Twi-Trainingssystem. Deming Association (TWI. Verpasste Lektion). Was sind die Pläne und nächsten Schritte?

Eines der Probleme russischer Unternehmen ist die mangelnde Vorbereitung der einfachen Mitarbeiter auf die Arbeit. Die Folge davon sind niedrige Arbeitsproduktivität, Unfallraten, Mängel und häufig eine geringe Qualität der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen. Die Arbeit der einfachen Mitarbeiter wird von Vorgesetzten auf der unteren Ebene verwaltet. Meistens werden sie zu den erfolgreichsten einfachen Mitarbeitern.

Doch sobald ein gewöhnlicher Angestellter Chef wurde, änderte sich die Art seiner Arbeit dramatisch. Er begann, andere Menschen zu führen. Allerdings ist die Verwaltung von Menschen viel schwieriger als die Verwaltung von Maschinen und Geräten, die Verarbeitung von Informationen und die Bereitstellung von Dienstleistungen für einen Kunden. Sind untergeordnete Führungskräfte dazu bereit? Wird ihnen beigebracht, mit Menschen zu arbeiten? In der Regel nein. Leider wird ihre mangelnde Fähigkeit, normale Mitarbeiter zu führen, oft weder von ihnen selbst noch von der obersten Unternehmensleitung erkannt.

Kurze Geschichte von TWI

Grundlage des Kurses ist das amerikanische Ausbildungsprogramm Training Within Industry, TWI. Im Jahr 1940, zu Beginn des Zweiten Weltkriegs, sahen sich amerikanische Unternehmen mit zwei Problemen konfrontiert: einem starken Anstieg der staatlichen Bestellungen für Militärprodukte und einem erheblichen Rückgang an qualifizierten Arbeitskräften aufgrund der Einberufung von Männern in die Armee. Die Reaktion auf diese Herausforderung war die Schaffung des TWI-Dienstes der Regierung, dessen Mission lautete: „Die Industrie dabei zu unterstützen, den Arbeitskräftebedarf durch innerbetriebliche Schulungen zu decken, um die Fähigkeiten jedes einzelnen Arbeitnehmers bestmöglich zu nutzen und so dazu beizutragen, den militärischen Anforderungen gerecht zu werden.“ Das TWI-Schulungsprogramm zielte auf die Massenschulung von Führungskräften der unteren Ebenen in den drei oben aufgeführten Fähigkeiten ab.

Im Zeitraum von 1940 bis 1945 wurden in den Vereinigten Staaten im Rahmen dieses Programms mehr als eine Million Manager in 16.500 Unternehmen geschult. Seit 1949 begann die japanische Industrie, das Programm aktiv zu nutzen.

Beschreibung des TWI-Kurses und Trainingsformats

Das TWI Industrial Training-Programm gilt als Vorläufer und Grundlage der Lean Production- und Kaizen-Methoden. Von besonderem Wert sind die methodischen Materialien des Programms, die den Prozess der Schulung von Managern detailliert beschreiben, sowie Prozesskarten mit Algorithmen für das Handeln von Managern in praktischen Situationen der Schulung, Prozessverbesserung und Problemlösung.

Die TWI-Ausbildung in der Produktion ist wie folgt aufgebaut.

Zunächst findet eine obligatorische zweistündige Präsentation vor dem oberen und mittleren Management des Unternehmens statt. Sie sollten über das TWI-Programm Bescheid wissen. Ihr Verständnis für das Wesen und die Bedeutung von TWI sowie ihre Unterstützung des Programms bestimmen den Erfolg der Ausbildung von Führungskräften auf niedrigerer Ebene und ihren anschließenden Einsatz von TWI-Technologien in der Produktion bei ihrer Arbeit mit einfachen Mitarbeitern.

Größe einer Lerngruppe - nicht mehr als 10 Personen. Es kann ein Training von 1 - 2 Trainingsgruppen gleichzeitig organisiert werden.

Gruppen werden aus untergeordneten Managern gebildet, die den normalen Mitarbeitern unterstellt sind. Gruppenlisten werden mit dem Business Coach abgestimmt.

Es gibt eine Lektion pro Tag für jede Gruppe, die zwei astronomische Stunden dauert.

Gemäß einem der Grundprinzipien von TWI, „Lernen durch Aktivität“, ist in dieser Ausbildung die eigenständige Arbeit zwischen den Unterrichtsstunden an den Aufgaben eines Business Coaches von großer Bedeutung. Hierfür sind zwei Stunden Arbeitszeit einzuplanen. Somit wird der Kurs ohne Unterbrechung der Produktionstätigkeit durchgeführt, wobei den Führungskräften in der Schulung eine Schulungszeit in Höhe von einem halben Arbeitstag für 5 Tage jedes Schulungsmoduls zugewiesen wird.

Die Leiter des Programms werden von den Studierenden benannt. Dies unterstreicht die Bedeutung ihrer aktiven Rolle beim Lernen. Der Begriff „Azubi“ bildet zunächst eine passive Rolle („Lass mich abnehmen!“). Der Erfolg dieses Kurses ist nur mit der aktiven Position des Ausbildungsteilnehmers – des Studierenden – möglich.

Zu Beginn des Unterrichts erhalten die Studierenden ein „Supervisor-Handbuch“ und drei laminierte Karten mit Handlungsalgorithmen. Auf der Grundlage dieser Materialien arbeiten die Schüler im Unterricht und erledigen Aufgaben zwischen den Unterrichtsstunden. Nach Abschluss der Schulung verbleiben diese Materialien bei den Managern zur Verwendung bei ihrer Arbeit.

TWI-Kurszusammensetzung

Der Kurs besteht aus drei Modulen. Die Schulungsdauer für jedes Modul beträgt 5 Tage. Jedes Modul umfasst fünf zweistündige Unterrichtseinheiten mit einem Trainer sowie selbstständiges Arbeiten zwischen den Unterrichtsstunden (2 Stunden pro Tag). Diese. Innerhalb von 5 Arbeitstagen sind die Teilnehmer nur 4 Stunden (50 %) ihrer Zeit mit der Schulung beschäftigt. Die restlichen 50 % der Zeit können sie ihren Hauptberufsaufgaben nachgehen. Dieser Modus ermöglicht eine Schulung vor Ort ohne Unterbrechung der Hauptaufgabe.

Modul Nr. 1: TWI – Berufsausbildung oder TWI – Produktionsunterweisung.
Modul Nr. 2: TWI – Arbeitsmethoden.
Modul Nr. 3: TWI – Arbeitsbeziehungen.

Vorwort

Dieser Artikel wurde speziell für die Website der Deming Association geschrieben. Der Grund für das Interesse am TWI-Thema liegt auf der Hand. Die Anforderung, ein industrielles Ausbildungsprogramm einzurichten, ist einer der 14 Punkte der berühmten Agenda für amerikanisches Management, die von Dr. Deming vorgeschlagen wurde. Dieses Programm kann mit gutem Grund als Manifest der Qualitätsrevolution bezeichnet werden, die Amerika und der Westen insgesamt am Ende des 20. Jahrhunderts erlebten. Viele amerikanische und britische Autoren haben auf die besondere Wirkung des Texts dieses Programms auf Praktikermanager hingewiesen. Zunächst einmal fiel es dem englischsprachigen Leser durch seine „seltsame“ Wortwahl auf. Um auf die Bedeutung der Formulierung aufmerksam zu machen, verwendete Deming im Text dieses Programms selten verwendete Wörter, Wörter aus anderen Bereichen fernab der Managementwissenschaft. Es funktionierte, es regte die Leute zum Nachdenken an und erforschte die Bedeutung dessen, was geschrieben stand. Und dann entstand ein neuer Effekt – der Effekt der Meinungsverschiedenheit, der Ablehnung, des Protests. Zu viele Punkte des Programms widersprachen den Überzeugungen der überwiegenden Mehrheit der Manager und den Realitäten der Managementpraxis. Es war schwierige intellektuelle Arbeit erforderlich, um die Bedeutung und Bedeutung des von Deming vorgeschlagenen neuen Ansatzes zum Aufbau effektiver Organisations- und Geschäftssysteme zu verstehen.

Punkt 6, der die verpflichtende Einführung eines berufsbegleitenden Ausbildungssystems in Organisationen betrifft, stand offensichtlich allein im 14-Punkte-Programm für amerikanisches Management. Immerhin war er äußerst klar! Für amerikanische Praktiker war dieses System nichts weiter als „ein vergessenes altes“. Während der Kriegsjahre in Amerika entwickelt, ging es in Friedenszeiten vor dem Hintergrund neuer, modischerer Managemententdeckungen allmählich verloren. Indem man die Ausbildung am Arbeitsplatz zu einem separaten Programmpunkt machte, stellte sie lediglich ihre Rolle als notwendige und zentrale organisatorische Komponente wieder her, ohne die eine Organisation im „neuen Wirtschaftszeitalter“ nicht wettbewerbsfähig bleiben könnte.

Unsere Wahrnehmung spielt uns manchmal seltsame Streiche. Eine gewissenhafte „Übersetzung“ des 6. Absatzes aus dem „Programm für amerikanisches Management“ ins Russische verwirrte jedoch den einheimischen Leser! Russische Leser haben diesen Punkt genauso wahrgenommen wie amerikanische. Diese. empfanden es als offensichtlich, verständlich und im Einklang mit ihrem Verständnis der Organisationspraxis. „Wie könnte es anders sein! Jedes Unternehmen muss seine Mitarbeiter schulen.“ Das Problem bestand jedoch darin, dass der Inhalt dieser „Offensichtlichkeit“, der Kontext für die amerikanische und russische Unterrichtspraxis, deutlich unterschiedlich war.

Die zur Beschreibung des Inhalts von Punkt 6 verwendete Terminologie brachte amerikanische Leser direkt mit der TWI-Methodik in Verbindung – einer gut strukturierten Praxis Schulung für Führungskräfte der unteren Führungsebene grundlegende Managementfähigkeiten, von denen der Schlüssel die Fähigkeit ist, Ihre Untergebenen richtig zu schulen. Amerikanische Praktiker waren sich der Merkmale und Bedeutung dieser Methodik durchaus bewusst. Die Abkürzung TWI selbst (Training Within Industry) wurde verwendet, um ein Massenschulungsprogramm im Prozess der Umstellung der US-Industrie auf die Produktion militärischer Produkte zu bezeichnen. Dieses Programm lief von 1940 bis 1945. Nach dem Krieg begann die japanische Industrie praktisch ohne Änderungen, dieselbe Methodik aktiv anzuwenden.

Russische Manager sahen diesen Punkt in einem völlig anderen Kontext. Für sie war dieser Punkt mit verschiedenen Formen verbunden, die in der UdSSR existierten Angestellten Training. Und das verwirrte sie erheblich hinsichtlich der Bedeutung dessen, was Deming in ihrem Programm vorschlug. Die Leser haben diesen Punkt einfach nicht verstanden und sind „an ihm vorbeigegangen“. Eine ordnungsgemäße Bewertung war mangels Informationen über Ziele und Inhalte des TWI-Programms nicht möglich.

Leider mussten viele Jahre vergehen, bis die Originalmaterialien zum TWI-Programm, die in den fernen Kriegsjahren entwickelt wurden, russischsprachigen Lesern zugänglich wurden. Und was noch wichtiger ist: Es wurden Erfahrungen bei der Anwendung dieser Methodik unter modernen russischen Bedingungen gesammelt. Dadurch wurde es möglich, diese Praxis aus historischer Perspektive und unter Berücksichtigung der Realitäten der modernen russischen Realität zu verstehen. Dieses Problem löst der den Lesern angebotene Artikel. Wir haben E. Ksenchuk gebeten, dieses Material vorzubereiten, da er zu einem sehr begrenzten Kreis inländischer Spezialisten gehört, die über praktische Erfahrung in der Schulung von Unternehmenspersonal auf der Grundlage der TWI-Methodik verfügen. Der Artikel beschreibt die Entstehungsgeschichte dieses Programms, seine Inhalte, Lehrmethoden, Verbindungen zu Lean, TPS sowie die charakteristischen Lernergebnisse dieses Programms. Um neue sprachliche Hürden zu vermeiden, weisen wir sofort darauf hin, dass mit dem im Artikel verwendeten englischen Begriff „Supervisor“ jeder untergeordnete Manager gemeint ist, der die Arbeit einfacher Mitarbeiter organisiert (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Mentor, Abteilungs-, Schicht-, Werkstattleiter). , Abteilung).

Da das Material von E. Ksenchuk einen ausgeprägten Praxisbezug aufweist und sich auf den Inhalt der TWI-Methodik selbst konzentriert, hielt es der Herausgeber der Website für notwendig, dieses Material durch ein Nachwort zu ergänzen. Im Nachwort haben wir versucht, die Situation bei der Entwicklung des TWI-Systems in einem breiteren „Management“-Kontext zu analysieren; Ziehen Sie einige Lehren aus den gesammelten erfolgreichen und nicht sehr erfolgreichen inländischen Erfahrungen bei der „Implementierung“ fortschrittlicher Organisations- und Managementtechnologien. Erklären Sie insbesondere, warum der Wunsch, dem Führungsstil zu folgen, dazu führen kann, dass „weiße Flecken“ im System des beruflichen Wissens entstehen. Und wie man, wenn möglich, die Fallstricke vermeiden kann, die Erfahrungen anderer Menschen blind zu kopieren und sich auf gelebte Praxis und grundlegendes Managementwissen zu verlassen.

Wir hoffen, dass die vorgeschlagenen Materialien den inländischen praktizierenden Managern dabei helfen werden, das enorme Potenzial der weltweit vorhandenen Best Practices zur Steigerung der Effizienz und Qualität der Arbeit zu erkennen und ihnen dabei zu helfen, einen rationalen Ansatz für deren Entwicklung zu entwickeln.

Leiter des Zentrums für Neue Managementtechnologien.

Der Stein, den die Bauherren ablehnten, wurde zum Eckstein

(Psalm 118:22)

Das TWI-Programm ist vielleicht das erfolgreichste

des jemals entwickelten Lehrplans

sowohl im Hinblick darauf, Menschen zu erreichen als auch zu beeinflussen.

Es spielt eine zentrale Rolle im Konzeptuellen

Entwicklung von Lean Manufacturing,

Millionen von Menschen die wichtigsten Prinzipien vermitteln

(Alan Robinson)

1. Kontext

Wie werden Menschen zu Führungskräften? Sehr oft – durch Förderung von unten. Ein guter Drechsler wird zum Drechslermeister ernannt. Gängige Praxis, nicht wahr? Gleichzeitig ändert sich natürlich auch die Art der Tätigkeit des neu ernannten Vorarbeiters grundlegend. Statt an einer Maschine zu arbeiten, beginnt er mit Menschen zu arbeiten. Statt Maschine, Fräsern und Rohlingen stehen nun vor ihm lebende Arbeiter, Individuen: mit unterschiedlichen Charakteren, Gewohnheiten, unterschiedlichem Alter, unterschiedlicher Qualifikation. Und ganz andere Aufgaben: Statt Teile herzustellen, die Arbeit des Teams organisieren.

Das Problem besteht darin, dass dieser grundlegende Übergang eines Mitarbeiters zu einer anderen Qualität von der Unternehmensleitung oft nicht erkannt wird. Paradox: Um ein Flugzeug fliegen zu können, wird ein Kadett mehrere Jahre lang ausgebildet. Um eine Brigade zu leiten, wird ein gewöhnlicher Mitarbeiter eine Stunde lang nicht geschult. Sie haben einen Befehl erteilt und Sie sind der Anführer. Aber ein Mensch ist viel komplexer als ein Flugzeug! Und es zu kontrollieren, und insbesondere eine Gruppe von Menschen, ist schwieriger als die Kontrolle eines Flugzeugs!

Die unzureichende Managementausbildung der unteren Führungskräfte und ihre schwachen Grundkenntnisse im Umgang mit Menschen sind eines der gravierenden Probleme der heutigen russischen Unternehmen, Betriebe und Firmen – sowohl im Bereich der Materialproduktion als auch im Dienstleistungssektor. Mangelnde Führungskompetenzen von Vorarbeitern, Vorarbeitern, Abteilungs-, Abteilungs- und Schichtleitern führen zu einer ganzen Reihe von Konsequenzen: geringe Produktivität des einfachen Personals, geringe Qualität der Produkte und Dienstleistungen, Personalfluktuation, Unfallraten, Mängel.

Normale Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines jeden Unternehmens. Sie schaffen Produkte und erbringen Dienstleistungen – das heißt, sie schaffen den Wert, für den das Unternehmen bezahlt wird. Und an ihren Arbeitsplätzen gibt es in der Regel viele Probleme, die von den Menschen, die ihre Arbeit organisieren, gelöst werden müssen. Hier ist eine Liste mit dem Titel „16 Gründe, warum Mitarbeiter nicht das tun, was sie tun sollen“ in der Arbeit:

1. Sie wissen nicht, warum sie das tun sollten.
2. Sie wissen nicht, wie es geht.
3. Sie wissen nicht, was von ihnen erwartet wird.
4. Sie glauben, dass Ihre Methode nicht funktionieren wird.
5. Sie glauben, dass ihre Option besser ist.
6. Sie glauben, dass es etwas Wichtigeres gibt.
7. Daran ist nichts Positives.
8. Sie denken, dass sie es tun.
9. Sie werden dafür belohnt, dass sie dies nicht tun.
10. Dafür werden sie bestraft.
11. Sie sehen die negativen Folgen davon voraus.
12. Es entstehen für sie keine negativen Konsequenzen, wenn sie eine Aufgabe nicht erfüllen.
13. Hindernisse liegen außerhalb ihrer Kontrolle.
14. Sie verfügen nicht über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten.
15. Sie haben persönliche Probleme.
16. Niemand kann das schaffen.

Dem einfachen Personal wird offensichtlich die Aufmerksamkeit seiner unmittelbaren Vorgesetzten entzogen. Und nicht, weil sie „schlecht“ sind. Ihnen wurde einfach nicht beigebracht, wie man mit anderen Menschen umgeht, wie man seine Arbeit organisiert, wie man trainiert, wie man Arbeitsprozesse verbessert, wie man Konflikte verhindert und löst, wie man Menschen entwickelt usw.

Bußgeld. Nehmen wir an, der Regisseur hat erkannt, dass jeder junge Anführer einen „Kurs für junge Kämpfer“ braucht. Dann tauchen sofort Fragen auf. Was soll ich lehren? Welche Kenntnisse, welche Managementfähigkeiten? Wie lang soll der Kurs sein? Wie unterrichtet man? Mit welcher Methode? Inhouse- oder Off-Site-Kurse?

Zum Glück wurden diese Fragen schon einmal gestellt. Sie wurden beantwortet. Ein entsprechendes Schulungsprogramm wurde erstellt. Es wurden umfangreiche praktische Trainingserfahrungen gesammelt und sehr detaillierte Lehrmaterialien entwickelt. Das Programm war so erfolgreich, dass es noch heute genutzt wird. Die Rede ist vom Programm Training Within Industry (TWI).

2. Geschichte

Als in Europa der Zweite Weltkrieg begann, wurde den Vereinigten Staaten klar, dass ihre Rolle im Kampf gegen den deutschen Faschismus nicht nur in der direkten Teilnahme an Feindseligkeiten, sondern auch in einer raschen und groß angelegten Steigerung der Produktion von Waffen, Munition und Ausrüstung bestand und militärische Ausrüstung – sowohl für die eigene Armee als auch für die Versorgung der Alliierten. Hier ist ein typisches Zitat aus einer Rede eines Regierungsbeamten: „Weil wir die Freiheit lieben, können wir nicht anders, als das letzte Quäntchen unserer Produktionskapazität gegen den schlimmsten Feind der Freiheit einzusetzen. Wir müssen zwei Flugzeuge gegen Hitlers bauen, ein Flugzeug, zwei Panzer.“ gegen seinen einen, zwei Schiffe gegen seinen einen, zwei Kanonen gegen seinen einen.

Der Beginn der Einberufung von Reservisten in die Armee und ein massiver Anstieg der Bestellungen für Militärprodukte stellten ein ernstes Problem für die US-Verteidigungsindustrie dar: einen Arbeitskräftemangel. Es bestand die dringende Notwendigkeit, schnell eine große Zahl neuer, unerfahrener Arbeitskräfte einzustellen. Die Antwort auf diese Herausforderung war die Gründung des Industrial Training Service (TWI Service) der Regierung im Juni 1940, dessen Mission wie folgt formuliert war: „Die Industrie dabei zu unterstützen, den Bedarf an Arbeitskräften durch betriebsinterne Schulungen zu decken, um die Fähigkeiten bestmöglich zu nutzen.“ eines jeden Arbeiters und förderte so die Erfüllung militärischer Anforderungen.“

In relativ kurzer Zeit gelang es dem TWI-Service, eine Lösung für dieses Problem zu finden. Die Grundidee war folgende. Um neue Mitarbeiter schnell einzustellen, ist es notwendig, deren unmittelbare Vorgesetzte – Vorarbeiter, Meister, Mentoren – in grundlegenden Managementfähigkeiten zu schulen. Darüber hinaus müssen untergeordnete Führungskräfte direkt in der Produktion geschult werden – dort, wo sie arbeiten. Darüber hinaus wurden einige organisatorische und methodische Grundsätze formuliert, die nachfolgend im Abschnitt „Grundlagen“ ausführlich beschrieben werden. Für Ausbilder, die die Ausbildung durchführen, wurden ausführliche Lehrmaterialien entwickelt. Und dann begann der eigentliche groß angelegte „Ausstieg“ der TWI-Programmlehrer.

Die Lernergebnisse dieses Programms sind beeindruckend. Sie sind gut dokumentiert, zum Beispiel in diesen Quellen: , , , ]. Während des Zweiten Weltkriegs wurde das TWI-Programm in mehr als 16.000 Unternehmen der US-amerikanischen Verteidigungsindustrie geschult und mehr als eineinhalb Millionen Ausbilder und Manager auf niedrigerer Ebene wurden ausgebildet. Hier finden Sie Daten zum Wachstum des Produktionsvolumens und der Unternehmensproduktivität am Beispiel der legendären „fliegenden Festungen“ – viermotorige B-17-Bomber. Wurden 1941 monatlich 75 Flugzeuge hergestellt, so wurden im März 1944 364 Flugzeuge gebaut und an die Armee übergeben. Und die Kosten für ein Flugzeug sanken in diesem Zeitraum von 242.000 auf 140.000 Dollar. Das Ausmaß der Entwicklung der US-Verteidigungsindustrie in diesem Zeitraum kann anhand des Umfangs der Lieferungen von Ausrüstung, Kraft- und Schmierstoffen, Ausrüstung, Waffen, Munition und Nahrungsmitteln an die Sowjetunion im Rahmen von Lend-Lease beurteilt werden [,].

TWI befragte Unternehmen regelmäßig zu den Auswirkungen der TWI-Schulungen auf ihren Betrieb. Die Umfrageergebnisse zeigten deutliche Verbesserungen der Leistung von Unternehmen in den folgenden Bereichen:

• Steigerung der Produktionsmengen
• Verkürzung der Zeit für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter
• Erhöhte Produktivität
• Abfall reduzieren
• Verletzungen reduzieren
• Reduzierung der Zahl von Arbeitskonflikten

Etwa Mitte 1944 begann das Interesse amerikanischer Unternehmen am TWI-Programm zu schwinden. Dafür gab es durchaus objektive Gründe. Erstens wurden bestimmte Lernergebnisse im Rahmen dieses Programms bereits erreicht. Zweitens begann das Bestellvolumen für ihre Produkte zu sinken. Drittens begann Mitte 1945 die Demobilisierung und die Rückkehr erfahrener Arbeitskräfte in die Betriebe. Die Mission des TWI-Dienstes wurde erfüllt und er hörte im September 1945 offiziell auf zu existieren. Aber die TWI-Geschichte hatte gerade erst begonnen.

3.1. Wen soll ich unterrichten?

Die Leiter des TWI-Dienstes beantworteten diese Frage gleich zu Beginn der Gründung des Dienstes. Untergeordnete Führungskräfte (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Mentoren, Schicht-, Abteilungs-, Abteilungsleiter) sind die wichtigste Kategorie von Führungskräften im Unternehmen. In TWI-Dokumenten werden sie als Supervisoren bezeichnet. Sie sind diejenigen, die zwischen dem oberen Management und den einfachen Arbeitern stehen, wie zwischen einem Felsen und einem harten Ort. Sie organisieren die Arbeit der einfachen Mitarbeiter, schulen sie und lösen ihre Probleme. Nur gut ausgebildete Vorgesetzte können die Arbeit einfacher Mitarbeiter gut bewältigen. Nicht umsonst werden sie „Business Sergeants“ genannt. Der Abschlussbericht des TWI-Dienstes enthält einen der Hauptslogans des Projekts: „Skilled Supervision – The Key To War Production!“ („Geschickte Führung ist der Schlüssel zur Verteidigungsproduktion!“).

3.2. Was soll ich lehren?

3.2.1. Drei Hauptfaktoren der Produktionseffizienz

Was sollte die Grundlage von Schulungsprogrammen sein? Es ist klar, dass geschulte Vorgesetzte, die auf eine neue Art und Weise arbeiten, dazu beitragen sollten, die Produktionseffizienz zu verbessern. Dann stellt sich eine logische Frage: Welche Faktoren auf der unteren Produktionsebene, auf der Ebene des einfachen Personals, bestimmen die Produktionseffizienz? Indem wir diese Faktoren identifizieren, werden wir verstehen, worauf wir den Schwerpunkt bei der Schulung von Führungskräften auf niedrigerer Ebene legen müssen. Die Antwort auf diese Frage gab während des Ersten Weltkriegs Charles R. Allen, der 1919 ein Buch mit dem bezeichnenden Titel „Instructor, Man and Work: A Guide for Instructors in Industry and Vocational Education“ schrieb. Anhand von Allens Arbeit identifizierten TWI-Ideologen die folgenden drei Hauptfaktoren:

Vorgesetzter (untergeordneter Manager)

Arbeit (Produktionsprozess)

Arbeiter

Vorgesetzter ist der Produktionsleiter. In der Führungshierarchie gibt es unter ihm keine weiteren Vorgesetzten. Es gibt nur gewöhnliche Künstler, die in ihrem Job unmittelbar Wert schaffen. Der Vorgesetzte ist für die Arbeitsergebnisse verantwortlich, indem er die Aktivitäten seines Teams organisiert. Die Führung von Menschen ist eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe, und er muss über Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, die mindestens dem Modell der fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten entsprechen (siehe Abschnitt 3.2.2).

Arbeitsabläufe sind der wichtigste Bereich der Aufmerksamkeit des Vorgesetzten. Die Verarbeitung von Rohstoffen, Materialien, Halbzeugen auf Maschinen und Anlagen und deren Weitergabe entlang der technologischen Kette ist die Aufgabe des Mitarbeiters während der Schicht. Und das Wichtigste an der Fokussierung auf Prozesse ist die These, dass jeder Produktionsprozess verbessert werden kann! Es ist kein Zufall, dass TWI als Vorgänger von Kaizen gilt (siehe Abschnitt 5. Zusammenhänge). Der gesamte Trainingsblock „Arbeitsmethoden“ ist im Wesentlichen ein Aktionsalgorithmus zur Verbesserung des Arbeitsprozesses.

Ein Mitarbeiter ist eine Person. Mit Ihren eigenen einzigartigen Werten, Bedürfnissen, Wünschen und Fähigkeiten. Dies ist kein Anhängsel der Maschine, kein passiver Vollstrecker des Willens des Chefs. Nur auf der Grundlage einer respektvollen Haltung gegenüber den Mitarbeitern, gleichberechtigter Beziehungen, Partnerschaften mit ihnen, Aufmerksamkeit für ihre Probleme und ihrer Vorschläge kann es möglich sein, das Produktionsvolumen zu steigern und die Produktqualität zu verbessern.

Der Bildungsinhalt des TWI-Programms konzentrierte sich auf diese drei Faktoren.

3.2.2. Fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten

Die zentrale Frage, die die TWI-Service-Spezialisten beantworten mussten, lautete: Welche Kenntnisse und Fähigkeiten sollte ein Vorgesetzter haben? Welches Wissen muss ihm vermittelt werden, welche Fähigkeiten müssen entwickelt werden? Die Identifizierung von drei Hauptfaktoren der Produktionseffizienz ermöglichte die Formulierung einer Antwort, die als „Modell der fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten“ bezeichnet wurde:

• Kennen Sie den Job. Der Vorgesetzte muss über umfassende Kenntnisse über die von seinen Mitarbeitern geleistete Arbeit verfügen. Kennen Sie Technologie, Prozesse, Ausrüstung. Verbessern Sie Ihr Wissen.
• Kennen Sie Ihre Pflichten und Verantwortlichkeiten. Der Vorgesetzte muss die Ziele, Zielsetzungen und Pläne des Unternehmens gut verstehen, sich in der Organisationsstruktur zurechtfinden, die Stellung seiner Einheit in den Produktionsprozessen verstehen und die in der Organisation geltenden Normen und Regeln kennen. Er muss klar verstehen, wofür er verantwortlich ist und welche Befugnisse er hat.
• Mitarbeiter schulen können. Sie können Schulungen für Mitarbeiter zu neuen Fähigkeiten und neuen Prozessen planen.
• Arbeitsabläufe verbessern können. Gemeinsam mit den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Verbesserung und Vereinfachung der geleisteten Arbeit finden.
• Führungsqualitäten haben. In der Lage sein, Konfliktsituationen vorzubeugen und zu lösen, produktive Arbeitsbeziehungen aufzubauen und persönliche und Produktionsprobleme der Mitarbeiter zu lösen.

Es ist ersichtlich, dass sich in dieser Liste die ersten beiden Anforderungen auf Kenntnisse beziehen, die weitgehend auf ein bestimmtes Unternehmen bezogen sind. Daher liegt die Beherrschung dieses Wissens gemäß der TWI-Methodik in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Und die Vermittlung der drei Fertigkeiten liegt in der Verantwortung der TWI-Lehrer.

Die Beziehung zwischen den Hauptfaktoren der Produktionseffizienz und den Schulungsblöcken des TWI-Programms ist in der Tabelle dargestellt. 1.

Tabelle 1

Hauptfaktoren der Produktionseffizienz	Schulungseinheiten des TWI-Programms
	Arbeitstraining	Arbeitsmethoden	Arbeitsbeziehung
Aufsicht	Wichtig ist die Ausbildung der Vorgesetzten in allen drei Ausbildungseinheiten. Drei grundlegende Managementfähigkeiten: die Fähigkeit, Arbeit zu lehren, die Fähigkeit, Prozesse zu verbessern und die Fähigkeit, produktive Arbeitsbeziehungen aufzubauen, sind eng miteinander verbunden. Nur die Beherrschung aller drei schafft Synergien und ermöglicht es einer Führungskraft, auf eine neue Ebene aufzusteigen. Wenn von drei Lernblöcken die Rede ist, verwenden TWI-Spezialisten die Metapher eines dreibeinigen Hockers: drei Beine – drei Lernblöcke; Entfernen Sie ein Bein und die gesamte TWI-Struktur fällt auseinander. Eine gute visuelle Darstellung des Zusammenhangs zwischen den Anforderungen an einen Supervisor und den Trainingseinheiten des TWI-Programms finden Sie in Anhang 9.5
Arbeit	Um eine Arbeit gut ausführen zu können, muss ein Mitarbeiter gut ausgebildet sein	Mit dem in diesem Trainingsblock vorgestellten Algorithmus kann jede Arbeit verbessert werden	Die Arbeit ist dann gut erledigt, wenn sich der Mitarbeiter bei der Arbeit psychologisch wohlfühlt
Arbeiter	Alle drei Schulungsblöcke richten sich an den Mitarbeiter. Basierend auf dem Block „Job Training“ wird der Mitarbeiter effektiv für die Arbeit geschult. Über den Block „Arbeitsmethoden“ wird der Mitarbeiter in Aktivitäten zur Verbesserung der Produktionsprozesse eingebunden. Der Besitz der im Block „Arbeitsbeziehungen“ entwickelten Fähigkeiten ermöglicht es dem Manager, persönliche und arbeitsbezogene Probleme des Mitarbeiters zu verhindern und zu lösen.

Was genau ist der Bildungsinhalt jedes Bildungsblocks? Was genau wird den Vorgesetzten im TWI-Programm beigebracht? Der Gegenstand des Studiums, oder genauer gesagt der Gegenstand der Meisterschaft, sind drei Methoden, drei Handlungsalgorithmen. Die Algorithmen sind vom Aufbau her gleichartig und bestehen aus vier Stufen (Ziffer 3.2.4).

Im Block „Berufstraining“ wird den Vorgesetzten vermittelt, wie sie Schulungen für normale Mitarbeiter richtig planen, organisieren und durchführen. Die Methodik zur Mitarbeiterschulung ist in komprimierter Form in Anhang 9.1 aufgeführt.

Der Block „Arbeitsmethoden“ stellt eine Abfolge von Schritten zur Verbesserung des bestehenden Arbeitsprozesses vor. Der Prozessverbesserungsalgorithmus ist in Anhang 9.2 zusammengefasst.

Im Block „Arbeitsbeziehungen“ werden Regeln und Empfehlungen zur Vermeidung von Produktionsproblemen untersucht und ein Algorithmus zur Lösung auftretender Probleme beherrscht (Anhang 9.3).

Die in den Anhängen 9.1-9.3 gezeigten Taschenkarten werden von den Studierenden während der Ausbildung aktiv genutzt und verbleiben bei ihnen für die spätere Verwendung in ihrer Arbeit.

3.2.4. Vierstufige Vorgehensweise

Jeder Trainingsblock des TWI-Programms basiert auf einem spezifischen Aktionsalgorithmus. Dieser Algorithmus muss vom Vorgesetzten in allen Einzelheiten zuverlässig beherrscht werden, um auf seiner Grundlage in bestimmten Produktionssituationen agieren zu können. Den Autoren von TWI ist es gelungen, eine interne methodische Einheit aller drei Handlungsalgorithmen zu erreichen, die Vorgesetzte beherrschen müssen. Diese Algorithmen sind im Aufbau identisch und bestehen jeweils aus vier Stufen. Der vierstufige Prozess, der in allen drei Schulungseinheiten wiederholt wird, macht TWI für Vorgesetzte viel einfacher zu meistern. Der Begründer dieser Methode ist Charles R. Allen. Eine zusammenfassende Tabelle der vierstufigen Methode ist in Tabelle 2 aufgeführt. Diese Algorithmen bilden die Grundlage für den Inhalt der persönlichen Taschenkarten des Vorgesetzten (Anhänge 9.1-9.3).

Tabelle 2

3.3. Wo soll ich studieren?

3.3.1. Schulung – in der Produktion

Ein gravierender Nachteil vieler Trainingsprogramme ist ihre „Isolierung“ von der Praxis. Was sagen sie zu einem Hochschulabsolventen, der im Werk ankommt? Rechts. „Vergiss alles, was dir beigebracht wurde. Hier ist alles anders.“ In letzter Zeit wird immer häufiger Kritik an MBA-Studiengängen laut, unter anderem wegen ihres zu theoretischen Charakters und der schwachen Verknüpfung der Studieninhalte mit den realen Problemen der Unternehmen.

Zum Zeitpunkt seiner Gründung stand der TWI-Service vor der Notwendigkeit, mehrere Probleme dringend zu lösen: schnell neue Mitarbeiter einstellen, eine Erhöhung des Produktvolumens ohne Qualitätsminderung sicherstellen. Vielleicht war der Faktor der Dringlichkeit ausschlaggebend für die Wahl einer grundlegenden Entscheidung: Meister, Meister und Mentoren direkt in ihren Unternehmen auszubilden. Diese Entscheidung folgte auch logisch aus der anerkannten Regel „Lernen durch Aktivität“.

Die Ausbildungsleiter in ihren Unternehmen ermöglichten ihnen:

• Um den äußerst praktischen Charakter der Ausbildung zu gewährleisten, lernen die Vorgesetzten direkt an ihren Arbeitsplätzen, umgeben von realer und einheimischer Produktion, in Interaktion mit ihren Mitarbeitern und mit Kollegen aus verwandten Abteilungen
• Sorgen Sie für eine hohe Lernmotivation, auch durch die Unterstützung der Geschäftsleitung
• Fachliche Unterstützung bei Schulungen: Im Verlauf der Schulung können Vorgesetzte Fragen und Probleme an ihre Vorgesetzten, erfahrene Spezialisten aus anderen Abteilungen, richten.

Es hat sich als sehr produktiv erwiesen, sich auf das Lernen in Ihrem eigenen Unternehmen, in Ihrem Geschäft, in Ihrem Arbeitsumfeld und unter Ihren Kollegen zu konzentrieren. Dass dieser Ansatz bekannt und wichtig ist, zeigt sich schon im Namen des gesamten Projekts: „Schulung in der Produktion“.

3.3.2. Verantwortlichkeiten des Top-Managements

Im TWI-Programm wurde großer Wert auf die Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung gelegt. Der TWI-Dienst war sich bewusst, dass es ohne die Initiative der ersten Manager und ohne deren Verständnis für die Notwendigkeit und Bedeutung interner Schulungen für Manager auf niedrigerer Ebene kein Ergebnis geben würde. Im Abschlussbericht des TWI-Dienstes für den gesamten Zeitraum seiner Tätigkeit gibt es ein Kapitel mit dem Titel: Zusammenarbeit mit dem Management. TWI-Vertreter mussten zwei Probleme lösen. Die erste besteht darin, das Interesse des Direktors des Unternehmens an diesem Programm zu wecken und von ihm eine Einladung zur Durchführung einer solchen Schulung zu erhalten, ohne dem TWI-Programm eine Schulung aufzuerlegen. Und die zweite Aufgabe besteht darin, seine Zustimmung einzuholen, dass er in folgenden Angelegenheiten Verantwortung übernimmt:

• Legen Sie eine Richtlinie zur Bedeutung und Notwendigkeit von Schulungen fest
• Unterstützen Sie das Projekt Ihrerseits insbesondere in der Zusammenarbeit mit Ihren Stellvertretern, mittleren und unteren Führungskräften
• Überwachen Sie den Fortschritt des Trainingsprogramms
• Ergebnisse erzielen – geschulte Vorgesetzte

Nur mit der Unterstützung des Ausbildungsprojekts durch die oberen und mittleren Führungskräfte konnten die TWI-Trainer erwarten, dass für sie die notwendigen Voraussetzungen für die Ausbildung von Vorgesetzten geschaffen werden und die Vorgesetzten zur Ausbildung motiviert werden. Ein Poster mit der Aufgabenverteilung zwischen dem TWI-Coaching-Team und der gastgebenden Unternehmensleitung ist in Anhang 9.6 abgebildet.

3.3.3. Ausbildung ist eine Investition

Dieser Grundsatz richtet sich in erster Linie an die Unternehmensleitung. Schulung ist keine Dienstleistung, die dem Vorgesetzten für seine Entwicklung zur Verfügung gestellt wird, nicht seine Wahl ist und für die er bezahlen und in seiner Freizeit studieren muss. Dies ist eine Investition des Unternehmens in seine Entwicklung, was bedeutet:

• Das Projekt der Ausbildung von Führungskräften auf niedrigerer Ebene ist für das Unternehmen kostspielig – sowohl in finanzieller Hinsicht als auch im Hinblick auf die Ablenkung von der Arbeit sowohl der Auszubildenden als auch anderer Fachkräfte sowie die Ablenkung anderer Ressourcen. „Schulungen müssen während der Arbeitszeit auf Kosten des Unternehmens durchgeführt werden“
• Die Investition muss einen „Return“ bringen, einen Effekt in Form einer gesteigerten Produktion und Produktqualität. Die Verantwortung des Managements besteht darin, die Ergebnisse der Schulung, ihr oberstes Ziel, zu überwachen.

3.4. Wie unterrichtet man?

3.4.1. Lernen – durch Aktivität

In der Pädagogik ist die „Lernpyramide“ weithin bekannt – ein visuelles Bild der Abhängigkeit der Lernstoffmenge von der verwendeten Lehrmethode (Abb. 1). Das Prinzip „Learning by Doing“ wurde von den TWI Service-Spezialisten von Anfang an als grundlegendes Ausbildungsprinzip übernommen.

Dies ist vielleicht das wichtigste Prinzip der TWI-Technologie. Es ist kein Zufall, dass das Buch zur Geschichte von TWI von den Autoren so genannt wird: „Lernen durch Handeln.“ Geschichte der industriellen Ausbildung“. Gemäß diesem Prinzip basiert die Ausbildung in jedem Bildungsblock auf einem Prinzip: Zuerst wird der Unterrichtsstoff im Klassenzimmer erzählt, besprochen, vertieft (u. a. durch Erledigung von Aufgaben: einzeln oder in kleinen Gruppen, durch Gruppendiskussionen), dann wird der Die Schüler gehen in die Produktion und erledigen Aufgaben an ihren Arbeitsplätzen, in der nächsten Unterrichtsstunde erzählen sie von ihren Erfahrungen und erhalten Feedback vom Trainer und den Kollegen. Anschließend wird der Zyklus mit einem neuen Teil des Lehrmaterials wiederholt.

In den Unterrichtsplänen des Blocks „Arbeitstraining“ wird Zeit eingeplant, den Grundsatz „Nur erzählen oder nur zeigen sind schlechte Lehrmethoden“ zu analysieren und anhand von Beispielen aufzuzeigen.

Die Praxisorientierung der Ausbildung, die Einbindung der Auszubildenden in Aktivitäten, die Anregung ihrer Interaktion mit ihren Mitarbeitern während der Ausbildung und die Diskussion der Ergebnisse dieser Interaktion sind die Stärken der TWI-Technologie. Bitte beachten Sie, wie nah dieser Ansatz an den heutigen Technologien der Erwachsenenbildung ist: aktive Lernmethoden, Training, Planspiele und die Fallmethode.

3.4.2. Unterteilen Sie die Arbeit in Etappen

Die Strukturierung der Arbeit ist eine gelungene methodische Entdeckung der TWI-Spezialisten. Die Gliederung der Arbeit in Etappen ist ein wichtiger Bestandteil der Ausbildungsinhalte des Blocks „Arbeitstraining“. In der Regel gibt es in jedem Job eine kleine Anzahl wirklich wichtiger, kritischer Momente. Auf diese müssen Sie sich beim Lernen konzentrieren. Durch die Hervorhebung der Phasen können die Schüler ihre Aufmerksamkeit auf die wichtigsten Elemente der ausgeführten Arbeit richten, zeigen, wie genau das Element ausgeführt wird, und erklären, warum dies geschieht (Abb. 2).

Die tabellarische Form der Strukturierung der Arbeit ist in der Tabelle dargestellt. 3. Das Üben der Beschreibung Ihrer Arbeitsabläufe ist ein wichtiger Bestandteil Ihres Vorgesetztenschulungsprogramms. Ein Beispiel für eine Stellenbeschreibung während der Ausbildung finden Sie in Anlage 9.4.

Die Aufteilung der Arbeit in Phasen ist der erste Schritt des Algorithmus zur Verbesserung des Arbeitsablaufs des Blocks „Arbeitsmethoden“. In diesem Fall ermöglicht Ihnen die Strukturierung der Arbeit, in jeder Phase eine Reihe von Leitfragen zu stellen, die Ihnen helfen, den Arbeitsprozess besser zu verstehen und zu Verbesserungsideen zu führen (siehe Anhang 9.2).

Tisch 3

3.4.3. Das Prinzip der Pluralität

Im Krieg ist oft der Zeitfaktor von entscheidender Bedeutung. Der TWI-Dienst musste in kurzer Zeit eine große Anzahl untergeordneter Manager in Unternehmen schulen. Dies könnte auf eine Art und Weise geschehen: Entwickeln Sie schnell eine Schulungsmethodik, schulen Sie die ersten Gruppen von Trainern in dieser Technik, dann wird jede von ihnen die nächste Gruppe von Trainern schulen, und dann gehen sie zu den Unternehmen. Handelt es sich um ein großes oder mittleres Unternehmen, bilden TWI-Trainer dort interne Trainer aus, die bereits ihre Vorarbeiter, Meister, Abteilungs-, Schicht- und Bereichsleiter direkt ausbilden. Bei kleinen Unternehmen führen externe TWI-Trainer selbst Schulungen für Vorgesetztengruppen durch.

Dieser Ansatz wird als „Prinzip der Multiplizität“ bezeichnet. Es ist klar, dass für seine Umsetzung detaillierte standardisierte methodische Materialien erforderlich waren.

3.4.4. Standardunterrichtsmaterialien

Und für jeden Trainingsblock wurden solche Lehrmittel für TWI-Trainer erstellt. Es handelt sich um detaillierte Unterrichtspläne. Es beschreibt Minute für Minute, was der Trainer während des Unterrichts sagen und tun soll und was die Schulungsteilnehmer tun sollen. Die Handbücher wurden in großer Schrift gedruckt, damit der Trainer sie während des Unterrichts leichter lesen kann. Verschiedene Schriftarten, Symbole und Rahmen wurden verwendet, um die eine oder andere Art von Material oder Anweisungen für den Trainer hervorzuheben. In der Fußzeile jeder Seite stand: „Arbeiten Sie nach diesem Plan – verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis!“ Am Anfang jedes Methodenhandbuchs stand ein Appell des Leiters des TWI-Dienstes an die Trainer. Hier ist ein Absatz aus diesem Aufruf: „Um den gleichen hohen Standard zu gewährleisten, müssen Sie IMMER nach diesem Plan arbeiten. Verlass ihn niemals. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis, egal wie oft Sie den Plan durchgearbeitet haben. Es ist nicht schwer. Wenn Sie immer den Anweisungen folgen, werden Sie nie scheitern.

Vertreter des TWI-Dienstes forderten die strikte Einhaltung der Unterrichtspläne. Von den Trainern wurde verlangt, dass sie sich strikt an die Handbücher halten, sonst würden sie ihre Lehrberechtigung verlieren. Durch die Verwendung standardisierter Lehrmaterialien konnte die erforderliche Ausbildungsqualität auch von Trainern sichergestellt werden, die keine Erfahrung im Unterrichten von Erwachsenen hatten.

3.4.5. Dauer der Kurse

Während der ersten Phase der „Pilot“-Schulungsprojekte wählten TWI-Spezialisten die folgenden zeitbezogenen Kursparameter aus, die zum Standard für alle Jahre der aktiven Ausbildung in diesem Programm wurden:

• Trainingsdauer für einen Trainingsblock - 10 Stunden
• Die Schulung besteht aus fünf zweistündigen Sitzungen
• Eine zweistündige Unterrichtsstunde findet ohne Unterbrechung statt.
• Es findet nicht mehr als eine Unterrichtsstunde pro Tag statt (es sollte Zeit für die eigenständige Einarbeitung des Lehrstoffs bleiben, damit der Inhalt in Ihren Kopf „passt“)
• Das Training für einen Trainingsblock sollte nicht länger als zwei Wochen dauern

3.4.6. Bandgröße

Die Autoren der Lehrmethodik legten die optimale Größe der Trainingsgruppe fest: nicht weniger als 9 und nicht mehr als 11 Personen. Dies ist auf die Umsetzung des Prinzips „Lernen durch Handeln“ zurückzuführen. Im Unterricht wird nach dem Studium eines Teils des theoretischen Stoffes dieser in der Praxis gefestigt. Nach der Unterrichtsstunde üben die Vorgesetzten dann selbständig die Vertiefung des Schulungsmaterials an ihren Arbeitsplätzen, berichten in der nächsten Unterrichtsstunde der Gruppe von ihren Erfahrungen und erhalten Feedback von Kollegen und dem Trainer. Wenn die Gruppe weniger als 9 Personen umfasst, ist dies erstens im Hinblick auf die Nutzung des Potenzials des Trainers nicht sinnvoll und zweitens wird es zu wenig Feedback von den Gruppenmitgliedern geben. Wenn die Gruppe aus mehr als 11 Personen besteht, bleibt nicht genügend Zeit, jedem Teilnehmer zuzuhören und seine Ergebnisse zu besprechen.

4. Fortsetzung der Geschichte

Es ist sehr schwierig, die Ereignisse vor siebzig Jahren zu rekonstruieren. Vor allem in Japan. Und es ist fast unmöglich, die zugrunde liegenden Ursachen dieser Ereignisse, ihre treibenden Kräfte, zu erkennen. Vor allem aus Russland, da man aus den USA nur auf wenige Bücher und Artikel Zugriff hat. Die Geschichte, wie das TWI-Programm 1949 in Japan landete und nach dem Zweiten Weltkrieg zerstört wurde, ist für mich unglaublich interessant. Aber praktisch unbekannt. Und es gibt Informationen darüber, was als nächstes geschah.

Hier ist, was Jim Huntzinger zu sagen hat. Auf Initiative der amerikanischen Besatzungsverwaltung kamen Lowell Mellon, Direktor von TWI Inc., und drei seiner Kollegen 1949 nach Japan. Mellon war während des Zweiten Weltkriegs TWI-Ausbilder. Ihre Aufgabe ist es, die TWI-Technologie an die besiegten Japaner zu übertragen. Innerhalb von 6 Monaten bilden sie 35 „Senior-Trainer“ aus und bereiten die Grundlage für die Verbreitung des TWI-Programms. Die Japaner begrüßten TWI begeistert, und nach dem Weggang einer Gruppe Amerikaner setzten mehrere Regierungsbehörden die Förderung von TWI innerhalb der japanischen Industrie fort.

Und das Prinzip der Pluralität bzw. des Multiplikatoreffekts hat in Japan seine volle Wirkung entfaltet! Bis 1995 wurden fast 100.000 TWI-zertifizierte Ausbilder ausgebildet, und die Gesamtzahl der geschulten Manager, Ausbilder und Mitarbeiter betrug fast 10 Millionen. Hier möchte ich den Leser bitten, nach vorne zu blicken und Abschnitt 6. Die verborgene Kraft von TWI zu lesen.

Die Millionen junger, vielversprechender Manager, die in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts das TWI durchliefen, wurden in den sechziger und siebziger Jahren zum mittleren und oberen Management der japanischen Industrie und zu vollwertigen Teilnehmern des „japanischen Wirtschaftswunders“. Und sie trugen zur Schaffung neuer Ansätze des Produktionsmanagements bei – wie Kaizen, Lean, TPS.

„Edwards Deming, Joseph Juran und andere amerikanische Experten verdienen zu Recht einen Platz in der Geschichte für ihre bedeutenden Beiträge zur industriellen Entwicklung Japans. Möglicherweise hat jedoch die Ausbildung im Rahmen des von den Besatzungsbehörden nach dem Zweiten Weltkrieg eingeführten TWI-Programms einen noch größeren Beitrag geleistet. Dieses Programm hat in der Tat einen starken Einfluss auf die Art und Weise gehabt, wie japanische Manager denken und praktizieren: Viele Managementpraktiken, die als „japanisch“ gelten, haben ihre Wurzeln in TWI.“ So schrieben Alan Robinson und Dean Schroeder 1993 in ihrem berühmten Artikel „Training, Continuous Improvement, and Human Relations: The American TWI Program and the Japanese Management Style“.

Masaaki Imai schließt sich in seinem Buch Gemba Kaizen dieser Einschätzung an und fährt fort: „In vielen japanischen Unternehmen ist der erfolgreiche Abschluss des TWI-Kurses zur Voraussetzung für den Aufstieg ins mittlere Management geworden.“ Das TWI-Programm hat Generationen japanischer Manager drei Konzepte vermittelt: die Bedeutung menschlicher Beziehungen und der Einbindung der Menschen; die Methodik und der Wert der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Produkten; Profitieren Sie von einem wissenschaftlichen und rationalen Ansatz zur Verwaltung von Mitarbeitern und Abläufen, der auf der Plan-Do-See-Methode basiert.

Im Allgemeinen ist TWI in Japan in Ordnung. Hier in Russland – auf keinen Fall. TWI für inländisches Management ist ein großer „weißer Fleck“. Was ist mit dem Rest der Welt? Wenn wir über die USA und Europa sprechen, ist TWI nicht tot und es scheint, dass das Interesse daran erst in den letzten 10 bis 15 Jahren zugenommen hat. Dies wird durch eine Vielzahl kürzlich veröffentlichter Bücher [ , , , , , ] und Internetressourcen belegt [...]. Dies belegen die regelmäßig stattfindenden jährlichen TWI-Gipfeltreffen [,]. So ist beispielsweise im Mai 2016 ein gemeinsames Gipfeltreffen von HR- und TWI-Spezialisten geplant.

Es ist allgemein anerkannt, dass das TWI-Programm die Grundlage für die Managementzweige bildete, die nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan entstanden und sich auf der ganzen Welt verbreiteten. Wir sprechen über folgende Konzepte:

• TQM, Total Quality Management – ​​Gesamtmanagement basierend auf Qualität,
• Kaizen – Kontinuierliche Verbesserung, Methodik der kontinuierlichen Verbesserung
• TPS, Toyota-Produktionssystem – Toyota-Produktionssystem
• Lean – Lean Manufacturing

Die grundlegende Rolle von TWI ist bereits aus den Titeln von Büchern und Artikeln zu diesem Thema ersichtlich:

Zu den Zielen dieses Artikels gehört keine detaillierte Analyse der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Blöcken des TWI-Programms und heute relevanten Managementkonzepten, insbesondere mit Lean- und Kaizen-Ansätzen und -Tools. Allerdings bin ich in den Tiefen des Internets auf einen interessanten Vortrag von John Shook gestoßen, in dem er die Auswirkungen von TWI auf Toyota ausführlich analysiert. Es ist bekannt, dass Toyota eines der ersten japanischen Unternehmen ist, das TWI sofort, seit Anfang der 50er Jahre, für lange Zeit und vollständig einführte. In Abb. Abbildung 3 zeigt eine der wichtigsten Folien der Präsentation. Es ist merkwürdig, dass Shook TWI unter den 13 Faktoren, die die Gründung von Toyota beeinflusst haben, an die erste Stelle gesetzt hat!

Was genau hat das Toyota-Management von TWI mitgenommen? Nach Angaben des Autors der Präsentation sind dies:

• Wissenschaftliche Methode (vierstufiges Verfahren: Beobachtung und Beschreibung; Formulierung von Hypothesen; Formulierung von Annahmen auf der Grundlage von Hypothesen; Überprüfung von Annahmen im Experiment)
• Ständige Verbesserung
  • Standardisierung und Verbesserung von Prozessen
  • Individuelle Mitarbeiterinitiative
• Mitarbeiterentwicklung
  • Konzentrieren Sie sich auf die Ausbildung am Arbeitsplatz
  • Kaskadierte Ausbildung (Pluralprinzip, Abschnitt 3.4.3)

Wenn wir versuchen, die Haupteinflüsse von TWI auf moderne Managementkonzepte zu identifizieren, dann können wir wahrscheinlich solche Zusammenhänge herstellen. Der Work Training-Block war der Vorgänger des Standardized Work-Tools in Lean. Darüber hinaus ist eine eigenständige Richtung entstanden: „On the Job Training“, OJT: „On the Job Training“ mit eigener, weiter entwickelter Methodik, mit eigener Literatur. Die Kaizen-Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung ist aus dem Block „Arbeitsmethoden“ hervorgegangen. Und der Block „Arbeitsbeziehungen“ (zusammen mit dem Block „Arbeitstraining“) brachte das Management in eine „humanistische“ Richtung voran. 1981 wurde T. Asozus Buch „Human Production Gemäß Konosuke Matsushita“ in Japan veröffentlicht. Der Inhalt des Buches basiert auf den sieben „Schlüsseln“ der menschlichen Produktion:

• Ein Gefühl der Notwendigkeit in der menschlichen Produktion. Im Geschäftsleben sind die Menschen das Wichtigste. Der Erfolg wird dadurch erzielt, dass das Unternehmen die menschlichen Fähigkeiten effektiver nutzt.
• Respekt vor einem Menschen und Entwicklung seiner Interessen.
• Formulieren Sie klar die Geschäftsideologie und die Mission des Unternehmens. Ein hohes Ziel weckt bei einem Menschen ein Streben.
• Die Notwendigkeit, Gewinn anzustreben, muss von den Mitarbeitern des Unternehmens verstanden werden. Im Streben nach Gewinn werden Rationalisierung, Kostensenkung und die Entwicklung neuer Produkttypen gefördert. Lohnkürzungen oder eine Verlängerung der Arbeitszeit sind nicht zulässig.
• Wir sind ständig bestrebt, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und das Wohlbefinden der Mitarbeiter des Unternehmens zu steigern. Schlechte materielle Verhältnisse können nicht durch psychologische Propaganda ausgeglichen werden. Spaß an der Arbeit ist die beste Motivation zur Steigerung der Produktivität.
• Erfülle die Herzen der Menschen mit Hoffnung. Ein Mensch wächst, wenn er einen Traum hat. Ein Manager, der den Menschen keinen Traum einflößt, ist unhaltbar. Wenn Sie arbeiten, brauchen Sie keine Opfer. Die effektivste Arbeit ist die, die Freude macht.
• Mensch, das richtige Menschenbild ist die Grundlage von allem. Die menschliche Produktion liegt auf einer anderen Ebene als das Herstellen von Dingen und das Geldverdienen. Kenntnisse einzelner technischer Techniken werden in dieser Produktion keinen Erfolg bringen. Hier ist es wichtig, eine eigene Vorstellung vom Zweck des Menschen in der Welt und dem Sinn seiner Existenz zu haben. Es ist notwendig, seine Individualität zu respektieren und jeden so zu akzeptieren, wie er ist.

6. Die verborgene Kraft von TWI

Jede Aktivität hat direkte und indirekte Ergebnisse. „Sie roden den Wald und die Späne fliegen.“ Der gefällte Baum ist eine direkte Folge. Chips sind ein indirektes Nebenprodukt. Es gibt sogar noch weniger beobachtbare Effekte – die Stärkung der Herz-, Lungen- und Holzfällermuskulatur. Das Ziel sind in der Regel direkte Ergebnisse, wichtiger sind jedoch vor allem mittel- und langfristige Ergebnisse. Langfristig kann es zu Nebenprodukten der Tätigkeit kommen.

Es scheint, dass im Fall des TWI-Phänomens die indirekten Effekte der Vorgesetztenschulung viel wichtiger sind als die direkten. Direkte Ergebnisse sind in der Tat drei entwickelte Fähigkeiten:

• Möglichkeit, normale Mitarbeiter für die Arbeit mit einem speziellen Algorithmus zu schulen
• Möglichkeit, Arbeitsabläufe durch einen speziellen Algorithmus zu verbessern
• Die Fähigkeit, industrielle und zwischenmenschliche Konflikte mithilfe spezieller Regeln und Algorithmen zu verhindern und zu lösen.

Die Fähigkeiten werden durch persönliche Taschenkarten mit Regeln und Algorithmen unterstützt, die für den Manager immer „zur Hand“ sind.

Was könnten indirekte Lernergebnisse sein? Werfen wir einen genaueren Blick darauf, was im Kopf des Betreuers, in seinem „Weltbild“ während des TWI-Studiums passiert. Erinnern wir uns an die beiden wichtigsten methodischen Prinzipien des Programms: Lernen durch Aktivität und Lernen im Unternehmen. Durch die speziell organisierte aktive Tätigkeit in seinem Arbeitsumfeld, im Kontakt mit seinen Mitarbeitern, mit anschließender Analyse des eigenen Handelns und des Handelns seiner Kollegen in der Gruppe stößt der Vorgesetzte auf Unerwartetes:

• Er beginnt zu verstehen, wie komplex andere Menschen sind, die neben ihm arbeiten.
• Er sieht, wie schwierig es aus seiner Sicht als Vorgesetzter ist, eine andere Person zu einfachen Handlungen zu bewegen.
• Es stellt sich heraus, dass er körperlich nicht alle Feinheiten der Arbeit aller seiner Untergebenen kennen kann
• Er merkt, welche unerwarteten Gründe es für ihn im Verhalten einer anderen Person geben kann
• Ihm wird plötzlich klar, wie leicht es ist, missverstanden zu werden und wie leicht es ist, einen Untergebenen „falsch“ zu verstehen.
• Er befindet sich in einer für ihn unvorstellbaren Situation, in der er sich als völlig falsch herausstellt, in der seine Sicht auf eine Produktionssituation einseitig und falsch ist.
• Er entdeckt, wie viele Feinheiten, Details und Tricks bereits in einer einfachen Operation stecken können
• Er ist sich darüber im Klaren, dass es notwendig ist, die Prozesse gemeinsam mit denjenigen zu verbessern, die sie ausführen. An Verbesserungen zu arbeiten ist jedoch möglich, wenn die Menschen einen respektieren, aber dafür muss man sie respektieren
• Er wird mit der Tatsache konfrontiert, dass Aufmerksamkeit und Respekt gegenüber einem Mitarbeiter nicht der Satz „Ich respektiere Sie“ sind, sondern ein schwieriger Arbeitsalltag, der aus ganz bestimmten Elementen besteht
• Es stellt sich heraus, dass die Umsetzung einer Verbesserung von vielen Menschen abhängt, daher muss man in der Lage sein, ihnen zuzuhören und zu verhandeln

Diese Liste ließe sich fortsetzen. Wenn man versucht, aus all den „Einsichten“ eines durchschnittlichen Vorgesetzten das Wesentliche hervorzuheben, dann wird es wahrscheinlich in etwa so herauskommen:

Dies sind indirekte Ergebnisse des Abschlusses des TWI-Programms durch einen Vorgesetzten. Und sie sind von grundlegender Bedeutung. Kommt ein Manager nach der Schulung zu annähernd den gleichen Schlussfolgerungen, hat er sich als Mensch verändert! Nun wird er sich in jeder Arbeits- und Lebenssituation im Einklang mit diesem neuen Verständnis von Menschen, sich selbst und dem Wesen der Führung verhalten. Viele Managementfehler wird er nicht mehr machen. Die Gruppen rekrutieren in der Regel recht junge und vielversprechende Vorarbeiter und Vorarbeiter. Und diese erworbenen Grundkenntnisse bleiben ihnen ein Leben lang erhalten. Und wenn sie Manager auf mittlerer und höherer Ebene werden, wird ihnen die TWI-Managementkultur erhalten bleiben.

Das Hauptergebnis der Ausbildung im Rahmen des TWI-Programms ist eine Veränderung der Persönlichkeit, des „Weltbildes“ des Vorgesetzten und das Erreichen eines höheren Niveaus der Denk- und Kommunikationskultur. Es ist kein Zufall, dass TWI-Spezialisten bei der Überwachung der Schulungsergebnisse nicht nur verbesserte Leistungsindikatoren, sondern auch verbesserte Kommunikation, verbesserte Teamarbeit, gesteigerten Zusammenhalt und mehr Unternehmensgeist feststellten. Wenn Sie sich die Inhalte einer der drei TWI-Methoden genauer ansehen, werden Sie feststellen, dass sie alle auf dem Respekt vor Menschen basieren. Das Motto des ersten Schulungsblocks lautet beispielsweise: „Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt.“ Was steht in dieser Aussage? „Wenn du schlecht arbeitest, heißt das nicht, dass du schlecht bist, dass du schuld bist. Wir, eure Anführer, haben das nicht zu Ende gebracht.“

Ein Wandel im Denken eines Führungsanfängers vom autoritären Paradigma („Ich habe das Sagen – ich weiß es besser“) zum kollaborativen Paradigma (Menschen sind anders, ich bin nicht besser als andere und nur gleichberechtigte Partnerschaften bringen Durchbruch). Ergebnisse) ist nicht offensichtlich, aber vielleicht das Hauptergebnis des TWI-Projekts, das Geheimnis seines Erfolgs und seiner langen Lebensdauer.

Hier ein paar Auszüge aus den Abschlussfragebögen der Teilnehmer meiner Ausbildung im Block „Berufsausbildung“:

• Mir wurde klar, wie wichtig es ist, einer Person zuzuhören, sie zu verstehen und zu akzeptieren, und nicht nur sich selbst
• Das Training war nicht aufdringlich und versprach zunächst nicht die umwerfende Wirkung, die mein Weltbild erhielt
• Ich habe für mich selbst viel verstanden – Feedback, Schulung, gegenseitiges Verständnis und vieles mehr.
• Das Training ist sehr nützlich, wenn es darum geht, mich selbst zu verstehen (Denke und folgere ich richtig?)
• Die Sichtweise der Menschen im Allgemeinen hat sich verändert
• Es ist schrecklich. Mir wurde klar, dass ich den Menschen vier Jahre lang das Falsche beigebracht hatte
• Die Ausbildung hat das Weltbild in Bezug auf das Lernen völlig verändert. Ich habe meine Herangehensweise an die Arbeit sowie an Kinder und Familie völlig überdacht.

Hier sind die Lernergebnisse (neben der Beherrschung des Lehrmaterials selbst), die Vorgesetzte nach dem Block „Arbeitsmethoden“ notieren:

• Verstehen, wie wichtig Gruppenarbeit für Verbesserungen ist
• Verständnis für die Bedeutung der Kommunikation zwischen Abteilungen und des Erfahrungsaustauschs
• Wir verstehen, dass es immer Raum für Verbesserungen gibt
• Verständnis der Beziehung „interner Lieferant – interner Verbraucher“ zwischen verwandten Abteilungen

Patrick Graupp, ein bekannter TWI-Spezialist [, , ,], schreibt in dem Artikel „The Human Element of TWI“: „Lean wird in den USA zu Recht wegen seiner völligen Betonung von Prozessen und Methoden kritisiert, wenn das Wesentliche außer Acht gelassen wird.“ : die Bedeutung der Menschen – was Toyota Respekt vor Menschen nennt. Eine Lektion, die den meisten Unternehmen entgeht, ist die Schaffung einer Organisation, die ihre Mitarbeiter wirklich respektiert, bevor sie Produktionssystem-Tools implementiert. Ohne die Leidenschaft und Unterstützung der Menschen, die die Arbeit tatsächlich erledigen, können wir nicht sicher sein, dass die notwendigen Veränderungen stattfinden und aufrechterhalten werden ... Menschen sind keine Maschinen und TWI lehrt Führungskräfte, wie sie die Herzen und Köpfe der Menschen bei jeder Arbeit einbinden können – egal wie komplex oder einfach und klein.

Das Konzept des Humanismus in der Industrie war eine der beliebtesten Ideen, die die Japaner vom TWI übernommen hatten. Die Idee, dass gutes Management den Respekt vor den Untergebenen einschließt, war damals für das japanische Management revolutionär. „TWI konnte den Japanern beibringen, dass gute menschliche Beziehungen eine gute Geschäftspraxis sind, die die autoritären Managementtraditionen zerstören kann, die in Japan vor und während des Krieges weit verbreitet waren.“

7. Fazit

1. Das TWI-Programm wurde ursprünglich für die Bedürfnisse der Materialproduktion entwickelt. Es ist jedoch fast vollständig auf Unternehmen des Dienstleistungssektors anwendbar. Es reicht aus, ein paar Trainingsbeispiele zu ändern.
2. Die Ausbildung im Rahmen des TWI-Programms hat ihren eigenen Wert. Nach der Schulung erhält die Unternehmensleitung eine Gemeinschaft von Führungskräften auf niedrigerer Ebene, die beginnen, geschickter mit den Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Aber noch wichtiger ist eine solche Schulung, wenn das Management Oplant. TWI hilft dem Top-Management, direkt am Produktionsstandort auf der Ebene der normalen Mitarbeiter eine kritische Masse von „Agenten des Wandels“ zu schaffen, die bereit und in der Lage sind, die vorgeschlagenen Änderungen zu akzeptieren, sie umzusetzen und die erzielten Ergebnisse aufrechtzuerhalten.
3. Danksagungen
   • Ich habe von Sergei Smirnov von TWI erfahren
   • Vyacheslav Boltrukevich schlug mir vor, einen Kurs über TWI für die MBA-PS-Programme der Graduate School of Business der Moskauer Staatsuniversität zu belegen
   • Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich und Georgy Leibovich unterstützten und weckten mein Interesse an TWI und verschafften mir Zugang zu Materialien zu diesem Thema
   • Michail Kalinin gab mir mühelos und selbstlos originelle Lehrmaterialien.
   Vielen Dank, Kolleginnen und Kollegen!

Jewgenij Ksentschuk

Nowosibirsk, Mai 2016

[email protected]

8. Quellen

1. Imai M. Gemba Kaizen: der Weg zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung. M., 2005.
2. D.A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
3. Implementierung von TWI: Schaffung und Verwaltung einer kompetenzbasierten Kultur. 2010. von Patrick Graupp, Robert J. Wrona
4. „Learn by Doing: Die Geschichte der Ausbildung in der Industrie“ von Walter Dietz und Betty W. Bevens. 1970
5. Standardisierte Arbeit mit TWI: Eliminierung menschlicher Fehler in Produktions- und Serviceprozessen 2016 von Productivity Press Bartosz Misiurek
6. The Training Within Industry Report 1940-1945, War Manpower Commission Bureau of Training, September 1945.
7. Das TWI-Arbeitsbuch: Grundlegende Fähigkeiten für Vorgesetzte, 2006, von Patrick Graupp, Robert J. Wrona
8. Die 7 Kata: Toyota Kata, TWI und Lean Training. 2012 von Productivity Press Conrad Soltero, Patrice Boutier
9. Schulung, kontinuierliche Verbesserung und menschliche Beziehungen: Die US-amerikanischen TWI-Programme und der japanische Führungsstil. Alan G. Robinson und Dean M. Schroeder, California Management Review Bd. 35, nein. 2, 1993. - twi-institute.com
10. TWI-Fallstudien: Standardarbeit, kontinuierliche Verbesserung und Teamarbeit. 2011 von Donald A. Dinero

9. Bewerbungen

Anhang 9.1.

Anhang 9.2.

Anhang 9.3.

Anhang 9.4.

Anhang 9.5.

Anhang 9.6.

Nachwort:
„Entdeckung“ des TWI-Systems durch das russische Management oder wie sich Organisations- und Managementinnovationen verbreiten.

„Ich habe den Elefanten gar nicht bemerkt!“
I.A. Krylow

Wir leben in einem neuen Wirtschaftszeitalter. Dies ist eine Zeit, in der die Menschen aufgrund eines kontinuierlichen Stroms von Innovationen und tiefgreifenden Veränderungen in verschiedenen Lebensbereichen ständigem Stress, einem „Zukunftsschock“, ausgesetzt sind.

Es ist wichtig zu beachten, dass diese Innovationen nicht auf den Bereich der Fertigungstechnologien beschränkt sind. Nicht weniger und vielleicht noch bedeutendere Veränderungen ergeben sich aus der Entstehung und Umsetzung organisatorischer, betriebswirtschaftlicher und sozialer Innovationen. Wie R. Florida schreibt, würden technische Innovationen einen Menschen aus den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts, wenn er in unsere Zeit versetzt würde, zu Beginn des 21. Jahrhunderts nicht sonderlich schockieren. Was am Ende: im Wesentlichen das gleiche Transportmittel, das gleiche Telekommunikationsmittel, das gleiche städtische Umfeld, die gleichen Arten der Sicherung des Lebens, des Wohnens, der Medizin, der Bildung ... Allerdings kam es in dieser Zeit zu grundlegenden, tiefgreifenden Veränderungen geschah im Bereich des Sozialen, in der Organisation von Produktionsprozessen, in der Interaktion zwischen Menschen im Produktionsbereich * .

Die Ära der Dominanz großer Konzerne in der Wirtschaft, die auf den Prinzipien einer strengen Hierarchie basieren und Standards und Formalisierung des Verhaltens als wichtigstes Instrument zur Gewährleistung der Effizienz nutzen, gehört der Vergangenheit an. Um zu überleben, mussten diese Konzerne deutlich an Gewicht verlieren, deutlich flexibler werden, den Nerv der Zeit feinfühlig wahrnehmen, ihre Strategie schnell ändern und das Potenzial des innovativen Elements – ungewöhnliche Kreative, aktiv nutzen. innovative Unternehmen.

Unser Rückstand in Bezug auf Produktionsmethoden und -technologien wird in der Gesellschaft und in der Geschäftswelt allgemein anerkannt. Aber nicht weniger leiden wir unter einer Lücke, wenn es um effektive Organisations- und Managementmethoden geht. Es ist wichtig, dies zu erkennen, anzuerkennen und ohne Zeitverlust beharrlich zu handeln, um diese Lücke zu schließen – zu lernen.

Man muss von jedem lernen, der Erfolg hatte und vorankam. Und obwohl die Liste der Lehrer umfangreich ist und sich ständig erweitert, legen wir dennoch besonderes Augenmerk auf die beiden wichtigsten Wissensquellen in diesem Bereich: die USA und Japan.

Die Rollenverteilung zwischen diesen führenden Ländern ist sehr dynamisch. Sie „spiegeln“ sich gegenseitig und fungieren abwechselnd als Schöpfer von organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Innovationen und als deren Empfänger, wobei sie das volle Potenzial der Innovation erkennen und offenbaren. In den Nachkriegsjahren fungierten die Vereinigten Staaten als Hauptquelle sowohl technischer als auch organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Innovationen. Japan spielte die Rolle eines hervorragenden Studenten, der die Ideen seines Mentors auf brillanteste Weise entwickelte und umsetzte. Im Gegenteil, Japan fungierte in den letzten Jahrzehnten oft als Quelle bewährter Praktiken, als Quelle organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Innovationen. Und die Vereinigten Staaten fungieren oft als qualifizierter Analyst, Dolmetscher und Empfänger dieser Praxis.

Natürlich sollten wir alle den Forschern und Wissenschaftlern im Bereich Management sehr dankbar sein, denn sie sind es, die der Welt in der Regel die Augen für die Bedeutung dieser Handlungen und Praktiken öffnen, die führende Unternehmen erfinden. Sie extrahieren im Wesentlichen aus der Erfahrung führender Unternehmen ihre Essenz – das Wissen über die Prinzipien und Methoden einer effektiven Produktion. Und sie dadurch für einen bewussten, erweiterten Einsatz in anderen Ländern, in anderen Situationen verfügbar zu machen. So vollzieht sich der Prozess der Wissensverbreitung, der „Diffusion von Innovationen“ in anderen Branchen, Tätigkeitsbereichen, in anderen Ländern, vom Zentrum bis zur Peripherie.

Unser Beitrag zu diesem globalen Innovationsprozess ist noch nicht sehr groß. Wir erfahren von einer weiteren Entdeckung im Bereich Organisation und Management, einer bedeutenden Errungenschaft, denn einer der Hauptakteure sagte noch einmal: „Eureka!“ Ausgedrückte Bewunderung für das, was ein anderer Teilnehmer in einem Artikel oder Buch erreicht hat. Und so stellte er diese Errungenschaft in den Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit, initiierte die Untersuchung dieser Erfahrung und startete Versuche, sie in der häuslichen Praxis anzuwenden.

Durch diese Art der „Verbreitung von Innovationen“ erlangten wir Kenntnisse über Methoden der statistischen Prozesskontrolle (SPC). Über die Prinzipien und Methoden zur Optimierung aller Organisationsprozesse nach den Prinzipien der Qualität (TQM). So haben wir vom Just-in-Time-System erfahren. Über Methoden zur Einbindung des Unternehmenspersonals in die kontinuierliche Verbesserung – das Kaizen-System. Toyota-Produktionssystem. Und eine ganze Reihe weiterer organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Neuerungen.

Dieses Modell der Verbreitung von Innovationen durch „zweite und dritte Hand“ weist jedoch erhebliche Einschränkungen auf. Ein potenzieller Anwender einer Innovation kann nur die Komponenten des Organisationssystems sehen, die von erfahrenen Forschern beschrieben wurden, die die Möglichkeit haben, diese Erfahrung direkt zu untersuchen. Und Experten sind unvollkommen. Jeder Experte „filtert“ Informationen und hebt nur die Faktoren und Bedingungen für den Erfolg fortgeschrittener Organisationen hervor, die ihm neu und bedeutsam erscheinen. Und was er selbst erkennen und schätzen konnte. Aber dann werden diese Bücher von anderen Experten gelesen und interpretiert, aber auch von Anhängern, die den Wunsch haben, diese Innovationen in ihrem eigenen Land anzuwenden. Und wieder heben sie die Faktoren hervor, die ihnen wichtig erscheinen. Der Effekt einer solchen „Mehrfachfilterung“ führt dazu, dass das Wissen über die Existenz und Rolle einer Reihe wesentlicher Komponenten der Organisations- und Managementsysteme führender Unternehmen verborgen bleibt. Daher nehmen von Zeit zu Zeit Experten aller Ebenen und insbesondere Anhänger-Praktizierende an „Entdeckungen“ teil. Sie erfahren, dass sie zwar pflichtbewusst in die Details der Erfahrungen führender Organisationen eintauchen, die wirklich entscheidenden Erfolgsfaktoren jedoch nicht kannten oder übersahen, ohne sie zu bemerken. Es ist wirklich wie in Krylovs Fabel, als ein neugieriger Museumsbesucher die kleinsten Insekten bemerkte und bewunderte, den Elefanten jedoch nicht bemerkte!

Ein markantes Beispiel für diese Art von „Elefanten, der nicht bemerkt wurde“ in der amerikanischen und japanischen Erfahrung der häuslichen Wissenschaft und Praxis des Managements ist das System des On-the-Job-Trainings (TWI). Über die Geschichte und das Wesen dieses Systems, über das E. Ksenchuk in seinem Artikel wunderbar spricht.

Wir möchten nur anmerken, dass Informationen über die zentrale Bedeutung dieses Systems seit Jahren buchstäblich vor der Nase des heimischen Lesers liegen. Der Elefant war vor langer Zeit hier. Es genügt zu erwähnen, dass Dr. Deming in seinen berühmten 14 Punkten für das amerikanische Management direkt sagt: „Etablieren Sie ein System der Ausbildung am Arbeitsplatz im Unternehmen.“ * . Na und? In unserem Unternehmen schulen wir Mitarbeiter stets on-the-job! Was ist hier besonders neu? Diese. klassischer Fall: Wir schauen und sehen nicht!

Die Geschichte des „unsichtbaren Elefanten namens TWI“ ist ein weiteres Beispiel für die Veranschaulichung einer bekannten These: Aufgrund der hohen Komplexität von Organisationssystemen, der Vielfalt der Verbindungen, der Spezifität und der Einzigartigkeit des Kontexts ist es unmöglich, „einfach“ zu sein „Kopieren“ Sie die Organisations- und Managemententscheidungen erfolgreicher Unternehmen. Es wird immer an Wissen über eine unerkannte, aber wichtige Erfolgszutat, über den „Elefanten“ mangeln, ohne den „das Rätsel nicht passt“ und das Rezept „unter unseren Bedingungen nicht funktioniert“.

Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung: Wer Innovationen im Organisations- und Managementbereich anwenden möchte, muss immer einen wesentlichen Teil organisatorischer Entscheidungen überdenken, entdecken und neu erfinden.

Diese These mag Anlass zu einem gewissen Pessimismus geben. Schließlich gründen hochentwickelte Länder und führende Unternehmen ihren Erfolg auf der Erfahrung ganzer Generationen von Forschern und Praktikern. Sie haben Dutzende, wenn nicht sogar mehr Jahre auf dem Weg zu dem Zustand von Gesellschaft und Wirtschaft verbracht, den wir anstreben! Und was, wir müssen genauso viele Jahre damit verbringen, unser eigenes Fahrrad zu erfinden, das für das Fahren auf unseren Straßen geeignet ist?!

Das stimmt natürlich nicht. Es gibt eine Reihe von Momenten, die denjenigen eine Chance geben, die laut den Vorreitern „hoffnungslos im Rückstand“ sind.

Damit sich diese Chance ergibt, müssen Sie zunächst endlich aufhören, wie die Heldin von „12 Chairs“, Ellochka die Ogerin, zu sein, deren Leben sich um ihre Rivalität mit Vanderbilt drehte! „Konkurrieren Sie mit sich selbst und mit niemand anderem.“ Wir müssen uns nicht auf Aufgaben wie „Amerika einholen und überholen“ oder Japan konzentrieren. Es besteht keine Notwendigkeit, ein „eigenes proprietäres Produktionssystem“ zu schaffen, weil Toyota es geschaffen hat. Jedes Unternehmen, jedes Land hat seine eigene Geschichte, sein eigenes Schicksal, seine eigenen Bedingungen und Kriterien für den Erfolg. Jedes Land, jede Organisation muss im Einklang mit ihrer Geschichte, ihrer Kultur, ihren Ressourcen und Fähigkeiten Ziele und Prioritäten setzen und dann die auf dem Weg zu diesem Ziel auftretenden Probleme konsequent lösen.

Um heute bei den Verbrauchern in Moskau, Ufa, Urjupinsk, Kostanay, Brest erfolgreich zu sein, ist es nicht erforderlich, ein mit dem Toyota-Unternehmen vergleichbares Organisationsniveau zu erreichen. Es ist super schwierig und sehr teuer. Um bei den Verbrauchern in diesen Städten erfolgreich zu sein, ist es wichtig, jetzt das Richtige für diese Verbraucher zu tun. Diese Lektion lehrte die schlaue Faust Skorokhodov Gleb Vosmerkin, der versuchte, amerikanische industrielle Marketingtechnologien im russischen postrevolutionären Dorf zu reproduzieren * .

Es besteht jedoch keine Notwendigkeit und keine Möglichkeit, das Organisationssystem, beispielsweise das Toyota-Produktionssystem, zu kopieren, selbst wenn Sie direkt mit diesem Unternehmen konkurrieren. Am Ende des Tages entscheidet der Verbraucher anhand der Ergebnisse, was er kauft. Was also wirklich zählt, ist die Fähigkeit, die gleichen oder bessere Ergebnisse zu erzielen. Welche Art der Organisation verwendet wurde, spielt für den Verbraucher keine Rolle. Es gibt unzählige solcher Möglichkeiten. Und wichtig ist, dass es in Wirklichkeit keine „Standard“-Organisationsmethoden gibt, die kopiert werden können. Die Organisations- und Managementsysteme aller erfolgreichen Unternehmen werden kontinuierlich weiterentwickelt. Was werden wir kopieren? Beschreibung des Toyota-Produktionssystems zu Beginn des Jahres 2005, wie es von einem amerikanischen Forscher in einem 2010 in Amerika veröffentlichten und 2015 ins Russische übersetzten Buch verstanden und dargestellt wurde?

Es ist unmöglich, ein System zu kopieren, da es immer nur ein Abbild des aktuellen Augenblicks auf einem ausgedehnten Weg ist. Der wahre Wert der Erfahrung von Toyota und anderen Führungskräften liegt in der Möglichkeit, die Logik und Prinzipien zu verstehen, die die Entstehung dieses Weges bestimmt haben. Was wirklich zählt, ist das Verständnis des Warum und Warum. Warum haben die Unternehmensleiter irgendwann auf ihrer Reise bestimmte Entscheidungen getroffen? Welches Problem wurde damals für sie gelöst? Welche Kriterien, welche Vision, Werte, welche Strategien leiteten ihre Entscheidungen in diesen Momenten?

Die Antworten auf diese Fragen geben Verständnis, geben Wissen! Das grundlegende Merkmal des Wissens ist Universalität. Sie ermöglichen es Ihnen, die Konsequenzen und die Wirksamkeit bestimmter Maßnahmen unter verschiedenen Bedingungen und bei der Lösung verschiedener Probleme vorherzusehen und vorherzusagen! Wissen gibt denjenigen, die es besitzen, die Möglichkeit, seinen eigenen Weg zu gehen.

Das ist es, was effektive Unternehmen und Führungskräfte tun, die bahnbrechende Ergebnisse erzielen. Für diejenigen, für die es wichtig ist zu sehen, dass dieser Ansatz auch unter russischen Bedingungen funktioniert, empfehle ich Ihnen, das Buch zu lesen, das die Erfahrungen beim Aufbau des BRAZ-Produktionssystems unter der Leitung von S.V. beschreibt. Filippowa * .

Daher ist die Schlüsselbedingung für die Überwindung der Rückständigkeit ist die Fähigkeit, schnell Wissen anzusammeln und es aus der eigenen und der Erfahrung anderer zu extrahieren.

Erfahrung ist immer konkret, spezifisch und hat einen klaren Zusammenhang mit Ort, Zeit und Umständen. Erfahrungen sind verstreut und liegen in Form einer Vielzahl von Beobachtungen, Fällen und Geschichten vor, die sich auf verschiedene Aspekte des Lebens beziehen.

Um aus Erfahrung neues Wissen zu gewinnen, müssen wir es begreifen, d.h. im wahrsten Sinne des Wortes „Sinn ergeben“, indem man es durch die Linse des theoretischen Grundwissens betrachtet. „Ohne Theoriewissen lernt man aus Erfahrung nichts“! So wie die Qualität eines aus einer Schmelze wachsenden Kristalls von der Perfektion des „Keim“-Kristalls abhängt, so haben Tiefe, Grad der Allgemeingültigkeit und Konsistenz des theoretischen Grundwissens entscheidenden Einfluss auf die Lerngeschwindigkeit und die Qualität des Wissens vom Management im Rahmen praktischer Tätigkeiten erworben. Wie wird die Qualität von Managementwissen gemessen? Das erreichte Maß an Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit!

Dr. Deming hinterließ Forschern und Praktikern im Bereich Management ein äußerst wertvolles Erbe in Form eines Grundwissens, das eine qualitativ hochwertige Analyse und ein Verständnis der Erfahrungen auf diesem Gebiet gewährleistet. Das System von „Demings tiefem Wissen“ ist das Ergebnis einer Auswahl der bedeutendsten theoretischen und methodischen Konzepte aus den Bereichen Systemansatz, optimale Kontrolltheorie, kognitive Theorie und Psychologie. Das System dieses Wissens ermöglicht es Praktikern, die organisatorische Realität nicht nur auf der Ebene von Fakten und Ereignissen wahrzunehmen, sondern auch auf der Ebene der kausalen Faktoren und Zusammenhänge, Strukturen, die diese Ereignisse bilden. Der Rückgriff auf ein System fundierten Wissens ermöglicht es Organisationen, ihr intellektuelles Potenzial schnell zu steigern, indem sie grundlegendes, universelles Wissen durch „lokales“ Wissen ergänzen, d. h. bezogen auf die spezifischen Bedingungen eines bestimmten Unternehmens. Nur eine solche Kombination aus „universellem“ und „lokalem“ Wissen ermöglicht bahnbrechende Effizienzsteigerungen.

Ein wesentlicher Bestandteil des Basiswissenssystems für Führungskräfte ist natürlich ein systematischer Ansatz zum Verständnis und zur Entwicklung von Managementhandlungen in Organisationssystemen. Eine Organisation als System zu verstehen bedeutet nicht, dass wir danach streben, ausnahmslos alle Faktoren und Zusammenhänge zu erkennen, die ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit bestimmen. Der entscheidende Punkt im Systemansatz ist die Fähigkeit, das Wesentliche zu sehen: d. h. Faktoren und Zusammenhänge bestimmen maßgeblich die Bildung aktueller Kriterien für Qualität und Effizienz.

Der Zugriff auf die Ebene der Hauptzusammenhänge schafft die Möglichkeit, die Organisation in Form ganzheitlicher Strukturbilder mit einem hohen Maß an Universalität darzustellen. Typische Beispiele für ein solches Bild sind das Modell einer Organisation als System interagierender Prozesse, ein Geschäftsmodell und andere. Die Rolle universeller Darstellungen des Systems kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ihr Einsatz bringt enorme Einsparungen an Zeit und geistigem Aufwand mit sich. Erstens aufgrund der Möglichkeit, erfolgreiche Erfahrungen und erfolgreiche Entscheidungen zu übertragen. So zum Beispiel das TWI-System!

Der herausragende Physiologe, Systemingenieur und Akademiker V. Ugolev bemerkte die außergewöhnliche Ökonomie von Mutter Natur im Hinblick auf die universelle, wiederholte Verwendung erfolgreicher „konstruktiver“ und „technologischer“ Lösungen, die einst im Laufe der Evolution gefunden wurden. Beispielsweise sind einige grundlegende biochemische Mechanismen der Verdauung im „goldenen Fundus“ der Evolution enthalten. Sie sind im Laufe der Evolution vor mehr als einer Milliarde Jahren entstanden und werden in den Organismen der meisten Lebewesen – vom Protozoen bis zum höheren Tier – praktisch unverändert vermehrt. Im Gegenteil, die biochemischen Mechanismen der Atmung sind relativ jung, sie sind erst ein paar hundert Millionen Jahre alt und die Natur experimentiert weiterhin aktiv mit diesem Baustein des Lebens.

Das Prinzip der Modularität, d.h. Der „Zusammenbau“ komplexer, vielfältiger Systeme durch die Zusammenstellung von Kombinationen aus einem einheitlichen Satz zuvor erarbeiteter Bausteine ​​ist eine grundlegende Evolutionsstrategie, die es der Natur ermöglicht, schnell Organismen zu schaffen, die effizient und maximal an bestimmte Bedingungen angepasst sind.

Dieser Ansatz funktioniert offensichtlich nicht nur während der Evolution biologischer Organismen, sondern auch während der Evolution sozialer und organisatorischer „Organismen“ bemerkenswert gut.

Ein systematischer Ansatz liefert den Schlüssel zur Lösung des wichtigsten Problems, das bei der Übertragung erfolgreicher organisatorischer Lösungen, die jemand gefunden hat, auftritt – ihrer Kompatibilität mit bestehenden Organisationsmechanismen, mit dem kulturellen Umfeld und dem Geschäftskontext. Im Gegensatz zu mechanistischen Systemen wie Legos ist es in komplexen biologischen und sozialen Systemen unmöglich, einfach ein neues, fortschrittlicheres Element in das bestehende System „einzufügen“. Um sinnvolle Verbesserungen des Produktivitätsniveaus von Organisationssystemen zu erreichen, sind daher immer konzertierte Veränderungen nicht in einem, sondern in allen Elementen erforderlich, die maßgeblich mit dem veränderten Element interagieren.

Dieser Gedanke ist sicherlich verständlich, solange es sich um komplexe biologische Systeme handelt. Daher sind insbesondere die schwerwiegendsten Probleme der menschlichen Gesundheit selten mit einem einzelnen Organ verbunden. Sie sind größtenteils das Ergebnis einer Störung im Zusammenspiel mehrerer Organe und Regulationssysteme. Dementsprechend ist eine wirksame Behandlung dieser Art von systemischer Störung durch eine gezielte Wirkung auf ein einzelnes Organ unmöglich. Die „Wunderwaffe“-Theorie funktioniert in solchen Fällen nicht. Um Ergebnisse zu erzielen, sind koordinierte, gemeinsam vereinbarte Einflussnahmen erforderlich, die auf die Wiederherstellung des Gleichgewichts und der normalen Gelenkfunktion von Organen und Systemen abzielen. Und solche Handlungen sind nur möglich, wenn der Arzt ein Bild im Kopf hat, ein Modell des Körpers als ganzheitliches System, ein Verständnis für die Gesetze seiner Funktionsweise.

Ähnliche Muster gelten im Bereich des Leistungsmanagements von Organisationssystemen. Organisatorische Probleme entstehen immer in einem bestimmten externen Kontext und schaffen eine Herausforderung, eine Nachfrage nach neuen Immobilien, Chancen. Die Beseitigung von Problemen und die Steigerung der Effizienz können nicht durch isolierte Änderungen in einzelnen Organisationskomponenten erreicht werden. Um eine signifikante Wirkung zu erzielen, sind systemische Veränderungen erforderlich, d.h. koordinierte Veränderungen von Zielen, Indikatoren, Standards, Methoden, Prozessen, Strukturen, Technologien auf verschiedenen Organisationsebenen, in verschiedenen Funktionsbereichen. Alle Änderungen: Verbesserungen, neue Produkte sind der Lösung eines spezifischen Problems untergeordnet, mit dem die Organisation konfrontiert ist. Systemmodelle sind ein Werkzeug zur Lösung des Problems, einzelne Veränderungen strategischen Prioritäten zuzuordnen und zu einem „technologischen Ensemble“ zu machen. * “, im Gleichklang spielend. Um solche koordinierten Veränderungen zu charakterisieren, können wir daher die folgende Formel verwenden:

Die Geschichte und Gegenwart des arbeitsbasierten Lernens (TWI) liefert Beispiele für systemische Veränderungen, die auf aktuelle externe Herausforderungen reagieren.

Dieses System entstand in einem ganz besonderen historischen Kontext – in einer Mobilisierungswirtschaft, in der plötzlich ein enormer Arbeitskräftemangel auftrat. In Kombination mit anderen organisatorischen Maßnahmen löste dieses System das Problem der massenhaften und schnellen Ausbildung des Personals. Mit Kriegsende verlor das Personalproblem in den USA seine Relevanz und das TWI-System wurde „demobilisiert“.

Es erwies sich jedoch bei der Wiederherstellung der japanischen Industrie als äußerst beliebt. Nach der Niederlage im Zweiten Weltkrieg stand dieses Land vor einer strategischen Herausforderung – die Produktion von auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähigen Produkten zu niedrigeren Kosten zu organisieren. Die Umsetzung dieser Strategie erfordert die Konzentration der Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse und Systeme des Unternehmens. Die Ausbildung am Arbeitsplatz wurde zu einem integralen Bestandteil eines Komplexes organisatorischer Mechanismen, einschließlich eines Systems der Auswahl, Fortbildung, Organisation, Motivation und Vergütung, die zusammen die volle Nutzung der intellektuellen und kreativen Fähigkeiten der Arbeitnehmer im Rahmen von gewährleisteten ein System der kontinuierlichen Verbesserung. Insbesondere als Teil des Ensembles von Organisations- und Managementtechnologien, die die Grundlage des Toyota Production System (TPS) bildeten, war und bleibt TWI eine Schlüsselkomponente, die für die Reproduktion von Humanressourcen und die schnelle Replikation ständig verbesserter Techniken und Arbeit verantwortlich ist Methoden.

Wie sich herausstellte, verliert das TWI-System in einer postindustriellen Wirtschaft nicht nur nicht, sondern steigert sogar seine Bedeutung. In der modernen postindustriellen Ökonomie dominieren die Prinzipien der individualisierten Massenproduktion. Verbraucher kundenspezifischer Produkte sind jedoch nicht bereit, einen deutlich anderen Preis als Massenproduktionssysteme zu zahlen. Dementsprechend bleibt die Gesamtheit der Organisations- und Managementmechanismen relevant, die die Fähigkeit und Motivation des Personals sicherstellen, an der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Systemen mitzuwirken.

Gleichzeitig ist die postindustrielle Wirtschaft auch von eigenen Herausforderungen geprägt, bei deren Bewältigung das TWI-System ebenfalls helfen kann. Im Kontext rascher innovativer Veränderungen, der Entstehung neuartiger Produkte und Technologien zu deren Herstellung stehen fast alle Unternehmen vor Problemen im Zusammenhang mit der raschen Aktualisierung der erforderlichen Fach- und Führungskompetenzen. Eine Reihe von Kompetenzen veralten und verlieren ihre Relevanz. Gleichzeitig besteht jedoch ein akuter Mangel an neuen Kompetenzen, die notwendig sind, um das Potenzial der durch den Innovationsfluss eröffneten Chancen zu nutzen.

Die grundlegende Lösung dieses Problems ist der Übergang vom industriellen Organisationsmodell, das auf dem Einsatz hochspezialisierter Arbeitskräfte basiert, zu flexiblen Organisationsformen, die darauf basieren Netzwerk mobiler, flexibler Arbeitskräfte sind in der Lage, neue Rollen schnell zu meistern und neue Kompetenzen zu erwerben. Dabei geht es wiederum um die Schaffung eines Ensembles von Organisationsmechanismen und Technologien, die die betriebliche Erfassung aktueller Kenntnisse und Fähigkeiten sicherstellen und Motivation und Möglichkeiten für den Transfer und die Entwicklung neuer Kenntnisse und Kompetenzen schaffen.

Anscheinend verfügen wir in Form von TWI und verwandten Systemen zur Bildung von Humankapital über ein Beispiel für einen universellen Organisationsbaustein, der Teil des goldenen Fundus an Elementen für die Schaffung effektiver Organisationen der Gegenwart und Zukunft ist. Diese in den frühen Stadien des Industriezeitalters entwickelte Technologie bleibt nicht nur im postindustriellen Zeitalter relevant. Aber es scheint, dass sie erst jetzt beginnt, ihr wahres Potenzial zu offenbaren.

Die Geschichte des TWI-Systems ist äußerst lehrreich. Zusätzlich zu den oben bereits erwähnten Erkenntnissen vermittelt es einen guten Eindruck, dass jeder signifikante Sprung in der Effektivität von Organisationen auf einer Kombination großer und kleiner Entdeckungen basiert, die zu unterschiedlichen, manchmal weit voneinander entfernten Zeitpunkten gemacht wurden. Lebensfähige Systeme entstehen als Ergebnis der Evolution, nicht der Revolution. Daher ist das Wissen über ihre Struktur, das wir aus Büchern und Artikeln gewinnen können, wie Beschreibungen der Spitze des Eisbergs. Der Großteil der Erfahrung und erfolgreichen Entscheidungen bleibt dem Außenstehenden verborgen. Und was noch schlimmer ist: Nicht alle diese Erfahrungen und wichtigen Entscheidungen werden von den Bewohnern dieser erfolgreichen Organisationen selbst umgesetzt. „Unbewusste Kompetenzen“, wissen Sie!

Der Versuch, ein erfolgreiches Unternehmen auf der Grundlage von Informationen über Modenachrichten aufzubauen, ist eine sinnlose Idee. Der einzig sichere Weg besteht darin, eine erfolgreiche Organisation aufzubauen, so wie wir ein Kind erziehen, es entsprechend seinen inneren Neigungen auf würdige Ziele auszurichten und dabei den Prinzipien der Natur zu folgen, die von denen, die vor uns gegangen sind, entdeckt und getestet wurden. Das Ausprobieren und Nutzen zuvor gefundener erfolgreicher Lösungen, wenn sie Antworten auf aufkommende Wachstumsprobleme bieten und mit den Fähigkeiten der Organisation vereinbar sind. Erfinden Sie Ihre eigenen Lösungen, wenn keine geeigneten Beispiele vorhanden sind. Aber immer bewusst handeln und auf grundlegendes und gesammeltes systemisches Wissen vertrauen. „Es gibt keinen Ersatz für Wissen!“

Rubanik Yu.T., Doktor der technischen Wissenschaften, Herausgeber der Website der Deming Association,
Leiter des Zentrums für Neue Managementtechnologien.

Training Within Industry (Training on the Job, Industrial Training) ist ein Programm zur Schulung von Führungskräften auf niedrigeren Ebenen in grundlegenden Managementfähigkeiten. Das Programm wurde von 1940 bis 1945 in den Vereinigten Staaten durchgeführt. Seit 1949 begann die japanische Industrie, das Programm aktiv zu nutzen.

Der Artikel wurde im Auftrag von Yu. T. Rubanik (Leiter der Zentralen Wissenschaftlich-Technischen Universität, Prof., Doktor der technischen Wissenschaften) für die Website der Deming Association erstellt. Das Vorwort wurde von Yu. T. Rubanik verfasst.

Vorwort

Vorwort

Dieser Artikel wurde speziell für die Website der Deming Association geschrieben. Der Grund für das Interesse am TWI-Thema liegt auf der Hand. Die Anforderung, ein industrielles Ausbildungsprogramm einzurichten, ist einer der vierzehn Punkte der berühmten Agenda für amerikanisches Management, die von Dr. Deming vorgeschlagen wurde. Dieses Programm kann mit gutem Grund als Manifest der Qualitätsrevolution bezeichnet werden, die Amerika und der Westen insgesamt am Ende des 20. Jahrhunderts erlebten. Viele amerikanische und britische Autoren haben auf die besondere Wirkung des Texts dieses Programms auf Praktikermanager hingewiesen. Zunächst einmal fiel es dem englischsprachigen Leser durch seine „seltsame“ Wortwahl auf. Um auf die Bedeutung der Formulierung aufmerksam zu machen, verwendete Deming im Text dieses Programms selten verwendete Wörter, Wörter aus anderen Bereichen fernab der Managementwissenschaft. Es funktionierte, es regte die Leute zum Nachdenken an und erforschte die Bedeutung dessen, was geschrieben stand. Und dann entstand ein neuer Effekt – der Effekt der Meinungsverschiedenheit, der Ablehnung, des Protests. Zu viele Punkte des Programms widersprachen den Überzeugungen der überwiegenden Mehrheit der Manager und den Realitäten der Managementpraxis. Es war schwierige intellektuelle Arbeit erforderlich, um die Bedeutung und Bedeutung des von Deming vorgeschlagenen neuen Ansatzes zum Aufbau effektiver Organisations- und Geschäftssysteme zu verstehen.

Punkt 6, der die verpflichtende Einführung eines berufsbegleitenden Ausbildungssystems in Organisationen betrifft, stand offensichtlich allein im 14-Punkte-Programm für amerikanisches Management. Immerhin war er äußerst klar! Für amerikanische Praktiker war dieses System nichts weiter als „ein vergessenes altes“. Während der Kriegsjahre in Amerika entwickelt, ging es in Friedenszeiten vor dem Hintergrund neuer, modischerer Managemententdeckungen allmählich verloren. Indem man die Ausbildung am Arbeitsplatz zu einem separaten Programmpunkt machte, stellte sie lediglich ihre Rolle als notwendige und zentrale organisatorische Komponente wieder her, ohne die eine Organisation im „neuen Wirtschaftszeitalter“ nicht wettbewerbsfähig bleiben könnte.

Unsere Wahrnehmung spielt uns manchmal seltsame Streiche. Eine gewissenhafte „Übersetzung“ des 6. Absatzes aus dem „Programm für amerikanisches Management“ ins Russische verwirrte jedoch den einheimischen Leser! Russische Leser haben diesen Punkt genauso wahrgenommen wie amerikanische. Diese. empfanden es als offensichtlich, verständlich und im Einklang mit ihrem Verständnis der Organisationspraxis. „Wie könnte es anders sein! Jedes Unternehmen muss seine Mitarbeiter schulen.“ Das Problem bestand jedoch darin, dass der Inhalt dieser „Offensichtlichkeit“, der Kontext für die amerikanische und russische Unterrichtspraxis, deutlich unterschiedlich war.

Die zur Beschreibung des Inhalts von Punkt 6 des Programms verwendete Terminologie brachte amerikanische Leser direkt mit der TWI-Methodik in Verbindung – einer gut strukturierten Praxis der Schulung von Managern auf niedrigerer Ebene in grundlegenden Managementfähigkeiten, wobei die Fähigkeit, ihre Untergebenen richtig zu schulen, von entscheidender Bedeutung ist. Amerikanische Praktiker waren sich der Merkmale und Bedeutung dieser Methodik durchaus bewusst. Die Abkürzung TWI selbst (Training Within Industry) wurde verwendet, um ein Massenschulungsprogramm im Prozess der Umstellung der US-Industrie auf die Produktion militärischer Produkte zu bezeichnen. Dieses Programm lief von 1940 bis 1945. Nach dem Krieg begann die japanische Industrie praktisch ohne Änderungen, dieselbe Methodik aktiv anzuwenden.

Russische Manager sahen diesen Punkt in einem völlig anderen Kontext. Für sie war dieser Punkt mit den verschiedenen Formen der Arbeiterausbildung verbunden, die es in der UdSSR gab. Und das verwirrte sie erheblich hinsichtlich der Bedeutung dessen, was Deming in ihrem Programm vorschlug. Die Leser haben diesen Punkt einfach nicht verstanden und sind „an ihm vorbeigegangen“. Eine ordnungsgemäße Bewertung war mangels Informationen über Ziele und Inhalte des TWI-Programms nicht möglich.

Leider mussten viele Jahre vergehen, bis die Originalmaterialien zum TWI-Programm, die in den fernen Kriegsjahren entwickelt wurden, russischsprachigen Lesern zugänglich wurden. Und was noch wichtiger ist: Es wurden Erfahrungen bei der Anwendung dieser Methodik unter modernen russischen Bedingungen gesammelt. Dadurch wurde es möglich, diese Praxis aus historischer Perspektive und unter Berücksichtigung der Realitäten der modernen russischen Realität zu verstehen. Dieses Problem löst der den Lesern angebotene Artikel. Wir haben E. Ksenchuk gebeten, dieses Material vorzubereiten, da er zu einem sehr begrenzten Kreis inländischer Spezialisten gehört, die über praktische Erfahrung in der Schulung von Unternehmenspersonal auf der Grundlage der TWI-Methodik verfügen. Der Artikel beschreibt die Entstehungsgeschichte dieses Programms, seine Inhalte, Lehrmethoden, Verbindungen zu Lean, TPS sowie die charakteristischen Lernergebnisse dieses Programms. Um neue sprachliche Hürden zu vermeiden, weisen wir sofort darauf hin, dass mit dem im Artikel verwendeten englischen Begriff „Supervisor“ jeder untergeordnete Manager gemeint ist, der die Arbeit einfacher Mitarbeiter organisiert (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Mentor, Abteilungs-, Schicht-, Werkstattleiter). , Abteilung).

Da das Material von E. Ksenchuk einen ausgeprägten Praxisbezug aufweist und sich auf den Inhalt der TWI-Methodik selbst konzentriert, hielt es der Herausgeber der Website für notwendig, dieses Material durch ein Nachwort zu ergänzen. Im Nachwort haben wir versucht, die Situation bei der Entwicklung des TWI-Systems in einem breiteren „Management“-Kontext zu analysieren; Ziehen Sie einige Lehren aus den gesammelten erfolgreichen und nicht sehr erfolgreichen inländischen Erfahrungen bei der „Implementierung“ fortschrittlicher Organisations- und Managementtechnologien. Erklären Sie insbesondere, warum der Wunsch, dem Führungsstil zu folgen, dazu führen kann, dass „weiße Flecken“ im System des beruflichen Wissens entstehen. Und wie man, wenn möglich, die Fallstricke vermeiden kann, die Erfahrungen anderer Menschen blind zu kopieren und sich auf gelebte Praxis und grundlegendes Managementwissen zu verlassen.

Wir hoffen, dass die vorgeschlagenen Materialien den inländischen praktizierenden Managern dabei helfen werden, das enorme Potenzial der weltweit vorhandenen Best Practices zur Steigerung der Effizienz und Qualität der Arbeit zu erkennen und ihnen dabei zu helfen, einen rationalen Ansatz für deren Entwicklung zu entwickeln.

Rubanik Yu.T., Doktor der technischen Wissenschaften, Herausgeber der Website der Deming Association, Leiter des Zentrums für Neue Managementtechnologien

Der Stein, den die Bauherren ablehnten, wurde zum Eckstein
(Psalm 117:22)

Das TWI-Programm ist wohl das erfolgreichste Trainingsprogramm, das jemals entwickelt wurde, sowohl hinsichtlich der Erreichung der Menschen als auch hinsichtlich ihrer Beeinflussung. Es spielt eine zentrale Rolle bei der konzeptionellen Entwicklung von Lean Manufacturing und vermittelt Millionen Menschen die wichtigsten Prinzipien
(Alan Robinson)

1. Kontext

Wie werden Menschen zu Führungskräften? Sehr oft – durch Förderung von unten. Ein guter Drechsler wird zum Drechslermeister ernannt. Gängige Praxis, nicht wahr? Gleichzeitig ändert sich natürlich auch die Art der Tätigkeit des neu ernannten Vorarbeiters grundlegend. Statt an einer Maschine zu arbeiten, beginnt er mit Menschen zu arbeiten. Statt Maschine, Fräsern und Rohlingen stehen nun vor ihm lebende Arbeiter, Individuen: mit unterschiedlichen Charakteren, Gewohnheiten, unterschiedlichem Alter, unterschiedlicher Qualifikation. Und ganz andere Aufgaben: Statt Teile herzustellen, die Arbeit des Teams organisieren.

Das Problem besteht darin, dass dieser grundlegende Übergang eines Mitarbeiters zu einer anderen Qualität von der Unternehmensleitung oft nicht erkannt wird. Paradox: Um ein Flugzeug fliegen zu können, wird ein Kadett mehrere Jahre lang ausgebildet. Um eine Brigade zu leiten, wird ein gewöhnlicher Mitarbeiter eine Stunde lang nicht geschult. Sie haben einen Befehl erteilt und Sie sind der Anführer. Aber ein Mensch ist viel komplexer als ein Flugzeug! Und es zu kontrollieren, und insbesondere eine Gruppe von Menschen, ist schwieriger als die Kontrolle eines Flugzeugs!

Die unzureichende Managementausbildung der unteren Führungskräfte und ihre schwachen Grundkenntnisse im Umgang mit Menschen sind eines der gravierenden Probleme der heutigen russischen Unternehmen, Betriebe und Firmen – sowohl im Bereich der Materialproduktion als auch im Dienstleistungssektor. Mangelnde Führungskompetenzen von Vorarbeitern, Vorarbeitern, Abteilungs-, Abteilungs- und Schichtleitern führen zu einer ganzen Reihe von Konsequenzen: geringe Produktivität des einfachen Personals, geringe Qualität der Produkte und Dienstleistungen, Personalfluktuation, Unfallraten, Mängel.

Normale Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines jeden Unternehmens. Sie schaffen Produkte und erbringen Dienstleistungen – das heißt, sie schaffen den Wert, für den das Unternehmen bezahlt wird. Und an ihren Arbeitsplätzen gibt es in der Regel viele Probleme, die von den Menschen, die ihre Arbeit organisieren, gelöst werden müssen. Hier ist eine Liste namens „16 Gründe, warum Mitarbeiter nicht das tun, was sie tun sollen“ in der Arbeit angegeben:

1. Sie wissen nicht, warum sie das tun sollten.
2. Sie wissen nicht, wie es geht.
3. Sie wissen nicht, was von ihnen erwartet wird.
4. Sie glauben, dass Ihre Methode nicht funktionieren wird.
5. Sie glauben, dass ihre Option besser ist.
6. Sie glauben, dass es etwas Wichtigeres gibt.
7. Daran ist nichts Positives.
8. Sie denken, dass sie es tun.
9. Sie werden dafür belohnt, dass sie dies nicht tun.
10. Dafür werden sie bestraft.
11. Sie sehen die negativen Folgen davon voraus.
12. Es entstehen für sie keine negativen Konsequenzen, wenn sie eine Aufgabe nicht erfüllen.
13. Hindernisse liegen außerhalb ihrer Kontrolle.
14. Sie verfügen nicht über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten.
15. Sie haben persönliche Probleme.
16. Niemand kann das schaffen.

Dem einfachen Personal wird offensichtlich die Aufmerksamkeit seiner unmittelbaren Vorgesetzten entzogen. Und nicht, weil sie „schlecht“ sind. Ihnen wurde einfach nicht beigebracht, wie man mit anderen Menschen umgeht, wie man seine Arbeit organisiert, wie man trainiert, wie man Arbeitsprozesse verbessert, wie man Konflikte verhindert und löst, wie man Menschen entwickelt usw.

Bußgeld. Nehmen wir an, der Regisseur hat erkannt, dass jeder junge Anführer einen „Kurs für junge Kämpfer“ braucht. Dann tauchen sofort Fragen auf. Was soll ich lehren? Welche Kenntnisse, welche Managementfähigkeiten? Wie lang soll der Kurs sein? Wie unterrichtet man? Mit welcher Methode? Inhouse- oder Off-Site-Kurse?

Zum Glück wurden diese Fragen schon einmal gestellt. Sie wurden beantwortet. Ein entsprechendes Schulungsprogramm wurde erstellt. Es wurden umfangreiche praktische Trainingserfahrungen gesammelt und sehr detaillierte Lehrmaterialien entwickelt. Das Programm war so erfolgreich, dass es noch heute genutzt wird. Es geht um das Programm Training Within Industry, TWI (Training on the job, Industrietraining).

2. Geschichte

Als in Europa der Zweite Weltkrieg begann, wurde den Vereinigten Staaten klar, dass ihre Rolle im Kampf gegen den deutschen Faschismus nicht nur in der direkten Teilnahme an Feindseligkeiten, sondern auch in einer raschen und groß angelegten Steigerung der Produktion von Waffen, Munition und Ausrüstung bestand und militärische Ausrüstung – sowohl für die eigene Armee als auch für die Versorgung der Alliierten. Hier ist ein typisches Zitat eines Regierungsbeamten jener Jahre: „Weil wir die Freiheit lieben, können wir nicht anders, als das letzte Quäntchen unserer Produktionskapazität gegen den größten Feind der Freiheit einzusetzen.“ Wir müssen zwei Flugzeuge gegen das eine Flugzeug Hitlers bauen, zwei Panzer gegen das eine, zwei Schiffe gegen das eine, zwei Kanonen gegen das eine.“

Der Beginn der Einberufung von Reservisten in die Armee und ein massiver Anstieg der Bestellungen für Militärprodukte stellten ein ernstes Problem für die US-Verteidigungsindustrie dar: einen Arbeitskräftemangel. Es bestand die dringende Notwendigkeit, schnell eine große Zahl neuer, unerfahrener Arbeitskräfte einzustellen. Die Antwort auf diese Herausforderung war die Gründung des Industrial Training Service (TWI Service) der Regierung im Juni 1940, dessen Mission wie folgt formuliert war: „Die Industrie dabei zu unterstützen, den Bedarf an Arbeitskräften durch betriebsinterne Schulungen zu decken, um die Fähigkeiten bestmöglich zu nutzen.“ eines jeden Arbeiters und förderte so die Erfüllung militärischer Anforderungen.“

In relativ kurzer Zeit gelang es dem TWI-Service, eine Lösung für dieses Problem zu finden. Die Grundidee war folgende. Um neue Mitarbeiter schnell einzustellen, ist es notwendig, deren unmittelbare Vorgesetzte – Vorarbeiter, Meister, Mentoren – in grundlegenden Managementfähigkeiten zu schulen. Darüber hinaus müssen untergeordnete Führungskräfte direkt in der Produktion geschult werden – dort, wo sie arbeiten. Darüber hinaus wurden einige organisatorische und methodische Grundsätze formuliert, die nachfolgend im Abschnitt „Grundlagen“ ausführlich beschrieben werden. Für Ausbilder, die die Ausbildung durchführen, wurden ausführliche Lehrmaterialien entwickelt. Und dann begann der eigentliche groß angelegte „Ausstieg“ der TWI-Programmlehrer.

Die Lernergebnisse dieses Programms sind beeindruckend. Sie sind gut dokumentiert, zum Beispiel in diesen Quellen: . Während des Zweiten Weltkriegs wurde das TWI-Programm in mehr als 16.000 Unternehmen der US-amerikanischen Verteidigungsindustrie geschult und mehr als eineinhalb Millionen Ausbilder und Manager auf niedrigerer Ebene wurden ausgebildet. Hier finden Sie Daten zum Wachstum des Produktionsvolumens und der Unternehmensproduktivität am Beispiel der legendären „fliegenden Festungen“ – viermotorige B-17-Bomber. Wurden 1941 monatlich 75 Flugzeuge hergestellt, so wurden im März 1944 364 Flugzeuge gebaut und an die Armee übergeben. Und die Kosten für ein Flugzeug sanken in diesem Zeitraum von 242.000 auf 140.000 Dollar. Das Ausmaß der Entwicklung der US-Verteidigungsindustrie in diesem Zeitraum kann anhand des Umfangs der Lieferungen von Ausrüstung, Kraft- und Schmierstoffen, Ausrüstung, Waffen, Munition und Lebensmitteln an die Sowjetunion im Rahmen von Leih- und Leasingverträgen beurteilt werden.

TWI befragte Unternehmen regelmäßig zu den Auswirkungen der TWI-Schulungen auf ihren Betrieb. Die Umfrageergebnisse zeigten deutliche Verbesserungen der Leistung von Unternehmen in den folgenden Bereichen:

• Steigerung der Produktionsmengen
• Verkürzung der Zeit für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter
• Erhöhte Produktivität
• Abfall reduzieren
• Verletzungen reduzieren
• Reduzierung der Zahl von Arbeitskonflikten

Etwa Mitte 1944 begann das Interesse amerikanischer Unternehmen am TWI-Programm zu schwinden. Dafür gab es durchaus objektive Gründe. Erstens wurden bestimmte Lernergebnisse im Rahmen dieses Programms bereits erreicht. Zweitens begann das Bestellvolumen für ihre Produkte zu sinken. Drittens begann Mitte 1945 die Demobilisierung und die Rückkehr erfahrener Arbeitskräfte in die Betriebe. Die Mission des TWI-Dienstes wurde erfüllt und er hörte im September 1945 offiziell auf zu existieren. Aber die TWI-Geschichte hatte gerade erst begonnen.

3. Grundlagen

3.1. Wen soll ich unterrichten?

Die Leiter des TWI-Dienstes beantworteten diese Frage gleich zu Beginn der Gründung des Dienstes. Untergeordnete Führungskräfte (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Mentoren, Schicht-, Abteilungs-, Abteilungsleiter) sind die wichtigste Kategorie von Führungskräften im Unternehmen. In TWI-Dokumenten werden sie als Supervisoren bezeichnet. Sie sind diejenigen, die zwischen dem oberen Management und den einfachen Arbeitern stehen, wie zwischen einem Felsen und einem harten Ort. Sie organisieren die Arbeit der einfachen Mitarbeiter, schulen sie und lösen ihre Probleme. Nur gut ausgebildete Vorgesetzte können die Arbeit einfacher Mitarbeiter gut bewältigen. Nicht umsonst werden sie „Business Sergeants“ genannt. Der Abschlussbericht des TWI-Dienstes enthält einen der Hauptslogans des Projekts: „Skilled Supervision – The Key To War Production!“ („Geschickte Führung ist der Schlüssel zur Verteidigungsproduktion!“).

3.2. Was soll ich lehren?

3.2.1. Drei Hauptfaktoren der Produktionseffizienz

Was sollte die Grundlage von Schulungsprogrammen sein? Es ist klar, dass geschulte Vorgesetzte, die auf eine neue Art und Weise arbeiten, dazu beitragen sollten, die Produktionseffizienz zu verbessern. Dann stellt sich eine logische Frage: Welche Faktoren auf der unteren Produktionsebene, auf der Ebene des einfachen Personals, bestimmen die Produktionseffizienz? Indem wir diese Faktoren identifizieren, werden wir verstehen, worauf wir den Schwerpunkt bei der Schulung von Führungskräften auf niedrigerer Ebene legen müssen. Die Antwort auf diese Frage gab während des Ersten Weltkriegs Charles R. Allen, der 1919 ein Buch mit dem bezeichnenden Titel „Instructor, Man and Work: A Guide for Instructors in Industry and Vocational Education“ schrieb. Anhand von Allens Arbeit identifizierten TWI-Ideologen die folgenden drei Hauptfaktoren:

• Vorgesetzter (untergeordneter Manager)
• Arbeit (Produktionsprozess)
• Arbeiter

Vorgesetzter ist der Produktionsleiter. In der Führungshierarchie gibt es unter ihm keine weiteren Vorgesetzten. Es gibt nur gewöhnliche Künstler, die in ihrem Job unmittelbar Wert schaffen. Der Vorgesetzte ist für die Arbeitsergebnisse verantwortlich, indem er die Aktivitäten seines Teams organisiert. Die Führung von Menschen ist eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe, und er muss über Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, die mindestens dem Modell der fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten entsprechen (siehe Abschnitt 3.2.2).

Arbeitsabläufe sind der wichtigste Bereich der Aufmerksamkeit des Vorgesetzten. Die Verarbeitung von Rohstoffen, Materialien, Halbzeugen auf Maschinen und Anlagen und deren Weitergabe entlang der technologischen Kette ist die Aufgabe des Mitarbeiters während der Schicht. Und das Wichtigste an der Fokussierung auf Prozesse ist die These, dass jeder Produktionsprozess verbessert werden kann! Es ist kein Zufall, dass TWI als Vorgänger von Kaizen gilt (siehe Abschnitt 5. Zusammenhänge). Der gesamte Trainingsblock „Arbeitsmethoden“ ist im Wesentlichen ein Aktionsalgorithmus zur Verbesserung des Arbeitsprozesses.

Ein Mitarbeiter ist eine Person. Mit Ihren eigenen einzigartigen Werten, Bedürfnissen, Wünschen und Fähigkeiten. Dies ist kein Anhängsel der Maschine, kein passiver Vollstrecker des Willens des Chefs. Nur auf der Grundlage einer respektvollen Haltung gegenüber den Mitarbeitern, gleichberechtigter Beziehungen, Partnerschaften mit ihnen, Aufmerksamkeit für ihre Probleme und ihrer Vorschläge kann es möglich sein, das Produktionsvolumen zu steigern und die Produktqualität zu verbessern.

Der Bildungsinhalt des TWI-Programms konzentrierte sich auf diese drei Faktoren.

3.2.2. Fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten

Die zentrale Frage, die die TWI-Service-Spezialisten beantworten mussten, lautete: Welche Kenntnisse und Fähigkeiten sollte ein Vorgesetzter haben? Welches Wissen muss ihm vermittelt werden, welche Fähigkeiten müssen entwickelt werden? Die Identifizierung von drei Hauptfaktoren der Produktionseffizienz ermöglichte die Formulierung einer Antwort, die als „Modell der fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten“ bezeichnet wurde:

• Kennen Sie den Job. Der Vorgesetzte muss über umfassende Kenntnisse über die von seinen Mitarbeitern geleistete Arbeit verfügen. Kennen Sie Technologie, Prozesse, Ausrüstung. Verbessern Sie Ihr Wissen.
• Kennen Sie Ihre Pflichten und Verantwortlichkeiten. Der Vorgesetzte muss die Ziele, Zielsetzungen und Pläne des Unternehmens gut verstehen, sich in der Organisationsstruktur zurechtfinden, die Stellung seiner Einheit in den Produktionsprozessen verstehen und die in der Organisation geltenden Normen und Regeln kennen. Er muss klar verstehen, wofür er verantwortlich ist und welche Befugnisse er hat.
• Mitarbeiter schulen können. Sie können Schulungen für Mitarbeiter zu neuen Fähigkeiten und neuen Prozessen planen.
• Arbeitsabläufe verbessern können. Gemeinsam mit den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Verbesserung und Vereinfachung der geleisteten Arbeit finden.
• Führungsqualitäten haben. In der Lage sein, Konfliktsituationen vorzubeugen und zu lösen, produktive Arbeitsbeziehungen aufzubauen und persönliche und Produktionsprobleme der Mitarbeiter zu lösen.

Es ist ersichtlich, dass sich in dieser Liste die ersten beiden Anforderungen auf Kenntnisse beziehen, die weitgehend auf ein bestimmtes Unternehmen bezogen sind. Daher liegt die Beherrschung dieses Wissens gemäß der TWI-Methodik in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Und die Vermittlung der drei Fertigkeiten liegt in der Verantwortung der TWI-Lehrer.

Die Beziehung zwischen den Hauptfaktoren der Produktionseffizienz und den Schulungsblöcken des TWI-Programms ist in der Tabelle dargestellt. 1.

Tabelle 1

Hauptfaktoren der Produktionseffizienz	Trainingsblöcke des Programms TWI
	Arbeitstraining	Arbeitsmethoden	Arbeitsbeziehung
Aufsicht	Wichtig ist die Ausbildung der Vorgesetzten in allen drei Ausbildungseinheiten. Drei grundlegende Managementfähigkeiten: die Fähigkeit, Arbeit zu lehren, die Fähigkeit, Prozesse zu verbessern und die Fähigkeit, produktive Arbeitsbeziehungen aufzubauen, sind eng miteinander verbunden. Nur die Beherrschung aller drei schafft Synergien und ermöglicht es einer Führungskraft, auf eine neue Ebene aufzusteigen. Wenn von drei Lernblöcken die Rede ist, verwenden TWI-Spezialisten die Metapher eines dreibeinigen Hockers: drei Beine – drei Lernblöcke; Entfernen Sie ein Bein und die gesamte TWI-Struktur fällt auseinander. Eine gute visuelle Darstellung des Zusammenhangs zwischen den Anforderungen an einen Supervisor und den Trainingseinheiten des TWI-Programms finden Sie in Anhang 9.5
Arbeit	Um eine Arbeit gut ausführen zu können, muss ein Mitarbeiter gut ausgebildet sein	Mit dem in diesem Trainingsblock vorgestellten Algorithmus kann jede Arbeit verbessert werden	Die Arbeit ist dann gut erledigt, wenn sich der Mitarbeiter bei der Arbeit psychologisch wohlfühlt
Arbeiter	Alle drei Schulungsblöcke richten sich an den Mitarbeiter. Basierend auf dem Block „Job Training“ wird der Mitarbeiter effektiv für die Arbeit geschult. Über den Block „Arbeitsmethoden“ wird der Mitarbeiter in Aktivitäten zur Verbesserung der Produktionsprozesse eingebunden. Der Besitz der im Block „Arbeitsbeziehungen“ entwickelten Fähigkeiten ermöglicht es dem Manager, persönliche und arbeitsbezogene Probleme des Mitarbeiters zu verhindern und zu lösen

3.2.3. Schulungsinhalte

Was genau ist der Bildungsinhalt jedes Bildungsblocks? Was genau wird den Vorgesetzten im TWI-Programm beigebracht? Der Gegenstand des Studiums, oder genauer gesagt der Gegenstand der Meisterschaft, sind drei Methoden, drei Handlungsalgorithmen. Die Algorithmen sind vom Aufbau her gleichartig und bestehen aus vier Stufen (Ziffer 3.2.4).

Im Block „Berufstraining“ wird den Vorgesetzten vermittelt, wie sie Schulungen für normale Mitarbeiter richtig planen, organisieren und durchführen. Die Methodik zur Mitarbeiterschulung ist in komprimierter Form in Anhang 9.1 aufgeführt.

Der Block „Arbeitsmethoden“ stellt eine Abfolge von Schritten zur Verbesserung des bestehenden Arbeitsprozesses vor. Der Prozessverbesserungsalgorithmus ist in Anhang 9.2 zusammengefasst.

Im Block „Arbeitsbeziehungen“ werden Regeln und Empfehlungen zur Vermeidung von Produktionsproblemen untersucht und ein Algorithmus zur Lösung auftretender Probleme beherrscht (Anhang 9.3).

Die in den Anhängen 9.1-9.3 gezeigten Taschenkarten werden von den Studierenden während der Ausbildung aktiv genutzt und verbleiben bei ihnen für die spätere Verwendung in ihrer Arbeit.

3.2.4. Vierstufige Vorgehensweise

Jeder Trainingsblock des TWI-Programms basiert auf einem spezifischen Aktionsalgorithmus. Dieser Algorithmus muss vom Vorgesetzten in allen Einzelheiten zuverlässig beherrscht werden, um auf seiner Grundlage in bestimmten Produktionssituationen agieren zu können. Den Autoren von TWI ist es gelungen, eine interne methodische Einheit aller drei Handlungsalgorithmen zu erreichen, die Vorgesetzte beherrschen müssen. Diese Algorithmen sind im Aufbau identisch und bestehen jeweils aus vier Stufen. Der vierstufige Prozess, der in allen drei Schulungseinheiten wiederholt wird, macht TWI für Vorgesetzte viel einfacher zu meistern. Der Begründer dieser Methode ist Charles R. Allen. Eine zusammenfassende Tabelle der vierstufigen Methode ist in Tabelle 2 aufgeführt. Diese Algorithmen bilden die Grundlage für den Inhalt der persönlichen Taschenkarten des Vorgesetzten (Anhänge 9.1-9.3).

Tabelle 2

Stufen	Arbeitstraining	Arbeitsmethoden	Arbeitsbeziehung
1	Bereiten Sie den Mitarbeiter vor	Teilen Sie die Arbeit in ihre Bestandteile auf	Sammeln Sie die Fakten
2	Zeigen Sie, was und wie zu tun ist	Entdecken Sie jedes Element	Wägen Sie alles ab und treffen Sie eine Entscheidung
3	Testen Sie das Gelernte in der Praxis	Entwickeln Sie eine neue Methode	Werden Sie aktiv und ergreifen Sie Maßnahmen
4	Überwachen Sie die Ausführung	Wenden Sie eine neue Methode an	Verfolgen Sie Ihre Ergebnisse

3.3. Wo soll ich studieren?

3.3.1. Schulung – in der Produktion

Ein gravierender Nachteil vieler Trainingsprogramme ist ihre „Isolierung“ von der Praxis. Was sagen sie zu einem Hochschulabsolventen, der im Werk ankommt? Rechts. „Vergiss alles, was dir beigebracht wurde. Hier ist alles anders.“ In letzter Zeit wird immer häufiger Kritik an MBA-Studiengängen laut, unter anderem wegen ihres zu theoretischen Charakters und der schwachen Verknüpfung der Studieninhalte mit den realen Problemen der Unternehmen.

Zum Zeitpunkt seiner Gründung stand der TWI-Service vor der Notwendigkeit, mehrere Probleme dringend zu lösen: schnell neue Mitarbeiter einstellen, eine Erhöhung des Produktvolumens ohne Qualitätsminderung sicherstellen. Vielleicht war der Faktor der Dringlichkeit ausschlaggebend für die Wahl einer grundlegenden Entscheidung: Meister, Meister und Mentoren direkt in ihren Unternehmen auszubilden. Diese Entscheidung folgte auch logisch aus der anerkannten Regel „Lernen durch Aktivität“. Die Ausbildungsleiter in ihren Unternehmen ermöglichten ihnen:

• Um den äußerst praktischen Charakter der Ausbildung zu gewährleisten, lernen die Vorgesetzten direkt an ihren Arbeitsplätzen, umgeben von realer und einheimischer Produktion, in Interaktion mit ihren Mitarbeitern und mit Kollegen aus verwandten Abteilungen
• Sorgen Sie für eine hohe Lernmotivation, auch durch die Unterstützung der Geschäftsleitung
• Fachliche Unterstützung bei Schulungen: Vorgesetzte können im Verlauf der Schulung Fragen und Probleme an ihre Vorgesetzten und erfahrene Fachkräfte aus anderen Abteilungen richten
• Entwickeln Sie horizontale Verbindungen zwischen den Abteilungen: Während der Schulung lernten sich die Teilnehmer kennen und kamen einander näher. Nach der Schulung halfen ihnen diese neuen Kontakte, ihre Probleme zu lösen und Erfahrungen auszutauschen.

Ein echtes TWI-Training ist nur möglich:

• auf Initiative der Unternehmensleitung
• durch Produktionskräfte
• innerhalb der Produktion

(aus den Leitfäden des TWI-Dienstes)

Es hat sich als sehr produktiv erwiesen, sich auf das Lernen in Ihrem eigenen Unternehmen, in Ihrem Geschäft, in Ihrem Arbeitsumfeld und unter Ihren Kollegen zu konzentrieren. Dass dieser Ansatz bekannt und wichtig ist, zeigt sich schon im Namen des gesamten Projekts: „Schulung in der Produktion“.

3.3.2 Verantwortlichkeiten des Top-Managements

Im TWI-Programm wurde großer Wert auf die Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung gelegt. Der TWI-Dienst war sich bewusst, dass es ohne die Initiative der ersten Manager und ohne deren Verständnis für die Notwendigkeit und Bedeutung interner Schulungen für Manager auf niedrigerer Ebene kein Ergebnis geben würde. Im Abschlussbericht des TWI-Dienstes für den gesamten Zeitraum seiner Tätigkeit gibt es ein Kapitel mit dem Titel: Zusammenarbeit mit dem Management. TWI-Vertreter mussten zwei Probleme lösen. Die erste besteht darin, das Interesse des Direktors des Unternehmens an diesem Programm zu wecken und von ihm eine Einladung zur Durchführung einer solchen Schulung zu erhalten, ohne dem TWI-Programm eine Schulung aufzuerlegen. Und die zweite Aufgabe besteht darin, seine Zustimmung einzuholen, dass er in folgenden Angelegenheiten Verantwortung übernimmt:

• Legen Sie eine Richtlinie zur Bedeutung und Notwendigkeit von Schulungen fest
• Unterstützen Sie das Projekt Ihrerseits insbesondere in der Zusammenarbeit mit Ihren Stellvertretern, mittleren und unteren Führungskräften
• Überwachen Sie den Fortschritt des Trainingsprogramms
• Ergebnisse erzielen – geschulte Vorgesetzte

Nur mit der Unterstützung des Ausbildungsprojekts durch die oberen und mittleren Führungskräfte konnten die TWI-Trainer erwarten, dass für sie die notwendigen Voraussetzungen für die Ausbildung von Vorgesetzten geschaffen werden und die Vorgesetzten zur Ausbildung motiviert werden. Ein Poster mit der Aufgabenverteilung zwischen dem TWI-Coaching-Team und der gastgebenden Unternehmensleitung ist in Anhang 9.6 abgebildet.

3.3.3. Ausbildung ist eine Investition

Dieser Grundsatz richtet sich in erster Linie an die Unternehmensleitung. Schulung ist keine Dienstleistung, die dem Vorgesetzten für seine Entwicklung zur Verfügung gestellt wird, nicht seine Wahl ist und für die er bezahlen und in seiner Freizeit studieren muss. Dies ist eine Investition des Unternehmens in seine Entwicklung, was bedeutet:

• Das Projekt der Ausbildung von Führungskräften auf niedrigerer Ebene ist für das Unternehmen kostspielig – sowohl in finanzieller Hinsicht als auch im Hinblick auf die Ablenkung von der Arbeit sowohl der Auszubildenden als auch anderer Fachkräfte sowie die Ablenkung anderer Ressourcen. „Schulungen müssen während der Arbeitszeit auf Kosten des Unternehmens durchgeführt werden“
• Die Investition muss einen „Return“ bringen, einen Effekt in Form einer gesteigerten Produktion und Produktqualität. Die Verantwortung des Managements besteht darin, die Ergebnisse der Schulung, ihr oberstes Ziel, zu überwachen.

3.4. Wie unterrichtet man?

3.4.1. Lernen – durch Aktivität

In der Pädagogik ist die „Lernpyramide“ weithin bekannt – ein visuelles Bild der Abhängigkeit der Lernstoffmenge von der verwendeten Lehrmethode (Abb. 1). Das Prinzip „Learning by Doing“ wurde von den TWI Service-Spezialisten von Anfang an als grundlegendes Ausbildungsprinzip übernommen.

Dies ist vielleicht das wichtigste Prinzip der TWI-Technologie. Es ist kein Zufall, dass das Buch zur Geschichte von TWI von den Autoren so genannt wird: „Lernen durch Handeln.“ Geschichte der industriellen Ausbildung“. Gemäß diesem Prinzip basiert die Ausbildung in jedem Bildungsblock auf einem Prinzip: Zuerst wird der Unterrichtsstoff im Klassenzimmer erzählt, besprochen, vertieft (u. a. durch Erledigung von Aufgaben: einzeln oder in kleinen Gruppen, durch Gruppendiskussionen), dann wird der Die Schüler gehen in die Produktion und erledigen Aufgaben an ihren Arbeitsplätzen, in der nächsten Unterrichtsstunde erzählen sie von ihren Erfahrungen und erhalten Feedback vom Trainer und den Kollegen. Anschließend wird der Zyklus mit einem neuen Teil des Lehrmaterials wiederholt.

In den Unterrichtsplänen des Blocks „Arbeitstraining“ wird Zeit eingeplant, den Grundsatz „Nur erzählen oder nur zeigen sind schlechte Lehrmethoden“ zu analysieren und anhand von Beispielen aufzuzeigen.

Reis. 1. Lernpyramide

Die Praxisorientierung der Ausbildung, die Einbindung der Auszubildenden in Aktivitäten, die Anregung ihrer Interaktion mit ihren Mitarbeitern während der Ausbildung und die Diskussion der Ergebnisse dieser Interaktion sind die Stärken der TWI-Technologie. Bitte beachten Sie, wie nah dieser Ansatz an den heutigen Technologien der Erwachsenenbildung ist: aktive Lernmethoden, Training, Planspiele und die Fallmethode.

3.4.2. Unterteilen Sie die Arbeit in Etappen

Die Strukturierung der Arbeit ist eine gelungene methodische Entdeckung der TWI-Spezialisten. Die Gliederung der Arbeit in Etappen ist ein wichtiger Bestandteil der Ausbildungsinhalte des Blocks „Arbeitstraining“. In der Regel gibt es in jedem Job eine kleine Anzahl wirklich wichtiger, kritischer Momente. Auf diese müssen Sie sich beim Lernen konzentrieren. Die Identifizierung von Phasen ermöglicht es den Schülern, ihre Aufmerksamkeit auf die wichtigsten Elemente der durchgeführten Arbeit zu richten und diese zu zeigen Wie konkret, welches Element erstellt wird, und erläutern, Warum So wird es gemacht (Abb. 2).

Reis. 2. Unterteilen Sie die Arbeit in Phasen

Die tabellarische Form der Strukturierung der Arbeit ist in der Tabelle dargestellt. 3. Das Üben der Beschreibung Ihrer Arbeitsabläufe ist ein wichtiger Bestandteil Ihres Vorgesetztenschulungsprogramms. Ein Beispiel für eine Stellenbeschreibung während der Ausbildung finden Sie in Anlage 9.4.

Die Aufteilung der Arbeit in Phasen ist der erste Schritt des Algorithmus zur Verbesserung des Arbeitsablaufs des Blocks „Arbeitsmethoden“. In diesem Fall ermöglicht Ihnen die Strukturierung der Arbeit, in jeder Phase eine Reihe von Leitfragen zu stellen, die Ihnen helfen, den Arbeitsprozess besser zu verstehen und zu Verbesserungsideen zu führen (siehe Anhang 9.2).

Tisch 3

3.4.3. Das Prinzip der Pluralität

Im Krieg ist oft der Zeitfaktor von entscheidender Bedeutung. Der TWI-Dienst musste in kurzer Zeit eine große Anzahl untergeordneter Manager in Unternehmen schulen. Dies könnte auf eine Art und Weise geschehen: Entwickeln Sie schnell eine Schulungsmethodik, schulen Sie die ersten Gruppen von Trainern in dieser Technik, dann wird jede von ihnen die nächste Gruppe von Trainern schulen, und dann gehen sie zu den Unternehmen. Handelt es sich um ein großes oder mittleres Unternehmen, bilden TWI-Trainer dort interne Trainer aus, die bereits ihre Vorarbeiter, Meister, Abteilungs-, Schicht- und Bereichsleiter direkt ausbilden. Bei kleinen Unternehmen führen externe TWI-Trainer selbst Schulungen für Vorgesetztengruppen durch.

Dieser Ansatz wird als „Prinzip der Multiplizität“ bezeichnet. Es ist klar, dass für seine Umsetzung detaillierte standardisierte methodische Materialien erforderlich waren.

3.4.4. Standardunterrichtsmaterialien

Und für jeden Trainingsblock wurden solche Lehrmittel für TWI-Trainer erstellt. Es handelt sich um detaillierte Unterrichtspläne. Es beschreibt Minute für Minute, was der Trainer während des Unterrichts sagen und tun soll und was die Schulungsteilnehmer tun sollen. Die Handbücher wurden in großer Schrift gedruckt, damit der Trainer sie während des Unterrichts leichter lesen kann. Verschiedene Schriftarten, Symbole und Rahmen wurden verwendet, um die eine oder andere Art von Material oder Anweisungen für den Trainer hervorzuheben. In der Fußzeile jeder Seite stand der Satz: „Arbeiten Sie nach diesem Plan – verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis!“ Am Anfang jedes Methodenhandbuchs stand ein Appell des Leiters des TWI-Dienstes an die Trainer. Hier ist ein Absatz aus diesem Aufruf: „Um den gleichen hohen Standard zu gewährleisten, müssen Sie IMMER nach diesem Plan arbeiten. Verlass ihn niemals. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis, egal wie oft Sie den Plan durchgearbeitet haben. Es ist nicht schwer. Wenn Sie immer den Anweisungen folgen, werden Sie nie scheitern.

Vertreter des TWI-Dienstes forderten die strikte Einhaltung der Unterrichtspläne. Von den Trainern wurde verlangt, dass sie sich strikt an die Handbücher halten, sonst würden sie ihre Lehrberechtigung verlieren. Durch die Verwendung standardisierter Lehrmaterialien konnte die erforderliche Ausbildungsqualität auch von Trainern sichergestellt werden, die keine Erfahrung im Unterrichten von Erwachsenen hatten.

3.4.5. Dauer der Kurse

Während der ersten Phase der „Pilot“-Schulungsprojekte wählten TWI-Spezialisten die folgenden zeitbezogenen Kursparameter aus, die zum Standard für alle Jahre der aktiven Ausbildung in diesem Programm wurden:

• Trainingsdauer für einen Trainingsblock - 10 Stunden
• Die Schulung besteht aus fünf zweistündigen Sitzungen
• Eine zweistündige Unterrichtsstunde findet ohne Unterbrechung statt.
• Es findet nicht mehr als eine Unterrichtsstunde pro Tag statt (es sollte Zeit für die eigenständige Einarbeitung des Lehrstoffs bleiben, damit der Inhalt in Ihren Kopf „passt“)
• Das Training für einen Trainingsblock sollte nicht länger als zwei Wochen dauern

3.4.6. Bandgröße

Die Autoren der Lehrmethodik legten die optimale Größe der Trainingsgruppe fest: nicht weniger als 9 und nicht mehr als 11 Personen. Dies ist auf die Umsetzung des Prinzips „Lernen durch Handeln“ zurückzuführen. Im Unterricht wird nach dem Studium eines Teils des theoretischen Stoffes dieser in der Praxis gefestigt. Nach der Unterrichtsstunde üben die Vorgesetzten dann selbständig die Vertiefung des Schulungsmaterials an ihren Arbeitsplätzen, berichten in der nächsten Unterrichtsstunde der Gruppe von ihren Erfahrungen und erhalten Feedback von Kollegen und dem Trainer. Wenn die Gruppe weniger als 9 Personen umfasst, ist dies erstens im Hinblick auf die Nutzung des Potenzials des Trainers nicht sinnvoll und zweitens wird es zu wenig Feedback von den Gruppenmitgliedern geben. Wenn die Gruppe aus mehr als 11 Personen besteht, bleibt nicht genügend Zeit, jedem Teilnehmer zuzuhören und seine Ergebnisse zu besprechen.

4. Fortsetzung der Geschichte

Es ist sehr schwierig, die Ereignisse vor siebzig Jahren zu rekonstruieren. Vor allem in Japan. Und es ist fast unmöglich, die zugrunde liegenden Ursachen dieser Ereignisse, ihre treibenden Kräfte, zu erkennen. Vor allem aus Russland, da man aus den USA nur auf wenige Bücher und Artikel Zugriff hat. Die Geschichte, wie
Das TWI-Programm endete 1949 in Japan, das nach dem Zweiten Weltkrieg zerstört wurde, was für mich unglaublich interessant ist. Aber praktisch unbekannt. Und es gibt Informationen darüber, was als nächstes geschah.

Hier ist, was Jim Huntzinger zu sagen hat. Auf Initiative der amerikanischen Besatzungsverwaltung kamen Lowell Mellon, Direktor von TWI Inc., und drei seiner Kollegen 1949 nach Japan. Mellon war während des Zweiten Weltkriegs TWI-Ausbilder. Ihre Aufgabe ist es, die TWI-Technologie an die besiegten Japaner zu übertragen. Innerhalb von 6 Monaten bilden sie 35 „Senior-Trainer“ aus und bereiten die Grundlage für die Verbreitung des TWI-Programms. Die Japaner begrüßten TWI begeistert, und nach dem Weggang einer Gruppe Amerikaner setzten mehrere Regierungsbehörden die Förderung von TWI innerhalb der japanischen Industrie fort.

Und das Prinzip der Pluralität bzw. des Multiplikatoreffekts hat in Japan seine volle Wirkung entfaltet! Bis 1995 wurden fast 100.000 TWI-zertifizierte Ausbilder ausgebildet, und die Gesamtzahl der geschulten Manager, Ausbilder und Mitarbeiter betrug fast 10 Millionen. Hier möchte ich den Leser bitten, nach vorne zu blicken und Abschnitt 6. Die verborgene Kraft von TWI zu lesen.

Die Millionen junger, vielversprechender Manager, die in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts das TWI durchliefen, wurden in den sechziger und siebziger Jahren zum mittleren und oberen Management der japanischen Industrie und zu vollwertigen Teilnehmern des „japanischen Wirtschaftswunders“. Und sie trugen zur Schaffung neuer Ansätze des Produktionsmanagements bei – wie Kaizen, Lean, TPS.

„Edwards Deming, Joseph Juran und andere amerikanische Experten verdienen zu Recht einen Platz in der Geschichte für ihre bedeutenden Beiträge zur industriellen Entwicklung Japans. Möglicherweise hat jedoch die Ausbildung im Rahmen des von den Besatzungsbehörden nach dem Zweiten Weltkrieg eingeführten TWI-Programms einen noch größeren Beitrag geleistet. Dieses Programm hatte wirklich einen tiefgreifenden Einfluss auf die Art und Weise, wie japanische Manager denken und handeln: Viele Managementpraktiken, die als „japanisch“ gelten, haben ihre Wurzeln im TWI.“ So schrieben Alan Robinson und Dean Schroeder 1993 in ihrem berühmten Artikel „Training, Continuous Improvement, and Human Relations: The American TWI Program and the Japanese Management Style“.

Masaaki Imai schließt sich in seinem Buch Gemba Kaizen dieser Einschätzung an und fährt fort: „In vielen japanischen Unternehmen ist der erfolgreiche Abschluss des TWI-Kurses zur Voraussetzung für den Aufstieg ins mittlere Management geworden.“ Das TWI-Programm hat Generationen japanischer Manager drei Konzepte vermittelt: die Bedeutung menschlicher Beziehungen und der Einbindung der Menschen; die Methodik und der Wert der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Produkten; Profitieren Sie von einem wissenschaftlichen und rationalen Ansatz zur Verwaltung von Mitarbeitern und Abläufen, der auf der Plan-Do-See-Methode basiert.

Im Allgemeinen ist TWI in Japan in Ordnung. Hier in Russland – auf keinen Fall. TWI für inländisches Management ist ein großer „weißer Fleck“. Was ist mit dem Rest der Welt? Wenn wir über die USA und Europa sprechen, ist TWI nicht tot und es scheint, dass das Interesse daran erst in den letzten 10 bis 15 Jahren zugenommen hat. Dies wird durch eine Vielzahl kürzlich veröffentlichter Bücher und Internetressourcen belegt. Dies belegen die regelmäßig stattfindenden jährlichen TWI-Gipfeltreffen. So ist beispielsweise im Mai 2016 ein gemeinsames Gipfeltreffen von HR- und TWI-Spezialisten geplant.

5. Verbindungen

Es ist allgemein anerkannt, dass das TWI-Programm die Grundlage für die Managementzweige bildete, die nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan entstanden und sich auf der ganzen Welt verbreiteten. Wir sprechen über folgende Konzepte:

• TQM, Total Quality Management – ​​Gesamtmanagement basierend auf Qualität,
• Kaizen – Kontinuierliche Verbesserung, Methodik der kontinuierlichen Verbesserung
• TPS, Toyota-Produktionssystem – Toyota-Produktionssystem
• MagerMager

Die grundlegende Rolle von TWI ist bereits aus den Titeln von Büchern und Artikeln zu diesem Thema ersichtlich:

• „TWI ist die Basis von Lean“
• „Die Wurzeln von Lean. TWI: die Ursprünge des japanischen Managements und Kaizen“
• „TWI – das fehlende Element von Lean?“
• „Lehren aus TWI lernen: Standardisierte Arbeit, kontinuierliche Verbesserung und Teamarbeit“

Zu den Zielen dieses Artikels gehört keine detaillierte Analyse der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Blöcken des TWI-Programms und heute relevanten Managementkonzepten, insbesondere mit Lean- und Kaizen-Ansätzen und -Tools. Allerdings bin ich in den Tiefen des Internets auf einen interessanten Vortrag von John Shook gestoßen, in dem er die Auswirkungen von TWI auf Toyota ausführlich analysiert. Es ist bekannt, dass Toyota eines der ersten japanischen Unternehmen ist, das TWI sofort, seit Anfang der 50er Jahre, für lange Zeit und vollständig einführte. In Abb. Abbildung 3 zeigt eine der wichtigsten Folien der Präsentation. Es ist merkwürdig, dass Shook TWI unter den 13 Faktoren, die die Gründung von Toyota beeinflusst haben, an die erste Stelle gesetzt hat!

Reis. 3. Einige Schlüsselfaktoren, die Toyota beeinflusst haben

Was genau hat das Toyota-Management von TWI mitgenommen? Nach Angaben des Autors der Präsentation sind dies:

Wenn wir versuchen, die Haupteinflüsse von TWI auf moderne Managementkonzepte zu identifizieren, dann können wir wahrscheinlich solche Zusammenhänge herstellen. Der Work Training-Block war der Vorgänger des Standardized Work-Tools in Lean. Darüber hinaus ist eine eigenständige Richtung entstanden: „On the Job Training“, OJT: „On the Job Training“ mit eigener, weiter entwickelter Methodik, mit eigener Literatur. Die Kaizen-Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung ist aus dem Block „Arbeitsmethoden“ hervorgegangen. Und der Block „Arbeitsbeziehungen“ (zusammen mit dem Block „Arbeitstraining“) brachte das Management in eine „humanistische“ Richtung voran. 1981 wurde T. Asozus Buch „Human Production Gemäß Konosuke Matsushita“ in Japan veröffentlicht. Der Inhalt des Buches basiert auf den sieben „Schlüsseln“ der menschlichen Produktion:

6. Versteckte MachtTWI

Jede Aktivität hat direkte und indirekte Ergebnisse. „Sie roden den Wald und die Späne fliegen.“ Der gefällte Baum ist eine direkte Folge. Chips sind ein indirektes Nebenprodukt. Es gibt sogar noch weniger beobachtbare Effekte – die Stärkung der Herz-, Lungen- und Holzfällermuskulatur. Das Ziel sind in der Regel direkte Ergebnisse, aber Nebenprodukte können vor allem mittel- bis langfristig wichtiger sein.

Es scheint, dass im Fall des TWI-Phänomens die indirekten Effekte der Vorgesetztenschulung viel wichtiger sind als die direkten. Direkte Ergebnisse sind in der Tat drei entwickelte Fähigkeiten:

• Möglichkeit, normale Mitarbeiter für die Arbeit mit einem speziellen Algorithmus zu schulen
• Möglichkeit, Arbeitsabläufe durch einen speziellen Algorithmus zu verbessern
• Die Fähigkeit, industrielle und zwischenmenschliche Konflikte mithilfe spezieller Regeln und Algorithmen zu verhindern und zu lösen.

Die Fähigkeiten werden durch persönliche Taschenkarten mit Regeln und Algorithmen unterstützt, die für den Manager immer „zur Hand“ sind.

Was könnten indirekte Lernergebnisse sein? Werfen wir einen genaueren Blick darauf, was im Kopf des Betreuers, in seinem „Weltbild“ während des TWI-Studiums passiert. Erinnern wir uns an die beiden wichtigsten methodischen Prinzipien des Programms: Lernen durch Aktivität und Lernen im Unternehmen. Durch die speziell organisierte aktive Tätigkeit in seinem Arbeitsumfeld, im Kontakt mit seinen Mitarbeitern, mit anschließender Analyse des eigenen Handelns und des Handelns seiner Kollegen in der Gruppe stößt der Vorgesetzte auf Unerwartetes:

• Er beginnt zu verstehen, wie komplex andere Menschen sind, die neben ihm arbeiten.
• Er sieht, wie schwierig es aus seiner Sicht als Vorgesetzter ist, eine andere Person zu einfachen Handlungen zu bewegen.
• Es stellt sich heraus, dass er körperlich nicht alle Feinheiten der Arbeit aller seiner Untergebenen kennen kann
• Er merkt, welche unerwarteten Gründe es für ihn im Verhalten einer anderen Person geben kann
• Ihm wird plötzlich klar, wie leicht es ist, missverstanden zu werden und wie leicht es ist, einen Untergebenen „falsch“ zu verstehen.
• Er befindet sich in einer für ihn unvorstellbaren Situation, in der er sich als völlig falsch herausstellt, in der seine Sicht auf eine Produktionssituation einseitig und falsch ist.
• Er entdeckt, wie viele Feinheiten, Details und Tricks bereits in einer einfachen Operation stecken können
• Er ist sich darüber im Klaren, dass es notwendig ist, die Prozesse gemeinsam mit denjenigen zu verbessern, die sie ausführen. An Verbesserungen zu arbeiten ist jedoch möglich, wenn die Menschen einen respektieren, aber dafür muss man sie respektieren
• Er wird mit der Tatsache konfrontiert, dass Aufmerksamkeit und Respekt gegenüber einem Mitarbeiter nicht der Satz „Ich respektiere Sie“ sind, sondern ein schwieriger Arbeitsalltag, der aus ganz bestimmten Elementen besteht
• Es stellt sich heraus, dass die Umsetzung einer Verbesserung von vielen Menschen abhängt, daher muss man in der Lage sein, ihnen zuzuhören und zu verhandeln

Diese Liste ließe sich fortsetzen. Wenn man versucht, aus all den „Einsichten“ eines durchschnittlichen Vorgesetzten das Wesentliche hervorzuheben, dann wird es wahrscheinlich in etwa so herauskommen:

• Alle Menschen sind unterschiedlich und jeder hat seine eigene Wahrheit, sein eigenes „Bild von der Welt“, sein eigenes Wissen und seine eigenen Fähigkeiten.
• Ich könnte falsch liegen. Leicht.
• Beim Führen geht es mehr ums Zuhören als ums Reden.

Dies sind indirekte Ergebnisse des Abschlusses des TWI-Programms durch einen Vorgesetzten. Und sie sind von grundlegender Bedeutung. Kommt ein Manager nach der Schulung zu annähernd den gleichen Schlussfolgerungen, hat er sich als Mensch verändert! Nun wird er sich in jeder Arbeits- und Lebenssituation im Einklang mit diesem neuen Verständnis von Menschen, sich selbst und dem Wesen der Führung verhalten. Viele Managementfehler wird er nicht mehr machen. Die Gruppen rekrutieren in der Regel recht junge und vielversprechende Vorarbeiter und Vorarbeiter. Und diese erworbenen Grundkenntnisse bleiben ihnen ein Leben lang erhalten. Und wenn sie Manager auf mittlerer und höherer Ebene werden, wird ihnen die TWI-Managementkultur erhalten bleiben.

Das wichtigste Lernergebnis des Programms TWI – Veränderung der Persönlichkeit, des „Weltbildes“ des Vorgesetzten, Erreichen einer höheren Ebene der Denk- und Kommunikationskultur. Es ist kein Zufall, dass TWI-Spezialisten bei der Überwachung der Schulungsergebnisse nicht nur verbesserte Leistungsindikatoren, sondern auch verbesserte Kommunikation, verbesserte Teamarbeit, gesteigerten Zusammenhalt und mehr Unternehmensgeist feststellten. Wenn Sie sich die Inhalte einer der drei TWI-Methoden genauer ansehen, werden Sie feststellen, dass sie alle auf dem Respekt vor Menschen basieren. Das Motto des ersten Schulungsblocks lautet beispielsweise: „Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt.“ Was steht in dieser Aussage? „Wenn du schlecht arbeitest, heißt das nicht, dass du schlecht bist, dass du schuld bist. Wir, eure Anführer, haben das nicht zu Ende gebracht.“

Ein Wandel im Denken eines Führungsanfängers vom autoritären Paradigma („Ich habe das Sagen – ich weiß es besser“) zum kollaborativen Paradigma (Menschen sind anders, ich bin nicht besser als andere und nur gleichberechtigte Partnerschaften bringen Durchbruch). Ergebnisse) ist nicht offensichtlich, aber vielleicht das Hauptergebnis des TWI-Projekts, das Geheimnis seines Erfolgs und seiner langen Lebensdauer.

Hier ein paar Auszüge aus den Abschlussfragebögen der Teilnehmer meiner Ausbildung im Block „Berufsausbildung“:

• Mir wurde klar, wie wichtig es ist, einer Person zuzuhören, sie zu verstehen und zu akzeptieren, und nicht nur sich selbst
• Das Training war nicht aufdringlich und versprach zunächst nicht die umwerfende Wirkung, die mein Weltbild erhielt
• Ich habe für mich selbst viel verstanden – Feedback, Schulung, gegenseitiges Verständnis und vieles mehr.
• Das Training ist sehr nützlich, wenn es darum geht, mich selbst zu verstehen (Denke und folgere ich richtig?)
• Die Sichtweise der Menschen im Allgemeinen hat sich verändert
• Es ist schrecklich. Mir wurde klar, dass ich den Menschen vier Jahre lang das Falsche beigebracht hatte
• Die Ausbildung hat das Weltbild in Bezug auf das Lernen völlig verändert. Ich habe meine Herangehensweise an die Arbeit sowie an Kinder und Familie völlig überdacht.

Hier sind die Lernergebnisse (neben der Beherrschung des Lehrmaterials selbst), die Vorgesetzte nach dem Block „Arbeitsmethoden“ notieren:

• Verstehen, wie wichtig Gruppenarbeit für Verbesserungen ist
• Verständnis für die Bedeutung der Kommunikation zwischen Abteilungen und des Erfahrungsaustauschs
• Wir verstehen, dass es immer Raum für Verbesserungen gibt
• Verständnis der Beziehung „interner Lieferant – interner Verbraucher“ zwischen verwandten Abteilungen

Patrick Graupp, ein bekannter TWI-Spezialist, schreibt in dem Artikel „The Human Element of TWI“: „Lean wird in den Vereinigten Staaten zu Recht wegen seiner völligen Betonung von Prozessen und Methoden kritisiert, wobei das Wichtigste außer Acht gelassen wird: die Bedeutung von.“ Menschen – was Toyota Respekt vor Menschen nennt. Eine Lektion, die den meisten Unternehmen entgeht, ist die Schaffung einer Organisation, die ihre Mitarbeiter wirklich respektiert, bevor sie Produktionssystem-Tools implementiert. Ohne die Leidenschaft und Unterstützung der Menschen, die die Arbeit tatsächlich erledigen, können wir nicht sicher sein, dass die notwendigen Veränderungen stattfinden und aufrechterhalten werden ... Menschen sind keine Maschinen und TWI lehrt Führungskräfte, wie sie die Herzen und Köpfe der Menschen bei jeder Arbeit einbinden können – egal wie komplex oder einfach und klein.

Das Konzept des Humanismus in der Industrie war eine der beliebtesten Ideen, die die Japaner vom TWI übernommen hatten. Die Idee, dass gutes Management den Respekt vor den Untergebenen einschließt, war damals für das japanische Management revolutionär. „TWI konnte den Japanern beibringen, dass gute menschliche Beziehungen eine gute Geschäftspraxis sind, die die autoritären Managementtraditionen zerstören kann, die in Japan vor und während des Krieges weit verbreitet waren.“

7. Fazit

1. Das TWI-Programm wurde ursprünglich für die Bedürfnisse der Materialproduktion entwickelt. Es ist jedoch fast vollständig auf Unternehmen des Dienstleistungssektors anwendbar. Es reicht aus, ein paar Trainingsbeispiele zu ändern.
2. Die Ausbildung im Rahmen des TWI-Programms hat ihren eigenen Wert. Nach der Schulung erhält die Unternehmensleitung eine Gemeinschaft von Führungskräften auf niedrigerer Ebene, die beginnen, geschickter mit den Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Aber noch wichtiger ist eine solche Schulung, wenn das Management Oplant. TWI hilft dem Top-Management, direkt am Produktionsstandort auf der Ebene der normalen Mitarbeiter eine kritische Masse von „Agenten des Wandels“ zu schaffen, die bereit und in der Lage sind, die vorgeschlagenen Änderungen zu akzeptieren, sie umzusetzen und die erzielten Ergebnisse aufrechtzuerhalten.
3. Danke:

• Ich habe von Sergei Smirnov von TWI erfahren.
• Vyacheslav Boltrukevich schlug mir vor, einen Kurs über TWI für die MBA-PS-Programme an der Graduate School of Business der Moskauer Staatsuniversität zu erstellen.
• Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich und Georgy Leibovich unterstützten und weckten mein Interesse an TWI und verschafften mir Zugang zu Materialien zu diesem Thema.
• Michail Kalinin gab mir mühelos und selbstlos originelle Lehrmaterialien.

Vielen Dank, Kolleginnen und Kollegen!

8. Quellen

1. Imai M. Gemba Kaizen: der Weg zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung. M., 2005.
2. Krymov A. „Business Sergeants“: Das Problem der Vorgesetzten.
3. A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
4. Implementierung von TWI: Schaffung und Verwaltung einer kompetenzbasierten Kultur. 2010. von Patrick Graupp, Robert J. Wrona
5. „Learn by Doing: Die Geschichte der Ausbildung in der Industrie“ von Walter Dietz und Betty W. Bevens. 1970



Jewgenij Ksentschuk
Nowosibirsk, Mai 2016
[email protected]