2011 por Donald A. Dinero

9. Aplicaciones

Apéndice 9.1.

Apéndice 9.2.

Apéndice 9.3.

Apéndice 9.4.

Apéndice 9.5.

Apéndice 9.6.

Epílogo:
“Descubrimiento” del sistema TWI por parte de la dirección rusa o cómo se difunden las innovaciones organizativas y de gestión.

“¡Ni siquiera me di cuenta del elefante!”
I A. krylov

Vivimos en una nueva era económica. Esta es una era en la que las personas experimentan un estrés constante, un “shock futuro”, como resultado de un flujo continuo de innovaciones y cambios profundos en diversas áreas de la vida.

Es importante señalar que estas innovaciones no se limitan al campo de las tecnologías de fabricación. No menos cambios, y quizás más significativos, se producen como resultado del surgimiento y la implementación de innovaciones organizativas, de gestión y sociales. Como escribe R. Florida, si una persona de los años 50 del siglo pasado fuera transportada a nuestro tiempo, las innovaciones técnicas no le sorprenderían mucho a principios del siglo XXI. Al final, qué: esencialmente los mismos medios de transporte, los mismos medios de telecomunicaciones, el mismo entorno urbano, las mismas formas de garantizar la vida, la vivienda, la medicina, la educación... Sin embargo, durante este tiempo se han producido cambios fundamentales y profundos. ocurrió en el ámbito social, en las formas de organizar los procesos de producción, formas de interacción entre las personas en el ámbito de la producción. * .

La era de dominio en la economía por parte de grandes corporaciones basadas en los principios de una estricta jerarquía, utilizando el estándar y la formalización del comportamiento como herramienta principal para garantizar la eficiencia, es cosa del pasado. Para sobrevivir, estas corporaciones tuvieron que perder mucho peso, volverse mucho más flexibles, capaces de sentir con sensibilidad el paso del tiempo, cambiar rápidamente de estrategia y utilizar activamente el potencial del elemento innovador: personas creativas no estándar. empresas innovadoras.

Nuestro rezago en términos de métodos y tecnologías de producción es bien reconocido en la sociedad y en el mundo empresarial. Pero, no menos, sufrimos una brecha en lo que respecta a métodos eficaces de organización y gestión. Es importante darse cuenta de esto, reconocerlo y, sin perder tiempo, actuar con perseverancia para cerrar esta brecha: aprender.

Hay que aprender de todos los que han alcanzado el éxito y de los que han seguido adelante. Y aunque la lista de profesores es amplia y se amplía constantemente, todavía prestamos especial atención a las dos principales fuentes de conocimiento en esta área: Estados Unidos y Japón.

La distribución de roles entre estos países líderes es muy dinámica. Se “reflejan” entre sí, turnándose para actuar como el creador de la innovación organizacional y gerencial y su receptor, reconociendo y revelando todo el potencial de la innovación. En los años de la posguerra, Estados Unidos actuó como la principal fuente de innovación tanto técnica como organizativa y de gestión. Japón desempeñó el papel de un excelente estudiante que desarrolló e implementó de manera brillante las ideas de su mentor. Por el contrario, en las últimas décadas, Japón ha actuado a menudo como una fuente de mejores prácticas, una fuente de innovación organizacional y gerencial. Y Estados Unidos actúa a menudo como analista, intérprete y receptor cualificado de esta práctica.

Por supuesto, todos deberíamos estar muy agradecidos con los investigadores y científicos en el campo de la gestión, ya que son ellos quienes, por regla general, abren los ojos del mundo al significado de esas acciones, esas prácticas que inventan las empresas líderes. Básicamente, extraen de la experiencia de las empresas líderes su esencia: el conocimiento de los principios y métodos de una producción eficaz. Y así ponerlos a disposición para un uso consciente y ampliado en otros países y en otras situaciones. Así se produce el proceso de difusión del conocimiento, “difusión de innovaciones” en otras industrias, áreas de actividad, en otros países, del centro a la periferia.

Nuestra contribución a este proceso de innovación global aún no es muy grande. Nos enteramos de otro descubrimiento en el campo de la organización y la gestión, un logro significativo porque uno de los principales actores volvió a decir: “¡Eureka!” Expresó admiración por lo que otro participante ha logrado en un artículo o libro. Y así puso este logro en el centro de nuestra atención, inició el estudio de esta experiencia y lanzó intentos de aplicarla en la práctica nacional.

Fue a través de este tipo de “difusión de la innovación” que llegó a nosotros el conocimiento de los métodos de control estadístico de procesos (SPC). Sobre los principios y métodos de optimización de todos los procesos organizacionales según los principios de calidad (TQM). Así conocimos el sistema justo a tiempo. Sobre los métodos para involucrar al personal de la empresa en la mejora continua: el sistema Kaizen. Sistema de producción Toyota. Y toda una serie de otras innovaciones organizativas y de gestión.

Sin embargo, este modelo de difusión de innovaciones a través de “segunda y tercera mano” tiene importantes limitaciones. Un adoptante potencial de una innovación puede ver sólo aquellos componentes del sistema organizacional que han sido descritos por investigadores expertos que tienen la oportunidad de estudiar directamente esta experiencia. Y los expertos son imperfectos. Cualquier experto "filtra" información, destacando sólo aquellos factores y condiciones para el éxito de las organizaciones avanzadas que le parecen nuevos y significativos. Y que él mismo supo reconocer y apreciar. Pero luego estos libros son leídos e interpretados por otros expertos, así como por seguidores que desean aplicar estas innovaciones en su propio país. Y nuevamente, destacan aquellos factores que les parecen significativos. El efecto de este “filtrado múltiple” lleva a que el conocimiento sobre la existencia y el papel de una serie de componentes esenciales de los sistemas organizativos y de gestión de las empresas líderes permanezca oculto. Por eso, de vez en cuando, asisten a “descubrimientos” expertos de todos los niveles y, especialmente, seguidores-practicantes. Aprenden que, si bien profundizan diligentemente en los detalles de las experiencias de las organizaciones líderes, no conocían o pasaban por alto los factores verdaderamente claves del éxito sin darse cuenta. Es realmente como en la fábula de Krylov, cuando un visitante curioso del museo notó y admiró los insectos más pequeños, ¡pero no se dio cuenta del elefante!

Un ejemplo sorprendente de este tipo de "elefante que pasó desapercibido" en la experiencia estadounidense y japonesa de la ciencia y la práctica de la gestión nacional es el sistema de formación en el trabajo (TWI). Sobre la historia y esencia de este sistema, del que E. Ksenchuk habla maravillosamente en su artículo.

Sólo señalaremos que la información sobre el significado clave de este sistema ha estado literalmente bajo las narices del lector nacional durante años. El elefante estuvo aquí hace mucho tiempo. Baste mencionar que el Dr. Deming en sus famosos 14 puntos para la gestión estadounidense afirma directamente: “Establecer un sistema de formación en el puesto de trabajo en la empresa”. * . ¿Así que lo que? ¡En nuestra empresa siempre capacitamos a los empleados en el trabajo! ¿Qué hay especialmente nuevo aquí? Aquellos. Caso clásico: ¡miramos y no vemos!

La historia del “elefante invisible llamado TWI” es otro ejemplo que ilustra una tesis bien conocida: debido al alto nivel de complejidad de los sistemas organizacionales, la diversidad de conexiones, la especificidad y la singularidad del contexto, es imposible “simplemente copiar” las decisiones organizativas y de gestión de las empresas de éxito. Siempre habrá falta de conocimiento sobre algún ingrediente no reconocido pero significativo del éxito, sobre el "elefante", sin el cual "el rompecabezas no encajará", la receta "no funcionará en nuestras condiciones".

De ahí la conclusión: los seguidores que intentan aplicar innovaciones en el ámbito organizacional y gerencial siempre tienen que pensar, descubrir y reinventar una parte importante de las decisiones organizacionales.

Esta tesis puede dar lugar a cierto pesimismo. Después de todo, los países avanzados y las empresas líderes basan su éxito en la experiencia de generaciones enteras de investigadores y profesionales. ¡Pasaron decenas, si no más, años en su camino hacia el estado de sociedad y economía por el que nos esforzamos! ¿Y qué, también tenemos que dedicar un número equivalente de años a inventar nuestra propia bicicleta, adecuada para circular por nuestras carreteras?

Por supuesto que esto no es cierto. Hay una serie de momentos que dan una oportunidad a quienes, según quienes han ido por delante, están “irremediablemente atrás”.

En primer lugar, para que esta oportunidad aparezca, finalmente debes dejar de ser como la heroína de “12 Sillas”, Ellochka the Ogress, ¡cuya vida se centró en su rivalidad con Vanderbilt! “Compite contigo mismo y con nadie más”. No necesitamos obsesionarnos con tareas como “alcanzar y adelantar a Estados Unidos” o Japón. No hay necesidad de crear “su propio sistema de producción patentado” porque Toyota los creó. Cada empresa, cada país tiene su propia historia, su propio destino, sus propias condiciones y criterios de éxito. Cada país, cada organización debe fijar metas y prioridades de acuerdo con su historia, su cultura, recursos y capacidades, para luego resolver consistentemente los problemas que surjan en el camino hacia esa meta.

No es necesario alcanzar un nivel de organización comparable al de la empresa Toyota para lograr hoy el éxito entre los consumidores de Moscú, Ufa, Uryupinsk, Kostanay, Brest... Es súper difícil y muy caro. Para tener éxito con los consumidores en estas ciudades, es importante hacer lo correcto para ellos ahora. Fue esta lección la que el astuto puño Skorokhodov le enseñó a Gleb Vosmerkin, que intentaba reproducir las tecnologías de marketing industrial estadounidenses en la aldea rusa posrevolucionaria. * .

Pero no hay necesidad ni oportunidad de copiar el sistema organizativo, digamos, el sistema de producción de Toyota, incluso si se compite directamente con esta empresa. Al final del día, el consumidor decide qué comprará en función de los resultados. Por tanto, lo que realmente importa es la capacidad de obtener los mismos o mejores resultados. Al consumidor no le importa el método de organización utilizado. Existen innumerables formas de hacerlo. Y lo importante es que en realidad no existen métodos de organización “estándar” que puedan copiarse. Los sistemas de organización y gestión de todas las empresas de éxito están en continuo desarrollo. ¿Qué vamos a copiar? ¿Descripción del sistema de producción de Toyota a principios de 2005, tal como lo entendió y presentó un investigador estadounidense en un libro publicado en Estados Unidos en 2010 y traducido al ruso en 2015?

Es imposible copiar un sistema, porque siempre es sólo un reflejo del momento actual a lo largo de un camino extendido. El valor real de la experiencia de Toyota y otros líderes es la oportunidad de comprender la lógica y los principios que determinaron la formación de este camino. Lo que realmente importa es entender el Por qué y el Por qué. ¿Por qué los líderes de la empresa tomaron ciertas decisiones en algún momento de su recorrido? ¿Qué problema se les estaba resolviendo en ese momento? ¿Qué criterios, qué Visión, Valores, qué estrategias guiaron sus decisiones en estos momentos?

¡Las respuestas a estas preguntas dan comprensión, dan conocimiento! La característica fundamental del conocimiento es la universalidad. ¡Te permiten prever, predecir las consecuencias, la efectividad de ciertas acciones en diferentes condiciones, al resolver diversos problemas! El conocimiento brinda a quienes lo poseen la oportunidad de forjar su propio camino.

Esto es lo que hacen las empresas y los líderes eficaces que logran resultados revolucionarios. Para aquellos para quienes es importante ver que este enfoque también funciona en las condiciones rusas, les aconsejo que lean el libro que describe la experiencia de construir el sistema de producción BRAZ bajo la dirección de S.V. Filippova * .

Por lo tanto, la condición clave para superar el atraso es Es la capacidad de acumular rápidamente conocimientos, extrayéndolos de la experiencia propia y de los demás..

La experiencia es siempre concreta, específica y tiene una conexión clara con el lugar, el tiempo y las circunstancias. La experiencia está dispersa y existe en forma de una gran cantidad de observaciones, casos e historias relacionadas con diversos aspectos de la vida.

Para extraer nuevos conocimientos de la experiencia, debemos comprenderla, es decir, literalmente “tener sentido” al verlo a través de la lente del conocimiento teórico básico. “¡La experiencia no te enseñará nada sin conocimientos teóricos”! Así como la calidad de un cristal que crece a partir de una masa fundida está determinada por la perfección del cristal "semilla", la profundidad, el grado de generalidad y la coherencia de los conocimientos teóricos básicos tienen una influencia decisiva en la velocidad del aprendizaje y la calidad del conocimiento. adquirido por la dirección en el curso de actividades prácticas. ¿Cómo se mide la calidad del conocimiento de gestión? ¡El nivel de eficiencia y competitividad que alcanza!

El Dr. Deming dejó a los investigadores y profesionales en el campo de la gestión un legado extremadamente valioso en forma de un conjunto de conocimientos básicos que garantiza un análisis de alta calidad y la comprensión de la experiencia en este campo. El sistema del “Conocimiento profundo de Deming” es el resultado de una selección de los conceptos teóricos y metodológicos más importantes del campo del enfoque de sistemas, la teoría del control óptimo, la teoría cognitiva y la psicología. El sistema de este conocimiento permite a los profesionales percibir la realidad organizacional no sólo al nivel de hechos y eventos, sino al nivel de factores y conexiones causales, estructuras que forman estos eventos. La confianza en un sistema de conocimiento profundo permite a las organizaciones aumentar rápidamente su potencial intelectual al complementar el conocimiento básico y universal con conocimiento "local", es decir, relacionados con las condiciones específicas de una determinada empresa. Sólo una combinación de este tipo de conocimiento “universal” y “local” hace posible lograr mejoras revolucionarias en la eficiencia.

Por supuesto, un componente clave del sistema de conocimiento básico para los gerentes es un enfoque sistemático para comprender y desarrollar acciones de gestión en los sistemas organizacionales. Entender una organización como un sistema no significa que nos esforcemos en ver todos los factores y conexiones que determinan su productividad y competitividad sin excepción. El punto clave en el enfoque de sistemas es la capacidad de ver lo principal: es decir. factores y conexiones que, en medida decisiva, determinan la formación de los actuales criterios de calidad y eficiencia.

El acceso al nivel de conexiones principales crea la oportunidad de presentar la organización en forma de imágenes estructuradas holísticas con un alto grado de universalidad. Ejemplos típicos de este tipo de imagen son el modelo de una organización como un sistema de procesos interactivos, un modelo de negocio y otros. No se puede sobrestimar el papel de las representaciones universales del sistema. Su uso proporciona enormes ahorros de tiempo y esfuerzo intelectual. En primer lugar, por la posibilidad de transferir experiencias exitosas y decisiones acertadas. ¡Como, por ejemplo, el sistema TWI!

El destacado fisiólogo, ingeniero de sistemas y académico V. Ugolev destacó la economía excepcional de la Madre Naturaleza en términos del uso universal y repetido de soluciones "constructivas" y "tecnológicas" exitosas que alguna vez se encontraron en el curso de la evolución. Por ejemplo, algunos mecanismos bioquímicos básicos de la digestión están incluidos en el “fondo dorado” de la evolución. Se formaron durante la evolución hace más de mil millones de años y se reproducen prácticamente sin cambios en los organismos de la mayoría de los seres vivos, desde los más simples hasta los animales superiores. Por el contrario, los mecanismos bioquímicos de la respiración son relativamente jóvenes, tienen sólo un par de cientos de millones de años y la naturaleza continúa experimentando activamente con este componente básico de la vida.

El principio de modularidad, es decir. “ensamblar” sistemas complejos y diversos mediante la unión de combinaciones a partir de un conjunto unificado de bloques de construcción previamente elaborados es una estrategia evolutiva fundamental que permite a la naturaleza crear rápidamente organismos que sean eficientes y se adapten al máximo a condiciones específicas.

Obviamente, este enfoque funciona notablemente bien no sólo durante la evolución de los organismos biológicos, sino también durante la evolución de los “organismos” sociales y organizacionales.

Un enfoque sistemático proporciona la clave para resolver el problema más importante que surge al transferir soluciones organizativas exitosas encontradas por alguien: su compatibilidad con los mecanismos organizacionales existentes, con el entorno cultural y el contexto empresarial. A diferencia de los sistemas mecanicistas, como los Legos, en los sistemas biológicos y sociales complejos es imposible simplemente "insertar" un elemento nuevo y más avanzado en el sistema existente. Por lo tanto, para lograr mejoras significativas en el nivel de productividad de los sistemas organizacionales siempre se requieren cambios concertados no en uno, sino en todos los elementos que interactúan significativamente con el elemento modificado.

Esta idea es ciertamente comprensible, siempre que hablemos de sistemas biológicos complejos. Así, en particular, los problemas más graves de la salud humana rara vez se asocian con un solo órgano. En su mayor parte, son el resultado de una alteración en la interacción de varios órganos y sistemas reguladores. Por lo tanto, es imposible un tratamiento eficaz de este tipo de trastorno sistémico mediante un efecto específico en cualquier órgano. La teoría de la “bala de plata” no funciona en tales casos. Para obtener resultados se necesitan influencias coordinadas y mutuamente acordadas, encaminadas a restablecer el equilibrio y el funcionamiento normal de las articulaciones de órganos y sistemas. Y tales acciones sólo son posibles si el médico tiene una imagen en su cabeza, un modelo del cuerpo como sistema integral, una comprensión de las leyes de su funcionamiento.

Patrones similares operan en el campo de la gestión del desempeño de los sistemas organizacionales. Los problemas organizacionales siempre surgen en un contexto externo determinado, creando un desafío, una solicitud de nuevas propiedades, oportunidades. La eliminación de problemas y el aumento de la eficiencia no se pueden lograr mediante cambios aislados en componentes organizacionales individuales. Para lograr un efecto significativo, se requieren cambios sistémicos, es decir. cambios coordinados en metas, indicadores, estándares, métodos, procesos, estructuras, tecnologías en varios niveles organizacionales, en diversas áreas funcionales. Todos los cambios: mejoras, nuevos productos están subordinados a la solución de un problema específico al que se enfrenta la organización. Los modelos de sistemas son una herramienta para resolver el problema de coordinar y subordinar los cambios individuales a prioridades estratégicas, convirtiéndolos en un "conjunto tecnológico". * ", jugando al unísono. Por lo tanto, para caracterizar tales cambios coordinados podemos utilizar la siguiente fórmula:

La historia y el presente del aprendizaje basado en el trabajo (TWI) proporciona ejemplos de cambios sistémicos que responden a los desafíos externos actuales.

Este sistema nació en un contexto histórico muy especial: en una economía de movilización en la que de repente surgió una enorme escasez de trabajadores. En combinación con otras medidas organizativas, este sistema resolvió el problema de la formación rápida y masiva del personal. Al final de la guerra, el problema del personal perdió su relevancia en Estados Unidos y el sistema TWI quedó “desmovilizado”.

Sin embargo, resultó ser extremadamente popular en la restauración de la industria japonesa. Después de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, este país se enfrentó a un desafío estratégico: organizar la producción de productos competitivos en el mercado mundial a un nivel de costos más bajo. La implementación de esta estrategia requiere centrar la atención del personal en la mejora continua de todos los procesos y sistemas de la empresa. La formación en el trabajo pasó a ser parte integrante de un complejo de mecanismos organizativos, incluido un sistema de selección, formación avanzada, organización, motivación y remuneración, que en conjunto garantizaban el máximo aprovechamiento de las capacidades intelectuales y creativas de los trabajadores en el marco de la un sistema de mejora continua. En particular, como parte del conjunto de tecnologías organizativas y de gestión que formaron la base del Sistema de Producción Toyota (TPS), TWI fue y sigue siendo un componente clave responsable de la reproducción de recursos humanos y la rápida replicación de técnicas y trabajos en constante mejora. métodos.

Al final resultó que, en una economía postindustrial el sistema TWI no sólo no pierde, sino que incluso aumenta su importancia. En la economía postindustrial moderna dominan los principios de la producción en masa individualizada. Sin embargo, los consumidores de productos personalizados no están dispuestos a pagar un precio significativamente diferente del que ofrecen los sistemas de producción en masa. En consecuencia, sigue siendo relevante todo el conjunto de mecanismos organizativos y de gestión que aseguran la capacidad y motivación del personal para participar en la mejora continua de procesos y sistemas.

Al mismo tiempo, la economía postindustrial también se caracteriza por sus propios desafíos, a los que el sistema TWI también puede ayudar a responder. En el contexto de rápidos cambios innovadores, la aparición de nuevos tipos de productos y tecnologías para su creación, casi todas las empresas enfrentan problemas asociados con la rápida actualización del conjunto requerido de competencias profesionales y de gestión. Varias competencias están quedando obsoletas y dejan de ser relevantes. Pero, al mismo tiempo, existe una grave escasez de nuevas competencias necesarias para aprovechar el potencial de las oportunidades abiertas por el flujo de innovaciones.

La solución fundamental a este problema es la transición del modelo industrial de organización, basado en el uso de una fuerza laboral altamente especializada, a formas flexibles de organización basadas en red de trabajadores móviles y flexibles capaz de dominar rápidamente nuevos roles y adquirir nuevas competencias. A su vez, esto implica la creación de un conjunto de mecanismos y tecnologías organizacionales que aseguren el registro operativo de los conocimientos y habilidades actuales, creando motivación y oportunidades para la transferencia y el desarrollo de nuevos conocimientos y competencias.

Aparentemente, en la forma de TWI y los sistemas relacionados de formación de capital humano, tenemos un ejemplo de un componente organizacional universal que forma parte del fondo de oro de elementos para crear organizaciones efectivas del presente y del futuro. Desarrollada en las primeras etapas de la era industrial, esta tecnología no sólo sigue siendo relevante en la era postindustrial. Pero parece que sólo ahora está empezando a revelar su verdadero potencial.

La historia del sistema TWI es extremadamente instructiva. Además de las lecciones ya mencionadas anteriormente, da una buena idea de que cualquier salto significativo en la efectividad de las organizaciones se basa en una combinación de descubrimientos grandes y pequeños realizados en momentos diferentes, a veces muy distantes, en el tiempo. Los sistemas viables surgen como resultado de la evolución, no de la revolución. Por tanto, el conocimiento sobre su estructura que podemos extraer de libros y artículos es como descripciones de la punta del iceberg. La mayor parte de la experiencia y las decisiones exitosas están ocultas al observador externo. Y, lo que es aún peor, no toda esta experiencia y decisiones importantes son realizadas por los propios habitantes de estas organizaciones exitosas. “Competencias inconscientes”, ¡ya sabes!

Intentar construir una empresa exitosa basándose en información sobre novedades de moda es una idea inútil. La única manera segura es hacer crecer una organización exitosa tal como criamos a un niño, dirigiéndolo hacia metas dignas, de acuerdo con sus inclinaciones internas, siguiendo los principios de la naturaleza, descubiertos y probados por quienes nos precedieron. Probar y utilizar soluciones exitosas encontradas previamente, cuando brinden respuestas a los problemas de crecimiento emergentes y sean consistentes con las capacidades de la organización. Inventar sus propias soluciones cuando no hay muestras adecuadas. Pero siempre actuando de forma consciente, apoyándose en el conocimiento sistémico fundamental y acumulado. "¡No hay sustituto para el conocimiento!"

Rubanik Yu.T., Doctor en Ciencias Técnicas, editor del sitio web de la Asociación Deming,
Responsable del Centro de Nuevas Tecnologías de Gestión.

Training Within Industry (capacitación en el trabajo, capacitación industrial) es un programa para capacitar a gerentes de nivel inferior en habilidades básicas de gestión. El programa funcionó de 1940 a 1945 en los Estados Unidos. Desde 1949, la industria japonesa comenzó a utilizar activamente el programa.

El artículo fue preparado para el sitio web de la Asociación Deming por encargo de Yu. T. Rubanik (director de la Universidad Científica Técnica Central, prof., doctor en ciencias técnicas). El prefacio fue escrito por Yu.T. Rubanik.

Prefacio

Prefacio

Este artículo fue escrito específicamente para el sitio web de la Asociación Deming. El motivo del interés por el tema TWI es obvio. La exigencia de establecer un programa de formación industrial es uno de los catorce puntos de la famosa Agenda para la Gestión Estadounidense propuesta por el Dr. Deming. Este programa puede considerarse, con razón, un manifiesto de la revolución de la calidad que experimentaron Estados Unidos y Occidente en su conjunto a finales del siglo XX. Muchos autores estadounidenses y británicos han señalado la naturaleza especial del impacto del texto de este programa en los directivos profesionales. En primer lugar, sorprendió al lector de habla inglesa por su “extraña” elección de palabras. Para llamar la atención sobre el significado de la redacción, Deming utilizó palabras poco utilizadas en el texto de este programa, palabras de otras áreas alejadas del ámbito de la ciencia de la gestión. Funcionó, hizo pensar y profundizar en el significado de lo escrito. Y entonces surgió un nuevo efecto: el efecto del desacuerdo, del rechazo, de la protesta. Demasiados de los puntos del programa contradecían las creencias de la abrumadora mayoría de los gerentes y las realidades de la práctica gerencial. Se requirió un arduo trabajo intelectual para comprender el significado y la importancia del nuevo enfoque propuesto por Deming para construir sistemas organizativos y comerciales eficaces.

El punto 6, relativo a la introducción obligatoria de un sistema de formación en el puesto de trabajo en las organizaciones, evidentemente figuraba solo en el programa de 14 puntos para la dirección estadounidense. Después de todo, ¡fue extremadamente claro! Para los practicantes estadounidenses, este sistema no era más que “un sistema antiguo y bien olvidado”. Desarrollado en Estados Unidos durante los años de la guerra, en tiempos de paz se fue perdiendo gradualmente en el contexto de nuevos descubrimientos de gestión más de moda. Hacer de la capacitación en el trabajo un elemento separado del programa simplemente restauró su papel como componente organizacional necesario y clave sin el cual una organización no podría seguir siendo competitiva en la “nueva era económica”.

Nuestra percepción a veces nos juega malas pasadas. ¡Sin embargo, una “traducción” concienzuda del sexto párrafo del “Programa para la gestión estadounidense” al ruso desorientó al lector nacional! Los lectores rusos percibieron este punto exactamente de la misma manera que los estadounidenses. Aquellos. lo percibieron como obvio, comprensible y consistente con su comprensión de la práctica organizacional. “¡Cómo podría ser de otra manera! Cualquier empresa debe formar a sus empleados”. El problema, sin embargo, fue que el contenido de esta “obviedad”, el contexto de la práctica docente estadounidense y rusa, era significativamente diferente.

La terminología utilizada para describir el contenido del Punto 6 del programa conectó directamente a los lectores estadounidenses con la metodología TWI, una práctica bien estructurada de capacitación de gerentes de nivel inferior en habilidades gerenciales básicas, entre las cuales la capacidad de capacitar adecuadamente a sus subordinados es clave. Los profesionales estadounidenses eran muy conscientes de las características y la importancia de esta metodología. La propia abreviatura TWI (Training Within Industry) se utilizó para designar un programa de formación masiva en el proceso de transferencia de la industria estadounidense a la producción de productos militares. Este programa funcionó desde 1940 hasta 1945. Después de la guerra, prácticamente sin cambios, la industria japonesa comenzó a utilizar activamente esta misma metodología.

Los directivos rusos percibieron este punto en un contexto completamente diferente. Para ellos, este punto estaba asociado a las diversas formas de formación de trabajadores que existían en la URSS. Y esto los desorientó significativamente respecto del significado de lo que Deming proponía en su programa. Los lectores simplemente no entendieron y “pasaron por alto” este punto. Fue imposible evaluarlo adecuadamente sin información sobre los objetivos y el contenido del programa TWI.

Desafortunadamente, tuvieron que pasar muchos años antes de que los materiales originales del programa TWI, desarrollados en los lejanos años de la guerra, estuvieran disponibles para los lectores de habla rusa. Y, lo que es más importante, ha surgido experiencia en la aplicación de esta metodología en las condiciones rusas modernas. Por lo tanto, fue posible comprender esta práctica desde una perspectiva histórica y teniendo en cuenta las realidades de la realidad rusa moderna. Es este problema el que resuelve el artículo ofrecido a los lectores. Le pedimos a E. Ksenchuk que preparara este material, ya que él es parte de un círculo muy limitado de especialistas nacionales que tienen experiencia práctica en la formación de personal empresarial según la metodología TWI. El artículo describe la historia de la aparición de este programa, su contenido, métodos de enseñanza, conexiones con Lean, TPS, así como los resultados de aprendizaje característicos de este programa. Para evitar nuevas barreras lingüísticas, observamos inmediatamente que el término inglés "supervisor" utilizado en el artículo se refiere a cualquier gerente de nivel inferior que organiza el trabajo de los empleados ordinarios (capataz, capataz, mentor, jefe de sección, turno, taller , departamento).

Dado que el material de E. Ksenchuk tiene una marcada orientación práctica, centrándose en el contenido de la propia metodología TWI, el editor del sitio consideró necesario complementar este material con un epílogo. En el epílogo, intentamos analizar la situación con el desarrollo del sistema TWI en un contexto "gerencial" más amplio; extraer algunas lecciones de la experiencia nacional acumulada, exitosa y no muy exitosa, en la “implementación” de tecnologías organizativas y de gestión avanzadas. En particular, explique por qué el deseo de seguir la moda gerencial puede conducir a la aparición de "espacios en blanco" en el sistema de conocimiento profesional. Y cómo, si es posible, evitar los peligros de copiar ciegamente la experiencia de otras personas, basándose en la práctica viva y en los conocimientos fundamentales de gestión.

Esperamos que los materiales propuestos ayuden a los gerentes en ejercicio nacionales a darse cuenta del enorme potencial de las mejores prácticas existentes en el mundo para aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo y les ayuden a desarrollar un enfoque racional para su desarrollo.

Rubanik Yu.T., Doctor en Ciencias Técnicas, editor del sitio web de la Asociación Deming, Responsable del Centro de Nuevas Tecnologías de Gestión

La piedra que desecharon los constructores se convirtió en cabeza del ángulo.
(Salmo 118:22)

El programa TWI es posiblemente el programa de capacitación más exitoso jamás desarrollado, tanto en términos de llegar a las personas como de influir en ellas. Desempeña un papel central en el desarrollo conceptual de la manufactura esbelta, inculcando los principios más importantes en las mentes de millones de personas.
(Alan Robinson)

1. Contexto

¿Cómo se convierten las personas en líderes? Muy a menudo, mediante promoción desde abajo. Un buen tornero es nombrado capataz de torneros. Práctica común, ¿no? Al mismo tiempo, obviamente, la naturaleza de las actividades del nuevo capataz cambia fundamentalmente. En lugar de trabajar en una máquina, empieza a trabajar con personas. En lugar de una máquina, cortadoras y piezas en bruto, ahora frente a él hay trabajadores vivos, individuos: con diferentes caracteres, hábitos, diferentes edades, diferentes calificaciones. Y tareas completamente diferentes: en lugar de fabricar piezas, organizar el trabajo del equipo.

El problema es que esta transición fundamental de un empleado a otra cualidad a menudo no es reconocida por la dirección de la empresa. Paradoja: para pilotar un avión, un cadete recibe formación durante varios años. Para gestionar una brigada, un empleado normal no recibe formación durante una hora. Dieron una orden y tú eres el líder. ¡Pero una persona es mucho más compleja que un avión! ¡Y controlarlo, y especialmente a un grupo de personas, es más difícil que controlar un avión!

La formación gerencial insuficiente de los gerentes de nivel inferior y sus débiles habilidades básicas para trabajar con personas es uno de los problemas graves de las empresas, compañías y firmas rusas de hoy, tanto en el ámbito de la producción material como en el sector de servicios. La falta de habilidades de gestión de los capataces, capataces, jefes de departamento, secciones, turnos tiene muchas consecuencias: baja productividad del personal ordinario, baja calidad de los productos y servicios, rotación de personal, accidentes, defectos.

Los empleados ordinarios son el principal activo de cualquier empresa. Crean productos y prestan servicios, es decir, crean el valor por el que se paga a la empresa. Y en sus lugares de trabajo, por regla general, hay muchos problemas que deben resolver las personas que organizan su trabajo. Aquí hay una lista llamada "16 razones por las que los empleados no hacen lo que se supone que deben hacer" dado en el trabajo:

1. No saben por qué deberían hacer esto.
2. No saben cómo hacerlo.
3. No saben qué se espera de ellos.
4. Creen que su método no funcionará.
5. Creen que su opción es mejor.
6. Creen que hay algo más importante.
7. No hay nada positivo en esto.
8. Creen que lo están haciendo.
9. Se les recompensa por no hacerlo.
10. Son castigados por hacer esto.
11. Prevén las consecuencias negativas de hacerlo.
12. No hay consecuencias negativas para ellos si no completan una tarea.
13. Los obstáculos están fuera de su control.
14. No tienen los conocimientos y habilidades necesarios.
15. Tienen problemas personales.
16. Nadie puede lograr esto.

El personal ordinario está claramente privado de atención por parte de sus superiores inmediatos. Y no porque sean “malos”. Simplemente no se les enseñó cómo gestionar a otras personas, cómo organizar su trabajo, cómo capacitarse, cómo mejorar los procesos de trabajo, cómo prevenir y resolver conflictos, cómo desarrollar a las personas, etc.

Bien. Digamos que el director se dio cuenta de que todo líder joven necesita un “curso para jóvenes luchadores”. Entonces surgen inmediatamente preguntas. ¿Qué enseñar? ¿Qué conocimientos, qué habilidades de gestión? ¿Cuánto tiempo debe durar el curso? ¿Como enseñar? ¿Por qué método? ¿Cursos internos o externos?

Afortunadamente, estas preguntas ya se han hecho una vez. Fueron respondidas. Se creó un programa de formación correspondiente. Se ha acumulado una amplia experiencia en formación práctica y se han desarrollado materiales didácticos muy detallados. El programa tuvo tanto éxito que todavía se utiliza en la actualidad. se trata del programa Formación Dentro de la Industria, TWI (Formación en el trabajo, Formación Industrial).

2. Historia

Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial en Europa, Estados Unidos tuvo claro que su papel en la lucha contra el fascismo alemán no era solo la participación directa en las hostilidades, sino también un aumento rápido y a gran escala en la producción de armas, municiones y equipos. y equipo militar, tanto para su propio ejército como para suministros a los aliados. He aquí una cita típica de un funcionario del gobierno de aquellos años: “Como amamos la libertad, no podemos evitar arrojar la última gota de nuestra capacidad productiva contra el mayor enemigo de la libertad. Debemos construir dos aviones contra el avión de Hitler, dos tanques contra el suyo, dos barcos contra el suyo, dos cañones contra el suyo”.

El comienzo del reclutamiento de reservistas en el ejército y un aumento a gran escala de los pedidos de productos militares crearon un grave problema para la industria de defensa estadounidense: la escasez de mano de obra. Había una necesidad urgente de contratar rápidamente a un gran número de trabajadores nuevos e inexpertos. La respuesta a este desafío fue la creación en junio de 1940 del Servicio de Capacitación Industrial (Servicio TWI) del gobierno, cuya misión se formuló de la siguiente manera: "Ayudar a la industria a hacer frente a las demandas de mano de obra mediante capacitación en la planta para hacer el mejor uso de las habilidades". de cada trabajador, promoviendo así el cumplimiento de las exigencias militares."

En un período de tiempo bastante corto, el Servicio TWI logró encontrar una solución a este problema. La idea principal era la siguiente. Para contratar rápidamente a nuevos empleados, es necesario capacitar a sus supervisores inmediatos (capataces, capataces, mentores) en habilidades básicas de gestión. Además, los gerentes de nivel inferior deben recibir capacitación directamente en la producción, donde trabajan. También se formularon una serie de principios organizativos y metodológicos, que se describen en detalle más adelante en la sección "Fundamentos". Se han desarrollado materiales didácticos detallados para los instructores que imparten formación. Y entonces comenzó la “salida” real a gran escala de los instructores del Programa TWI.

Los resultados de aprendizaje de este programa son impresionantes. Están bien documentados, por ejemplo en estas fuentes: . Durante la Segunda Guerra Mundial, el Programa TWI se capacitó en más de 16 mil empresas de la industria de defensa estadounidense y se capacitó a más de un millón y medio de instructores y gerentes de nivel inferior. A continuación se ofrecen datos sobre el crecimiento de los volúmenes de producción y la productividad empresarial utilizando el ejemplo de las legendarias "fortalezas voladoras": los bombarderos B-17 de cuatro motores. Si en 1941 se crearon 75 aviones por mes, en marzo de 1944 se construyeron y transfirieron al ejército 364 aviones. Y el coste de un avión se redujo durante este período de 242 a 140 mil dólares. La escala de desarrollo de la industria de defensa estadounidense durante este período puede evaluarse a través del volumen de suministros a la Unión Soviética mediante préstamos y arrendamientos de equipos, combustibles y lubricantes, equipos, armas, municiones y alimentos.

TWI encuestó periódicamente a las empresas sobre el impacto de la capacitación TWI en sus operaciones. Los resultados de la encuesta mostraron mejoras significativas en el desempeño de las empresas en las siguientes áreas:

• Aumento de los volúmenes de producción.
• Reducir el tiempo de incorporación de nuevos empleados
• Productividad incrementada
• Reducir el desperdicio
• Reducir las lesiones
• Reducir el número de conflictos laborales

Hacia mediados de 1944, el interés de las empresas estadounidenses por el programa TWI comenzó a decaer. Había razones bastante objetivas para ello. En primer lugar, ya se han logrado ciertos resultados de aprendizaje en el marco de este programa. En segundo lugar, el volumen de pedidos de sus productos empezó a disminuir. En tercer lugar, a mediados de 1945 comenzó la desmovilización y el regreso de trabajadores experimentados a las empresas. La misión del Servicio TWI se cumplió y dejó de existir oficialmente en septiembre de 1945. Pero la historia de TWI apenas comenzaba.

3. Conceptos básicos

3.1. ¿A quién enseñar?

Los líderes del Servicio TWI respondieron a esta pregunta desde el comienzo de la formación del Servicio. Los gerentes de nivel inferior (capataces, capataces, mentores, jefes de turno, secciones, departamentos) son la categoría más importante de gerentes en la empresa. En los documentos del TWI se les llama supervisores. Son ellos los que están entre la alta dirección y los trabajadores comunes y corrientes, como entre la espada y la pared. Organizan el trabajo de los empleados comunes, los capacitan y resuelven sus problemas. Sólo los supervisores bien capacitados pueden gestionar bien el trabajo de los empleados comunes y corrientes. No es casualidad que se les llame “sargentos comerciales”. El informe final del Servicio TWI contiene uno de los lemas principales del proyecto: “¡Supervisión cualificada: la clave para la producción de guerra!” (“¡Un liderazgo hábil es la clave para la producción de defensa!”).

3.2. ¿Qué enseñar?

3.2.1. Tres factores principales de la eficiencia de la producción.

¿Cuál debería ser la base de los programas de formación? Está claro que los supervisores capacitados, trabajando de una manera nueva, deberían ayudar a mejorar la eficiencia de la producción. Entonces surge una pregunta lógica: ¿qué factores en el nivel inferior de producción, a nivel del personal ordinario, determinan la eficiencia de la producción? Al identificar estos factores, entenderemos dónde debemos centrar la formación de los directivos de nivel inferior. La respuesta a esta pregunta la dio durante la Primera Guerra Mundial Charles R. Allen, quien escribió un libro en 1919 con el título característico: “Instructor, Man and Work: A Guide for Instructors in Industry and Vocational Education”. Utilizando el trabajo de Allen, los ideólogos de TWI identificaron los siguientes tres factores principales:

• Supervisor (gerente de nivel inferior)
• Trabajo (proceso de producción)
• Obrero

Supervisor es el jefe de producción. No hay otros jefes por debajo de él en la jerarquía administrativa. Sólo hay trabajadores comunes y corrientes que crean valor directamente en sus trabajos. El supervisor es responsable de los resultados del trabajo organizando las actividades de su equipo. La gestión de personas es un trabajo complejo y responsable, y debe tener conocimientos y habilidades al menos equivalentes al Modelo de Cinco Requisitos para un Supervisor (ver párrafo 3.2.2).

Los procesos de trabajo son el área de atención más importante para el supervisor. Procesar materias primas, materiales, productos semiacabados en máquinas y equipos y transferirlos a lo largo de la cadena tecnológica es lo que hace el empleado durante su turno. ¡Y lo principal del enfoque en los procesos es la tesis de que cualquier proceso de producción se puede mejorar! No es casualidad que TWI sea considerado el predecesor de Kaizen (ver Sección 5. Conexiones). Todo el bloque formativo “Métodos de trabajo” es esencialmente un algoritmo de acciones para mejorar el proceso de trabajo.

Un empleado es una persona. Con tus propios valores, necesidades, deseos y capacidades únicos. Éste no es un apéndice de la máquina, ni un ejecutor pasivo de la voluntad del jefe. Sólo sobre la base de una actitud respetuosa hacia los empleados, relaciones igualitarias, colaboración con ellos, atención a sus problemas y sus sugerencias, será posible aumentar los volúmenes de producción y mejorar la calidad de los productos.

El contenido educativo del Programa TWI se centró en estos tres factores.

3.2.2. Cinco requisitos para un supervisor

La pregunta clave que los especialistas del Servicio TWI debían responder era: ¿qué conocimientos y habilidades debería tener un supervisor? ¿Qué conocimientos hay que transferirle, qué habilidades desarrollar? La identificación de tres factores principales de eficiencia productiva permitió formular una respuesta, que se denominó "Modelo de cinco requisitos para un supervisor":

• conocer el trabajo. El supervisor debe tener un conocimiento profundo del trabajo realizado por sus empleados. Conocer tecnología, procesos, equipos. Mejora tus conocimientos.
• Conozca sus deberes y responsabilidades. El supervisor debe tener un buen conocimiento de las metas, objetivos, planes de la empresa, navegar por la estructura organizacional, comprender el lugar de su unidad en los procesos de producción y conocer las normas y reglas adoptadas en la organización. Debe comprender claramente de qué es responsable y qué poderes tiene.
• Ser capaz de formar a los empleados.. Ser capaz de planificar la formación de los empleados en nuevas habilidades y nuevos procesos.
• Ser capaz de mejorar los procesos de trabajo.. Ser capaz de encontrar, junto con los empleados, oportunidades de mejora y simplificación del trabajo realizado.
• Tener habilidades de liderazgo. Ser capaz de prevenir y resolver situaciones conflictivas, ser capaz de crear relaciones laborales productivas, ser capaz de resolver problemas personales y productivos de los empleados.

Se puede ver que en esta lista los dos primeros requisitos se relacionan con conocimientos que están relacionados en gran medida con una empresa específica. Por tanto, de acuerdo con la metodología TWI, dominar este conocimiento es responsabilidad de la dirección empresarial. Y enseñar las tres habilidades es responsabilidad de los instructores de TWI.

La relación entre los principales factores de eficiencia productiva y los bloques de formación del Programa TWI se muestra en la Tabla. 1.

tabla 1

Principales factores de eficiencia de producción.	Bloques formativos del Programa TWI
	Formación profesional	Métodos de trabajo	Relación de trabajo
Supervisor	La formación de supervisores en las tres unidades de formación es importante. Tres habilidades gerenciales básicas: la capacidad de enseñar trabajo, la capacidad de mejorar procesos y la capacidad de construir relaciones laborales productivas están estrechamente interrelacionadas. Sólo el dominio de los tres crea sinergia y permite al líder ascender a un nuevo nivel. Cuando se habla de tres bloques de aprendizaje, los especialistas de TWI utilizan la metáfora de un taburete de tres patas: tres patas, tres bloques de aprendizaje; Retire una pierna y toda la estructura TWI se desmorona. En el Apéndice 9.5 se ofrece una buena representación visual de la relación entre los requisitos para un supervisor y las unidades de capacitación del Programa TWI.
Trabajo	Para desempeñar bien un trabajo, un empleado debe estar bien capacitado	Cualquier trabajo se puede mejorar utilizando el algoritmo presentado en este bloque de formación.	El trabajo se realiza bien cuando el empleado se siente psicológicamente cómodo trabajando.
Obrero	Los tres bloques formativos están dirigidos al empleado. A partir del bloque “Capacitación Laboral”, el empleado está efectivamente capacitado para trabajar. A través del bloque “Métodos de Trabajo”, el empleado participa en actividades para mejorar los procesos productivos. La posesión de las habilidades desarrolladas por el bloque “Relaciones Laborales” permite al directivo prevenir y solucionar problemas personales y laborales del empleado.

3.2.3. Contenido de entrenamiento

¿Cuál es exactamente el contenido educativo de cada bloque educativo? ¿Qué se les enseña exactamente a los supervisores en el programa TWI? El tema de estudio, o, más precisamente, el tema de dominio, son tres métodos, tres algoritmos de acción. Los algoritmos son del mismo tipo en estructura y constan de cuatro etapas (cláusula 3.2.4).

En el bloque "Capacitación laboral", se enseña a los supervisores cómo planificar, organizar y realizar adecuadamente la capacitación de los empleados comunes. La metodología para la formación de empleados de forma resumida se proporciona en el Apéndice 9.1.

El bloque “Métodos de trabajo” presenta una secuencia de pasos para mejorar el proceso de trabajo existente. El algoritmo de mejora de procesos se resume en el Apéndice 9.2.

En el bloque “Relaciones Laborales” se estudian reglas y recomendaciones para prevenir problemas de producción y se domina un algoritmo para resolver los problemas que surgen (Apéndice 9.3).

Las tarjetas de bolsillo que se muestran en los Apéndices 9.1 a 9.3 son utilizadas activamente por los estudiantes durante la capacitación y permanecen con ellos para usarlas más adelante en su trabajo.

3.2.4. Método de acción de cuatro pasos.

Cada bloque formativo del Programa TWI se basa en un algoritmo de acciones específico. Este algoritmo debe ser dominado de forma fiable por el supervisor en todos sus detalles para poder actuar en base a él en determinadas situaciones de producción. Los autores de TWI lograron lograr la unidad metodológica interna de los tres algoritmos de acciones que los supervisores deben dominar. Estos algoritmos son idénticos en estructura y cada uno de ellos consta de cuatro etapas. El proceso de cuatro pasos, repetido en las tres unidades de capacitación, hace que TWI sea mucho más fácil de dominar para los supervisores. El creador de este método es Charles R. Allen. En la Tabla 2 se proporciona una tabla resumen del método de cuatro pasos. Estos algoritmos son la base del contenido de las tarjetas de bolsillo personales del supervisor (Apéndices 9.1 a 9.3).

Tabla 2

Etapas	Formación profesional	Métodos de trabajo	Relación de trabajo
1	preparar al empleado	Dividir la obra en los elementos que la componen.	Reúna los hechos
2	Mostrar qué y cómo hacer	Explora cada elemento	Pesa todo y toma una decisión.
3	Pon a prueba lo que has aprendido en la práctica.	Desarrollar un nuevo método	Toma acción y toma acción.
4	Monitorear la ejecución	Aplicar un nuevo método	Sigue tus resultados

3.3. ¿Donde estudiar?

3.3.1. Formación - dentro de la producción

Un grave inconveniente de muchos programas de formación es su "aislamiento" de la práctica. ¿Qué le dicen a un graduado universitario que llega a la planta? Bien. “Olvida todo lo que te enseñaron. Aquí todo es diferente". Últimamente se escuchan cada vez más críticas contra los programas MBA, incluso por su carácter excesivamente teórico y la débil conexión del material estudiado con los problemas reales de las empresas.

En el momento de su creación, el Servicio TWI se enfrentó a la necesidad de resolver urgentemente varios problemas: contratar rápidamente nuevos empleados, asegurar un aumento en el volumen de productos sin reducir su calidad. Quizás el factor de urgencia fue decisivo a la hora de elegir una decisión fundamental: formar capataces, capataces y mentores directamente en sus empresas. Esta decisión también se deriva lógicamente de la regla aceptada "Aprender a través de la actividad". La formación de supervisores en sus empresas les permitió:

• Garantizar el carácter extremadamente práctico de la formación, cuando los supervisores estudiaron directamente en sus lugares de trabajo, rodeados de producción real y nativa, en interacción con sus empleados y con colegas de departamentos relacionados.
• Garantizar una alta motivación para el aprendizaje, incluso mediante el apoyo de la alta dirección.
• Proporcionar apoyo experto para la formación: durante el curso de la formación, los supervisores podrían dirigir preguntas y problemas a sus superiores y especialistas experimentados de otros departamentos.
• Desarrollar conexiones horizontales entre departamentos: durante la formación, los participantes se conocieron y se acercaron, y después de la formación, estos nuevos contactos les ayudaron a resolver sus problemas e intercambiar experiencias.

El verdadero entrenamiento TWI sólo es posible:

• por iniciativa de la dirección de la empresa
• por las fuerzas de producción
• producción interna

(de los documentos de orientación del servicio TWI)

Centrarse en aprender en su propia empresa, en su taller, en su entorno de trabajo y entre sus compañeros ha demostrado ser muy productivo. La conciencia y la importancia de este enfoque se desprende del nombre de todo el proyecto: “Capacitación en producción”.

3.3.2 Responsabilidades de la alta dirección

En el programa TWI se prestó gran atención al trabajo con la alta dirección de la empresa. El Servicio TWI era muy consciente de que sin la iniciativa de los primeros directivos, sin su comprensión de la necesidad y la importancia de la formación interna de los directivos de nivel inferior, no se obtendrían resultados. En el informe final del Servicio TWI para todo el período de su trabajo, hay un capítulo llamado: trabajar con la dirección. Los representantes de TWI tuvieron que resolver dos problemas. La primera es, sin imponer la formación sobre el programa TWI, despertar el interés por este programa entre el director de la empresa y recibir una invitación de él para realizar dicha formación. Y la segunda tarea es obtener su consentimiento para que acepte responsabilidad en las siguientes materias:

• Establecer (establecer) una política de la importancia y necesidad de la formación
• Brindar apoyo al proyecto de su parte, en particular, trabajando con sus adjuntos, gerentes de nivel medio e inferior.
• Seguimiento del progreso del programa de formación.
• Lograr resultados: supervisores capacitados

Sólo con el apoyo del proyecto de formación por parte de los directivos superiores y medios, los formadores de TWI podrían esperar que se crearan para ellos las condiciones necesarias para la formación de supervisores y que los supervisores estuvieran motivados para formar. En el Apéndice 9.6 se muestra un cartel con la distribución de responsabilidades entre el equipo de coaching de TWI y la dirección de la empresa anfitriona.

3.3.3. La formación es una inversión.

Este principio está dirigido principalmente a la gestión de la empresa. La formación no es un servicio que se presta al supervisor para su desarrollo, ni para su elección, por el que debe pagar y estudiar en su tiempo libre. Se trata de una inversión de la empresa en su desarrollo, lo que significa:

• El proyecto de formación de directivos de nivel inferior es costoso para la empresa, tanto en términos monetarios como en términos de distracción del trabajo tanto de los alumnos como de otros especialistas, así como del desvío de otros recursos. “La formación deberá realizarse en horario laboral por cuenta de la empresa”
• La inversión debe proporcionar un “retorno”, un efecto en forma de aumento de la producción y la calidad del producto. La responsabilidad de la dirección es controlar los resultados de la formación, su objetivo final.

3.4. ¿Como enseñar?

3.4.1. Aprendizaje – a través de la actividad

En pedagogía, la "pirámide del aprendizaje" es ampliamente conocida: una imagen visual de la dependencia de la cantidad de material aprendido del método de enseñanza utilizado (Fig. 1). Los especialistas de TWI Service han adoptado desde el principio el principio de “aprender haciendo” como principio básico de formación.

Este es quizás el principio más importante de la tecnología TWI. No es casualidad que los autores titulen el libro sobre la historia de TWI: “Aprender a través de la acción. Historia de la Formación Industrial". De acuerdo con este principio, la formación en cada bloque educativo se basa en un principio: primero, el material educativo se cuenta, se discute y se refuerza en el aula (incluso mediante la realización de tareas: individualmente o en pequeños grupos, mediante discusiones en grupo), luego los estudiantes van a producción y realizan tareas en sus lugares de trabajo, en la siguiente lección hablan de sus experiencias y reciben comentarios del formador y sus colegas. Luego se repite el ciclo con una nueva porción de material educativo.

En los planes de estudio del bloque “Capacitación para el Trabajo” se dedica tiempo a analizar y mostrar con ejemplos el principio: “Sólo decir o sólo mostrar son malos métodos de enseñanza”.

Arroz. 1. Pirámide de aprendizaje

La orientación práctica de la formación, involucrar a los alumnos en las actividades, estimular su interacción con sus empleados durante la formación y discutir los resultados de dicha interacción son los puntos fuertes de la tecnología TWI. Tenga en cuenta lo cerca que está este enfoque de las tecnologías de aprendizaje de adultos actuales: métodos de aprendizaje activo, capacitación, juegos de negocios y el método del caso.

3.4.2. Dividir el trabajo en etapas.

La estructuración del trabajo es un hallazgo metodológico exitoso de los especialistas de TWI. Desglosar el trabajo en etapas es una parte importante del contenido educativo del bloque “Capacitación para el Trabajo”. Como regla general, en cada trabajo hay una pequeña cantidad de momentos críticos realmente importantes. Estos son en los que debes concentrarte cuando aprendas. La identificación de etapas permite a los estudiantes centrar su atención en los elementos más importantes del trabajo que se está realizando, para mostrar Cómo específicamente el elemento que se está fabricando y explicar, Por qué Así se hace (Fig. 2).

Arroz. 2. Dividir el trabajo en etapas

La forma tabular de estructurar el trabajo se muestra en la Tabla. 3. Practicar la descripción de sus procesos de trabajo es una parte importante de su programa de capacitación de supervisores. En el Apéndice 9.4 se proporciona un ejemplo de descripción de trabajo durante la capacitación.

Dividir el trabajo en etapas es el primer paso del algoritmo para mejorar el flujo de trabajo del bloque "Métodos de trabajo". En este caso, estructurar el trabajo le permite formular una serie de preguntas orientadoras en cada etapa que le ayudarán a comprender mejor el proceso de trabajo y generar ideas para mejorar (consulte el Apéndice 9.2).

Tabla 3

3.4.3. El principio de pluralidad

En la guerra, el factor tiempo suele tener una importancia decisiva. El servicio TWI necesitaba formar en poco tiempo a un gran número de directivos de nivel inferior en las empresas. Esto podría hacerse de una manera: desarrollar rápidamente una metodología de capacitación, capacitar a los primeros grupos de capacitadores en esta técnica, luego cada uno de ellos capacitará al siguiente grupo de capacitadores y luego saldrán a las empresas. Si la empresa es grande o mediana, los formadores de TWI forman allí a formadores internos, que ya forman directamente a sus capataces, capataces, jefes de departamento, turnos y secciones. Si la empresa es pequeña, los propios formadores externos de TWI imparten formación a grupos de supervisores.

Este enfoque se llama "Principio de Multiplicidad". Está claro que para su implementación se necesitaban materiales metodológicos estándar detallados.

3.4.4. Materiales didácticos estándar.

Y se crearon materiales didácticos para formadores de TWI para cada bloque de formación. Estos son planes de lecciones detallados. Describe minuto a minuto lo que el formador debe decir y hacer durante la lección y lo que deben hacer los participantes en la capacitación. Los manuales se imprimieron en letra grande para facilitar la lectura por parte del formador durante la lección. Se utilizaron diferentes fuentes, símbolos y marcos para resaltar uno u otro tipo de material o instrucciones para el formador. Al pie de cada página había una frase: "Trabaja de acuerdo con este plan, ¡no confíes en tu memoria!" Al comienzo de cada manual metodológico había un llamamiento a los formadores por parte del jefe del Servicio TWI. Aquí hay un párrafo de esa apelación: “Para garantizar el mismo alto nivel, SIEMPRE debe trabajar según este plan. Nunca lo dejes. No confíes en tu memoria, no importa cuántas veces hayas trabajado en el plan. No es dificil. Si siempre sigues las instrucciones, nunca fallarás."

Los representantes del Servicio TWI exigieron un estricto cumplimiento de los planes de lecciones. Los formadores debían seguir estrictamente los manuales o perderían sus privilegios de enseñanza. El uso de materiales didácticos estándar garantizó la calidad requerida de la formación incluso por parte de formadores que no tenían experiencia en la enseñanza de adultos.

3.4.5. Duración de las clases

Durante el primer período de proyectos de capacitación “piloto”, los especialistas de TWI seleccionaron los siguientes parámetros del curso relacionados con el tiempo que se convirtieron en el estándar para todos los años de capacitación activa en este programa:

• Duración de la formación para un bloque de formación: 10 horas.
• La formación consta de cinco sesiones de dos horas de duración.
• Se imparte una lección de dos horas sin interrupción.
• No se imparte más de una lección por día (debe haber tiempo para la capacitación independiente sobre el material educativo, para que el contenido "cabezca" en su cabeza)
• El entrenamiento de un bloque de entrenamiento no debería durar más de dos semanas.

3.4.6. Tamaño de la banda

Los autores de la metodología de enseñanza determinaron el tamaño óptimo del grupo de formación: no menos de 9 y no más de 11 personas. Esto se debe a la implementación del principio de “Aprender a través de la acción”. En el aula, tras estudiar una parte del material teórico, se consolida en la práctica. Luego, después de la lección, los supervisores practican de forma independiente el refuerzo del material de capacitación en sus lugares de trabajo y en la siguiente lección cuentan al grupo su experiencia y reciben comentarios de sus colegas y del capacitador. Si el grupo tiene menos de 9 personas, entonces, en primer lugar, no es racional desde el punto de vista de aprovechar el potencial del entrenador y, en segundo lugar, habrá muy poca retroalimentación por parte de los miembros del grupo. Si hay más de 11 personas en el grupo, no habrá tiempo suficiente para escuchar a cada participante y discutir sus resultados.

4. Continuación de la historia.

Es muy difícil reconstruir acontecimientos que tuvieron lugar hace setenta años. Especialmente en Japón. Y ver las causas subyacentes de estos acontecimientos, sus fuerzas impulsoras, es casi imposible. Especialmente de Rusia, teniendo acceso sólo a unos pocos libros y artículos de Estados Unidos. La historia de cómo
El programa TWI terminó en 1949 en Japón, que fue destruido después de la Segunda Guerra Mundial, lo cual es increíblemente interesante para mí. Pero prácticamente desconocido. Y hay información sobre lo que pasó después.

Esto es lo que Jim Huntzinger tiene que decir. Por iniciativa de la administración de ocupación estadounidense, Lowell Mellon, director de TWI Inc., y tres de sus colegas llegaron a Japón en 1949. Mellon fue instructor de TWI durante la Segunda Guerra Mundial. Su tarea es transferir la tecnología TWI a los japoneses derrotados. Durante 6 meses, forman a 35 “formadores senior” y preparan las bases para la difusión del Programa TWI. Los japoneses acogieron la TWI con entusiasmo y, tras la partida de un grupo de estadounidenses, varias agencias gubernamentales continuaron promoviendo la TWI dentro de la industria japonesa.

¡Y el principio de pluralidad, o efecto multiplicador, funcionó con toda su fuerza en Japón! En 1995, se habían capacitado casi 100.000 instructores certificados por TWI y el número total de gerentes, instructores y empleados capacitados era de casi 10 millones. Aquí le pediré al lector que mire hacia adelante y lea la Sección 6. El poder oculto de TWI.

Esos millones de directivos jóvenes y prometedores que pasaron por TWI en los años cincuenta del siglo pasado se convirtieron en los años sesenta y setenta en los directivos medios y superiores de la industria japonesa, participantes plenos del “milagro económico japonés”. Y contribuyeron a la creación de nuevos enfoques para la gestión de la producción, como Kaizen, Lean, TPS.

“Edwards Deming, Joseph Juran y otros expertos estadounidenses merecen con razón un lugar en la historia por sus importantes contribuciones al desarrollo industrial de Japón. Sin embargo, la formación en el marco del Programa TWI introducido por las autoridades de ocupación después de la Segunda Guerra Mundial puede haber hecho una contribución aún mayor. Este programa realmente ha tenido una profunda influencia en la forma de pensar y practicar de los gerentes japoneses: muchas prácticas de gestión que se consideran “japonesas” tienen sus raíces en TWI”. Así escribieron Alan Robinson y Dean Schroeder en su famoso artículo de 1993 “Capacitación, mejora continua y relaciones humanas: el programa TWI estadounidense y el estilo de gestión japonés”.

Masaaki Imai, en su libro Gemba Kaizen, se hace eco de esta afirmación y continúa: “En muchas empresas japonesas, la finalización exitosa del curso TWI se ha vuelto obligatoria para el ascenso a mandos intermedios. El programa TWI ha enseñado a generaciones de directivos japoneses tres conceptos: la importancia de las relaciones humanas y la implicación de las personas; la metodología y valor de la mejora continua de procesos y productos; beneficiarse de un enfoque científico y racional para la gestión de personas y operaciones basado en el método planificar-hacer-ver.

En general, TWI está bien en Japón. Aquí en Rusia, de ninguna manera. TWI para la gestión doméstica es un gran “espacio en blanco”. ¿Qué pasa con el resto del mundo? Si hablamos de Estados Unidos y Europa, TWI no está muerto y, al parecer, el interés en él no ha hecho más que crecer en los últimos 10 a 15 años. Esto se evidencia en una gran cantidad de libros y recursos de Internet publicados recientemente. Prueba de ello son las cumbres anuales de TWI que se celebran periódicamente. Por ejemplo, en mayo de 2016 está prevista una cumbre conjunta de especialistas en recursos humanos y TWI.

5. Conexiones

En general, se acepta que el Programa TWI se convirtió en la base de las ramas de la gestión que crecieron en Japón después de la Segunda Guerra Mundial y se extendieron por todo el mundo. Estamos hablando de los siguientes conceptos:

• TQM, Gestión de Calidad Total - Gestión total basada en la calidad,
• Kaizen – Mejora Continua, metodología de mejora continua
• TPS, Sistema de producción Toyota – Sistema de producción Toyota
• InclinarseInclinarse

El papel fundamental de TWI ya es visible en los títulos de libros y artículos sobre este tema:

• “TWI es la base del Lean”
• “Las raíces de Lean. TWI: los orígenes de la gestión japonesa y Kaizen"
• "TWI: ¿el elemento que falta en Lean?"
• "Aprendiendo lecciones de TWI: trabajo estandarizado, mejora continua y trabajo en equipo"

Los objetivos de este artículo no incluyen un análisis detallado de las conexiones entre cada bloque del Programa TWI y los conceptos de gestión que son relevantes hoy, en particular, con los enfoques y herramientas Lean y Kaizen. Sin embargo, en lo más profundo de Internet encontré una interesante presentación de John Shook, donde analiza en detalle el impacto de TWI en Toyota. Se sabe que Toyota es una de las primeras empresas japonesas que inmediatamente, desde principios de los años 50, introdujo el TWI de forma completa y durante mucho tiempo. En la Fig. La Figura 3 muestra una de las diapositivas clave de la presentación. Es curioso que entre los 13 factores que influyeron en la formación de Toyota, ¡Shook puso a TWI en primer lugar!

Arroz. 3. Algunos factores clave que influyeron en Toyota

¿Qué obtuvo exactamente la dirección de Toyota de TWI? Según el autor de la presentación, estos son:

Si intentamos identificar las principales influencias de TWI en los conceptos de gestión modernos, probablemente podamos establecer tales conexiones. El bloque de Capacitación para el Trabajo fue el antecesor de la herramienta Trabajo Estandarizado en Lean. Además, ha aparecido una dirección independiente: “Capacitación en el Trabajo”, OJT: “Capacitación en el Trabajo” con su propia metodología, más desarrollada, con su propia literatura. La metodología Kaizen para la mejora continua surgió a partir del bloque “Métodos de Trabajo”. Y el bloque “Relaciones Laborales” (junto con el bloque “Capacitación Laboral”) avanzó la gestión en una dirección “humanista”. En 1981 se publicó en Japón el libro de T. Asozu “La producción humana según Konosuke Matsushita”. El contenido del libro se basa en las siete “claves” de la producción humana:

6. Poder ocultoTWI

Cualquier actividad tiene resultados directos e indirectos. “Talan el bosque y las astillas vuelan”. El árbol talado es una consecuencia directa. Las virutas son un subproducto indirecto. Hay efectos aún menos observables: fortalecer el corazón, los pulmones y los músculos del leñador. El objetivo suele ser obtener resultados directos, pero los subproductos pueden ser más importantes, especialmente a mediano y largo plazo.

Parece que en el caso del fenómeno TWI, los efectos indirectos de la formación de supervisores son mucho más importantes que los directos. Los resultados directos son, de hecho, tres habilidades desarrolladas:

• Capacidad para capacitar a empleados comunes para que trabajen utilizando un algoritmo especial.
• Capacidad para mejorar los procesos de trabajo utilizando un algoritmo especial.
• La capacidad de prevenir y resolver conflictos laborales e interpersonales utilizando reglas y algoritmos especiales.

Las habilidades están respaldadas por tarjetas de bolsillo personales con reglas y algoritmos, que siempre están "a mano" para el gerente.

¿Cuáles podrían ser los resultados indirectos del aprendizaje? Echemos un vistazo más de cerca a lo que sucede en la cabeza del supervisor, en su “imagen del mundo” mientras estudia en el Programa TWI. Recordemos los dos grandes principios metodológicos del Programa: el aprendizaje a través de la actividad y el aprendizaje en la empresa. Como resultado de una actividad activa especialmente organizada en su entorno de trabajo, en los contactos con sus empleados, seguido del análisis en grupo de las acciones propias y de sus compañeros, el supervisor se enfrenta a cosas inesperadas:

• Empieza a comprender lo complejas que son las personas que trabajan a su lado.
• Él ve lo difícil que es lograr que otra persona realice acciones simples, desde su punto de vista, el del supervisor.
• Resulta que físicamente no puede conocer todas las sutilezas del trabajo realizado por todos sus subordinados.
• Se da cuenta de las razones inesperadas que puede haber para él en el comportamiento de otra persona.
• De repente se le hace claro lo fácil que es ser mal interpretado y lo fácil que es entender a un subordinado “de manera equivocada”.
• Se encuentra en una situación impensable para él, cuando resulta estar completamente equivocado, cuando su punto de vista sobre alguna situación de producción es unilateral y erróneo.
• Descubre cuántas sutilezas, detalles y trucos puede haber incluso en una operación elemental.
• Se da cuenta de que es necesario mejorar los procesos con quienes los realizan, pero trabajar en mejoras es posible si la gente te respeta, pero para ello hay que respetarlos.
• Se enfrenta al hecho de que la atención y el respeto por un empleado no es la frase "te respeto", sino un trabajo diario difícil, que consta de elementos muy específicos.
• Resulta que la implementación de cualquier mejora depende de muchas personas, por lo que es necesario poder escucharlas, escucharlas y poder negociar.

Esta lista podría continuar. Si intenta resaltar lo principal de todos los "insights" del supervisor promedio, probablemente obtendrá algo como esto:

• Todas las personas son diferentes y cada uno tiene su propia verdad, su propia “imagen del mundo”, sus propios conocimientos y habilidades.
• Podría estar equivocado. Fácilmente.
• Gestionar se trata más de escuchar que de hablar.

Estos son resultados indirectos de un supervisor que completa el programa TWI. Y son fundamentalmente importantes. Si después de la formación un directivo llega aproximadamente a las mismas conclusiones, ¡ha cambiado como persona! Ahora, en cualquier situación laboral o vital, se comportará de acuerdo con esta nueva comprensión de las personas, de sí mismo y de la esencia del liderazgo. Ya no cometerá muchos errores de gestión. Los grupos suelen contratar capataces y capataces bastante jóvenes y prometedores. Y estas cosas básicas adquiridas permanecerán con ellos por el resto de su carrera. Y cuando se conviertan en gerentes de nivel medio y superior, la inoculación de la cultura gerencial de TWI permanecerá con ellos.

El principal resultado de aprendizaje del Programa TWI – cambio en la personalidad, “imagen del mundo” del supervisor, alcanzando un mayor nivel de cultura de pensamiento y cultura de comunicación. No es casualidad que al monitorear los resultados de la capacitación, los especialistas de TWI registraron no solo mejores indicadores de desempeño, sino también una mejor comunicación, un mejor trabajo en equipo, una mayor cohesión y un espíritu corporativo. Si observa más de cerca el contenido de cualquiera de los tres métodos TWI, encontrará que todos se basan en el respeto por las personas. Por ejemplo, el lema del primer bloque de formación es “Si el empleado no ha aprendido, entonces el instructor no ha enseñado”. ¿Qué se lee en esta declaración? “Si trabajas mal, eso no significa que seas malo, que tengas la culpa. Nosotros, sus líderes, no terminamos esto”.

Un cambio en el pensamiento de un líder novato del paradigma autoritario ("Estoy a cargo, sé mejor") al paradigma colaborativo (las personas son diferentes, no soy mejor que los demás, y solo las asociaciones iguales dan un gran avance). resultados) no es obvio, pero quizás el resultado principal del proyecto TWI, el secreto de su éxito y larga vida.

A continuación se muestran algunos extractos de los cuestionarios finales de los participantes en mi formación en el bloque “Formación Laboral”:

• Me di cuenta de lo importante que es escuchar, comprender y aceptar a una persona, y no solo a ti mismo.
• El entrenamiento no fue intrusivo y al principio no prometió el efecto sorprendente que recibió mi visión del mundo.
• Entendí mucho por mí mismo: comentarios, formación, comprensión mutua y mucho más.
• La formación es muy útil desde el punto de vista de comprenderme a mí mismo (¿estoy pensando y razonando correctamente?)
• La visión de la gente en general ha cambiado
• Es horrible. Me di cuenta de que enseñé mal a la gente durante cuatro años.
• La formación ha cambiado por completo la visión del mundo en términos de aprendizaje. Reconsideré completamente mi enfoque hacia el trabajo, así como hacia los niños y la familia.

Estos son los resultados del aprendizaje (además de dominar el material educativo en sí) que los supervisores anotan después del bloque "Métodos de trabajo":

• Comprender la importancia del trabajo en grupo para mejorar
• Comprender la importancia de la comunicación entre departamentos y el intercambio de experiencias.
• Entender que siempre hay margen de mejora
• Comprender la relación “proveedor interno – consumidor interno” entre departamentos relacionados

Patrick Graupp, un conocido especialista en TWI, escribe en el artículo “The Human Element of TWI”: “En Estados Unidos, Lean es justificadamente criticado por su total énfasis en los procesos y métodos, cuando se pasa por alto lo principal: la importancia de personas: lo que Toyota llama respeto por las personas. Crear una organización que realmente respete a su gente antes de implementar herramientas del sistema de producción es una lección que la mayoría de las organizaciones pasan por alto. Sin la pasión y el apoyo de las personas que realmente hacen el trabajo, no podemos estar seguros de que se estén produciendo y manteniendo los cambios necesarios... Las personas no son máquinas y TWI enseña a los líderes cómo involucrar los corazones y las mentes de las personas en cada trabajo. no importa cuán complejo o simple y pequeño sea."

El concepto de humanismo en la industria fue una de las ideas más populares adoptadas por los japoneses del TWI. La idea de que la buena gestión incluía el respeto por los subordinados fue revolucionaria para la gestión japonesa de aquella época. "TWI pudo enseñar a los japoneses que las buenas relaciones humanas son una buena práctica empresarial que puede destruir las tradiciones de gestión autoritarias que estaban muy extendidas en Japón antes y durante la guerra".

7. Conclusión

1. El programa TWI se desarrolló inicialmente para las necesidades de producción de materiales. Sin embargo, es casi completamente aplicable a las empresas del sector de servicios. Basta con cambiar algunos ejemplos de entrenamiento.
2. La formación bajo el Programa TWI tiene su propio valor. Después de la formación, la dirección de la empresa recibe una comunidad de directivos de nivel inferior que comienzan a trabajar con el personal de forma más hábil. Pero dicha capacitación es aún más importante si la dirección está planificando proyectos de desarrollo organizacional. TWI ayuda a la alta dirección a crear directamente en el sitio de producción, a nivel de empleados comunes, una masa crítica de "agentes de cambio" que estén listos y sean capaces de aceptar los cambios propuestos, implementarlos y mantener los resultados obtenidos.
3. Gracias:

• Aprendí sobre TWI de Sergei Smirnov.
• Vyacheslav Boltrukevich me sugirió que creara un curso sobre TWI para los programas MBA-PS en la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad Estatal de Moscú.
• Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich y Georgy Leibovich apoyaron e impulsaron mi interés en TWI y me brindaron acceso a materiales sobre este tema.
• Mikhail Kalinin me entregó fácil y desinteresadamente materiales didácticos originales.

¡Gracias compañeros!

8. Fuentes

1. Imai M. Gemba Kaizen: el camino para reducir costes y mejorar la calidad. M., 2005.
2. Krymov A. “Sargentos de negocios”: El problema de los superiores directos.
3. A. Dinero, Capacitación dentro de la industria – The Foundation of Lean, Nueva York: Productivity Press, 2005.
4. Implementación de TWI: creación y gestión de una cultura basada en habilidades. 2010. por Patrick Graupp, Robert J. Wrona
5. Aprenda haciendo: la historia de la formación en la industria por Walter Dietz y Betty W. Bevens. 1970



Evgeniy Ksenchuk
Novosibirsk, mayo de 2016
[correo electrónico protegido]