Upravljanje grupama u organizaciji. Upravljanje malim grupama. Znakovi odabira vrste grupa

10.03.2020

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru

UVOD

1. TEORIJSKO-METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

2.1 Stilovi rukovođenja

2.2 Vođenje grupe

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

konformizam lidera grupe

UVOD

Organizacija je društvena kategorija i ujedno sredstvo za postizanje ciljeva. To je mjesto gdje ljudi grade odnose i komuniciraju. Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.

Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor sa kojim svaki menadžer mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu snažno uticati na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro menadžer obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koji će postupci i stavovi biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare odgovarajuću interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti.

Menadžment organizacije je zadovoljan ako organizacija nastavi da postoji kao jedinstven organizam. Međutim, gotovo uvijek stvarni stereotipi ponašanja i stavova članova organizacije neznatno ili veoma daleko odstupaju od formalnog plana menadžmenta organizacije.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizacijama su moćna sila koja, pod određenim uslovima, zapravo može postati dominantna u organizaciji i poništiti napore menadžmenta. Neformalne grupe takođe mogu imati pozitivan uticaj na aktivnosti formalne organizacije.

Lideri treba da pomire zahtjeve neformalnih grupa organizacije sa zahtjevima vladajućeg aparata iznad njih. Ova potreba podstiče menadžera da traži nestandardne metode upravljanja ljudima ili efikasnije koristi postojeće metode kako bi iskoristio potencijalne koristi i smanjio negativan uticaj neformalnih grupa.

Svrha rada: sagledavanje grupe i grupne dinamike u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

1. Razmotriti koncept i tipove grupa u organizaciji;

2. Razmotrite stilove upravljanja grupama u organizaciji;

3. Razmislite o vođenju grupe.

Relevantnost rada leži u dubljem razmatranju teorijskih osnova grupe u organizaciji.

1. TEORIJSKO-METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

1.1 Pojam i vrste grupa u organizaciji

Grupa je društveno stabilno udruženje pojedinaca koji imaju zajedničke interese, vrijednosti i norme ponašanja koje se razvijaju unutar određene organizacije. U grupi na ponašanje i (ili) aktivnosti jednog člana utiču ponašanje i (ili) aktivnosti drugih članova grupe. Stepen ovog uticaja i njegov oblik određuje koncept „Grupne dinamike“.

Grupna dinamika - skup unutargrupnih odnosa, socio-psiholoških procesa i fenomena koji se javljaju u procesu grupnog života. Ovaj koncept karakteriše interakciju članova grupe koja se zasniva na određenom zajedničkom interesu i može biti povezana sa postizanjem zajedničkog cilja.

Grupe nastaju u organizaciji i funkcioniraju kao zasebne strukturne jedinice zbog činjenice da se kao rezultat podjele rada izdvajaju posebne specijalizirane funkcije koje za svoje obavljanje zahtijevaju određeni skup ljudi sa određenim kvalifikacijama, koji imaju određenu profesiju i spremni za obavljanje određenih poslova u sistemu zajedničkih aktivnosti.

Drugi važan razlog za formiranje grupa je prirodna želja osobe da se ujedini sa drugim ljudima, da formira stabilne oblike interakcije sa ljudima. Grupa daje čoveku osećaj sigurnosti, od grupe očekuje podršku, pomoć u rešavanju problema i upozorenja. U grupi je čovjeku lakše postići „nagradu“ u vidu priznanja, pohvale ili materijalnog poticaja. Udružujući se u grupe, ljudi se osjećaju jačim i sigurnijim u suočavanju s poteškoćama i preprekama.

Osim toga, pripadnost određenoj grupi, kao što je profesionalno udruženje, može omogućiti članu prestižnu poziciju u društvu, c. grupe, među prijateljima i rodbinom. Istovremeno će biti zadovoljena i potreba za samopoštovanjem. Grupno organizovanje takođe može povećati moć svojih članova: ono što je ponekad teško postići sami, mnogo je lakše postići zajedno. Osim toga, grupa pruža osobi mogućnost da provede vrijeme u ugodnom okruženju za njega, mogućnost da izbjegne usamljenost.

Moderna upravljačka praksa sve više potvrđuje nesumnjive prednosti grupnog oblika organizacije rada u odnosu na individualni. Međusobna podrška zasnovana na simpatiji i prijateljskim odnosima, doprinoseći koheziji grupe, može stvoriti sinergijski efekat koji značajno povećava efikasnost rada.

Međutim, uz nesumnjivu prednost u odnosu na druge oblike organizacije rada, grupni oblik može nositi i niz negativnih aspekata za organizaciju. Jedna od ovih negativnih manifestacija su procesi grupne dinamike, koji nastaju pod uslovom da je, u cjelini, pogrešno postavljeno upravljanje grupom i nepravilno organizirano njeno funkcioniranje u organizaciji. To se izražava u činjenici da:

U grupi postoji tendencija moraliziranja procesa, praćenih predstavljanjem sebe i svojih postupaka u najboljem svjetlu sa moralne tačke gledišta.

Drugo, grupa se počinje osjećati neranjivom, pa čak i nepobjedivom u sukobima.

Grupa razvija atmosferu konformizma, želju da se svi natjeraju da se slože s jednim mišljenjem, nespremnost da se sluša i raspravlja o drugim mišljenjima, itd.

Grupa razvija jednoglasnost. Ljudi počinju da razmišljaju sve više kao i ostali. A čak i ako imaju drugačija mišljenja, ne izražavaju se, vjerujući da je opšte mišljenje istinito.

Grupa odbija uzeti u obzir mišljenja izvana ako se ne slažu sa mišljenjem grupe.

Formalne grupe

Formalne grupe su „institucionalizovane“ grupe koje se obično ističu kao strukturne jedinice u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

U svakodnevnom govoru riječ „formalno“ ima negativnu konotaciju, znači nezainteresovanost za rezultate, ravnodušan odnos prema vršenju službene dužnosti. Zaista, zloupotreba formalnosti dovodi do raznih vrsta birokratskih perverzija. Međutim, formalnost ima niz prednosti:

stečeno znanje i na osnovu njega napredne tehnologije i metode rada čini zajedničkom imovinom;

uspostavlja jedinstvene norme i pravila za sve, što isključuje proizvoljnost i doprinosi objektivizaciji aktivnosti;

osigurava “transparentnost” slučaja za kontrolu i javnost za interakciju sa javnošću, što je, naravno, važno za demokratizaciju upravljanja.

Dakle, formalna grupa ima sljedeće karakteristike:

racionalno je, tj. zasniva se na principu ekspeditivnosti, svesnog kretanja ka poznatom cilju;

U formalnoj grupi obezbjeđuju se samo službene veze između pojedinaca, a ona podliježe samo funkcionalnim ciljevima. Formalne grupe su:

Vertikalna (linearna) organizacija koja objedinjuje veći broj organa i odjela na način da se svaki od njih nalazi između dva druga - višeg i nižeg, a rukovodstvo svakog od organa i odjela je koncentrisano u jednoj osobi;

Funkcionalna organizacija, u skladu sa kojom je upravljanje raspoređeno na više lica specijalizovanih za obavljanje određenih funkcija i poslova;

Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

neformalne grupe

Neformalne grupe nastaju kao rezultat fundamentalne nedovršenosti formalnih grupa, jer je opisom poslova jednostavno nemoguće predvidjeti sve moguće situacije koje se mogu dogoditi, a formaliziranje svih subjektivnih ideja kao normi za regulisanje društvenih odnosa moguće je samo u totalitarnim političkim režimima.

Neformalne grupe se ne stvaraju izvršnim naredbama i formalnim odlukama, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, sličnim hobijima, navikama itd. Ove grupe postoje u svim organizacijama, iako nisu predstavljene na dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije, njenu strukturu.

Neformalne kategorije su neočekivano (spontano) formiran sistem društvenih odnosa, opštepriznatih mjera, radnji koje su proizvod manje ili više duge međuljudske komunikacije.

To je neformalno preduzeće, u kojem neformalni državni poslovi imaju visoko funkcionalan (proizvodni) sadržaj, a uz formalnu organizaciju. Na primjer, odgovarajući sistem poslovnih odnosa koji se spontano razvija između zaposlenih, bilo koji oblik racionalizacije i pronalaska, metode donošenja odluka itd.

Pretpostavlja socio-psihološku kompaniju koja djeluje kao ponavljajuća vrsta međuljudskih odnosa nastalih na osnovu međusobnog entuzijazma pojedinaca jednih za druge, bez obzira na odnos sa visoko funkcionalnim poslovima, odnosno specifičnom, spontano formiranom zajednicom stanovnika naše planete, na osnovu individualnog izbora odnosa i asocijacija između njih, na primjer, prijateljskih odnosa, amaterskih kategorija, slučajeva patetike, vodstva, simpatije itd.

Slika neformalne kategorije je veoma raznolika i promjenjiva u pogledu trenda interesovanja, prirode posla, godina i društva. kompozicija. Na osnovu ideoloških i visoko moralnih sklonosti, stila ponašanja, neformalne organizacije se mogu svrstati u 3 grupe:

Prosocijalne, odnosno društveno pozitivne kategorije. To su društveno-politički klubovi međunarodnog prijateljstva, fondovi javnih inicijativa, kategorije zaštite životne sredine i spašavanja spomenika kulture, klupska amaterska društva i drugi.

Po pravilu imaju pozitivnu orijentaciju;

Asocijalna, tj. grupe koje se izdvajaju od društvenih problema;

Antisocijalno. Ove grupe su najnepovoljniji dio društva, izazivajući mu anksioznost. S jedne strane, moralna gluhoća, nemogućnost razumijevanja drugih, drugačije gledište, s druge strane, često vlastiti bol i patnja koja je zadesila ovu kategoriju ljudi doprinose razvoju ekstremnih stavova među njenim pojedinačnim predstavnicima.

FAZI GRUPA RAZVOJA

Svaka grupa se formira i razvija na svoj način. Istovremeno, mogu se identifikovati neki opšti obrasci u razvoju različitih grupa.

Svaka grupa u svom razvoju prolazi kroz sljedeće faze koje čine model grupnog razvoja od 5 koraka:

Početna faza formiranja;

Konflikt unutar grupe;

Osiguravanje kohezije članova grupe;

Faza najveće efikasnosti i produktivnosti;

Završna faza (za privremene grupe).

Razmotrimo detaljnije faze razvoja grupe.

Početnu fazu formiranja, po pravilu, karakteriše nesigurnost u pogledu strukture grupe, njenih ciljeva. Često nije jasno ko je vođa ove grupe i kakvo je ponašanje u njoj najprihvatljivije. Ova faza se završava kada članovi grupe počnu jasno shvaćati da su dio ove grupe.

Unutargrupni sukob. Drugu fazu grupnog razvoja obično karakteriše razvoj unutargrupnog sukoba. Postoji borba za vođstvo i raspodelu uloga između članova grupe. Nakon što se ova faza završi, postaje jasno ko je lider u ovoj grupi (ako se radi o formalnoj grupi, onda govorimo o neformalnom vođi).

Osiguravanje grupne kohezije. U ovoj fazi odnosi između članova grupe postaju bliži i kohezivniji.

Neformalni faktori grupne kohezije uključuju:

Kontakti i komunikacija van radnog vremena, zajedničke slobodne aktivnosti;

Strogost pravila inicijacije (što je teže postati član grupe, to ova grupa postaje kohezivnija);

Veličina grupe (veće grupe su manje kohezivne);

Prisustvo vanjskih prijetnji;

Imati uspješne zajedničke aktivnosti u prošlosti. Istovremeno, postoji jasnoća o neformalnim normama ponašanja i raspodjeli uloga u ovoj grupi.

Faza najveće efikasnosti i produktivnosti. U ovoj fazi grupa je potpuno funkcionalna. Energija njenih članova više nije usmjerena na raspodjelu uloga i borbu za vlast, već direktno na osiguravanje efikasnog rada i postizanje visokih rezultata.

Završna faza. Za privremene grupe, na primjer grupe dizajnirane za privremenu implementaciju preciznih zadataka, izvršenje ovih zadataka postaje završna faza njihovog postojanja. Što je bliže kraju rada na planu, ili što je bliže ispunjenju zadatka koji je dodijeljen kategoriji, njeni članovi više počinju razmišljati o tome da će i sama ova kategorija brzo prestati postojati, kao i o svježim izglede za vlastiti rad u drugom timu. Učinak kategorije u ovom periodu može se značajno smanjiti.

Nesumnjivo, stvarne faze formiranja kategorije koju smo ispitali daju samo pojednostavljenu ideju o prilično teškim radnjama koje se dešavaju u stvarnom životu. U stvarnosti, prilično je teško izolovati jednu fazu formiranja kategorije od druge; s vremena na vrijeme prolazi nekoliko faza u isto vrijeme. Vjerovatan je prijelaz sa najvišeg stupnja na najniži (na primjer, incident oko vođenja i raspodjele uloga u grupi može se pojaviti u bilo kojoj fazi njenog formiranja, pa i u završnoj).

Stručnjaci koji su analizirali faze funkcionisanja grupa otkrili su još jedan zanimljiv obrazac u formiranju privremenih grupa. Otkriveno je da stvarni učinak kategorije varira u različitim periodima, značajno povećavajući se u 2. polovini perioda njenog rada. 1. fazu rada kategorije na rješavanju određenog problema karakterizira uvjetna inercija. Značajne promjene nastaju tek na kraju ove faze, nakon što istekne otprilike polovina vremena predviđenog za rješavanje ovog problema. U tom periodu često postaje jasno da se skraćuje samo vrijeme koje je predviđeno za rješavanje problema s kojim se kategorija suočava, a da biste uspješno stigli do cilja, potrebno je koncentrirati napore i ubrzati rad. U fazi 2, učinak kategorije se obično povećava, u stvari, na kraju vam omogućava da uspješno postignete željeni cilj.

1.2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

Strukturu i tip formalne organizacije menadžment svjesno gradi kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizilazi iz društvene interakcije. Ljudi koji se pridruže formalnoj organizaciji obično ili žele da ispune ciljeve organizacije, ili ih treba nagraditi u vidu prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog za pripadnost ovoj organizaciji. Imaju i razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, koji uključuju osjećaj pripadnosti, uzajamne pomoći, međusobne zaštite, bliske komunikacije i interesa, ali ih ljudi često ne shvaćaju.

Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti. Nezadovoljni su ljudi čiji rad ne pruža mogućnost uspostavljanja i održavanja društvenih kontakata. Sposobnost pripadanja grupi, podrška sa njene strane usko su povezani sa zadovoljstvom zaposlenih.

Pa ipak, uprkos činjenici da je potreba za pripadanjem široko priznata, većina formalnih organizacija namjerno uskraćuje ljudima mogućnosti za društveni kontakt. Stoga su ljudi često primorani da se obraćaju neformalnim organizacijama kako bi stekli te kontakte.

U idealnom slučaju, podređeni bi trebali biti u mogućnosti da se slobodno obrate svojim direktnim nadređenima za savjet ili da razgovaraju o svojim problemima. Ako se to ne dogodi, onda bi šef trebao pažljivo ispitati svoj odnos sa svojim podređenima. Mnogi ljudi smatraju da će njihov šef u formalnoj organizaciji loše misliti o njima ako ga pitaju kako mogu obaviti posao. Drugi se plaše kritike. Štaviše, svaka organizacija ima mnoga nepisana pravila koja se bave manjim proceduralnim pitanjima, kao što je to kako šef tretira brbljanje i šale, kako se oblačiti da bi stekao svačije odobravanje, kao i koliko su sva ova pravila obavezna.

U ovim i drugim situacijama ljudi često radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Na primjer, novi radnik bi radije zamolio drugog radnika da mu objasni kako da izvrši ovu ili onu operaciju nego da se obrati menadžeru. To dovodi do toga da novi radnici takođe imaju tendenciju da učestvuju u već formiranoj društvenoj grupi, gde ima iskusnih radnika.

Primanje pomoći od kolege je korisno i za one koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomoći, onaj ko je daje stječe prestiž i samopoštovanje, a onaj ko je prima stiče potrebne smjernice za djelovanje.

Potreba za zaštitom se također smatra važnim razlogom za predgovor stanovnika naše planete u bilo kojoj kategoriji. Želeći da sada povremeno govorimo o postojanju realne fizičke prijetnje na radnom mjestu, prvi sindikati su nastali upravo u društvenim grupama koje su namjeravale ići u kafane i rješavale vlastite pritužbe rukovodstvu. A sada članovi neformalnih organizacija štite jedni druge od pravila koja ih škode. Ova zaštitna funkcija dobiva još veću stvarnu vrijednost, čim se menadžmentu ne vjeruje.

Potreba za razgovorom nastaje jer ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih, posebno kada to utiče na njihov rad. Ipak, u gotovo svim formalnim organizacijama, sistem internih kontakata je prilično slab, i s vremena na vrijeme menadžment namjerno skriva određene informacije od svojih podređenih.

Kao rezultat toga, jedna od važnih okolnosti prilagođavanja neformalnoj organizaciji je pristup neformalnom kanalu za primanje informacija – glasinama. To može zadovoljiti potrebe pojedinca za emocionalnom zaštitom i smještajem, a ipak mu omogućiti najbrži pristup informacijama prikladnim za rad.

Između ostalog, ljudi se često pridružuju neformalnim grupama samo da bi bili bliži onima s kojima simpatiziraju. Pruža im se mogućnost da zajedno jedu, pregovaraju o svom poslu i svojim poslovima u pauzama ili se obrate menadžmentu sa željom da povećaju platu i poboljšaju uslove rada. Ljudi imaju tendenciju da najuže slučajeve uspostave s drugim ljudima koji su im u neposrednoj blizini, a ne s onima koji su na udaljenosti od nekoliko metara. Na poslu ljudi imaju tendenciju da komuniciraju sa onima oko sebe.

Karakteristične karakteristike dinamike neformalne organizacije

Proces razvoja neformalnih organizacija i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju doprinose formiranju karakteristika u tim organizacijama koje ih čine i sličnim i različitim od formalnih organizacija.

Sledi kratak opis glavnih karakteristika neformalnih organizacija koje su od direktnog značaja za menadžment, jer imaju snažan uticaj na efektivnost formalne organizacije.

Neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima, a prvi korak ka tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Da bi bila prihvaćena od grupe i zadržala svoju poziciju u njoj, pojedinac se mora pridržavati ovih normi.

Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla.

Kako bi pojačala usklađenost s ovim normama, grupa može nametnuti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem. Ovo je snažna i efikasna kazna kada osoba zavisi od neformalne organizacije da bi zadovoljila svoje društvene potrebe, što se često dešava.

Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i voditi postizanje ciljeva formalne organizacije. Takođe može uticati na mišljenje lidera i pravičnost njihovih odluka.

Otpor promjenama. Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju da razgovaraju o očekivanim ili stvarnim promjenama koje se mogu dogoditi u njihovom odjelu ili organizaciji. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Ovo je dijelom zbog činjenice da promjene mogu predstavljati prijetnju daljem postojanju neformalne organizacije.

Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, širenje proizvodnje i, posljedično, pojava velike grupe novih zaposlenih, može dovesti do raspada neformalne grupe ili organizacije, odnosno do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljstvo društvenih potrebe.

Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim grupama da ostvare poziciju i moć.

Budući da ljudi ne reaguju na ono što se dešava objektivno, već na ono što se dešava po njima, predložena promjena može se grupi učiniti mnogo opasnijom nego što zapravo jest. Na primjer, grupa menadžera srednjeg nivoa može se oduprijeti uvođenju računarske tehnologije iz straha da će ta tehnologija preuzeti njihov posao upravo u trenutku kada će menadžment proširiti svoje područje nadležnosti.

Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe vide promjenu kao prijetnju opstanku njihove grupe kao takve, njihovom zajedničkom iskustvu, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama.

Menadžment može ublažiti ovaj otpor dozvoljavanjem i ohrabrivanjem podređenih da učestvuju u donošenju odluka.

Kao i formalne organizacije, i neformalne imaju svoje vođe. Neformalni vođa svoj položaj stiče tražeći moć i vršeći je nad članovima grupe, na isti način kao što to čini vođa formalne organizacije. Kao takvi, ne postoje velike razlike u sredstvima koje koriste lideri formalnih i neformalnih organizacija za vršenje uticaja.

One se suštinski razlikuju samo po tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe.

U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose.

Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije.

Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Značajni faktori koji određuju mogućnost da se postane lider neformalne organizacije su: godine, položaj, stručna osposobljenost, lokacija radnog mesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost.

Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi. Na primjer, u nekim neformalnim organizacijama starija dob se može smatrati pozitivnom karakteristikom, dok u drugim može biti obrnuto.

Neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad ove funkcije obavljaju različiti ljudi.

Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj grupi pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

2. UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

2.1 Stilovi rukovođenja

Menadžment organizacije je zadovoljan kada organizacija nastavi da postoji kao cjelina. Međutim, gotovo uvijek stereotipi ponašanja i stavovi članova organizacije daleko odstupaju od formalnog plana lidera organizacije.

Djelatna zbijena grupa ne nastaje odmah, tome prethodi dug proces njenog formiranja i razvoja, čiji je uspjeh određen nizom okolnosti koje malo zavise od toga da li se formira spontano ili se formira svjesno i ciljano. .

Prije svega, riječ je o jasnim i razumljivim ciljevima predstojeće aktivnosti, koji odgovaraju unutrašnjim težnjama ljudi, zarad čijeg ostvarenja su spremni da se potpuno ili djelimično odreknu slobode odlučivanja i djelovanja i potčine grupnoj moći. .

Drugi važan uslov za uspješno formiranje grupe je prisustvo određenih, čak i manjih, postignuća u procesu zajedničkog djelovanja, što jasno pokazuje njene jasne prednosti u odnosu na pojedinca.

Drugi uslov za uspješnost djelovanja zvanične grupe je jak vođa, a nezvanični vođa, kome su ljudi spremni da se povinuju i idu ka cilju.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizaciji mogu, pod određenim uslovima, postati dominantne.

Srednji menadžeri treba da pomire zahtjeve neformalnih grupa organizacije sa zahtjevima najvišeg menadžmenta. Ova potreba podstiče menadžere da traže nestandardne metode upravljanja ljudima ili da efikasnije koriste postojeće metode kako bi iskoristili potencijalne koristi i smanjili negativan uticaj neformalnih grupa.

Odredite grupe lidera, radne (ciljne) grupe i komitete.

Grupu lidera čine vođa i njegovi neposredni podređeni, koji su u zoni njegove kontrole (predsednik i potpredsednici).

Radna (ciljna) grupa -- zaposleni koji rade na jednom zadatku.

Komitet - grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje da izvrši bilo koji zadatak ili skup zadataka. Ponekad se odbori nazivaju savjeti, komisije, radne grupe. Odredite stalne i posebne komisije.

Neformalne organizacije vrše društvena kontrola za svoje članove. Obično postoje određene norme kojih se svaki član grupe mora pridržavati. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Obično neformalnu organizaciju vodi neformalni lider. Neformalni vođa treba da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i održi je u životu.

Isti faktori utiču na efikasnost rada formalnih i neformalnih grupa:

Veličina grupe. Kako grupa raste, komunikacija među članovima postaje teža. Osim toga, unutar grupe mogu nastati neformalne grupe koje imaju svoje ciljeve. U malim grupama (od 2-3 osobe) ljudi se osjećaju lično odgovornim za donošenje određene odluke. Smatra se da je optimalna veličina grupe 5 - 11 osoba.

Kompozicija (ili stepen sličnosti ličnosti, gledišta, pristupa). Smatra se da najoptimalnije odluke mogu donijeti grupe koje se sastoje od ljudi koji su na različitim pozicijama (tj. različiti ljudi).

grupne norme. Osoba koja želi da bude prihvaćena od grupe mora se pridržavati određenih grupnih normi. (Pozitivne norme su norme koje podržavaju ponašanje usmjereno na postizanje ciljeva. Negativne norme su norme koje podstiču ponašanje koje ne vodi postizanju ciljeva, kao što su krađa, kašnjenje, izostanak, pijenje na radnom mjestu itd.).

Kohezija. Smatra se mjerom privlačnosti članova grupe jednih prema drugima i prema grupi. Visok nivo grupne kohezije može poboljšati učinak cijele organizacije.

Grupni konsenzus. To je sklonost pojedinca da potisne svoje stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio harmoniju grupe.

Sukob. Razlike u mišljenjima povećavaju vjerovatnoću sukoba. Posledice sukoba mogu biti pozitivne, jer vam omogućavaju da identifikujete različite tačke gledišta (ovo dovodi do povećanja efikasnosti grupe). Negativne posledice su smanjenje efikasnosti grupe: loše stanje duha, nizak stepen saradnje, pomeranje akcenta (davanje veće pažnje „pobedi“ u konfliktu, a ne rešavanju pravog problema).

status članova grupe. Utvrđuje ga staž u hijerarhiji poslova, naziv radnog mjesta, obrazovanje, iskustvo, svijest, itd. Obično članovi grupe sa visokim statusom imaju veći uticaj na ostale članove grupe. Poželjno je da mišljenje članova grupe visokog statusa ne bude dominantno u grupi.

Formalne grupe se obično razlikuju kao strukturne podjele u organizaciji. Imaju formalno imenovanog lidera, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar kompanije, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

Formalna grupa ima sljedeće karakteristike:

racionalno je, tj. zasniva se na principu ekspeditivnosti, svesnog kretanja ka poznatom cilju;

bezličan je, tj. Namijenjen je pojedincima, među kojima se uspostavljaju odnosi prema sastavljenom programu.

U formalnoj grupi obezbjeđuju se samo službene veze između pojedinaca, a ona podliježe samo funkcionalnim ciljevima.

Formalne grupe su:

Vertikalna organizacija koja objedinjuje veći broj organa i pododjel na način da se svaki od njih nalazi između druga dva - višeg i nižeg, a rukovodstvo svakog od organa i pododjeljenja je koncentrisano u jednoj osobi.

Funkcionalna organizacija u kojoj je upravljanje raspoređeno na određeni broj pojedinaca koji su specijalizirani za određene funkcije i poslove.

Organizacija osoblja, koju karakteriše prisustvo osoblja savetnika, stručnjaka, asistenata, koji nisu uključeni u sistem vertikalne organizacije.

Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

Neformalne grupe se ne stvaraju po nalogu uprave organizacije i formalnim odlukama, već od strane članova ove organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima i navikama. Ove grupe postoje u svim kompanijama, iako nisu predstavljene na dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije, njenu strukturu.

Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja, ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. U neformalnim grupama formira se određena raspodjela uloga i pozicija. Ove grupe obično imaju eksplicitnog ili implicitnog vođu. U mnogim slučajevima, neformalne grupe mogu imati jednak ili čak veći uticaj na svoje članove nego formalne strukture.

Neformalne grupe su spontano (spontano) uspostavljen sistem društvenih veza, normi, radnji koje su proizvod manje ili više dugotrajne međuljudske komunikacije.

U zavisnosti od stila ponašanja, neformalne grupe se mogu klasifikovati na sledeći način:

Prosocijalni, tj. socijalno pozitivne grupe. To su društveno-politički klubovi međunarodnog prijateljstva, fondovi društvenih inicijativa, grupe za zaštitu životne sredine i spašavanje spomenika kulture, klupska amaterska društva i dr. Oni su, po pravilu, pozitivno orijentisani.

Asocijalna, tj. grupe koje se izdvajaju od društvenih problema.

Snagu i utjecaj tima u velikoj mjeri daje konformizam (od lat. conformis - sličan, sličan) njegovih članova, tj. bezuslovno prihvatanje postojećeg poretka stvari koji preovladava u grupi mišljenja, prilagođavanje njima na osnovu odbacivanja nezavisnih misli i postupaka.

Kao rezultat, formira se grupno jednoumlje, zasnovano na potiskivanju od strane pojedinca njegovih stvarnih pogleda na bilo koju pojavu i podržavanju zajedničkog mišljenja kako se ne bi narušio sklad grupe. Pošto niko ne iznosi drugačije mišljenje od drugih, i ne nudi drugačije, suprotstavljeno gledište, svi pretpostavljaju da svi misle na isti način.

Konformizam se zasniva na strahu od kvarenja odnosa sa grupom, od odbacivanja od nje, od isključenja iz nje – ostrakizma, koji je u antičko doba, na primjer, vodio do neizbježne smrti.

Stepen usaglašenosti zavisi od izvesnosti i složenosti problema koji se rešava, pozicije osobe u grupi, značaja grupe za njega. Dakle, pojedinci sa visokim statusom su podložni manjem pritisku, a što je grupa privlačnija za osobu, što su joj zajednički ciljevi bliži, ona joj se više povinuje.

Sa stanovišta interesa tima u cjelini, konformizam ima mnogo pozitivnih aspekata: osigurava opstanak u kritičnim trenucima, olakšava organizaciju zajedničkih aktivnosti ljudi, spašava vas od razmišljanja o tome kako se ponašati, čineći ponašanje standardnim u uobičajene situacije i predvidljivost u nestandardnim, te olakšava integraciju pojedinca u tim.

Bez konformizma ne može biti kohezivnog tima, pa se, prije nego što budu primljeni u njega, pridošlice testiraju na lojalnost njemu, tj. na sposobnost konformističkog ponašanja. A ako ga nema, malo je vjerovatno da će osoba moći pronaći mjesto za sebe u timu.

Stepen konformiteta jednog ili drugog subjekta određen je nizom specifičnih okolnosti, a prije svega prirodom međuljudskih odnosa u timu (prijateljski, na primjer, zahtijevaju od osobe da bude popustljiviji prema drugima nego napeti).

Na konformizam utiče sposobnost samostalnog odlučivanja i slobodnog izražavanja mišljenja: ako osoba radi pod stalnim nadzorom i kontrolom, a njeno mišljenje niko ne podržava, veća je vjerovatnoća da će učiniti ono što se od nje traži.

Konformizam zavisi i od veličine samog kolektiva – najjači je u primarnim grupama, posebno u trijadama, u kojima su svi stalno jedni ispred drugih. Razlog je taj što konformističko ponašanje stimuliše blagu većinu od tri glasa.

Konformizam timu daje vlastito „lice“ u mnogo čemu, budući da se svi njegovi članovi striktno pridržavaju zajednički razvijenog sistema zajedničkih vrijednosti i normi, koji nastaje na osnovu asimilacije i prilagođavanja onoga što svi unose u „zajedničko“. kasica prasica". Norme su nepisani zahtjevi, pravila koja pokazuju šta i kako treba raditi, a šta ne, kako igrati određenu ulogu, raditi, ponašati se; kršenje pravila se obično strogo kažnjava. Ne vodeći računa o uticaju normi na ponašanje grupe, menadžer može donositi neadekvatne odluke.

Norme i pravila povećavaju pritisak unutar grupe i stvaraju osnovu za kontrolu od strane tima nad ponašanjem njegovih članova. Kako kohezija grupe raste, njen pritisak i kontrola se u određenoj mjeri pojačavaju (iako se u isto vrijeme smanjuju i sami kategorički zahtjevi i norme), a zatim se postepeno mogu prenijeti napolje, na okolne timove, pa čak i na službeno rukovodstvo. .

Grupni pritisak je možda i najjači način da utičete na ponašanje osobe u timu, a kada je sam, često podlegne ovom drugom, čak i ako je u pravu, jer u suprotnom pritisak može prerasti u otvorenu prisilu. Istovremeno, član kolektiva visokog statusa može sebi priuštiti da u velikoj mjeri ignoriše norme.

Svijet za osobu je onakav kakvim ga zamišlja. Često on procjenjuje valjanost ovih stavova na osnovu činjenice da ih dijele i drugi. U suprotnom je izgubljen i loše orijentisan u situaciji, jer slaganje sa grupnim mišljenjem stabilizuje sliku stvarnosti, jača samopouzdanje. Obično osoba prihvata stavove većine ne toliko pod direktnim vanjskim pritiskom, koliko zbog straha da će pokvariti odnos.

U zavisnosti od svog karaktera i drugih ličnih kvaliteta, ljudi imaju različite stavove prema normama ponašanja i grupnom pritisku. Vjerovatnoća prepoznavanja jedne ili druge vrijednosti ili odabira jedne ili druge pozicije zavisi od stepena privrženosti njoj, povjerenja u njene nosioce, samopouzdanja, čvrstine uvjerenja. Obično se pozicije kod mladih lakše formiraju i mijenjaju, jer je lakše unijeti nešto novo u njihov sistem vrijednosti.

Neki ih prihvataju u potpunosti i iskreno se trude da im budu dorasli; drugi, iako ih interno odbacuju, u praksi ih se pridržavaju kako ne bi izgubili naklonost grupe, ali samo dok je to od koristi; drugi ih ne prihvataju iznutra i ne pokušavaju da ih sakriju. Naravno, grupa nastoji da se riješi takvih ljudi, ali to nije uvijek moguće, jer se ispostavi da su joj određeni kvaliteti potrebni i onda mora popustiti.

Druga strana medalje je negativizam. Kada se član grupe ne slaže sa mišljenjem grupe, (ponekad čak i protivno logici), iz svijesti o vlastitoj posebnosti i jedinstvenosti iskazane tačke gledišta. Iako često takva reakcija nije ništa drugo do manifestacija sebične prirode pojedinca i pristranog stava prema alternativnom viđenju problema.

U ekstremnim oblicima, ova dva fenomena dovode do degradacije grupe i smanjenja efikasnosti njenih aktivnosti. Ekstremni konformizam svodi sposobnosti grupe na sposobnosti jedne osobe, najčešće vođe, dok sposobnosti ostalih članova tima postepeno atrofiraju. S druge strane, negativizam je odlično tle za nastanak konflikata čija eskalacija dovodi do razaranja veza unutar grupe (osim ako se, naravno, ne pokuša upravljati konfliktima).

U slučaju uspješne kombinacije konformizma i razmimoilaženja u stavovima (blagi oblik negativizma) unutar grupe, ova druga će vjerovatno raditi sa progresivnom efikasnošću, neprestano povećavajući vlastito iskustvo i potencijal, što je u suštini pozitivna pojava.

2.2 Vođenje grupe

Sa kvantitativnim rastom grupe i, što je najvažnije, njenom stabilizacijom, među članovima grupe se razvija hijerarhija ranga, a uloga vođe postaje ključna u aktivnostima grupe.

Čitav život čovjeka odvija se u društvenom kontekstu, on živi i djeluje kao dio različitih grupa i stoga je cijeli život pod utjecajem svih vrsta formalnih i neformalnih lidera; to mogu biti ljudi različitih ličnih kvaliteta i društvenog statusa, stariji u porodici, kapiten hokejaške ekipe, učitelj, trener, vođa kriminalne grupe, vojni starešina, predradnik, šef odeljenja, umetničkog direktora, šefa odeljenja itd.

Ličnost vođe i stil njegovog ponašanja kao dominantne osobe u velikoj meri određuju sudbinu svakog učesnika i cele grupe u celini, odnosno lideri utiču na socijalizaciju pojedinaca.

Proučavajući društveno ponašanje ljudi, možemo razumjeti dinamiku vodstva i otkriti prekretnice u grupnom životu.

Koliko su različiti ljudi i grupe, toliko su različiti i lideri i njihovo ponašanje.

Znakovi vođstva mogu se naći u bilo kojoj grupi, čak i među nasumičnim susedima u železničkom kupeu; i u svim slučajevima može se pratiti jedna zakonitost: osoba koja se javila kao vođa i stil njenog vođenja odražavaju okolnosti, odnosno detalje, kako je postao vođa, suštinu grupe koju vodi, kao i kao osobine ličnosti ne samo samog vođe, već i njegovih sljedbenika.

Ali uprkos očiglednosti fenomena liderstva, praktično je teško ustanoviti ko je vođa grupe. Postoje dvije glavne metode za identifikaciju lidera u određenoj grupi:

1) intervjuisanjem članova grupe moguće je saznati koga preferiraju kao najuticajnijeg u odabiru pravca aktivnosti grupe (metoda samoprijavljivanja);

2) možete zamoliti spoljne posmatrače (ili posebno pozvane konsultante) da imenuju one članove grupe koji imaju najveći uticaj na druge, ili da registruju relativnu učestalost uspešnih akata uticaja nekih članova grupe na druge (metoda posmatranja) .

Uobičajeni kriterijum za ove dve metode identifikacije lidera je faktor uticaja koji osoba vrši na članove grupe u okruženju. Stoga, u početku možemo definisati lidere kao one koji utiču na aktivnosti grupe.

Međutim, jednostavnost i očiglednost ove definicije je varljiva. Postoje najmanje tri važne implikacije ove formulacije koje se obično zanemaruju u proučavanju liderstva.

Prvo, prihvatajući ovu definiciju, pretpostavljamo da su svi članovi grupe u određenoj mjeri lideri, budući da svaki učesnik u određenoj mjeri, au nekom pogledu, čak i protiv svoje volje, utiče na postupke ostalih članova grupe. Stoga se mora uzeti u obzir da je liderstvo kvantitativna varijabla, a ne prisustvo (ili odsustvo) određenog kvaliteta. Ispravnije bi bilo govoriti ne o prisutnosti, već o količini sposobnosti (potencijala) za vođenje svakog člana grupe, a da ih ne dijelimo fatalno na vođe i sljedbenike.

Dakle, oni članovi grupe koji značajno utiču na aktivnosti grupe mogu se (iako donekle proizvoljni, jer se razlikuju samo po količini uticaja) nazvati liderima.

Druga posljedica je činjenica da je manifestacija liderstva čin interakcije između ličnosti: ne samo da vođa utiče na sljedbenika, već i sljedbenik utiče na vođu.

Ponašanje lidera je u velikoj meri određeno stavovima (vrednosnim orijentacijama) članova grupe. Istraživanja su pokazala da je u grupama u kojima prevladavaju tendencije ka ravnopravnosti lider demokratičniji; naprotiv, u grupama u kojima je jaka moć važna, vođa može postati apsolutni diktator.

Treće, moramo uzeti u obzir razliku između lidera, kao osobe sa značajnim uticajem, i zvaničnog šefa tima, čiji uticaj ponekad može biti mnogo manji. Drugim riječima, nisu svi formalni lideri stvarni lideri.

Uzimajući u obzir navedena opća razmatranja, možemo prijeći na stvarnu socio-psihološku analizu problema lidera i liderstva.

Pojava liderstva. Glavna ideja ovog paragrafa može se formulirati na sljedeći način: nastanak vodstva (neformalno vodstvo) i njegove funkcije u grupi određuju se strukturom, položajem i zadacima grupe.

Sada ćemo pokazati drugu stranu interakcije „lider – grupa“, budući da je struktura, pozicija i zadaci grupe ti koji određuju okolnosti u kojima nastaje liderstvo i svrhu kojoj ono služi.

U većini slučajeva, kao što smo istakli, uticaj u grupi teži da bude koncentrisan u rukama jedne ili nekoliko osoba, ali ne i ravnomerno raspoređen na sve članove grupe. To se najjasnije manifestuje kada se grupa tokom vremena stabilizuje u spoljašnjem okruženju.

Naravno, istorija koncentracije vodstva u svakoj grupi teče različito. Ovdje ćemo navesti samo neke od polazišta i bitnih događaja u rastu i funkcionisanju grupe, kao i one značajne karakteristike njenih članova koje doprinose koncentraciji vodstva i određuju karakteristične karakteristike ovog procesa.

Vođe i hijerarhija ranga grupe. U procesu kvantitativnog rasta, povećanja broja funkcija i specifikacije grupnih ciljeva, razvija se hijerarhija prema stepenu uticaja među članovima grupe.

Na gornjoj prečki hijerarhijske ljestvice je primarni vođa, u sredini su lideri drugog i trećeg nivoa, a na nižim stepenicama su sljedbenici.

U malim zbijenim grupama, po pravilu, i srednji lideri i sledbenici predstavljaju na svojim nivoima glavne karakteristike vrhovnog vođe. Međutim, to se ne odnosi na velike i složene grupe, gdje postoje objektivni uslovi za imenovanje velikog broja lidera.

Vođa i kritične situacije. Potrebu za utjecajnim vođom grupa posebno snažno osjeća u onim slučajevima kada se pojavi neka prepreka na putu ostvarivanja grupnih ciljeva ili nešto prijeti grupi izvana, odnosno kada se razvije teška, kritična situacija. Ovo se podjednako može odnositi i na složene
borbeni uslovi, prirodne katastrofe (na primjer, grupa penjača i kolaps u planinama) i usponi i padovi institucionalne reorganizacije.

U takvim slučajevima, uvijek postoji nedostatak konsenzusa među članovima grupe o tome koje korake treba poduzeti da bi se postigli ciljevi ili spriječila opasnost. Ako istovremeno bilo koji pojedinac svojim ličnim kvalitetima (hrabrošću, vještinom, znanjem, samopouzdanjem itd.) uspije osigurati postizanje ciljeva, odnosno sigurnost grupe, tada će najvjerovatnije postati vođa ove grupe.

Stepen opasnosti ili teškoće u savladavanju prepreke sa kojom se grupa suočava ne određuje samo nastanak liderstva, već i obim i oblike njegove distribucije.U najkritičnijim situacijama liderstvo je fokusirano, koncentrisano u jednoj ruci.

Istorijska analiza pojave diktatora pokazuje da se oni pojavljuju upravo u kritičnim situacijama kada su potrebne trenutne promjene vlasti. Politički avanturisti željni moći umjetno stvaraju tobožnje vanredne situacije kao sredstvo za preuzimanje kontrole nad svim državnim funkcijama i produžavaju imaginarne krize kako bi zadržali tu kontrolu.

Američki naučnik Lejton proučavao je mogućnost pojave vođe u uslovima logora, gde su ljudi japanskog porekla bili internirani tokom Drugog svetskog rata. On primjećuje slijepo, apatično pokoravanje ljudi pod utjecajem uvjeta izolacije, uništenja uobičajenih životnih normi i osjećaja uzaludnosti postojanja. Činilo se da slijede svakog vođu: "vlast je ležala na ulicama logora i čekala da ih neko preuzme."

Ako su problemi sa kojima se grupa suočava veoma složeni u svom opsegu, liderske funkcije se obično raspoređuju na nekoliko pojedinaca. Kako se zadaci pojednostavljuju, vodstvo postaje koncentrisano (ali s poteškoćama ne ispod određenog nivoa). Kod lakih grupnih zadataka, vodstvo je opet raspršeno (zadatak je toliko jednostavan da ga svako može riješiti sam).

Lideri i grupna nestabilnost. Povoljno okruženje za imenovanje novog lidera može nastati ne samo pod utjecajem vanjske prijetnje, već i kao rezultat sukoba unutar grupe.

U nekom trenutku, vođe sukobljenih podgrupa će zauzeti poziciju ravnoteže moći u odnosu na vrhovnog vođu; ako se grupa ne raspadne, tada će vođe podgrupa biti istisnuti od strane jednog vrhovnog vođe (stari vrhovni vođa, međutim, može ostati).

Zaposlenik Univerziteta Michigan (SAD) Crockett (Crockett) je eksperimentalno dokazao da nesuglasice u grupama stvaraju plodno tlo za uzurpaciju uloga starih lidera i promoviranje novih. Proučavao je 72 grupe u vladinim i industrijskim organizacijama, što ga je dovelo do sljedećeg zaključka:

„Grupe čiji članovi imaju različita mišljenja o ciljevima grupe i sredstvima za njihovo postizanje imaju mnogo veću vjerovatnoću da imenuju vođe mišljenja nego grupe koje nemaju neslaganja oko ciljeva i sredstava.“

Lideri i bivši lideri. Novi lider će se vjerovatno pojaviti u trenutku kada stari lider nije dorastao svojoj liderskoj poziciji kao strateg, stručnjak, planer i administrator.

U citiranom Crockettovom radu ukazuje se da je u 83% slučajeva kada je vođa zanemario ili nije mogao da se nosi sa navedenim funkcijama, neko drugi iz članova grupe preuzeo je ove funkcije. Istovremeno, u onim grupama u kojima je formalni lider efektivno obavljao ove dužnosti, novi lider je nominovan samo u 39% slučajeva.

Dokazano je i da ako se vođa ne nosi sa funkcijom predstavljanja grupe u vanjskom okruženju, ne zna "govoriti u ime svih", tada grupa postavlja novog vođu.

Lideri i njihove potrebe. Kao i svi članovi grupe, potencijalni vođa teži ostvarivanju grupnih ciljeva i istovremeno ima neke sopstvene, dodatne potrebe.

Ono što razlikuje budućeg lidera je da se ove dodatne potrebe najbolje mogu zadovoljiti preuzimanjem uloge lidera (ili neformalnog lidera). U zavisnosti od stepena svijesti o svojim potrebama, vrijednosnim orijentacijama, budući lider može ciljano ostvariti vodeću ulogu, ili se taj proces može odvijati spontano, odnosno sljedbenici se angažuju u njegovoj promociji, pazeći da ima zbir potrebnih kvalitete.

Slični dokumenti

Koncept neformalnih grupa i njihovo upravljanje. Razlozi za nastanak neformalne grupe i njena uloga u procesu funkcionisanja organizacije. Mehanizam za upravljanje neformalnim grupama. Formiranje i razvoj neformalnih organizacija i njihove karakteristike.

seminarski rad, dodan 08.12.2008

Pojam, značenje grupa u menadžmentu i njihov razvoj. Formalne i neformalne grupe. Formiranje i razvoj društvenih grupa u organizaciji. Osnovni grupni fenomeni. Faze razvoja grupe u organizaciji. Karakteristike stilova upravljanja u organizaciji.

sažetak, dodan 03.02.2009

Analiza fenomena grupne dinamike u socio-psihološkoj literaturi, njegovi elementi i mehanizmi. Karakteristike neformalnih grupa, principi njihovog formiranja. Vrednovanje rezultata testiranja po metodologiji „Utvrđivanje stepena privrženosti zaposlenog organizaciji“.

test, dodano 08.09.2010

Teorijski aspekt proučavanja malih neformalnih grupa, njihov koncept, struktura, dinamika, klasifikacija i metode istraživanja. Empirijska analiza malih neformalnih grupa u obrazovnoj ustanovi, karakteristike i faktori nastanka grupa.

seminarski rad, dodan 20.03.2010

Upravljanje timom. Psihologija i modeli upravljanja. Stilovi rukovođenja u savremenom menadžmentu organizacija, njihovi glavni parametri i proučavanje. Suština liderstva i liderstva. Stilovi ponašanja i psihologija upravljanja u konfliktnim situacijama.

seminarski rad, dodan 05.10.2008

Koje su razlike između lidera i menadžera? Koncepti rukovođenja. Teorija "velikog čoveka". Rod rukovodstva. Idealan vođa. bihevioralni pristup. Klasifikacija stilova vođenja razvijena na Državnom univerzitetu Ohajo.

sažetak, dodan 04.07.2003

Teorija liderskih kvaliteta. Sukobi u organizaciji. Socio-psihološki procesi unutar grupe. Empirijsko određivanje tipova lidera u odnosu na ponašanje u konfliktnoj situaciji u organizaciji. Faktorska struktura korelacionih odnosa.

rad, dodato 24.10.2014

Opće karakteristike i definicija pojma „Konflikt“. Glavne karakteristike i tipovi malih grupa. Razotkrivanje koncepta "međuljudskih sukoba". Stilovi rješavanja međuljudskih konflikata u malim grupama, proučavanje ove teme na primjeru radne snage.

sažetak, dodan 23.08.2013

Vođa kao najautoritativnija osoba koja ima centralnu ulogu u organizovanju zajedničkih aktivnosti i regulisanju odnosa u grupi. Formalno i neformalno vodstvo. Stilovi vođenja i klasifikacije lidera usvojene u psihologiji.

prezentacija, dodano 02.02.2011

Pojam liderstva i teorija liderstva. Liderstvo u omladinskoj neformalnoj grupi. Razlozi za imenovanje vođe, izvori njegove moći. Funkcije vođe neformalne grupe mladih. Sociometrijsko istraživanje neformalnog liderstva.

Svaka organizacija ima složeno preplitanje formalnih i neformalnih grupa. Oni imaju snažan uticaj na kvalitet aktivnosti i efektivnost organizacije. Menadžer mora biti u mogućnosti da komunicira s njima. Grupa je dvoje ili više ljudi koji međusobno komuniciraju kako bi izvršili zadatke, postigli zajednički cilj. Istovremeno, svaka osoba utiče na druge, a i sama je pod njihovim uticajem.

Formalne grupe stvara menadžment organizacije za obavljanje konkretnih zadataka, za postizanje određenih ciljeva. Oni su dio formalne strukture organizacije. Pod formalnom organizacijom se podrazumijeva planirani sistem zajedničkih napora, u kojem svaki učesnik ima svoju, jasno definiranu ulogu, zadatke i odgovornosti. Dijele se među učesnicima u ime ostvarivanja ciljeva organizacije. Postoje tri glavne vrste formalnih grupa: vertikalne, horizontalne i ad hoc radne grupe.

Vertikalnu grupu stvaraju menadžer i njegovi podređeni sa formalnim lancem komandovanja. Ova grupa se ponekad naziva funkcionalna grupa, grupa lidera ili komandna grupa. Obuhvata 3, 4 nivoa hijerarhije u funkcionalnoj jedinici. Na primjer, timske grupe će biti odjeli: kontrola kvaliteta proizvoda, razvoj ljudskih resursa, finansijska analiza itd. Svaka od njih je stvorena za postizanje određenih ciljeva kombinovanjem napora ljudi u grupi i njihove interakcije.

Horizontalna grupa se stvara od zaposlenih koji su na istom hijerarhijskom nivou organizacije, ali rade u različitim funkcionalnim oblastima. Takva grupa se formira od zaposlenih u nekoliko odjela. Dobiju određeni zadatak, a kada se taj zadatak riješi, grupa se može raspustiti. Postoje dvije glavne vrste horizontalnih grupa: radna ili radna grupa i odbor.

Radna grupa se ponekad naziva i međufunkcionalnom. Može se koristiti za kreiranje novog proizvoda u proizvodnoj organizaciji ili pisanje udžbenika na fakultetu. Primjer takvih grupa su krugovi kvaliteta ili grupe u matričnim upravljačkim strukturama koje rade na implementaciji novog projekta. Radne grupe takođe imaju vođu, ali se razlikuju od komandnih grupa po tome što imaju više samostalnosti i sposobnosti da rešavaju svoje probleme.

Komitet je grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje da izvrši zadatak. Ponekad se zove vijeće, komisija, tim, radna grupa. Ovaj oblik uključuje grupno odlučivanje. Postoje dvije glavne vrste odbora: ad hoc i stalni.

Ad hoc komitet je privremena grupa formirana za određenu svrhu.

Stalni komitet je grupa unutar organizacije koja ima određeni cilj, zadatke koji se stalno pojavljuju. Oni najčešće savjetuju organizaciju o važnim pitanjima, kao što su Upravni odbor kompanije, komisija za reviziju, komisije za pregled plata, razmatranje žalbi, smanjenje troškova itd. Komisija ima ili kadrovska ili resorna ovlaštenja.

Posebne radne grupe se stvaraju izvan formalne organizacione strukture za razvoj projekta od posebnog značaja, složenosti, rizika ili koji uključuje implementaciju kreativnog potencijala izvođača. Ove grupe imaju veliku slobodu djelovanja.

Primjer takvih grupa su takozvani venture timovi.

U okviru formalne organizacije koju kreira menadžment, nastaje neformalna organizacija. To je zbog činjenice da ljudi komuniciraju u grupama i između grupa ne samo prema uputama rukovodstva. Komuniciraju tokom sastanaka, ručka, korporativnih praznika, nakon posla. Iz takve društvene interakcije rađaju se mnoge prijateljske, neformalne grupe. Njihovo jedinstvo čini neformalnu organizaciju.

2. Neformalne grupe i razlozi njihovog nastanka. Neformalno upravljanje grupama

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. U velikoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa. Neformalne organizacije, kao i formalne, imaju hijerarhiju, vođe, zadatke i norme ponašanja.

Glavni razlozi za pojavu neformalnih grupa su:

1) nezadovoljene društvene potrebe za pripadanjem, pripadanjem;

2) potreba za uzajamnom pomoći;

3) potreba za uzajamnom zaštitom;

4) bliska komunikacija i simpatija;

5) sličan način razmišljanja.

Pripadnost. Jedna od najviših ljudskih potreba, koja se zadovoljava uspostavljanjem i održavanjem društvenih kontakata i interakcija. Ali mnoge formalne organizacije uskraćuju ljudima društvene kontakte. Stoga se radnici okreću neformalnim organizacijama.

Uzajamna pomoć. Pomoć, podršku, savjete, savjete zaposleni trebaju dobiti od svojih neposrednih nadređenih. Ali to se ne dešava uvek, jer lider nije uvek u stanju da stvori atmosferu otvorenosti i poverenja kada izvođači žele da podele svoje probleme sa njim. Stoga često ljudi radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Ova interakcija ima dvostruku korist. Onaj ko je to obezbijedio stiče reputaciju stručnjaka, prestiža, samopoštovanja. Ko je dobio - potrebne smjernice za djelovanje, pripadnost neformalnoj organizaciji.

Međusobna zaštita. Članovi neformalnih organizacija štite svoje interese i jedni druge od nadređenih, drugih formalnih i neformalnih grupa. Na primjer, štite jedni druge od nepravednih odluka, štetnih pravila, loših uslova rada, invazije na njihovu zonu uticaja od strane drugih odjela, nižih plata i otpuštanja.

Bliska komunikacija. Zahvaljujući formalnoj organizaciji i njenim zadacima, isti ljudi se okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Često su primorani na komunikaciju i interakciju, jer rješavaju iste zadatke. Ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih, posebno kada je u pitanju njihov posao. Ali ponekad lideri namjerno skrivaju informacije od podređenih. Podređeni su primorani da pribjegavaju neformalnom kanalu komunikacije - glasinama. Zadovoljava potrebu za sigurnošću, pripadanjem. Osim toga, ljudi žele biti bliži onima s kojima simpatiziraju, s kojima imaju mnogo zajedničkog, s kojima mogu razgovarati ne samo o poslu, već io ličnim stvarima. Takvi odnosi često nastaju sa onima koji su u blizini u radnom prostoru.

Sličan način razmišljanja. Ljude spajaju iste zajedničke društvene i ideološke vrijednosti, zajednička intelektualna tradicija, ispovijedana životna filozofija, zajednički hobiji itd.

Neophodno je poznavati glavne karakteristike neformalnih grupa koje imaju veliki uticaj na efektivnost formalne organizacije i koje se moraju uzeti u obzir u upravljanju. Ove karakteristike su:

1) vršenje društvene kontrole;

2) otpor promenama;

3) pojava neformalnog lidera;

4) širenje glasina.

društvena kontrola. Neformalne grupe uspostavljaju i jačaju norme prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja unutar grupe. To se može odnositi i na odjeću, manire i prihvatljive vrste posla, na odnos prema njemu i na intenzitet rada. Oni koji krše ove norme podliježu otuđenju i drugim sankcijama. Ove norme mogu ili ne moraju odgovarati normama i vrijednostima formalne organizacije.

Otpor promjenama. Ovaj fenomen je karakterističan i za formalne grupe, jer promjene narušavaju uobičajeni, ustaljeni ritam rada, raspodjelu uloga, stabilnost i povjerenje u budućnost. Promjene mogu predstavljati prijetnju za nastavak postojanja neformalne grupe. Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, širenje proizvodnje, eliminacija tradicionalnih industrija mogu dovesti do raspada neformalnih grupa ili smanjenja sposobnosti zadovoljavanja društvenih potreba i ostvarivanja zajedničkih interesa.

Liderstvo mora smanjiti otpor prema promjenama koristeći različite metode, uključujući participativno upravljanje.

neformalni lideri. Neformalne organizacije, kao i one formalne, imaju svoje vođe. Da bi uticali na članove grupe, oni na njih primenjuju iste metode kao i formalne vođe. Jedina razlika između ova dva lidera je u tome što vođa formalne organizacije ima podršku delegiranih službenih ovlaštenja i obično djeluje u specifičnoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodijeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije.

Glavni faktori koji određuju mogućnost da se postane lider neformalne organizacije su: godine, službeni autoritet, profesionalna kompetencija, lokacija radnog mjesta, sloboda kretanja u radnom prostoru, moralne kvalitete (odgovornost, pristojnost, itd.). Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi.

Neformalne organizacije su u interakciji sa formalnim. Ova interakcija se može predstaviti kao Ho-mansov model. Model pokazuje kako neformalna grupa nastaje iz procesa interakcije između ljudi koji obavljaju određene zadatke.

U organizaciji ljudi obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni, u procesu obavljanja ovih zadataka ljudi stupaju u interakciju, što zauzvrat doprinosi nastanku emocija – pozitivnih i negativnih u odnosu jedni na druge i nadređene. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti. Emocije, povoljne ili nepovoljne, mogu dovesti do povećanja ili smanjenja efikasnosti, izostanaka, fluktuacije osoblja, pritužbi i drugih pojava koje su važne za ocjenu učinka organizacije. Stoga, čak i ako neformalna organizacija nije stvorena voljom rukovodstva i nije pod njegovom potpunom kontrolom, njome se mora upravljati tako da može ostvariti svoje ciljeve.

Da bi se osigurala efikasna komunikacija između formalnih i neformalnih grupa, mogu se koristiti sljedeće metode:

1) prepoznati postojanje neformalne organizacije, odbiti da je uništi, shvati potrebu za radom sa njom;

2) identifikovati lidere u svakoj neformalnoj grupi, uključiti se u proces donošenja odluka i uzeti u obzir njihove stavove, ohrabriti one koji su uključeni u rešavanje proizvodnih problema;

3) provjeriti sve rukovodeće radnje na mogući negativan uticaj na neformalnu grupu;

4) da bi se smanjio otpor promenama, uključiti članove grupe u donošenje upravljačkih odluka;

5) brzo pružiti tačne informacije kako bi se spriječilo širenje lažnih glasina.

Pored organizacionih faktora, na efikasnost rada grupa utiču i specifični faktori. Mogu se podijeliti u dvije grupe:

1) karakteristike grupe;

2) grupni procesi.

3. Karakteristike grupa i njihova efektivnost

Karakteristike grupe uključuju njenu veličinu, sastav, status i uloge članova grupe.

Veličina grupe. Mnogi teoretičari menadžmenta posvetili su pažnju određivanju idealne veličine grupe. Sumirajući ih, možemo reći da će takva grupa biti grupa od 5-12 ljudi. Objašnjenje za to je da je u manjim grupama manje mogućnosti da se shvate prednosti grupnog odlučivanja, da se iskoriste razlike u mišljenjima. Osim toga, članovi grupe mogu biti zabrinuti zbog prevelike lične odgovornosti za rezultate rada, donesene odluke.

U većim grupama komunikacija između članova postaje teža i teže je postići dogovor o pitanjima vezanim za aktivnosti grupe. Može doći do poteškoća, stidljivosti u izražavanju mišljenja pred velikim brojem ljudi. Učešće svih u raspravi o pitanjima koja treba riješiti je ograničeno.

Sastav grupe. Kompozicija se shvata kao stepen sličnosti ličnosti, gledišta, pristupa u rešavanju problema. Grupa treba da bude sastavljena od različitih ličnosti, sa različitim znanjima, sposobnostima, veštinama, načinima razmišljanja, kako bi se što efikasnije radilo.

Status članova grupe je pozicija, pozicija osobe u grupi. Može se odrediti brojnim faktorima: položaj, lokacija ureda, obrazovanje, društveni talenti, svijest, akumulirano iskustvo, moralni kvaliteti. Ovi faktori mogu podići ili sniziti status, ovisno o vrijednostima i normama grupe. Za donošenje efektivnih odluka potrebno je isključiti dominantan uticaj članova sa višim statusom.

Uloge članova grupe. Uloga je skup pravila ponašanja koja se očekuju od pojedinca u određenoj situaciji. Dva su glavna pravca uloga za stvaranje efikasne grupe: ciljne uloge, koje su usmerene na odabir i postavljanje grupnih zadataka i njihovu realizaciju, kao i prateće (društvene) uloge koje doprinose revitalizaciji grupe. Većina američkih menadžera obavlja ciljane uloge, dok japanski menadžeri obavljaju ciljane uloge i uloge podrške.

Ciljane uloge:

1) pokretanje aktivnosti, odnosno predlaganje novih rješenja, ideja, traženje novih pristupa njihovom rješavanju;

2) traženje informacija potrebnih za rešavanje postavljenih zadataka, pojašnjenje postavljenih predloga;

3) prikupljanje mišljenja članova grupe, razjašnjavanje njihovog stava prema temama o kojima se raspravlja. Pojašnjenje njihovih ideja, vrijednosti;

4) generalizacija, odnosno povezivanje različitih ideja, predloga za rešavanje problema i njihovo uopštavanje u konačno rešenje;

5) razrada - razjašnjenje odluke, predviđanje njene sudbine, ako je doneta;

6) motivacija - stimulisanje delovanja grupe kada interesi i motivi njenih članova nestanu. Sporedne uloge:

1) ohrabrenje je pohvala za iznete ideje, pozitivna ocena njihovog doprinosa rešavanju problema, održavanje prijateljske atmosfere;

2) harmonizacija, koja se sastoji u smanjenju emocionalne napetosti, rešavanju konflikata, smanjenju neslaganja i postizanju dogovora;

3) obezbeđivanje participacije – stvaranje atmosfere poverenja, otvorenosti, slobode komunikacije, tako da svaki član grupe može i želi da iznosi svoje ideje, predloge;

4) lojalnost, podrška je sposobnost da se čuje i složi sa drugim idejama, da se složi sa grupom;

5) spremnost na kompromis – sposobnost promjene vlastitog mišljenja kako bi se održao sklad u timu. Ako većina članova grupe ispunjava društvene uloge, tim postaje socijalno orijentisan. Njegovi članovi se ne sukobljavaju jedni s drugima, ne nameću svoje mišljenje drugima i ne teže ispunjavanju zadataka tima, jer im je najvažnije da tim održe složni i sretni, da usklade odnose. Članovi takvih timova mogu doživjeti visoko individualno zadovoljstvo, ali obično na račun smanjene produktivnosti.

S druge strane, tim koji se sastoji pretežno od "specijalista". U njemu je sve podređeno jednom cilju - rezultatu. Takav tim će biti efikasan kratkoročno, ali dugoročno, stepen zadovoljstva, a samim tim i motivacija njegovih članova, opada, jer se zanemaruju socijalne i emocionalne potrebe njegovih članova.

Neki članovi tima igraju dvostruku ulogu. Ovi ljudi su fokusirani i na zadatak i na emocionalne potrebe drugih učesnika. Ovi ljudi mogu postati vođe tima jer su im svi članovi grupe jednaki, zadovoljavajući obje vrste potreba. Konačno, postoji još jedna uloga – uloga vanjskog posmatrača koji se ne opterećuje ni u rješavanju timskih problema, ni u zadovoljavanju društvenih potreba. Takvi članovi tima ne uživaju poštovanje svojih članova.

Za menadžere je važno da upamte da efikasni timovi moraju biti dobro izbalansirani, s ljudima koji obavljaju obje uloge: da postignu ciljeve, rješavaju proizvodne probleme i stvore društvenu koheziju.

4. Grupni procesi. Kreiranje i upravljanje timovima

Grupni procesi uključuju faze grupnog razvoja, kohezije, normi i sukoba. Faze razvoja grupe

Istraživanja pokazuju da se grupa ne razvija spontano, već prolazi kroz određene faze. Postoji nekoliko modela razvoja tima. Oni uključuju pet faza. U timovima koji rade pod vremenskim pritiskom ili postoje samo nekoliko dana, prelaz faza se dešava veoma brzo. Svaki vođa i član tima ima svoje jedinstvene izazove.

Formacija je faza orijentacije i upoznavanja. Članovi grupe međusobno procjenjuju sposobnosti, sposobnost postizanja ciljeva, mogućnost sklapanja prijateljstva, prihvatljive oblike ponašanja za druge. Ovo je faza visoke neizvjesnosti, a članovi grupe obično prihvataju sva ovlaštenja koju nude formalni ili neformalni lideri. U fazi formiranja, vođa tima treba da pruži učesnicima vremena da se upoznaju i podstiču neformalnu komunikaciju.

Faza neslaganja i kontradiktornosti otkriva individualne karakteristike ljudi. Utemeljeni su u svojim ulogama i svjesni su šta tim očekuje od njih. Ovu fazu obilježavaju sukobi i neslaganja. Članovi se mogu ne slagati sa razumijevanjem ciljeva grupe i načina na koji to postići, stvarati koalicije sa zajedničkim interesima. Tim još nije dostigao koheziju i jedinstvo. I dok ne savlada šanse, njen učinak je na niskoj granici. U ovom trenutku, vođa tima treba da ohrabri svoje članove da učestvuju u upravljanju, razgovaraju o ciljevima, ciljevima i iznesu nove ideje.

Postizanje normalnog stanja. U ovoj fazi sukobi se rješavaju, dolazi do stanja međusobnog priznavanja. Tim je ojačan, postoji dogovor oko raspodjele uloga i moći u grupi. Postoji osjećaj povjerenja i jedinstva. Lider se mora fokusirati na jedinstvo, harmoniju u timu i pomoći njegovim članovima da shvate njegove norme i vrijednosti.

Funkcionisanje. U ovoj fazi rada, glavna stvar je rješavanje problema i postizanje zacrtanih ciljeva. Članovi tima koordiniraju svoje napore, nastale nesuglasice se otklanjaju na civilizovan način u interesu grupe i njenih ciljeva. Lider se mora fokusirati na postizanje visokih rezultata. To zahtijeva ispunjenje obje uloge usmjerene na postizanje ciljeva i društvenu interakciju.

Raspuštanje se odvija u grupama kao što su komiteti, operativne grupe i specijalne radne grupe nakon što završe svoje zadatke. Pažnja se posvećuje suženju i usporavanju grupnih procesa.

Članovi tima mogu doživjeti emocionalni uzlet, osjećaj privrženosti, depresiju, žaljenje zbog raspuštanja grupe. Mogu biti zadovoljni ostvarenjem planiranih ciljeva i tužni zbog predstojećeg rastanka sa prijateljima i kolegama. Da bi se ublažile negativne posljedice, vođa može na svečanom sastanku objaviti prekid aktivnosti tima, podijeliti nagrade, nagrade ili prigodne značke.

Timska kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivna grupa je grupa čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i smatraju sebe istomišljenicima. Takve grupe imaju dobru moralnu klimu, prijateljsku atmosferu, zajedničko donošenje odluka. Ove grupe su efikasnije ako su njihovi ciljevi usklađeni sa ciljevima organizacije. Rad u grupi prijatelja i istomišljenika donosi veće zadovoljstvo. Grupa sa niskim nivoom kohezije nema međuljudsku privlačnost za svoje članove.

Potencijalna negativna posljedica visokog stepena kohezije je grupno razmišljanje. To je sklonost pojedinca da potiskuje svoje stvarne stavove, da odbija da izrazi suprotstavljena gledišta kako ne bi narušila harmoniju u grupi.

Kao rezultat toga, problem se rješava manje efikasno, jer se ne raspravlja o alternativnim prijedlozima i ne procjenjuju se sve dostupne informacije.

Grupne norme su opšteprihvaćeni standardi ponašanja pojedinca i grupe koji su se vremenom razvili kao rezultat interakcije članova grupe. To su stereotipi ponašanja koji se usađuju svim članovima grupe kroz odobravanje ili neodobravanje njenih članova. Samo ispunjavanje ovih normi omogućava da se računa na pripadnost grupi, njeno priznanje i podršku. Grupne norme mogu biti i pozitivne i negativne.

Pozitivne norme podržavaju ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno ka postizanju ovih ciljeva.

Pozitivne grupne norme:

1) ponos na organizaciju;

2) težnja ka najvišim rezultatima;

3) profitabilnost;

4) orijentacija na kupca;

5) kolektivni rad i uzajamna pomoć;

6) kontinuirani razvoj kadrova;

7) stručno osposobljavanje kadrova;

8) upravljanje karijerom zaposlenih;

9) podsticanje inovacija;

10) uvažavajući, ljubazan odnos jedni prema drugima;

11) interesovanje za mišljenje kolega;

12) briga za ljude od strane menadžmenta.

5. Prednosti i nedostaci timskog rada

Prilikom odlučivanja o mogućnosti korištenja grupe za obavljanje određenih zadataka, menadžer mora odvagnuti njihove prednosti i nedostatke.

Timske prednosti

Povećanje individualnih radnih napora povezano je sa objektivnim nastankom konkurentnosti, željom da se istakne, ili barem da ide u korak s drugim ljudima. Prisustvo drugih ljudi izaziva dodatnu energiju, entuzijazam, što dovodi do povećanja motivacije, produktivnosti i kvaliteta rada, te otkrivanja kreativnog potencijala zaposlenih.

Zadovoljstvo članova grupe. To je rad u grupi koji vam omogućava da zadovoljite potrebe za pripadanjem, pripadanjem, društvenom interakcijom. Kohezivne grupe smanjuju usamljenost, doprinose razvoju samopoštovanja, značaja, jer su ljudi uključeni u grupni rad sa posebnim ciljevima. Vjerovatnije je da će takav rad donijeti zadovoljstvo.

Proširivanje radnih vještina i znanja. Ljudi sa velikim iskustvom, vještinama i tajnama majstorstva ih prenose na sve članove grupe, uče ih potrebnim operacijama, rade na izvršavanju zadataka grupe. Osim toga, timovima se delegiraju ovlasti za rješavanje proizvodnih problema. Time se obogaćuje rad i povećava motivacija zaposlenih.

Povećanje organizacijske agilnosti. Tradicionalne organizacije imaju rigidnu strukturu, gde svaki zaposleni obavlja samo jedan specifičan posao, funkciju. U timovima, njegovi članovi mogu obavljati jedni druge dužnosti. Ako je potrebno, zadatak tima se može promijeniti, a zaposlenici preraspodijeliti, što omogućava povećanje fleksibilnosti proizvodnje i brzo reagiranje na promjenjive potrebe kupaca.

Slabosti tima.

Preraspodjela moći. Kada kompanija stvara samoupravne radne timove, glavni gubitnici su niži i srednji menadžeri. Teško im je da se prilagode novoj situaciji: ne žele da dijele svoja ovlaštenja, boje se gubitka statusa, pa čak i posla. Neki od njih nisu u stanju da nauče nove vještine koje su im potrebne za preživljavanje.

Problem slobodnih jahača. Ovaj izraz se odnosi na člana tima koji uživa sve prednosti članstva u timu, ali ne doprinosi proporcionalno radu tima, skrivajući se iza leđa drugih ljudi. Ponekad se ovaj fenomen naziva društvenom zavisnošću. U velikim grupama, neki ljudi rade sa manje rezultata nego kada rade pojedinačno ili u maloj grupi.

Troškovi koordinacije su vrijeme i napor potrebni za koordinaciju akcija članova grupe kako bi se osiguralo da su njeni ciljevi ispunjeni. Osim toga, timovi moraju potrošiti vrijeme na pripremu za saradnju kako bi odlučili ko će i kada obavljati određene radne zadatke.

Dakle, efikasna grupa je grupa čija veličina odgovara njenim zadacima, koja uključuje ljude sa različitim karakternim osobinama i načinom razmišljanja, čije norme odgovaraju postizanju ciljeva organizacije i stvaranju visokog morala, pri čemu oboje ciljaju a društvene uloge su dobro obavljene i gdje visoki status članova grupe ne dominira.

Visok moral je psihičko stanje osobe koje ga potiče da aktivno učestvuje u radu grupe i svu svoju energiju usmjerava na ispunjavanje njenih zadataka.

Sve formalne organizacije su spoj neformalnih grupa i organizacija stvorenih bez intervencije menadžmenta. Hawthorneov eksperiment je dokazao da pravilno vođenje tima može poboljšati organizacioni učinak.

Grupa je dvoje ili više ljudi koji međusobno komuniciraju na način da svaki od njih utječe i na njega utječe drugi.

Postoje formalne i neformalne grupe.

Formalne grupe su grupe koje su stvorene voljom menadžmenta da organizuju proizvodni proces. Postoje tri glavne vrste:

Formalne organizacije:

komandna (potčinjena) grupa vođe - sastoji se od vođe i njegovih direktnih podređenih, koji zauzvrat mogu biti i vođe;

radna (ciljna) grupa - uključuje osobe koje rade zajedno na istom zadatku;

komitet - grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje zadatka ili skupa zadataka. Razlikovati specijalne i stalne komitete.

Posebna komisija je privremena grupa formirana za određenu svrhu; Stalni komitet je stalno aktivna grupa unutar organizacije sa određenom svrhom.

Odbori se formiraju kako bi popunili praznine u organizacionim strukturama na način da rješavaju poslove koji nisu u nadležnosti nijednog odjela, koordiniraju rad odjela i obavljaju posebne funkcije.

Stalni odbori su odbori koji postoje trajno, a posebni odbori su privremene formacije. Komitet sa linijskim ovlastima nije ništa drugo do "višestruki lider".

Odbori su najefikasniji u situacijama kada je odluka koja se donosi vjerovatno nepopularna i gdje će grupna odluka podići moral organizacije; gdje je potrebno koordinirati aktivnosti različitih odjela ili kada je nepoželjno prepustiti svu vlast u jednu ruku.

Strukturu i tip formalne organizacije menadžment gradi svjesno kroz dizajn, dok

struktura i tip neformalne organizacije nastaju kao rezultat društvene interakcije.

Formalna organizacija je stvorena voljom rukovodstva. Ali kada se jednom stvori, postaje i društveno okruženje u kojem ljudi komuniciraju na načine koje ne diktira menadžment. Ljudi iz različitih podgrupa se druže uz kafu, na sastancima, na ručku i nakon posla. Iz društvenih odnosa nastaju mnoge prijateljske grupe, neformalne grupe, koje zajedno čine neformalnu organizaciju.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj.

Specifičnost stvaranja formalne organizacije je u tome što se formira po unaprijed planiranom planu, dok je neformalna organizacija prije spontana reakcija na nezadovoljene individualne potrebe.

Postoje sljedeći razlozi za pridruživanje neformalnoj grupi:

Pripadanje – Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti, jedne od naših najjačih emocionalnih potreba. Čak i prije Hawthorneovog eksperimenta, E. Mayo je otkrio da ljudi čiji rad ne omogućava uspostavljanje i održavanje društvenih kontakata imaju tendenciju da budu nezadovoljni;

Međusobna pomoć - dobijanje pomoći od kolege je korisno i za jednog i za onoga koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomaganja, onaj koji daje stiče prestiž i samopoštovanje, a primalac stiče potrebne smjernice za djelovanje;

Zaštita – svjesna potreba ljudi za zaštitom čini ih da se udružuju u grupe;

Komunikacija – ljudi žele znati šta se dešava oko njih, posebno ako to utiče na njihov rad. U mnogim formalnim organizacijama sistem internih kontakata je prilično slab, a menadžment namjerava da sakrije informacije od podređenih. Iz tog razloga, stvaranje neformalne organizacije je želja da se dobije pristup neformalnim informacijama. Time se zadovoljavaju potrebe pojedinca za psihološkom zaštitom i pripadanjem, a takođe se olakšava pristup potrebnim informacijama;

Bliska komunikacija i simpatija – ljudi se često pridružuju neformalnim grupama samo da bi bili bliži onima koji im se sviđaju.

Društvena kontrola – prvi korak ka uspostavljanju kontrole je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja;

Otpor promjenama – ljudi koriste neformalnu organizaciju da razgovaraju o promjenama koje bi se mogle dogoditi. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. To je zato što promjena može ugroziti postojanje neformalne organizacije. Ljudi ne reaguju na ono što se dešava objektivno, već na ono što se dešava prema njihovim idejama. Stoga se svaka promjena može činiti opasnijom za grupu nego što zaista jest. Možete prevladati otpor promjenama tako što ćete dozvoliti i ohrabriti podređene da učestvuju u donošenju odluka;

Prisustvo neformalnog lidera – lidera formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije. Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Potencijalni rezultati neformalnih organizacija:

1. S obzirom da da biste bili član grupe, morate raditi u organizaciji, lojalnost grupi se može prevesti u lojalnost organizaciji.

2. Mnogi ljudi odbijaju bolje plaćene poslove u drugim kompanijama jer ne žele raskinuti društvene veze koje su sklopili s tom kompanijom.

3. Ciljevi grupe mogu se poklapati sa ciljevima formalne organizacije, a norme efektivnosti neformalne organizacije mogu premašiti norme formalne organizacije. Na primjer, snažan timski duh koji karakterizira neke organizacije i generiše snažnu želju za uspjehom često izrasta iz neformalnih odnosa, nevoljnih radnji menadžmenta.

4. Čak i neformalni kanali komunikacije ponekad mogu pomoći formalnoj organizaciji nadopunjavanjem formalnog komunikacijskog sistema.

Moderni teoretičari vjeruju da neformalna organizacija može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve na sljedeće načine:

Prepoznajte postojanje neformalne organizacije i shvatite da će njeno uništenje povlačiti i uništenje formalne organizacije. Menadžment treba da prepozna neformalnu organizaciju, da radi sa njom i da ne ugrožava njeno postojanje;

Poslušajte mišljenja članova i vođa neformalnih grupa. Svaki lider treba da zna ko je lider u svakoj neformalnoj grupi i da radi sa njim, ohrabrujući one koji se ne mešaju, ali doprinose postizanju ciljeva organizacije. Kada se neformalni lider suprotstavi svom poslodavcu, njegov širok uticaj može potkopati motivaciju i zadovoljstvo poslom zaposlenih u formalnoj organizaciji;

Prije poduzimanja bilo kakve radnje, razmotrite njihov mogući negativan uticaj na neformalnu organizaciju;

Da biste smanjili otpor prema promjenama od strane neformalne organizacije, dozvolite grupi da učestvuje u donošenju odluka;

Brzo dajte tačne informacije i na taj način spriječite širenje glasina.

Efikasnost aktivnosti grupe u postizanju planiranih ciljeva zavisi od:

veličina grupe; sastav grupe; grupne norme; kohezija; sukob; status članova grupe; uloge članova grupe.

Razmotrimo svaki dio posebno.

Veličina grupe. Najefikasnija grupa je ona čija veličina odgovara njenim zadacima. Najoptimalnija je grupa od 5-8 ljudi.

Sastav grupe. Kompozicija se shvata kao stepen sličnosti ličnosti i gledišta, pristupa koje oni pokazuju prilikom rešavanja problema. Na osnovu istraživanja dokazuje se da što je više različitih ljudi u grupi, to je bolja odluka koju donose.

grupne norme. Norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na svakog pojedinca i na pravac u kome grupa radi kao celina. Norme su i pozitivne i negativne. Pozitivne norme su one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na njihovo postizanje.

Kohezija. Ovo je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima ili grupi. Postoje visoko kohezivne i slabo kohezivne grupe. Menadžment može smatrati da je moguće povećati pozitivan učinak kohezije:

Sastajaće se povremeno i naglašavati globalne ciljeve grupe;

Omogućiće svakom svom članu da vidi svoj doprinos postizanju ovih ciljeva;

Dozvolite periodične sastanke podređenih radi razgovora o potencijalnim ili tekućim pitanjima, uticaju nadolazećih promjena na poslovanje, te novim projektima i budućim prioritetima.

Sukob. Razlike u mišljenjima obično dovode do efikasnijeg grupnog rada. Međutim, postoji mogućnost sukoba. Lideri moraju znati kako rješavati konflikte.

status članova grupe. Istraživanja pokazuju da članovi grupe čiji je status dovoljno visok mogu imati veći uticaj na odluku grupe od članova nižeg statusa. Da bi se donijele efikasne odluke, grupa treba da radi zajedno kako bi osigurala da u njoj ne dominiraju mišljenja viših statusnih članova.

Uloge članova grupe. Da bi grupa radila efikasno, njeni članovi moraju da se ponašaju na način koji doprinosi postizanju njenih ciljeva i društvenoj interakciji. Stoga u grupi postoje uloge podrške i ciljne uloge. Ciljne uloge su uloge koje omogućavaju odabir grupnih zadataka i njihovo isticanje. Uloge podrške - podrazumijevaju ponašanje koje doprinosi održavanju i revitalizaciji života i aktivnosti grupe.

Ciljane uloge uključuju:

Pokretanje aktivnosti - predlaganje rješenja, novih ideja, novih iskaza problema, novih pristupa njihovom rješavanju ili nove organizacije materijala;

Tražite informacije - tražite pojašnjenje predloženog prijedloga, dodatne informacije ili činjenice;

Prikupljanje mišljenja - traženje od članova grupe da izraze svoj stav o temama o kojima se raspravlja, razjasne svoje vrijednosti ili ideje;

Pružanje informacija – pružiti grupi činjenice ili generalizacije, ponuditi vlastito iskustvo u rješavanju problema grupe ili ilustrovati bilo koju odredbu;

Izražavanje mišljenja - izražavanje mišljenja ili uvjerenja u vezi sa bilo kojim prijedlogom, obavezno uz njegovu ocjenu, a ne samo izvještavanje o činjenicama;

Razrada - objasniti, dati primjere, razviti misao, pokušati predvidjeti buduću sudbinu prijedloga, ako bude prihvaćen;

Koordinacija - razjasniti odnos između ideja, pokušati sumirati prijedloge, integrirati aktivnosti različitih podgrupa ili članova grupe;

Rezime - ponovo navedite prijedloge nakon završetka rasprave.

Sporedne uloge uključuju:

Ohrabrenje - biti druželjubiv, iskren, osjetljiv prema drugima. Pohvalite druge za njihove ideje, složite se sa drugima i pozitivno ocijenite njihov doprinos rješavanju problema;

Osiguravanje učešća – pokušajte stvoriti okruženje u kojem svaki član grupe može dati prijedlog. Potaknite to, na primjer, sljedećim riječima: „Još nismo ništa čuli od Ivana Ivanoviča“ ili ponudite svima određeno vremensko ograničenje za govor kako bi svi imali priliku da govore;

Uspostavljanje kriterijuma – Uspostavite kriterijume kojima bi se grupa trebala rukovoditi prilikom odabira suštinskih ili proceduralnih tačaka, ili evaluacije odluke grupe. Podsjetite grupu da izbjegava donošenje odluka koje nisu u skladu sa kriterijumima grupe;

Marljivost - pratiti odluke grupe, promišljeno pozivajući se na ideje drugih ljudi koji čine publiku tokom grupnih diskusija;

Izražavanje osjećaja grupe je generaliziranje onoga što je formirano kao osjećaj grupe. Opišite reakcije članova grupe na ideje i rješenja problema.

UVOD

TEORIJSKE I METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

1 Stilovi vođenja

2 Liderstvo u grupi

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

konformizam lidera grupe

UVOD

Svrha rada: sagledavanje grupe i grupne dinamike u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

Razmotrite koncept i vrste grupa u organizaciji;

Razmotrite stilove upravljanja grupama u organizaciji;

Razmislite o vođenju grupe.

Relevantnost rada leži u dubljem razmatranju teorijskih osnova grupe u organizaciji.

1. TEORIJSKO-METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

1 Pojam i vrste grupa u organizaciji

Drugi važan razlog za formiranje grupa je prirodna želja osobe da se ujedini sa drugim ljudima, da formira stabilne oblike interakcije sa ljudima. Grupa daje čoveku osećaj sigurnosti, od grupe očekuje podršku, pomoć u rešavanju problema i upozorenja. U grupi je to za osobu lakše postići naknada u obliku priznanja, pohvale ili materijalnog ohrabrenja. Udružujući se u grupe, ljudi se osjećaju jačim i sigurnijim u suočavanju s poteškoćama i preprekama.

u grupi postoji tendencija moraliziranja procesa, praćena predstavljanjem sebe i svojih postupaka u najboljem svjetlu sa moralne tačke gledišta.

Drugo, grupa se počinje osjećati neranjivom, pa čak i nepobjedivom u sukobima.

u grupi se razvija atmosfera konformizma, želja da se svi primoraju da se slože s jednim mišljenjem, nespremnost da se sluša i raspravlja o drugim mišljenjima itd.

u grupi se razvija jednodušnost. Ljudi počinju da razmišljaju sve više kao i ostali. A čak i ako imaju drugačija mišljenja, ne izražavaju se, vjerujući da je opšte mišljenje istinito.

grupa odbija da razmotri mišljenja izvana ako se ne slažu sa mišljenjem grupe.

Formalne grupe

Formalne grupe su legalizovano grupe se obično identifikuju kao strukturne jedinice unutar organizacije. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

U svakodnevnom govoru, riječ formalno ima negativnu konotaciju, znači nezainteresovanost za rezultate, ravnodušan odnos prema vršenju službene dužnosti. Zaista, zloupotreba formalnosti dovodi do raznih vrsta birokratskih perverzija. Međutim, formalnost ima niz prednosti:

stečeno znanje i na osnovu njega napredne tehnologije i metode rada čini zajedničkom imovinom;

uspostavlja jedinstvene norme i pravila za sve, što isključuje proizvoljnost i doprinosi objektivizaciji aktivnosti;

pruža transparentnost postavljanje osnova za kontrolu i publicitet za interakciju sa javnošću, što je svakako važno za demokratizaciju upravljanja.

Dakle, formalna grupa ima sljedeće karakteristike:

racionalno je, tj. zasniva se na principu ekspeditivnosti, svesnog kretanja ka poznatom cilju;

bezličan je, tj. Namijenjen je pojedincima, među kojima se uspostavljaju odnosi prema sastavljenom programu.

U formalnoj grupi obezbjeđuju se samo službene veze između pojedinaca, a ona podliježe samo funkcionalnim ciljevima. Formalne grupe su:

Funkcionalna organizacija, u skladu sa kojom je upravljanje raspoređeno na više lica specijalizovanih za obavljanje određenih funkcija i poslova;

Organizacija osoblja, koju karakteriše prisustvo osoblja savetnika, stručnjaka, asistenata, koji nisu uključeni u sistem vertikalne organizacije.

Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

neformalne grupe

Neformalne kategorije su neočekivano (spontano) formiran sistem društvenih odnosa, opštepriznatih mjera, radnji koje su proizvod manje ili više duge međuljudske komunikacije.

Po pravilu imaju pozitivnu orijentaciju;

Asocijalna, tj. grupe koje se izdvajaju od društvenih problema;

FAZI GRUPA RAZVOJA

Svaka grupa se formira i razvija na svoj način. Istovremeno, mogu se identifikovati neki opšti obrasci u razvoju različitih grupa.

Svaka grupa u svom razvoju prolazi kroz sljedeće faze koje čine model grupnog razvoja od 5 koraka:

početna faza formiranja;

unutargrupni sukob;

osiguranje kohezije članova grupe;

faza najveće efikasnosti i produktivnosti;

završna faza (za privremene grupe).

Razmotrimo detaljnije faze razvoja grupe.

Osiguravanje grupne kohezije. U ovoj fazi odnosi između članova grupe postaju bliži i kohezivniji.

Neformalni faktori grupne kohezije uključuju:

Kontakti i komunikacija van radnog vremena, zajedničke slobodne aktivnosti;

Strogost pravila inicijacije (što je teže postati član grupe, to ova grupa postaje kohezivnija);

Veličina grupe (veće grupe su manje kohezivne);

Prisustvo vanjskih prijetnji;

Imati uspješne zajedničke aktivnosti u prošlosti. Istovremeno, postoji jasnoća o neformalnim normama ponašanja i raspodjeli uloga u ovoj grupi.

1.2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

Karakteristične karakteristike dinamike neformalne organizacije

Sledi kratak opis glavnih karakteristika neformalnih organizacija koje su od direktnog značaja za menadžment, jer imaju snažan uticaj na efektivnost formalne organizacije.

Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla.

Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i voditi postizanje ciljeva formalne organizacije. Takođe može uticati na mišljenje lidera i pravičnost njihovih odluka.

Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim grupama da ostvare poziciju i moć.

Menadžment može ublažiti ovaj otpor dozvoljavanjem i ohrabrivanjem podređenih da učestvuju u donošenju odluka.

U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose.

Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije.

Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad ove funkcije obavljaju različiti ljudi.

Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj grupi pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

2. UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

2.1 Stilovi rukovođenja

Drugi uslov za uspjeh zvanične grupe je jak vođa, a nezvanični vođa, kome su ljudi spremni da se povinuju i idu ka cilju.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizaciji mogu, pod određenim uslovima, postati dominantne.

Odredite grupe lidera, radne (ciljne) grupe i komitete.

Grupu lidera čine vođa i njegovi neposredni podređeni, koji su u zoni njegove kontrole (predsednik i potpredsednici).

Radna (ciljna) grupa - zaposleni koji rade na jednom zadatku.

Neformalne organizacije vrše društvena kontrola<#"justify">1. Arutjunov, V.V. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak /V.V. Arutjunov, I.V. Volynsky. - Rostov na Donu, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Psihologija rada. Bilješke sa predavanja / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 str.

Vesnin, V. P. Menadžment osoblja. Teorija i praksa: udžbenik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Izdavačka kuća Prospekt, 2011. - 688 str.

Dyatlov, V.A. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 str.

Zaitseva, T.V. Menadžment osoblja: udžbenik. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 str. - (Stručno obrazovanje).

Kibanov, A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / I JA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 str.

Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 str.

Menadžment osoblja organizacije / ur. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 str.

Menadžment personala: udžbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2. izd., revidirano. i dodatak - M.: UNITI, 2010. - 560 str.

Shapiro, S.A., Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. Ekspresni kurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2012. - 400 str.

Shapiro, S.A., Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. Ekspresni kurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2011. - 468 str.

Shchamin A.A. Osnove upravljanja osobljem. - M.: Akademija, 2011. - 80 str.

Shchukin G.V. Stilovi upravljanja u organizaciji. - M.: Phoenix, 2011. - 55 str.

Tsyplenkov A.M. Menadžment osoblja. - M.: Infra, 2011. - 70 str.

Yanovsky O.Yu. Sistem upravljanja osobljem. - M.: Jedinstvo, 2011. - 56 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Federalna agencija za obrazovanje Ruske Federacije

KAZANSKI DRŽAVNI UNIVERZITET

PODRUŽNICA U NABEREZHNY CHELNY

ODELJENJE ZA MENADŽMENT

KASIMOV VILDAN TAGIROVIĆ

UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

Rad na kursu

o osnovama menadžmenta

Student 2. godine

Ekonomski fakultet

grupe 2501

Supervizor:

asistent

Mardanova I.I.

Uvod

Relevantnost teme. Jedan od najvažnijih zadataka pred menadžmentom kompanije je razvoj efikasnih mehanizama za djelovanje udruženja ljudi, odnosno grupa. Sasvim je očigledno da je veća vjerovatnoća da će dobro koordinirana grupa stručnjaka uspjeti, za razliku od situacije kada bi svaka osoba radila sama. Raznolikost pogleda na problem, kolektivna pažnja na detalje, smanjenje vjerovatnoće donošenja pogrešne odluke - ovo je samo početak liste prednosti grupne aktivnosti. Svaka osoba je jedinstvena i ta okolnost dovodi ne samo do prednosti, već i do neugodnih pojava koje se nazivaju konflikti, koji zbog svoje negativne prirode smanjuju produktivnost cijele grupe. Dakle, bez unapređenja rada sa ljudima i radne motivacije grupe, nemoguć je uspješan razvoj preduzeća u sadašnjim uslovima žestoke konkurencije.

Cilj: proučiti proces upravljanja grupama i razmotriti ovaj problem u praksi.

Naš cilj uključuje rješavanje sljedećih zadataka:

1) proučavanje suštine grupa i njihovih tipova;

2) otkrivaju ulogu menadžera u poboljšanju efikasnosti grupa;

3) proučiti evaluaciju efikasnosti grupa

4) da proučava studijsku grupu po metodologiji koja se proučava;

5) formiraju efikasno funkcionalnu grupu.

Predmet proučavanja je grupa.

Predmet studija- proces upravljanja grupom.

Metodološka osnova ovog rada su radovi domaćih i stranih ekonomista, psihologa i sociologa u okviru ove tematike, kao i razne vrste novinarskih publikacija.

Praktični značaj. Rezultati mog rada mogu se primijeniti u bilo kojoj organizaciji kao pomoć menadžeru u postizanju visoke efikasnosti u upravljanju grupama. Osim toga, rezultati studije mogu se koristiti u procesu izučavanja predmeta „Organizaciono ponašanje“ i „Osnove menadžmenta“.

Struktura rada. Rad se sastoji iz dva dijela: teorijskog i praktičnog. Teorijski dio, koji se sastoji od tri paragrafa, ističe niz najvažnijih, po mom mišljenju, elemenata koji mogu pomoći u postizanju visoke efikasnosti u upravljanju grupama, a to su: vrste grupa i njihove karakteristike, funkcije i uloge menadžera i metode za evaluacija efikasnosti grupa. U praktičnom dijelu, na osnovu stečenog znanja i rezultata Belbin testa provedenog u grupi, pokušali smo da razvijemo grupu koja najefikasnije funkcioniše.

Teorijske osnove upravljanja grupama u organizaciji

Karakteristike grupa i njihove vrste

U najopštijem smislu, grupa je realna životna formacija u kojoj su ljudi okupljeni, ujedinjeni nekom zajedničkom osobinom zajedničke aktivnosti, ili stavljeni u neke identične uslove, okolnosti, i na određeni način svjesni svoje pripadnosti. ovu formaciju. Problem grupa u koje se ljudi udružuju u toku svoje životne aktivnosti jedan je od najvažnijih za sociološku analizu i proučavanje ponašanja ličnosti. Kada osoba započne svoj rad u organizaciji, ubrzo se uključuje u jednu ili više društvenih grupa. Spajanje ljudi u grupe značajno prilagođava njihovo lično ponašanje, a vrlo često se osoba sama sa sobom ponaša drugačije nego u timu. Ljudsko ponašanje pod uticajem kolektiva značajno se menja.

Glavne karakteristike grupe su: sastav (sastav) grupe, struktura grupe, grupni procesi, grupne norme i vrijednosti, sistem sankcija. Svaki od ovih elemenata može poprimiti potpuno drugačije značenje ovisno o vrsti grupe koja se proučava.

Kompozicija se odnosi na stepen sličnosti ličnosti i gledišta, pristupa koji se manifestuju u rešavanju problema. Sastav grupe može se opisati dobnim, profesionalnim ili socijalnim karakteristikama članova grupe, ovisno o tome koji su pokazatelji značajni u svakom konkretnom slučaju. U vezi sa raznovrsnošću realnih grupa, potrebno je razjasniti koja je stvarna grupa odabrana za predmet proučavanja, tj. od samog početka, postavite skup parametara za karakterizaciju sastava grupe, u zavisnosti od vrste aktivnosti sa kojom je ova grupa povezana.

Isto treba učiniti i sa strukturom grupe. Postoje sljedeće formalne karakteristike strukture grupe: struktura komunikacija, struktura preferencija, struktura moći, emocionalna struktura grupe, struktura međuljudskih odnosa, kao i njena povezanost sa funkcionalnom strukturom. grupne aktivnosti. Struktura grupe zasnovana je na statusno-ulognim odnosima, profesionalnim i kvalifikacionim karakteristikama, te polnom i starosnom sastavu.

Status pojedinca u organizaciji ili grupi može biti određen brojnim faktorima, uključujući staž u hijerarhiji poslova, naziv radnog mjesta, lokaciju ureda, obrazovanje, društvene talente, znanje i iskustvo itd.

Odnose uloga karakterišu dvije strane: ponašanje osobe koja obavlja svoju ulogu i njegova procjena. Štaviše, ovu procjenu vrši kako sama osoba u vidu samoprocjene, tako i drugi ljudi koji zauzimaju drugačiji statusni položaj u odnosu na osobu koja se ocjenjuje. S obzirom da se samoprocjene i procjene drugih ljudi često razlikuju, preporučuje se stalno imati povratnu informaciju i prilagoditi svoje ponašanje u skladu s tim. Za efikasan rad menadžment tima neophodno je da sve ove uloge obavljaju članovi grupe i da se međusobno nadopunjuju. U tom slučaju jedan član grupe može obavljati dvije ili više uloga. Često se sukob u maloj grupi objašnjava činjenicom da zbog nedostatka zaposlenih neko mora da igra i za sebe i za nestalu osobu, što stvara konfliktnu situaciju.

Profesionalne i kvalifikacijske karakteristike uključuju obrazovanje, profesiju, nivo vještina itd. Ove karakteristike daju predstavu o intelektualnom i profesionalnom potencijalu grupe.

Poznavanje polnog i starosnog sastava omogućava nam da sagledamo izglede za njegov razvoj u smislu starosnog sastava i perioda stručnog usavršavanja. Potrebno je uzeti u obzir uticaj karakteristika ženske ili muške psihologije na unutargrupne odnose.

Grupni procesi uključuju one procese koji organiziraju aktivnosti grupe. Karakteristika grupnih procesa povezana je, prije svega, sa razvojem grupe.

Grupne norme su određena pravila koja je grupa razvila, usvojila i kojima se mora pridržavati ponašanje njenih članova da bi njihova zajednička aktivnost bila moguća. Norme vrše funkciju regulacije u odnosu na ovu djelatnost. Norme mogu imati snažan utjecaj kako na ponašanje pojedinca, tako i na smjer u kojem će grupa raditi: ostvariti ciljeve organizacije ili im se oduprijeti. Oni pomažu članovima grupe da odrede kakvo se ponašanje i rad od njih očekuje. Uticaj normi na ponašanje je povezan sa činjenicom. da ako se poštuju te norme, osoba može računati na pripadnost grupi, njeno priznanje i podršku. Ovo se odnosi i na neformalne i na formalne organizacije. Sve norme, sa stanovišta interesa organizacije u cjelini, mogu nositi i pozitivne i negativne implikacije. Pozitivne norme su one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na postizanje ovih ciljeva. Negativne norme imaju suprotan efekat: podstiču ponašanje koje nije pogodno za ciljeve organizacije. Grupne norme su vezane vrijednostima.

Vrijednosti svake grupe formiraju se na osnovu razvoja određenog odnosa prema društvenim pojavama, njenog iskustva u organizaciji određenih aktivnosti. Vrijednosti različitih društvenih grupa se možda ne podudaraju i mogu biti od većeg ili manjeg značaja za život grupe. Mogu se i drugačije odnositi prema vrijednostima društva. Obično se vrijednosti smatraju normativnom osnovom morala i temeljem ljudskog ponašanja. Vrijednosti su dvije vrste:

vrijednosti koje se odnose na svrhu života, željene rezultate, ishod djelovanja itd.;

vrijednosti koje se odnose na sredstva koja osoba koristi za postizanje ciljeva.

Prvu grupu vrijednosti čine, na primjer, vrijednosti koje se odnose na udobnost života, ljepotu, mir, jednakost, slobodu, pravdu, zadovoljstvo, samopoštovanje, društveno priznanje, prijateljstvo itd.

U drugu grupu vrijednosti spadaju vrijednosti koje se odnose na ambiciju, otvorenost, poštenje, dobru volju, inteligenciju, posvećenost, odgovornost, samokontrolu itd. Sveukupnost vrijednosti koje osoba slijedi čini njegov vrijednosni sistem, prema kojem drugi procjenjuju kakva je ta osoba.

Sistem vrijednosti čovjeka formira se uglavnom u procesu njegovog odgoja. Osoba prima mnoge vrijednosti pod uticajem roditelja i drugih ljudi koji su mu bliski. Veliki uticaj imaju obrazovni sistem, religija, književnost, kino itd. Sistem vrijednosti je podložan razvoju i promjenama iu odraslom dobu. Organizaciono okruženje igra veliku ulogu u tome. Da bi se uspješno spojila dva sistema vrijednosti i stvorio sklad ljudskih vrijednosti i vrijednosti organizacije, potrebno je obaviti opsežan rad na jasno formulisanju, objašnjenju i saopštavanju svim članovima organizacije vrijednosti. sistem koji organizacija slijedi.

Sankcije su mehanizmi pomoću kojih grupa sprovodi norme od svog člana. Njihov glavni zadatak je osigurati poštivanje pravila. Sankcije mogu biti ohrabrujuće i zabranjujuće, pozitivne i negativne.

Osim toga, postoje takozvane situacijske karakteristike grupe koje malo zavise od ponašanja kako pojedinih članova grupe tako i grupe u cjelini. Ove karakteristike uključuju veličinu grupe, njen prostorni raspored, zadatke koje grupa obavlja i sistem nagrađivanja koji se koristi u grupi.

Studije su pokazale da manje grupe imaju više poteškoća u postizanju sporazuma. I u ovim grupama se dosta vremena troši na razjašnjavanje odnosa i gledišta.

Pronalaženje informacija je teško u velikim grupama, jer članovi grupe imaju tendenciju da budu rezervisani i koncentrisaniji.

Napominje se i da u grupama sa parnim brojem članova, iako postoji veća napetost u odlučivanju nego u grupama sa neparnim brojem članova, ipak postoji manje neslaganja i antagonizma među članovima grupe.

Prema novijim studijama, grupa od 5 ljudi smatra se najoptimalnijom, jer u grupama od 5 njenih članova doživljavaju veće zadovoljstvo poslom nego u grupama veće ili manje veličine.

U manjim grupama postoji napetost između njenih članova, oni mogu biti zabrinuti da je njihova lična odgovornost za odluke previše očigledna. S druge strane, u grupama veće veličine nema dovoljno vremena za svakog člana grupe, a njeni članovi mogu imati poteškoća, stidljivost u izražavanju mišljenja pred drugima.

Prostorni raspored ima primetan uticaj na ponašanje članova grupe. Važno je da osoba ima stalnu lokaciju, a ne da je traži svaki put. Prostorna blizina u smještaju ljudi može izazvati mnoge probleme, jer ljudi ne percipiraju blizinu kolega sa njima, bez obzira na godine, spol itd. Relativni položaj mjesta također utiče na djelotvornost funkcionisanja grupe i odnosa unutar nje. Uočeno je da ako su radna mjesta ograđena jedno od drugog, onda to doprinosi razvoju formalnih odnosa. Prisustvo radnog mjesta vođe grupe u zajedničkom prostoru doprinosi aktiviranju i konsolidaciji grupe.

Iako je očigledan uticaj zadataka koje grupa rešava na njeno funkcionisanje i na ponašanje i interakciju članova grupe, ipak je veoma teško uspostaviti odnos između vrsta zadataka i njihovog uticaja na život grupe. Stoga je važno obratiti pažnju na to koliko će interakcija nastati između članova grupe u procesu rješavanja problema i koliko će često komunicirati jedni s drugima, u kojoj mjeri su radnje koje izvode pojedinci međusobno zavisne i međusobno utječu, u kojoj mjeri je zadatak koji se rješava strukturiran. U slučaju labavo strukturiranih ili nestrukturiranih zadataka, postoji veći grupni pritisak na pojedinca i veća međuzavisnost akcija nego u slučaju dobro strukturiranih zadataka.

Sistem nagrađivanja treba razmatrati u vezi sa prirodom odnosa u grupi. Važno je uzeti u obzir uticaj plaćanja istovremeno u dva pravca: koliko su međusobno povezane radnje članova grupe i kolika je diferencijacija u platama.

Prilikom klasifikacije grupa, prije svega, razlikuju se realne i uslovne grupe. Prava grupa je grupa ljudi koja postoji u zajedničkom prostoru i vremenu i ujedinjena je stvarnim senzacijama. Uslovna grupa je grupa ljudi ujedinjenih radi istraživanja na određenoj, odabranoj osnovi. To može biti starost, pol, nacionalnost, profesionalni ili bilo koji drugi znak.Njihov odabir je neophodan u svrhu istraživanja radi poređenja rezultata dobijenih u stvarnim grupama. Pojedinci uključeni u uslovnu grupu najčešće ne komuniciraju jedni s drugima.

Laboratorijske grupe su one grupe koje se pojavljuju u općim psihološkim istraživanjima. Kreira ih eksperimentator za istraživanje, postoje privremeno, samo u laboratoriji. Nasuprot tome, prave prirodne grupe formiraju se same na osnovu potreba društva ili članova grupe.

Velike grupe su društvene zajednice ljudi, izdvojene i ujedinjene na osnovu određenih karakteristika i koje zajedno djeluju u značajnim društvenim situacijama. Podeljene su na neorganizovane, spontane grupe, u odnosu na koje je sam pojam „grupa“ veoma proizvoljan, i stabilan prema određenoj klasnoj, nacionalnoj, polnoj, starosnoj i drugim karakteristikama (slika 1).

Formalne grupe se obično ističu kao strukturne jedinice u organizaciji, imaju formalno postavljenog vođu, strukturu uloga, pozicija unutar grupe i službeno dodijeljene funkcije i zadatke. Oni postoje u okviru zvanično prihvaćenih organizacija, a njihovi ciljevi se postavljaju izvana.

Neformalne grupe stvaraju članovi organizacije spontano u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, hobijima, navikama, bez naloga rukovodstva i formalnih odluka. Interakcija članova grupe odvija se na osnovu zajedničkih interesa i povezana je sa postizanjem zajedničkih ciljeva. U neformalnim grupama, kao iu formalnim organizacijama, postoje nepisana pravila i norme ponašanja. Oni su organizovani: postoji hijerarhija, lideri i zadaci.

Stepen razvijenosti grupe određuju: dovoljna psihološka zajednica, uspostavljena struktura, jasna raspodjela odgovornosti, prisustvo priznatih lidera, uspostavljeni poslovni i lični kontakti. Nerazvijene grupe karakterizira izostanak ili nedovoljan razvoj svih ili nekoliko parametara. Visoko razvijene grupe se dijele na: korporacije i kolektive.

Korporacija je grupa nasumično okupljenih ljudi u kojoj nema kohezije, nema zajedničke aktivnosti, ili je od male koristi ili je štetna za društvo. Individualistički odnosi se grade na strahu, nepovjerenju, sumnji.

Kolektiv je najviši oblik organizovane grupe u kojoj su međuljudski odnosi posredovani lično značajnim i društveno vrijednim sadržajem grupne aktivnosti. Djelatnost kolektiva je društveno značajna, u njoj javni interesi dominiraju nad ličnim, a odnosi se grade na principima poštovanja i povjerenja.

Najvažniji aspekt za postizanje efektivnog upravljanja grupama je duboko proučavanje takvog fenomena kao što su male grupe. Male grupe su grupe ljudi relativno male po sastavu, ujedinjene zajedničkim društvenim aktivnostima, koje su u neposrednoj ličnoj komunikaciji i međusobnoj interakciji. Formiranje psiholoških malih grupa počinje nakon što se u grupi razvije određeni sistem međuljudskih odnosa. U socijalnoj psihologiji, mala grupa se shvata kao mala grupa po sastavu, čiji su članovi ujedinjeni zajedničkim društvenim aktivnostima i u neposrednoj su ličnoj komunikaciji, doprinoseći nastanku emocionalnih odnosa, razvoju grupnih normi i razvoju grupnih interesa. .

Karakteristične karakteristike malih grupa su:

članovi grupe poistovjećuju sebe i svoje postupke sa grupom kao cjelinom i tako djeluju kao u ime grupe u vanjskim interakcijama. Dakle, osoba ne govori o sebi, već o grupi u cjelini, koristeći zamjenice: mi. imamo. naši, mi, itd.;

interakcija između članova grupe je u prirodi direktnih kontakata, ličnog razgovora, posmatranja ponašanja jednih drugih itd. U grupi ljudi komuniciraju direktno, dajući formalnim interakcijama "ljudski" oblik;

u grupi, uz formalnu distribuciju uloga, ako postoji, nužno postoji i neformalna distribucija uloga, koju grupa obično prepoznaje.

Pojedini članovi grupe preuzimaju takozvane uloge (generator ideja, strukturator, itd.). Ove uloge grupnog ponašanja ljudi obavljaju u skladu sa svojim sposobnostima i unutrašnjim pozivom. Stoga se u grupama koje dobro funkcionišu obično stvaraju prilike da se osoba ponaša u skladu sa svojim sposobnostima za grupno djelovanje i organski definisanom ulogom člana grupe.

U literaturi se dugo raspravljalo o donjoj i gornjoj granici male grupe. Brojem članova male grupe smatra se od 2 do 3 osobe. Spor oko toga da li je dijada ili trijada najmanja varijanta male grupe traje do danas. U prilog dijade, izražena je velika linija istraživanja koja se naziva teorija "dijadičke interakcije". Međutim, u dijadi se bilježi najjednostavniji oblik komunikacije - čisto emocionalni kontakt. Teško ga je smatrati subjektom aktivnosti, jer u dijadi, u principu, ne možemo riješiti konflikt koji nastaje zbog aktivnosti, jer on neminovno poprima karakter čisto interpersonalnog sukoba. Dodavanje trećeg člana u dijadu stvara kvalitativno novi psihološki fenomen. Prisustvo treće osobe u grupi stvara novu poziciju – posmatrača koji, neuključen u sukob, predstavlja ne interpersonalni, već aktivni princip.

U većini studija broj članova male grupe varira između 2 i 7 sa modalnim brojem 2, tj. veličina grupe treba biti 7 + 2 (tj. 5, 7, 9 osoba). Ove "magične" brojeve je otkrio D. Miller. Poznato je da grupa dobro funkcioniše kada ima neparan broj ljudi, jer se u parnom broju mogu formirati dve zaraćene polovine. Međutim, studije su pokazale da su grupe od 7-8 ljudi najkonfliktnije, jer se obično raspadaju u dvije zaraćene neformalne podgrupe. Sa većim brojem ljudi, sukobi se po pravilu izglađuju. Stoga se gornjom kvantitativnom granicom grupe smatra 15 osoba, jer ako se taj broj prekorači, unutar grupe se odmah formiraju dvije ili tri podgrupe. Također je poznato da osoba može ravnomjerno rasporediti svoju pažnju između 6-12 ljudi. U istim granicama moguć je i emocionalni kontakt sa drugim ljudima, izražavanje vlastitih osjećaja i odnosa.

Trenutno je poznato pedesetak različitih osnova za klasifikaciju malih grupa; grupe se razlikuju po vremenu postojanja (dugotrajno i kratkoročno), po stepenu bliskosti kontakta među članovima, po načinu na koji osoba ulazi itd.

Najčešće su tri klasifikacije: podjela malih grupa na "primarne" i "sekundarne", podjela na "formalne" i "neformalne", podjela na "članske grupe" i "referentne grupe".

Neposrednost kontakata smatra se glavnom osobinom koja bi omogućila utvrđivanje bitnih karakteristika primarnih grupa. Grupe u kojima nema direktnih kontakata smatraju se sekundarnim, a za komunikaciju između članova koriste se razni "posrednici", na primjer, u obliku sredstava komunikacije. U suštini, primarne grupe se dalje istražuju, jer samo one zadovoljavaju kriterijum male grupe. Ova klasifikacija trenutno nema praktičan značaj.

Druga od istorijski predloženih podjela malih grupa je njihova podjela na formalne i neformalne. Po prvi put ovu podjelu je predložio američki istraživač E. Mayo tokom svojih čuvenih Hawthorneovih eksperimenata. Formalna grupa, prema Mayou. razlikuje se po tome što jasno definiše sve pozicije svojih članova, one su definisane grupnim normama, uloge svih članova grupe su striktno raspoređene, sistem subordinacije, struktura moći - ideja odnosa u grupi vertikalno kao odnosi definisani sistemom uloga i statusa.

Prema psihološkim karakteristikama razlikuju se: članske grupe i referentne grupe (referentne), čije norme i pravila služe kao model za pojedinca. Po prvi put ovu klasifikaciju uveo je američki istraživač G. Hyman, čiji je vlasnik otkriće fenomena "referentne grupe". U svojim eksperimentima, Hyman je pokazao da neki članovi određenih malih grupa dijele norme ponašanja usvojene ne u ovoj, već u nekoj drugoj, na koju se vode. Takve grupe, u koje ljudi zapravo nisu uključeni, ali čije su norme prihvaćene, Hyman je nazvao referentnim grupama. Daljnjim razvojem koncepta referentnih grupa, G. Kelly je identifikovao dvije njihove funkcije: komparativnu i normativnu, pokazujući da je pojedincu potrebna referentna grupa ili kao standard za upoređivanje svog ponašanja sa njom, ili za njegovu normativnu procjenu. Referentne grupe mogu biti stvarne ili imaginarne, ali uvijek djeluju kao izvor normi ili pravila kojima se osoba želi pridružiti.

Osim toga, razlikuje se nereferentna grupa, koja je strana i ravnodušna prema osobi, i antireferentna grupa koju osoba ne prihvata, negira i odbacuje.

Sa stanovišta karakteristika diseminacije informacija i organizacije interakcije između članova grupe, razlikuju se: piramidalne grupe; nasumične grupe; otvorene grupe; sinhrone grupe.

Piramidalna grupa je sistem zatvorenog tipa izgrađen hijerarhijski, tj. što je mjesto više, širi su prava i uticaj. Informacije u njemu idu uglavnom vertikalno, odozgo prema dolje (narudžbe) i odozdo prema gore (izvještaji). Mjesto svake osobe je čvrsto fiksirano. Vođa u takvim grupama mora voditi računa o podređenima, koji mu se moraju bespogovorno pokoravati. Piramidalna grupa pojačava red, disciplinu, kontrolu. Javlja se najčešće u dobro uhodanoj proizvodnji, kao iu ekstremnim situacijama.

U slučajnoj grupi, svi samostalno donose odluke, ljudi su relativno nezavisni. Uspjeh takve grupe zavisi od sposobnosti i potencijala svakog člana grupe. Takve grupe se po pravilu nalaze u kreativnim timovima.

Otvorenu grupu karakteriše to što svako ima pravo da preuzme inicijativu, diskusija o pitanjima je otvorena i zajednička. Glavni objedinjujući element za članove ove grupe je zajednički cilj. Unutar grupe dolazi do slobodne promjene uloga, karakteriše je emocionalna otvorenost i snažna neformalna komunikacija ljudi. Vođa tima mora imati visoke komunikacijske vještine, biti sposoban slušati, razumjeti i koordinirati. Uspjeh otvorene grupe zavisi od sposobnosti da se postigne dogovor i pregovara.

U grupi sinhronog tipa, radnici, nalazeći se na različitim mjestima, vrše sinhroni pokret u jednom smjeru, čak i bez razgovora i dogovora, jer tačno znaju šta im je činiti, imaju jedinstvenu sliku i model. Uspjeh ove grupe zavisi od talenta i autoriteta vođe, njegove sposobnosti da vodi ljude.

Odlukom o tipovima grupa i njihovim karakteristikama, za dublje razumijevanje i postizanje efektivnog upravljanja, potrebno je razmotriti pitanje interakcije između osobe i grupe.

Snaga udruženog rada neminovno stvara zajednicu interesa. Kolektivni interes ljudi kao podsticaj za neformalnu aktivnost rezultat je same činjenice njihovog formalnog povezivanja oko nekih funkcionalnih zadataka, prisutnosti homogenog poslovanja, slične profesije ili zajednice interesa. Uz visok stepen unutarorganizacijske integracije, to može biti izvor kolektivne želje za poboljšanjem efikasnosti proizvodnih aktivnosti i dovesti do formiranja grupa. Nadmoć grupne aktivnosti nad individualnom aktivnošću se ne odvija u rješavanju svih problema. Međutim, u velikom broju slučajeva, kolektivno izvršenje je najefikasnije.

Studije koje su sproveli P. Blau, W. Scott, M. Shaw su pokazale da kada se porede individualni i grupni učinak, potonji imaju veći učinak – socijalna interakcija predstavlja mehanizam za ispravljanje grešaka.

Superiornost grupa nad pojedincima izražava se u sledećem:

u društvenoj interakciji, neefikasni prijedlozi se odstranjuju, što služi kao mehanizam za ispravljanje grešaka;

socijalna podrška koja se pruža u društvenoj interakciji olakšava razmišljanje;

prisustvo takmičenja među članovima grupe za poštovanje mobiliše njihovu energiju da više doprinesu rešavanju problema.

Neformalna grupna aktivnost se izražava i u formiranju kreativnih grupa, uz individualno stvaralaštvo. U ovom obliku samoorganizacije ispoljava se racionalizacija i invencija. Dakle, u okviru neformalne organizacije mogu se zadovoljiti ne samo niže ekonomske potrebe učesnika u organizaciji, već i društvene, kreativne potrebe koje doprinose samoostvarenju pojedinca, prestižu i prepoznatljivosti.

Interakcija osobe i grupe je uvijek bilateralne prirode, osoba svojim radom, svojim djelovanjem doprinosi rješavanju grupnih problema, ali i grupa ima veliki utjecaj na čovjeka, pomažući mu da zadovolji svoje potrebe za sigurnošću, ljubavlju, poštovanjem, samoizražavanjem, formiranjem ličnosti, otklanjanjem briga itd. P. Uočeno je da u grupama s dobrim odnosima, sa aktivnim životom unutar grupe, ljudi imaju bolje zdravlje i moral, bolje su zaštićeni od vanjskih utjecaja i rade efikasnije od ljudi koji su u izolovanom stanju ili u „bolesnom stanju“. ” grupe pogođene nerješivim sukobima i nestabilnošću. Grupa štiti pojedinca, podržava ga i uči kako sposobnosti obavljanja zadataka tako i normama i pravilima ponašanja u grupi.

Ali grupa ne samo da pomaže osobi da preživi i poboljša svoje profesionalne kvalitete. To mijenja njegovo ponašanje, čineći osobu često značajno drugačijom od onoga što je bila. kada je van grupe. Ovi uticaji grupe na osobu imaju mnogo manifestacija. Istaknimo neke značajne promjene u ljudskom ponašanju koje se dešavaju pod uticajem grupe,

Prvo, pod uticajem društva dolazi do promjena u karakteristikama osobe kao što su percepcija, motivacija, sfera pažnje, sistem ocenjivanja itd. Osoba proširuje sferu pažnje, sistem ocjenjivanja itd. pažljivije bavljenje interesima drugih članova grupe. Njegov život zavisi od postupaka njegovih kolega, a to značajno menja njegov pogled na sebe, svoje mesto u okruženju i druge.

Drugo, u grupi osoba dobija određenu relativnu "težinu". Grupa ne samo da raspoređuje zadatke i uloge, već i određuje relativnu poziciju svakog od njih. Članovi grupe mogu raditi potpuno isti posao, ali imaju drugačiju "težinu" u grupi. I to će za pojedinca biti dodatna bitna karakteristika, koju nije i nije mogao imati, nalazeći se van grupe. Za mnoge članove grupe ova karakteristika može biti ništa manje važna od njihovog formalnog položaja.

Treće, grupa pomaže pojedincu da stekne novu viziju svog "ja". Osoba počinje da se identifikuje sa grupom, a to dovodi do značajnih promena u njegovom pogledu na svet, u razumevanju svog mesta u svetu i svoje sudbine.

Četvrto, u grupi, učestvujući u diskusijama i razvijanju rješenja, osoba također može dati sugestije i ideje koje nikada ne bi dala da sam razmišljala o problemu. Učinak brainstorminga na osobu značajno povećava kreativni potencijal osobe.

Peto, uočeno je da je u grupi osoba mnogo sklonija da prihvati rizik nego u situaciji kada djeluje sama. U nekim slučajevima, ova karakteristika promjene ljudskog ponašanja je izvor djelotvornijeg i aktivnijeg ponašanja ljudi u grupnom okruženju nego da djeluju sami.

Pogrešno je misliti da grupa mijenja osobu kako želi. Često se osoba dugo opire mnogim uticajima grupe, mnoge uticaje uočava samo delimično, a neke potpuno negira. Procesi prilagođavanja osobe grupi i prilagođavanja grupe osobi su višeznačni, složeni i često prilično dugotrajni. Ulaskom u grupu, interakcijom sa grupnim okruženjem, osoba ne samo da menja sebe, već ima uticaj na grupu, na ostale njene članove.

Nalazeći se u interakciji sa grupom, osoba pokušava da utiče na nju na različite načine, da izvrši promene u njenom funkcionisanju kako bi. tako da mu je to prihvatljivo, zgodno za njega i omogućava mu da se nosi sa svojim dužnostima. Naravno, i oblik uticaja i stepen uticaja osobe na grupu suštinski zavise kako od njegovih ličnih karakteristika, od sposobnosti uticaja, tako i od karakteristika grupe. Osoba obično izražava svoj stav prema grupi sa stanovišta onoga što smatra najvažnijim za sebe. Istovremeno, njegovo razmišljanje uvijek ovisi o položaju koji zauzima u grupi, o ulozi koju obavlja, o zadatku koji mu je dodijeljen i, shodno tome, o tome koje ciljeve i interese on lično slijedi.

Interakcija osobe sa grupom može biti u prirodi ili saradnje, spajanja ili sukoba. Svaki oblik interakcije može se manifestirati u različitim stupnjevima, odnosno, na primjer, možemo govoriti o skrivenom konfliktu, o slabom konfliktu ili o nerazrješivom konfliktu.

U slučaju saradnje, uspostavlja se odnos poverenja i dobronamernosti između člana grupe i grupe. Osoba smatra da ciljevi grupe nisu u suprotnosti s njegovim ciljevima, spremna je pronaći načine za poboljšanje interakcije, pozitivno, iako uz preispitivanje vlastitih pozicija, percipira odluke grupe i spremna je pronaći načine za održavanje odnosa sa grupom na obostrano korisnoj osnovi.

Kada se osoba spaja sa grupom, uočava se uspostavljanje takvih odnosa između osobe i ostatka grupe, kada svaka od strana drugu stranu smatra sastavnim dijelom cjeline sa njom. Osoba korelira svoje ciljeve sa ciljevima grupe, u velikoj mjeri svoje interese podređuje njenim interesima i identifikuje se sa grupom. Grupa, zauzvrat, također pokušava na pojedinca gledati ne kao na izvođača određene uloge, već kao na osobu koja joj je potpuno posvećena. U ovom slučaju, grupa se brine o osobi, smatrajući njene probleme i poteškoće svojima, pokušavajući mu pomoći ne samo u proizvodnim zadacima, već iu njegovim ličnim problemima.

U slučaju sukoba, dolazi do suprotstavljanja interesa pojedinca i grupe i borbe između njih da se ova kontradikcija razriješi u svoju korist. Konflikte mogu generirati dvije grupe faktora: organizacioni faktori, emocionalni faktori.

Prva grupa faktora se odnosi na razliku u stavovima o ciljevima, strukturi, odnosima, raspodjeli uloga u grupi itd. Ako je konflikt generiran ovim faktorima, onda ga je relativno lako riješiti. Druga grupa konflikata uključuje faktore kao što su nepovjerenje u osobu, osjećaj prijetnje, strah, zavist, mržnja, ljutnja itd. Konflikti izazvani ovim faktorima teško se mogu potpuno eliminisati.

Sukob između člana grupe i grupe pogrešno je posmatrati samo kao nepovoljno, negativno stanje u grupi. Evaluacija konflikta u osnovi zavisi od toga do kakvih posljedica on vodi za osobu i grupu. Ako se sukob pretvori u antagonističku kontradikciju, čije je rješavanje destruktivno za osobu ili grupu, onda takav sukob treba klasificirati kao nepoželjne i negativne oblike odnosa između osobe i grupe.

Ali vrlo često je sukob u odnosima unutar grupe pozitivan. To je zbog činjenice da može dovesti do sljedećih povoljnih posljedica. Prvo, konflikt može povećati motivaciju za postizanje ciljeva, izazvati dodatnu energiju za akciju i izvesti grupu iz stabilnog pasivnog stanja. Drugo, konflikt može dovesti do boljeg razumijevanja odnosa i pozicija u grupi, do razumijevanja članova njihove uloge i mjesta u grupi, do jasnijeg razumijevanja zadataka i prirode aktivnosti grupe. Treće, konflikt može igrati kreativnu ulogu u pronalaženju novih načina za funkcioniranje grupe, u pronalaženju novih pristupa rješavanju grupnih problema, u stvaranju novih ideja i razmišljanja o tome kako izgraditi odnose između članova grupe, itd. Četvrto, sukob može dovesti do ispoljavanja međuljudskih odnosa, do identifikacije odnosa između pojedinih članova grupe, što zauzvrat može spriječiti moguće negativno pogoršanje odnosa u budućnosti.

Uloga menadžera u poboljšanju učinka grupa

Krajem 60-ih godina. G. Mintzberg je na osnovu detaljnog ispitivanja rada menadžera došao do zaključka da menadžeri obavljaju niz usko povezanih uloga. Uobičajeno su bili podijeljeni u tri grupe.

Prvu grupu čine uloge koje se odnose na realizaciju međuljudskih odnosa i interakciju zaposlenih u organizaciji (motivacija, koordinacija aktivnosti podređenih, delegiranje ovlasti, formalno zastupanje: učešće u svečanostima, dodjele nagrada i sl.).

U drugu grupu spada informativna uloga, koja uključuje prikupljanje, obradu i prijenos potrebnih informacija. Na primjer, nakon što pročita u časopisu o planiranim promjenama u konkurentskoj firmi, menadžer saopštava ovu informaciju (ako mu se čini važnom) višem rukovodstvu, organizira razgovor sa podređenima i razmišlja o dodatnim mjerama za povećanje konkurentnosti svoje kompanije. proizvodi kompanije.

Treću grupu čine uloge direktno vezane za donošenje menadžerskih odluka. Menadžeri su po pravilu inicijatori novih projekata i odluka, odgovorni su za prilagođavanje odluka u slučaju nepredviđenih promjena ili kriza, za korištenje resursa, a također učestvuju u pregovorima i odgovorni su za donesene odluke i njihovu implementaciju.

Da bi grupa postigla veću efikasnost u svojim aktivnostima, menadžer mora jasno razumjeti svoje funkcije. Početkom XX veka. francuski industrijalac G. Fayol napisao je da svi menadžeri obavljaju pet osnovnih menadžerskih funkcija. Oni planiraju, organizuju, usmjeravaju, koordiniraju i kontrolišu. Trenutno se ove funkcije obično svode na sljedeće: planiranje, organizacija rada, rukovođenje, kontrola.

Planiranje. Budući da organizacija postoji da bi ostvarila određene ciljeve, neko mora odrediti te ciljeve i sredstva pomoću kojih se oni mogu postići. Menadžeri, vršeći funkciju planiranja, razvijaju ciljeve organizacije i ukupnu strategiju njenih aktivnosti, kao i planove za integraciju i koordinaciju ovih aktivnosti.

Organizacija rada. Menadžeri su takođe odgovorni za dizajniranje organizacione strukture. To uključuje utvrđivanje na kom nivou se donose odluke, ko treba da izvještava o njihovoj implementaciji, kao i o konkretnim zadacima i njihovim izvršiocima.

Menadžment. U procesu svakodnevnog rada, koji se sastoji od motivisanja drugih ljudi, usmjeravanja njihovih aktivnosti, odabira najefikasnijih normi za njihovu interakciju i komunikaciju, kao i rješavanja konfliktnih situacija, menadžeri upravljaju organizacijom.

Kontrola. Konačno, menadžeri vrše kontrolu nad aktivnostima organizacije. Nakon što su ciljevi postavljeni, izrađeni planovi za njihovo postizanje, te odabrani, obučeni i motivisani ljudi koji će ih realizovati, ne može se isključiti mogućnost nepredviđenih propusta i odstupanja u procesu rada. Zato menadžeri moraju stalno pratiti, upoređujući stvarna postignuća i rezultate sa planiranim. U situacijama kada dođe do značajnih odstupanja, zadatak menadžera je da vrate organizaciju u prvobitno izabrani pravac ili da sami koriguju ovaj pravac (ako je takva potreba nastala usled promenjenih uslova).

Za karakterizaciju rada menadžera preporučljivo je razmotriti koje profesionalne kvalitete moraju posjedovati da bi uspješno obavljali svoje radne obaveze. R. Katz identificira tri tipa ovih profesionalnih kvaliteta:

tehnička osposobljenost (posedovanje i sposobnost primene specifičnih znanja i veština rada, na primer, u oblasti računovodstva, finansija, korišćenja opreme i sl.);

komunikacijske vještine (sposobnost rada s drugim ljudima, razumijevanja i motiviranja, rješavanja sukoba);

konceptualno ovladavanje (sposobnost analiziranja složenih situacija, identifikovanja problema, kao i alternativnih pristupa njihovom rješavanju i odabira najoptimalnijeg među njima). Dakle, analiza funkcija koje obavljaju menadžeri, njihove uloge u organizaciji i vještina potrebnih za uspješno obavljanje ovog posla, pokazuje koliko je važno da menadžer može direktno raditi sa ljudima, utvrditi razloge za svoje postupke, predvidjeti njihovo ponašanje u budućnosti i njegove društvene i ekonomske posljedice.

S tim u vezi, interesantni su rezultati istraživanja koje je sproveo F. Luzens i njegove kolege. Anketirali su 450 menadžera i došli do zaključka da se njihov rad može svesti na sljedeće vrste menadžerskih aktivnosti.

Tradicionalni menadžment (donošenje odluka, planiranje, kontrola).

Interakcija (razmjena informacija, tok dokumenata, grupno odlučivanje).

Upravljanje ljudskim resursima (motivacija, zapošljavanje, obuka, disciplina, upravljanje konfliktima, itd.).

Uspostavljanje eksternih odnosa (razni oblici komunikacije sa partnerima, dobavljačima, kupcima; pregovori, nastojanje da se stvori i održi imidž organizacije u očima javnosti).

Istraživanja su pokazala da, u prosjeku, menadžer provede oko 32% svog radnog vremena na tradicionalne menadžerske aktivnosti, 29% na interakciju sa zaposlenima unutar organizacije, 20% na direktno upravljanje ljudskim resursima i 19% na održavanje radnih kontakata izvan organizacije. organizacija. „Efektivan“ menadžer (onaj koji postiže najbolje kvantitativne i kvalitativne performanse svojih podređenih, njihovo zadovoljstvo poslom) 19% svog radnog vremena provodi na tradicionalnim upravljačkim funkcijama, 44% na interakciji sa zaposlenima unutar organizacije, 26% svog radnog vremena. vrijeme koje posvećuje upravljanju ljudskim resursima, resursima i 11% - održavanju radnih kontakata van organizacije (Tabela 1). Dakle, oni menadžeri koji postižu najbolje rezultate u radu svojih podređenih provode najveći dio svog vremena (više od 70%) na interakciju sa podređenima i kolegama na poslu, motivaciju osoblja, obuku i razvoj.

Sposobnost analize i predviđanja ponašanja zaposlenih u organizaciji oduvek je bila izuzetno važna kvaliteta za efikasan rad menadžera. U posljednje vrijeme značaj znanja u ovoj oblasti još više je porastao, zbog niza objektivnih razloga. Sve veća želja preduzeća da opstanu u oštroj konkurenciji, da obezbede stabilnu perspektivu za razvoj proizvodnje tera ih da vode računa o uvođenju nove opreme i tehnologije, inovativnih procesa, što zahteva stalno unapređenje rada sa ljudima. Sve više pažnje zahtevaju pitanja formiranja nove radne motivacije i morala, spremnosti da se rizik inovacije podeli sa preduzetnikom, dugoročnog razvoja kadrova za prilagođavanje stalno promenljivim uslovima proizvodnje. Naravno, samo dobro obučeni stručnjaci koji imaju profesionalnu intuiciju i poznaju zakonitosti ponašanja ljudi u različitim uvjetima mogu organizirati rad ljudi na fundamentalno novim osnovama.

Sva problematična pitanja ponašanja u organizaciji razmatraju se u direktnoj korelaciji sa pitanjima menadžmenta i indikatorima socio-ekonomske efikasnosti organizacije: produktivnost, disciplina, fluktuacija osoblja, zadovoljstvo poslom.

Performanse. Postoje različiti pristupi određivanju učinka. Za procjenu rada organizacije može se koristiti složeni indikator koji uključuje dvije komponente: učinak i efikasnost. Istovremeno, efekat treba shvatiti kao postizanje ciljeva postavljenih organizaciji, tj. dobijeni rezultat, a pod efikasnosti - odnos korisnog rezultata i troškova koji su doveli do njegovog postizanja. Na primjer, organizacija može imati koristi povećanjem proizvodnje i prodaje ili širenjem tržišta za svoje proizvode. Međutim, procjena rezultata rada organizacije biće nepotpuna bez uzimanja u obzir troškova po kojima je ovaj efekat postignut. Pokazatelji učinka u ovom slučaju mogu biti profit i učinak po jedinici vremena.

Disciplina. Najvažniji pokazatelj discipline je odsustvo s posla. Njihova analiza u dinamici i poređenje sa prosječnim pokazateljima za industriju (za grupu preduzeća) omogućavaju ne samo procjenu ponašanja zaposlenih u organizaciji, već i predviđanje njegove promjene. Odsustvovanje s posla iz opravdanih razloga, kao što je bolest, nije direktan pokazatelj discipline. Istovremeno, mogu ukazivati na prisustvo u organizaciji faktora koji doprinose visokom nivou stresa među zaposlenima, što rezultira povećanjem njihovog stepena morbiditeta.

Promet osoblja. Velika fluktuacija zaposlenih u organizaciji znači povećanje troškova zapošljavanja, odabira najzaslužnijih kandidata i obuke. Istovremeno, može doći i do smanjenja proizvodnje proizvoda u periodu koji prethodi odlasku zaposlenog, kao iu prvim mesecima rada za novog radnika angažovanog u preduzeću. Naravno, organizacije ne mogu u potpunosti izbjeći fluktuaciju zaposlenih. U nekim slučajevima, fluktuacija se može smatrati i pozitivnom pojavom, na primjer, ako zaposlenik koji ne ispunjava zahtjeve organizacije ode, a dođe zaposleni s većim sposobnostima i motivacijom, s novim idejama. Međutim, češće nego ne, za organizaciju, odlazak znači gubitak ljudi koje ne žele izgubiti. Dakle, kada je nivo fluktuacije u organizaciji previsok, ili kada najbolji zaposleni napuste organizaciju, fluktuaciju zaposlenih treba smatrati destruktivnim faktorom koji negativno utiče na efikasnost organizacije.

Zadovoljstvo poslom. Zadovoljstvo poslom se podrazumeva kao odnos zaposlenog prema različitim aspektima njegove radne aktivnosti. Često se zadovoljstvo definiše i kao odnos između iznosa beneficija i nagrada koje zaposleni prima na poslu i onoga što je, po njegovom mišljenju, trebao dobiti. Za razliku od ranije navedenih kriterijuma, zadovoljstvo poslom karakteriše ne toliko ponašanje na poslu koliko odnos prema njemu. Međutim, uobičajeno je da se o njemu govori kao o jednom od najvažnijih indikatora evaluacije zbog sljedećih okolnosti. Prvo, opšte je prihvaćeno da zaposleni koji su zadovoljni svojim radom teže motivisaniji i postižu bolje rezultate. Drugo, napominje se da društvo treba da vodi računa ne samo o visokom nivou produktivnosti i životnog standarda stanovništva, već i o kvalitetu života čiji je sastavni element zadovoljstvo poslom.

Metodologija za procjenu efikasnosti funkcionisanja grupa

Analizirajući efikasnost organizacije, M. Woodcock i D. Francis iznijeli su deset ograničenja koja najčešće ometaju efikasan rad tima.

Nesposobnost vođe. Po svojim ličnim kvalitetima, lider nije sposoban da koristi kolektivni pristup, okuplja zaposlene, inspiriše ih na efikasan rad.

nekvalificiranih radnika. To je zbog neuravnoteženosti funkcija zaposlenih, neadekvatne kombinacije profesionalnih i ljudskih kvaliteta. Za efikasno funkcionisanje grupe predlaže se sljedeća raspodjela uloga u svakoj radnoj grupi: „dobavljači ideja“, „analitičari“, „direktori“, „planeri“, koji djeluju kao „odvraćajući“ i nekoliko izvođača. Ovisno o specifičnostima tima, određuje se kombinacija uloga. U ovom slučaju je dozvoljeno kombiniranje nekoliko navedenih uloga od strane jednog zaposlenika.

Nekonstruktivna klima. Nedostatak posvećenosti zadacima tima i visok stepen međusobne podrške, u kombinaciji sa brigom za dobrobit pojedinih članova grupe.

Nedostatak jasnoće ciljeva. Kao rezultat, postoji nedovoljna koordinacija ličnih i kolektivnih ciljeva, nesposobnost lidera i članova tima da naprave kompromis. Potrebno je periodično prilagođavati postavljene ciljeve kako zaposleni ne bi izgubili predstavu o izgledima svojih aktivnosti i očekivanim rezultatima.

Loše performanse. Poboljšanje efikasnosti rada grupe doprinosi visokom samopoštovanju članova tima i rastu ličnih profesionalnih kvaliteta.

Neefikasne metode rada. Važna je pravilna organizacija prikupljanja i davanja informacija, donošenje ispravnih i pravovremenih odluka.

Nedostatak otvorenosti i konfrontacije. Slobodna kritika, rasprava o prednostima i slabostima obavljenog posla, postojeće nesuglasice ne bi trebalo da narušavaju poslovni bonton i izazivaju konfrontaciju. Pozitivno rivalstvo je produktivno, ali postoji realna opasnost da preraste u sukob. Potrebna je posebna obuka osoblja i menadžera.

Nedostatak profesionalizma i kulture zaposlenih. Svaki lider želi da u timu ima jake zaposlene, sa visokim nivoom individualnih sposobnosti. Među glavnim karakteristikama zaposlenog izdvaja se njegova sposobnost da upravlja svojim emocijama, da bude spreman da izrazi svoje mišljenje, da pod uticajem argumenata može da promeni svoje gledište, da dobro izrazi svoje mišljenje itd.

Niska kreativnost osoblja. Razvoj kreativnih sposobnosti među zaposlenima, sposobnost prepoznavanja i podrške interesantnim prijedlozima i idejama neophodan su uvjet za progresivan razvoj organizacije.

Nekonstruktivni odnosi sa drugim timovima. Važno je moći produktivno sarađivati sa drugim odjelima organizacije, pronaći prihvatljive uslove za saradnju u cilju povećanja efikasnosti i produktivnosti organizacije.

Svi dinamički procesi koji se odvijaju u maloj grupi osiguravaju efektivnost grupne aktivnosti na određeni način. Efikasnost grupe zavisi od: kohezije grupe, stila vođenja, načina donošenja grupnih odluka, statusa, veličine i sastava grupe, okruženja za funkcionisanje grupe, stanja komunikacije, važnost i prirodu zadataka sa kojima se ljudi suočavaju.

Kohezija može povoljno uticati na moralnu i psihološku klimu u grupi, pa se preporučuje da se ona svrsishodno jača kroz formalne i neformalne događaje. Kako primjećuju stručnjaci, visoko kohezivne grupe obično imaju manje komunikacijskih problema, nesporazuma, tenzija, neprijateljstva i nepovjerenja, a njihova produktivnost je veća nego u nekohezivnim grupama. Međutim, potencijalna negativna posljedica visokog stepena kohezije je grupno istomišljenje.

Normalna moralna i psihološka klima u grupi jedan je od preduslova za njeno efikasno funkcionisanje. Da bi se izbjegao grupni konsenzus, tim mora biti raznolik i sastojati se od različitih ljudi. Stručnjaci su uočili da grupa bolje funkcioniše i ima veću radnu efikasnost ako se njeni članovi razlikuju po godinama, polu itd.

Mnogo toga u grupnim aktivnostima zavisi od vođe i stila upravljanja koji odabere. Tim - formalni i neformalni - mora imati snažnog vođu koji je zainteresiran za njegov uspjeh. S obzirom da svaka grupa ima svoj način rada, svoje tradicije koje upravljaju njenim ponašanjem, najlakše je uticati na ponašanje ljudi interakcijom sa onima koji imaju moć unutar takve grupe.

Za efikasno funkcionisanje grupe važna je jasnoća u postavljanju ciljeva za nju. Svaki član grupe mora zamisliti kakvim rezultatima treba težiti, jasno razumjeti i podijeliti ciljeve grupe. Veoma je važno stvoriti kompromis između ličnih i kolektivnih ciljeva.

U knjizi M. Woodcocka, D. Francisa „Oslobodjeni menadžer“ razmatra se koja ograničenja lider treba da izbjegava pri odabiru ciljeva kako bi postigao maksimalnu efikasnost u aktivnostima kako organizacije tako i grupe:

nedostatak realizma. Ciljevi bi trebali biti i ostvarivi i zahtijevati određeni napor ljudskih sposobnosti.

Nedefinisan vremenski okvir. Postavljeni ciljevi treba da sadrže vremenski okvir za njihovo postizanje, koji se može periodično revidirati.

Nedostatak mjerljivosti. Gdje je moguće, ciljeve treba izraziti u mjerljivim parametrima, jer to omogućava jasnu procjenu onoga što je postignuto.

Neefikasnost. Ciljevi imaju smisla samo kada se uklapaju u opštije zadatke rada i glavni kriterijum je efikasnost, a ne spektakularnost. Ciljevi također moraju imati svoje mjesto u ciljevima organizacije.

Nedostatak zajedničkog interesa. Ljudi, udružujući se da rade zajedno na postizanju zajedničkog cilja, dobijaju dodatnu snagu od rada u grupi. Ciljevi koji se nameću prihvataju se bez kamate i bez efektivnog povrata.

Sukobi sa drugima. Ciljevi individualnog ili grupnog rada su po pravilu definisani na način da su međusobno kontradiktorni. Kao rezultat toga, mnogo truda se ulaže u prevazilaženje ovih sukoba, ponekad bez značajnijih rezultata,

Nedostatak svijesti. Velike organizacije karakteriše širenje nepotpunih informacija, ono je skraćeno, često iskrivljeno, a kao rezultat toga, zaposlenima nedostaju ubedljivi ciljevi izraženi univerzalno.

Korištenje postavljanja ciljeva kao kazne. Postavljanje cilja može se koristiti za uznemiravanje i kažnjavanje ljudi. Kao rezultat toga, proces postavljanja ciljeva se doživljava negativno i vješto sabotira.

Nedostatak analize. Velika prednost postavljanja ciljeva je pružanje osnove za sistematsku analizu.

Za visoke performanse, grupa mora imati optimalne veličine. Optimalnost veličine grupe razmatrali smo u prethodnim odjeljcima.

Za efikasno upravljanje grupnim aktivnostima potrebno je pravilno koristiti socio-psihološke metode upravljanja grupama, s obzirom da je stvaranje povoljne socio-psihološke klime u timu najvažniji zadatak menadžera. Potrebno je osigurati ravnotežu tipičnih karakteristika ponašanja (poželjne grupne uloge) članova tima.

Koncept preferiranih grupnih ili timskih uloga prvi je uveo R. M. Belbin. Proučavao je uticaj sastava timova na efikasnost njihovog rada. Tokom višegodišnjeg posmatranja formirano je više od stotinu timova, uglavnom od po šest do sedam ljudi. Članovi tima su regrutovani iz polaznika kurseva obuke i stručnog usavršavanja menadžera. Efikasnost je ocjenjivana finansijskim rezultatima u poslovnim igrama. Uočeno je da među brojnim ponašanjima ljudi u timu postoji nekoliko karakterističnih tipova, odnosno uloga koje doprinose uspješnom radu. Belbin je razvio test za određivanje ličnih uloga i prema čijim rezultatima je moguće formirati uravnotežen tim (Prilog 2).

formiranje efikasne grupe u praksi

opis metodologije

Belbin je istraživao uticaj sastava tima na učinak tima. Za formiranje uravnoteženih (prema Belbinu) timova obično se predlaže korištenje testa koji je on razvio, a koji pomaže da se utvrdi koje uloge u timu određeni sudionik preferira igrati. Za efikasan rad menadžerskog tima neophodno je da sve ove uloge obavljaju članovi tima. U grupi formiranoj po ovom principu postići će se visoka kohezija učesnika, optimalna veličina i sastav tima, optimalan stil vođenja, povoljno okruženje za funkcionisanje grupe, a time i ravnoteža tipičnih karakteristika ponašanja (poželjne grupne uloge). ) će se postići. Belbin im je dao figurativna imena: izvođač (član tima koji izražava njegovu suštinu, jer su ciljevi izvođača identični ciljevima tima; često vođa koji obavlja zadatke koje drugi ne žele uvijek da izvrše; sistematski sastavlja planove i efikasno prevodi u proizvodnju, njegov stil u timu - organizacija rada, možda nije dovoljno fleksibilan i ne voli neprovjerene ideje); predsjedavajući (tip vođe koji organizira rad tima i korištenje resursa u skladu sa ciljevima grupe; ima jasnu predstavu o prednostima i slabostima tima i radi na maksimalnom potencijalu svakog tima član; možda nema briljantan intelekt, ali dobro upravlja ljudima; glavna karakteristika karaktera je snažna dominacija i odanost grupnim ciljevima; je miran, neoprezan, samodisciplinovan, ohrabrujući i podržavajući tip vođe tima; stil vođenja tima predsjedavajućeg je pozdraviti doprinose date aktivnostima tima i ocijeniti ih u skladu sa ciljevima tima); oblikovalac (drugi, upravljiviji, ambiciozni, oportunistički, poduzetnički tip vođe tima koji oblikuje napore tima kroz postavljanje ciljeva i prioriteta; podržava stav da se pobjednici ne osuđuju i da će, u pravom makijavelističkom stilu, pribjeći nezakonitim ili nemoralnim taktikama po potrebi; prema Belbinovom istraživanju, ovo je najpoželjnija uloga u timu; njegov stil vođenja je izazovan, motivirajući, ostvariv; sklon je provokacijama, iritaciji i nestrpljenju); mislilac (introvertiran, inteligentan, inovativan član tima; predstavlja nove ideje, pokušava ih razviti, razvija strategiju; uglavnom ga zanimaju široka pitanja koja mogu proizvesti rezultate uz malo pažnje na detalje; Stil mislioca - donosi inovativne ideje u rad tima i u njegovoj svrsi; sklon je "glavom u oblacima" i ignorisati detalje ili protokol); izviđač (ekstrovertiran, tip generatora ideja koji prikuplja resurse; izviđač istražuje i izvještava o idejama, resursima i novim poboljšanjima koja su dostupna izvan tima; prirodan u društvenim odnosima i stvara korisne vanjske kontakte za tim; obično zna kako da pomiri interesi ljudi od javnog interesa i zna ko može pomoći u rješavanju problema; izviđački tim bilding stil je izgradnja mreže i prikupljanje korisnih resursa za tim; mogu izgubiti interesovanje kada pređu početnu zaljubljenost); evaluator (objektivan kada analizira probleme i procjenjuje ideje; rijetko preplavljen entuzijazmom, štiti tim od donošenja impulzivnih, očajničkih odluka; timski stil izgradnje – objektivno analizira i procjenjuje ideje i odluke tima; Evaluatoru može nedostajati inspiracija ili sposobnost da motiviše druge ); kolektivistički (igra ulogu orijentisanu na odnose, podršku; izuzetno popularan tip nije neuobičajen među vrhunskim menadžerima; povoljno utiče na timski duh, poboljšava međuljudsku komunikaciju, minimizira konflikte u timu; kolektivistički stil izgradnje tima - održava odnose unutar tima; može biti neodlučan trenutna kriza); sljedbenik (kreće naprijed i insistira na datom planu, projektu ili prijedlogu kada su uzbuđenje i entuzijazam drugih članova tima iscrpljeni; planira, izvršava i dobro obavlja timske zadatke; iritira se kada timski rad kasni i gubi zadovoljstvo poslom kada je posao u toku; timski stil guranja napretka, poštivanja rokova i izvršavanja zadataka).

Kao rezultat testa, na osnovu statistike formiranih grupa ličnosti, može se početi formirati efektivno operativna grupa. Prema Belbinovim uslovima za sastavljanje efikasno funkcionalne grupe, samo balans svih grupnih uloga može stvoriti povoljnu atmosferu u timu za ispoljavanje snaga svih njegovih članova. Međutim, efikasnost aktivnosti grupe opada sa velikim brojem njenih članova. Na osnovu toga, grupa će u svojim aktivnostima postići najveću efikasnost ako se sastoji od osam učesnika, od kojih će svaki odgovarati svojoj tipičnoj osobini ponašanja (grupnoj ulozi).

Obrada rezultata testa

Belbin test se sastoji od sedam pitanja-sekcija. U svakom od ovih sedam sekcija, od ispitanika se traži da dodijele 10 bodova među mogućim odgovorima prema tome kako najbolje odgovaraju njihovom ponašanju. Ovih deset stavki se mogu ravnomjerno podijeliti, ili možda sve dati na jedan odgovor. Da biste izbjegli greške u obradi, pobrinite se da se rezultati u svakoj seriji smanje na I0 i da ukupan broj za svih sedam serija bude 70.

Prilikom obrade odgovora potrebno je popuniti tabelu (Prilog 2) i sumirati rezultate testa kako bi se utvrdilo kojoj od grupa ličnosti ispitanik pripada. Ova tabela analize dešifruje rezultate i nije jednostavno dodavanje rezultata. Početna slova na vrhu odgovaraju tipovima uloga u timu.

Prilikom testiranja intervjuisano je 24 osobe, tako da su za svaku tipičnu karakteristiku ponašanja bila uslovno 3 ispitanika. Svi subjekti u trenutku testiranja bili su studenti 2. godine Ekonomskog fakulteta, ogranak KSU, redovno obrazovanje.

Formiranje efikasne grupe

Prema rezultatima mog testa, u grupi od 24 osobe, izraženi izvođači su 2 osobe, predsjedavajući - 6 ljudi, oblikovalci - 3 osobe, mislioci - 3 osobe, izviđači - 2 osobe, evaluatori - 1 osoba, kolektivisti - 3 osobe i 4 osobe su bliže.

Belbin je, na osnovu istraživanja, zaključio da je za uspješan rad grupe prije svega potreban snažan predsjedavajući, izvor ideja i evaluator, ali samo ravnoteža svih grupnih uloga i vodeći računa o specifičnosti zadatka mogu stvoriti povoljnu atmosferu u timu za ispoljavanje snaga svih njegovih članova.

Dakle, na osnovu navedene statistike formiranih grupa ličnosti, moguće je formirati jednu efektivno funkcionalnu grupu od 24 ispitanika.

Zaključak

Dakle, efikasno upravljanje grupama u organizaciji zasniva se na analizi širokog spektra pitanja interdisciplinarne prirode.

Sposobnost analize i predviđanja ponašanja zaposlenih u organizaciji oduvek je bila izuzetno važna kvaliteta za efikasan rad menadžera. U posljednje vrijeme značaj znanja u ovoj oblasti je još veći. Sve veća želja preduzeća da opstanu u oštroj konkurenciji i obezbede stabilnu perspektivu za razvoj proizvodnje tera ih da vode računa o uvođenju nove opreme i tehnologije, inovativnih procesa, što zahteva kontinuirano unapređenje rada sa ljudima. Zato pitanja formiranja nove radne motivacije i morala, spremnosti da se rizik inovacije podijeli sa preduzetnikom, dugoročnog razvoja kadrova za prilagođavanje stalno promjenjivim uvjetima proizvodnje zahtijevaju sve više pažnje. Naravno, samo dobro obučeni stručnjaci sa profesionalnom intuicijom i poznavanjem zakona ljudskog ponašanja u različitim uvjetima mogu organizirati rad ljudi na fundamentalno novoj osnovi.

Efikasnost grupe zavisi od sposobnosti njenih članova - njihovih sposobnosti i ličnih kvaliteta. Prilikom analize i predviđanja efektivnog rada u grupi potrebno je uzeti u obzir njenu strukturu i specifičnosti zadataka koje ova grupa treba da rješava.

I kao zaključak, još jednom treba napomenuti da što je grupa kohezivnija, to je veća efikasnost njenog rada. Osim toga, odnos kohezije grupe i učinka njenih članova određen je mjerom u kojoj su prihvaćene norme ponašanja u grupi usmjerene na postizanje visokih rezultata njenog rada. Dakle, menadžeri moraju voditi računa ne samo o koheziji grupa, već io razvoju takvih normi ponašanja koje bi u maksimalnoj mjeri doprinijele njihovom efikasnom radu.

Bibliografija

Aliev V. G., Dokholyan S. V. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. - Mahačkala: CPI Univerziteta Daggos, 2003. - 112 str.

Belkovsky A. N. Belbin test // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - br. 2. - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. 2. izd. - M.: "Firma Gardarika", 2002. - 283 str.

Woodock M., Francis D. Nesputani menadžer: Za lidera - praksa: Per. od eng. - M.: Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Ljudsko ponašanje u organizaciji: Per. sa engleskog. - M.: Fondacija za ekonomsku pismenost, 2004. - 180s.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. – M.: INFRA-M, 2005. – 220 str.

Krasovsky Yu. D. Upravljanje ponašanjem u firmi: efekti i paradoksi (na osnovu materijala 120 ruskih kompanija): Praktični vodič. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Ako ste lider ...: Elementi psihologije upravljanja u svakodnevnom radu. 2nd ed. – M.: Delo, 2005. – 377 str.

Lutens F. Organizaciono ponašanje: Per. sa engleskog. 7th ed. - M.: INFRA-M, 2004. -272 str.

Mastenbrook U. Upravljanje konfliktnim situacijama i razvoj organizacije: Per. od eng. - M., 2003. - 170s.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. sa engleskog. - M.: Delo DOO, 1999. - 531s.

Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Menadžment i samoupravljanje u sistemu tržišnih odnosa: Proc. dodatak. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Psihologija upravljanja. - Rostov n/D, 2006. - 293 str.

Socijalna psihologija: Udžbenik za visokoškolske ustanove. - M.: Nauka, 2005. - 368 str.

Starobinsky E.E. Kako upravljati osobljem. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Principi menadžmenta: menadžment u sistemu civiliziranog preduzetništva. - M.: INFRA - M., 2006. - 390s.

Dodatak

Prilog 1: Vrste grupa

Tabela 1

Vrijeme utrošeno na različite vrste upravljačkih aktivnosti

Aktivnost	Menadžer prosjek (u %)	"Efektivno" menadžer (u %)
Tradicionalni menadžment
Interakcija sa zaposlenima
Menadžment osoblja resurse
Uspostavljanje vanjskih odnosa

Dodatak 2

Belbin test

U svakom od sedam odjeljaka dodijelite 10 bodova mogućim odgovorima prema tome kako najbolje odgovaraju vašem ponašanju. Ovih deset stavki se mogu ravnomjerno podijeliti, ili možda sve dati na jedan odgovor.

1. Šta mislim da mogu dodati timu:

Brzo mogu vidjeti nove prilike i iskoristiti ih.

Mogu dobro da radim sa širokim spektrom ljudi.

Generisanje ideja je jedan od mojih prirodnih kvaliteta.

Moja sposobnost je da pokupim ljude kada pronađem nešto što može dodati vrijednost grupnim aktivnostima.

Moja sposobnost da pratim planove do kraja ima mnogo veze sa mojom ličnom (ličnom) efektivnošću.

Spreman sam suočiti se s privremenom nepopularnošću ako to na kraju dovede do vrijednih rezultata.

Obično mogu da osetim šta je realno i sa čime se može raditi.

Mogu ponuditi nešto razumno za alternativni pravac djelovanja bez uvođenja pristrasnosti ili pristrasnosti.

2. Moje slabosti u timskom radu mogu biti povezane sa činjenicom da:

Ne osjećam se opušteno dok se sastanci dobro ne pripreme i ne provedu.

Sklon sam da budem velikodušan prema drugima, onima koji imaju valjano gledište koje se ne izlaže.

Sklon sam previše pričati kada grupa dođe do novih ideja.

Moj objektivni stav otežava mi da se rado i entuzijastično pridružim kolegama.

Teško mi je režirati iz prvog plana: možda sam previše osjetljiv na atmosferu u grupi.

Sklon sam da se zanesem idejama koje mi padaju na pamet i tako izgubim (loše se orijentišem) pravac u onome što se dešava.

Moje kolege žele da se previše brinem o detaljima i tome kako stvari mogu poći naopako.

3. Kada sam uključen u projekat sa drugim ljudima:

Imam sposobnost da utičem na ljude bez pritiska na njih.

Moja uobičajena budnost sprečava greške i propuste zbog nepažnje.

Spreman sam zahtijevati akciju kako bi se osiguralo da sastanak ne gubi vrijeme i gubi iz vida glavne ciljeve.

Možete računati na mene da ću doprinijeti nečemu originalnom.

Uvijek sam spreman podržati dobar prijedlog u zajedničkom interesu.

Nastojim tražiti najnovije u novim idejama i poboljšanjima.

Vjerujem da će moja sposobnost zdravog razuma pomoći u donošenju prave odluke.

Možete se osloniti na mene da osiguram da svi glavni poslovi budu organizirani.

4. Moj tipičan pristup grupnom radu je sljedeći:

Imam interes da bolje upoznam svoje kolege.

Ne opirem se ako se vodi računa o gledištu drugih, a moj stav je u manjini.

Obično mogu pronaći liniju ponašanja i argumente da dokažem neodrživost nerazumnih prijedloga.

Mislim da imam talenta da učinim da stvari funkcionišu kada plan bude na snazi.

Imam tendenciju izbjegavanja očiglednog i smišljanja neočekivanog.

Stalno unapređujem svaki posao kojim se bavim.

Spreman sam da ostvarim punopravne kontakte van samog posla.

Dokle god me zanimaju sve tačke gledišta, ne sumnjam u svoju odluku, samo ako je odluka donesena.

5. Zadovoljstvo sam poslom jer:

Volim analizirati situacije i vagati moguće alternative.

Zanima me pronalaženje praktičnih rješenja za probleme.

Volim da osjećam da doprinosim dobrim industrijskim odnosima.

Mogu imati snažan uticaj na odluke.

Mogu se slagati sa ljudima koji mogu ponuditi nešto novo.

Mogu uvjeriti ljude da pristanu na neophodnu akciju.

Osjećam da je moja pažnja potpuno usmjerena na vrstu aktivnosti u kojoj mogu postaviti zadatak.

Volim da pronađem oblast u kojoj treba da razvučete svoju maštu.

6. Ako bi mi iznenada bio povjeren težak zadatak, ograničavanje vremena i stavljanje na raspolaganje strancima:

Osećao bih se kao neko ko se povlači u ćošak da smisli izlaz iz ćorsokaka pre nego što razvije liniju ponašanja.

Bio bih spreman da radim sa onim ko pokaže najpozitivniji pristup.

Pronašao bih način da smanjim veličinu problema tako što bih ustanovio koji bi najbolji doprinos mogli dati različiti pojedinci.

Moj prirodni osjećaj hitnosti pomogao bi nam da ostanemo na rasporedu.

Pretpostavljam da bih zadržao hladnokrvnost i sposobnost objektivnog razmišljanja.

Zadržao bih dosljedan gol uprkos pritisku.

Bio bih spreman da preuzmem vodstvo kada bih osjećao da grupa ne ide naprijed.

Otvorio bih diskusije o stimulisanju novih misli i pokretanju.

7. Radeći u grupama i razmišljajući o problemima koje imam, vidim da:

Sklon sam da budem netolerantan prema onima koji ometaju napredak.

Možda me drugi kritikuju da sam previše analitičan i nedovoljno intuitivan.

Moj zahtjev da se osigura da se posao obavi kako treba može biti potkrijepljen akcijom.

Sklon sam da postanem malo dosadan, vrlo vjerovatno, i oslanjam se na jednog ili dva člana tima da me ohrabre i zapale.

Teško mi je početi nešto raditi ako ciljevi nisu jasni.

Ponekad nisam u stanju da objasnim i razjasnim složena pitanja koja

pade mi na pamet.

Svjestan sam da od drugih želim ono što sam ne mogu.

Oklevam da jasno iznesem svoje argumente pravoj opoziciji.

Dešifrovanje Belbinovog testa

Belbin je dao ime svakoj od grupa ličnosti za koje je utvrdio da su povezane sa neophodnim funkcijama potrebnim za funkcionisanje efikasnog tima. Popunite sljedeću tabelu i sumirajte kako biste predstavili svoj profil. Imajte na umu da ova tabela analize dešifruje rezultate i nije jednostavno sabiranje rezultata. Na primjer, ako je vaš rezultat u odjeljku 1 bio a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, onda koristeći tablicu za dekodiranje, vaš prvi red će izgledati ovako:

Početna slova na vrhu odgovaraju tipovima uloga u timu, koji su opisani u nastavku:







		sa upravljanjem troškovima u organizacijeSažetak >> Menadžment Kontrola troškovi u organizacije. Jedan od najhitnijih problema većine Rusa organizacije- ... postupnim ukidanjem grupe troškovi: prvo smanjite... prvo reviziju troškova grupeće dovesti do potrebe za strukturnim promjenama... Kontrola osoblje. Osoblje organizacije i njegove karakteristike Testni rad >> Menadžment Otkriti: iracionalan odnos između različitih grupe kadrovi (proizvodni i rukovodeći; proizvodni ... stanje - visoka produktivnost radnika organizacije. dakle, kontrolu osoblje treba osigurati visoku... Kontrola ponašanje osoblja organizacije(1) Upravljanje konfliktima u organizacije Student gr. M-2-08 ... članovi jedne grupe. Organizacije sastoji se od mnogih grupe, kao formalno ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Kontrola osoblje organizacije: Udžbenik./Ur. A. Ya. Kibanova. ...

Upravljanje grupama u organizaciji. Upravljanje malim grupama. Znakovi odabira vrste grupa

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Slični dokumenti

2. Neformalne grupe i razlozi njihovog nastanka. Neformalno upravljanje grupama

3. Karakteristike grupa i njihova efektivnost

4. Grupni procesi. Kreiranje i upravljanje timovima

5. Prednosti i nedostaci timskog rada

Tutoring

Kontrola osoblje. Osoblje organizacije i njegove karakteristike

Kontrola ponašanje osoblja organizacije(1) Upravljanje konfliktima u organizacije Student gr. M-2-08 ... članovi jedne grupe. Organizacije sastoji se od mnogih grupe, kao formalno ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Kontrola osoblje organizacije: Udžbenik./Ur. A. Ya. Kibanova. ...

Prijavite grešku u kucanju

Tekst za slanje našim urednicima:

Vaš komentar (opciono):