Vrste kriza u organizaciji. Vrste organizacijskih kriza, faze i moguće posljedice. Vrste, faze i ciklusi kriza u organizaciji

Kriza je stanje u kojem postojeća sredstva za postizanje ciljeva postaju neadekvatna, što rezultira nepredvidivim situacijama i problemima.

Kriza je akutna, nestabilna situacija koja ima negativne posljedice. Istovremeno, treba napomenuti da postoji još jedna ideja krize, prema kojoj je kritična situacija povezana ne samo s uništenjem, već i s obnovom i razvojem.

Neophodan element antikriznog upravljanja je teorija i praksa upravljanja rizicima. Općenito je prihvaćeno shvatanje moguće opasnosti kao rizika; opasnost od gubitka; ponašaj se nasumice u nadi da će se desiti srećna nesreća.

Rizik (u širem smislu) - mogućnost nastanka okolnosti koje uzrokuju: neizvjesnost ili nemogućnost dobijanja očekivanih rezultata od realizacije cilja; nanošenje materijalne štete; opasnost od gubitka itd.

Rizik (u užem smislu) je mjerljiva vjerovatnoća nastajanja gubitaka ili propuštanja koristi.

Neki karakteristični znakovi rizika:

odnosi se na budućnost: ako je faktor (uzrok) rizika došao, onda to više nije rizik, već vjerovatnoća koja se dogodila;

opasnost od negativnih posljedica (posledice različitih rizika mogu varirati od zanemarljivih do katastrofalnih);

uvijek neodređeno; nemoguće je tačno predvideti trenutak (pa čak i samu činjenicu) nastanka rizika;

moguća je kvantifikacija.

Stoga je potrebno razlikovati koncepte kao što su „rizik“ i „kriza“. Rizik je svaka vjerovatna prijetnja na koju se može unaprijed i sistematski pripremiti. Kriza se shvaća kao izuzetno opasna nestabilna situacija koja je nastala (ili se razvija) koja zahtijeva hitan odgovor. Ovaj pristup omogućava razlikovanje "upravljanja krizom" i "upravljanja rizikom". Istovremeno, poslednjih godina u inostranstvu i domaćoj praksi dolazi do sve čvršćeg međusobnog uticaja i integracije metoda antikriznog upravljanja i upravljanja rizicima.

Tipologija kriza

Postoje dvije metode konstruiranja tipologije određenog fenomena: formalna i pragmatična.

Formalni metod se sastoji u prelasku sa teorije na praksu i obuhvata dve faze: izgradnju, prema određenom principu, šeme obeležja (kriterijuma) za tipizaciju fenomena; definicija tipova fenomena na znakovima tipizacije.

Za svaku karakteristiku može se razlikovati nekoliko tipova. Njihov broj je određen brojem kriterijskih vrijednosti određene karakteristike. Na primjer, ako se stadijumi krize odaberu kao znak tipizacije kriza, onda će se u konceptu koji predviđa tri faze krize razlikovati tri tipa kriza; a u teorijama koje dijele razvoj krize u četiri (pet, šest) faza, po ovom osnovu će postojati i četiri (pet, šest) tipa kriza.

Nadalje, pretpostavlja se da se fenomen može tipizirati s nekoliko karakteristika istovremeno. Ako je upotreba nekog obilježja tipizacije nekompatibilna s drugim obilježjima, onda ovo obilježje treba izdvojiti posebno, a tipovi fenomena definisani ovim obilježjem čine posebnu grupu. Vrste fenomena identifikovane po svim ostalim karakteristikama karakterišu kriterijumske vrednosti svih ovih obeležja (početna ekonomska nacionalna kriza, razvijena finansijska regionalna kriza itd.).

Što se tiče ljudske aktivnosti, formalna metoda kucanja nije previše produktivna: praksa se ovdje ne "uklapa" uvijek u teoriju, a svaka teorija je relativno istinita u vrlo ograničenim vremenskim i prostornim okvirima.

Pragmatski metod tipizacije sastoji se u prelasku iz prakse u teoriju i sastoji se u analizi prakse, utvrđivanju postojećih tipova fenomena, a zatim, uz akumulaciju dovoljno empirijske građe, u razvijanju prave tipologije. Ovaj pristup se zasniva na uzimanju u obzir takvih vrsta kriza, čiju realnost potvrđuje praksa antikriznog upravljanja.

Trenutno se koriste obje metode tipkanja kriza. Istovremeno, potrebno je imati na umu da se ljudska djelatnost, posebno u oblasti antikriznog upravljanja, vrlo brzo mijenja i razvija, te da se tipologija kriza može mijenjati.

Klasifikacija kriza u zavisnosti od kriterijuma kao što su razmera objekta krize i priroda krize:

Krize organizacija

Organizacijske krize odražavaju sopstveni ritam organizacije, koji se često ne poklapa sa ritmovima opšteg razvoja ili razvojnim životnim ciklusom drugih organizacija. Svaka organizacija ima svoj razvojni potencijal, svoje uslove za njegovu implementaciju i podliježe zakonitostima cikličkog razvoja cjelokupnog društveno-ekonomskog sistema.

Uzroci krize organizacije uključuju sljedeće faktore:

specifično

domaći

• gubitak upravljivosti

  restrukturiranje, reorganizacija

  ulazak u zonu rizika

  ekološko okruženje

  konkurencija

  neizvesnost situacije

  razvojni ciklus.

Kriza organizacije sadrži prijetnju po privredni subjekt. Međutim, među stručnjacima ne postoji jedinstveno gledište o suštini krize organizacije. U svom najopštijem obliku, organizacijska kriza se može definirati kao situacija koja ugrožava njene ciljeve, održivost ili postojanje.

Iznenadna kriza - nepredviđeni i iznenadni poremećaj ekonomskih aktivnosti organizacije.

Iznenadne krize se mogu podijeliti u dvije podvrste:

kriza kontinuiteta (neprekidne) aktivnosti organizacije zbog katastrofe ili nesreće;

kriza ugleda (povjerenje, publicitet), koja se shvaća kao neočekivani negativni događaj (niz događaja) koji izaziva intenzivnu i nepoželjnu diskusiju u društvu, narušava ugled organizacije, dovodi do poremećaja u njenom normalnom funkcioniranju, smanjenja profitabilnost ili konkurentnost organizacije.

Tinjajuća kriza je problem koji se krio i razvijao u organizaciji, ali koji do trenutka otkrivanja nije bio poznat ni unutar organizacije ni izvan nje, a koji može dovesti do troškova, gubitaka i drugih prijetnji koje prevazilaze očekivane. veličina.

Glavni uzroci tinjajućih kriza uključuju:

kršenja sigurnosnih standarda koje je utvrdila država (požarna, sanitarna, ekološka, ​​itd.);

nezadovoljstvo potrošača kvalitetom robe i usluga, cijenama;

istrage državnih ili lokalnih vlasti (fiskalne, nadzorne, kontrolne, itd.);

sabotaža ili ucjena prijetnjom publiciteta/tužbe od nezadovoljnih/otpuštenih radnika;

prisustvo ozbiljnih internih problema koji su bili skriveni od stejkholdera, akcionara, potrošača, investitora.

Razvoj tinjajuće krize po pravilu je dug proces koji se sastoji od nekoliko faza.

Prvu fazu, nazvanu kriza strategije, karakteriše neefikasnost strategije funkcionisanja organizacije koju su izabrali menadžeri ili odsustvo strategije uopšte. Razlozi strateške krize su pogrešne upravljačke odluke u osnovnoj delatnosti, u izboru klijenata, u određivanju ključnih faktora uspeha.

Strukturna kriza se izražava u neadekvatnosti strukture organizacije parametrima eksternog ekonomskog okruženja i rezultat je donošenja pogrešnih strateških odluka.

Neriješeni problemi strukturne krize odmah dovode do monetarne krize (krize profitabilnosti), u kojoj strateške i strukturne greške doprinose padu profita. Upravo u ovoj fazi menadžment obično pokušava da implementira program kratkoročnih akcija kako bi riješio ili sakrio probleme.

Ako gore navedene mjere budu neuspješne, tada nastaje kriza likvidnosti. Kratkoročno djelovanje menadžmenta ne rješava fundamentalne probleme i dovodi do nedostatka sredstava.

Ako tokom razvoja krize nisu preduzete antikrizne mjere, onda to neminovno vodi u sljedeću fazu - nelikvidnost. U ovoj fazi se primjenjuju prinudni postupci stečajnog (stečajnog) zakonodavstva.

Kontrola kvaliteta

Kriza organizacija: suština, vrste i glavni uzroci nastanka.

Kriza društveno-ekonomskog razvoja je ekstremno zaoštravanje kontradikcija u društveno-ekonomskom sistemu (organizaciji), ugrožavajući njegovu održivost u okruženju.

Sa pozicije Teorije regulacije, krize se mogu klasificirati na sljedeći način:

Kriza kao rezultat „spoljnog“ šoka – situacija u kojoj je blokiran nastavak ekonomskog razvoja određene geografske zajednice zbog nedostatka resursa povezanih sa prirodnim ili ekonomskim katastrofama;

· ciklična kriza kao faza otklanjanja tenzija i neravnoteža nagomilanih tokom uspona ekonomskih mehanizama i društvenih procesa;

Strukturna (velika) kriza, kada ekonomska i društvena dinamika dolazi u sukob sa načinom razvoja, što mu daje stalni podsticaj, odnosno svaki slučaj ispoljavanja kontradiktorne prirode dugoročne reprodukcije sistema u celini. ;

· kriza regulacionog sistema, kada mehanizmi povezani sa njim nisu u stanju da promene nepovoljne tržišne procese, iako režim akumulacije ostaje prilično održiv;

· Krizu načina proizvodnje karakteriše zaoštravanje kontradikcija koje se razvijaju u dubinama najvažnijih institucionalnih oblika koji određuju način akumulacije. To je situacija kada je blokirana cjelokupna dinamika reprodukcije ove konkretne privrede.

Ciklični trend razvoja organizacije odražava periodične pojave kriza. Krize nisu nužno destruktivne, mogu se javiti sa određenim stepenom ozbiljnosti, ali njihov nastanak je uzrokovan ne samo subjektivnim, već i objektivnim razlozima, samom prirodom društveno-ekonomskog sistema.

1.1 Uzroci kriza

Uzroci krize mogu biti različiti. Dijele se na objektivne, vezane za ciklične potrebe modernizacije i restrukturiranja, i subjektivne, koje odražavaju greške i dobrovoljnost u upravljanju, kao i prirodne, koje karakteriziraju klimatske pojave, zemljotrese itd.

Uzroci krize mogu biti vanjski i unutrašnji. Prvi su vezani za trendove i strategiju makroekonomskog razvoja ili čak razvoja svjetske ekonomije, konkurencije, političke situacije u zemlji; drugi - sa rizičnom marketinškom strategijom, unutrašnjim sukobima, nedostacima u organizaciji proizvodnje, nesavršenošću menadžmenta, inovacijskom i investicionom politikom.

Stečaj preduzeća je rezultat istovremenog zajedničkog negativnog dejstva spoljašnjih i unutrašnjih faktora, čiji udeo „doprinosa” može biti različit. Dakle, u razvijenim zemljama sa stabilnim političkim i ekonomskim sistemom 1/3 eksternih faktora je uključeno u bankrot, a 2/3 su unutrašnji. Za ruska preduzeća, teško je dati prioritet bilo kojem od navedenih faktora. Pa ipak, trenutno, čak i ako se uzme u obzir niska poslovna aktivnost, na finansijsko stanje preduzeća više utiču eksterni faktori. Od toga, glavni faktor – politička, ekonomska i finansijska nestabilnost – izaziva nesigurnost preduzetnika u uspešnost (pa čak i mogućnost) aktivnosti, ogleda se u svim komponentama organizacije: proizvodnji, logistici, prodaji proizvoda. Visoke stope inflacije u Rusiji takođe treba da budu uključene u ovu prioritetnu grupu faktora.

Kriza- ovo je ekstremno pogoršanje unutarproizvodnih i društveno-ekonomskih odnosa, kao i odnosa organizacije sa eksternim ekonomskim okruženjem.

Krizne situacije mogu nastati u bilo kojoj fazi aktivnosti organizacije, kako u periodu formiranja i razvoja, tako iu periodu stabilizacije i ekspanzije proizvodnje, i konačno, na početku recesije itd.

Svjetska tržišna ekonomija ne poznaje primjere organizacija koje na ovaj ili onaj način nisu bile pogođene kriznim situacijama.

Krizne situacije se prvenstveno izražavaju u kolebanjima obima proizvodnje i prodaje proizvoda, rastu obaveza prema dobavljačima, bankama, poreskim organima, u nedostatku obrtnih sredstava i sl., jer su to razlozi koji služe kao preduslov za nastanak stanja nelikvidnosti organizacije.

Organizacije prije stečaja prolaze kroz niz faza stanja od epizodne (privremene) nesposobnosti da u potpunosti i na vrijeme izvršavaju svoje obaveze do dugoročnog, od dugotrajne do hronične nesposobnosti, od hronične do krize i bezizlaznog stanja, tj. potpuni finansijski bankrot.

Razmatrajući različite vrste organizacijskih kriza, istraživači najveću pažnju posvećuju finansijskoj krizi organizacija. Finansije, finansijski tokovi su kao krv (kao nosilac kiseonika u sve delove tela) u živom organizmu, koja obezbeđuje vitalnu aktivnost svih organa.

Zbog toga je moguće, uz određeni stepen uslovljenosti (pretpostavke), porediti funkcionisanje, „bolest“ i „lečenje“ organizacija sa ljudskim razvojem, koji se može pratiti modelom u nastavku.

U zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, kada se priznaju kao nesolventne, organizacije se uključuju na „crnu listu“ – registar nesolventnih organizacija i njihovih vlasnika sa svim posledicama koje proizilaze: pad ugleda, gubitak partnera, nemogućnost primanja kredita i odlaganja plaćanja za snabdevanje i sl. Sa nepoverenjem se odnose i na vlasnike ovih organizacija koji započinju novi posao.

U odnosu na organizaciju, krize se mogu klasifikovati na sledeći način:

tehnološke(proizvodnja), u slučaju kada zastarjela oprema i tehnologija ne dozvoljavaju proizvodnju visokokvalitetnih, konkurentnih proizvoda, što organizaciju dovodi do finansijskih gubitaka;

društveni(socijalni i menadžerski), nastaje kao rezultat sukoba između radnika ili njihovih grupa, uključujući između radnika i administracije, menadžerskih sukoba u upravljačkom aparatu itd. Ovi sukobi dovode do donošenja neefikasnih odluka i gubitka vremena u samoj proizvodnji. ;

finansijski, proizilaze iz neracionalnog korišćenja vlasničkih i pozajmljenih sredstava, neefikasnog korišćenja dobiti, što opet povlači finansijske probleme organizacije;

organizaciono- nastaje kao rezultat nesavršenosti strukture upravljanja proizvodnjom i strukture upravljačkog aparata u organizaciji, neefikasne raspodjele dužnosti, prava, ovlaštenja i odgovornosti između nivoa upravljanja, podjela aparata i interno između izvršilaca;

informativni,što je posledica situacije u kojoj primljene informacije ne odražavaju promene koje se dešavaju na tržištu, ne odražavaju tačno stanje u samoj organizaciji. Sve to uzrokuje nastanak i povećanje raznih vrsta gubitaka;

kriza interakcije između vlasnika organizacije ili sa vlastima, protivrečnosti u njihovim interesima, što ne dozvoljava efikasnu politiku i, kao rezultat, donosi značajne gubitke organizaciji.

Na kraju krajeva, ove krize, po pravilu, utiču na finansije organizacije i usko su povezane jedna s drugom.

Razmotrite faze mogućeg razvoja i prevazilaženja kriza u organizaciji.

Ifaza- recesija (smanjenje pokazatelja koji karakterišu rezultate finansijske i ekonomske aktivnosti) usled spoljnih tržišnih faktora.

IIfaza- dalje pogoršanje performansi pod uticajem unutrašnjih uzroka u organizaciji (bez pogoršanja eksternih uslova na tržištu).

faza- depresija - prilagođavanje organizacije novim uslovima poslovanja na nižem nivou prihoda (uz uslov donošenja prioritetnih antikriznih mjera).

faza- uspostavljanje finansijske ravnoteže, oživljavanje proizvodnje - vraćanje proizvodnje i prodaje proizvoda na nivo prije krize.

Vfaza- rast proizvodnje, ubrzanje ekonomskog razvoja organizacije, povećanje prodaje i prodaje u kratkom roku.

VIfaza- održavanje novog ekonomskog nivoa razvoja preduzeća, njegove dugoročne održivosti, stvaranje uslova za samofinansiranje.

Krize mogu izazvati jedna drugu, ili može doći do lančane reakcije u kojoj jedna kriza pokreće drugu, pa treću i tako dalje.

Opasnost od krize u organizaciji uvijek postoji, pa je potrebno vršiti analizu i, na osnovu toga, stalno praćenje kako bi se krizne situacije prepoznale, predvidile i spriječile.

Unutrašnji uzroci krize u organizaciji mogu biti rezultat neravnoteže i neravnoteže između:

V posebne grupe sopstvenih i pozajmljenih sredstava i njihov plasman u osnovna i obrtna sredstva;

V obim proizvodnje i obim prodatih proizvoda;

obim prodaje proizvoda i novčana komponenta prihoda;

prihod i obim kratkoročnih kredita;

kvaliteta proizvoda i njegova cijena na tržištu;

cijena proizvoda i troškovi njegove proizvodnje;

stepen tehničke opremljenosti analiziranog preduzeća i njegovih konkurenata;

potraživanja i obaveze;

V obima investicija i prihoda na njih itd. Neke od ovih disproporcija mogu se prikazati grafički.

Dakle, slika 1.1 prikazuje vremensku promjenu obima proizvodnje (V) i obima prodaje (R). Na ovom modelu može se pratiti pojava simptoma krize u tački P i dalji razvoj kriznih pojava u tački K, koji nastaju kao rezultat smanjenja obima prodaje i prenatrpanosti skladišta gotovim proizvodima.

Rice. 1.1. Disproporcije između obima proizvodnje i prodaje proizvoda i pojava krize

Rice. 1.2. Kriza i finansijska poluga

Sl.1.3. Disproporcije između profitabilnosti i obaveza i pojava krize

Na sl. 1.2 i 1.3, sličan trend se može pratiti tokom vremena:

profita i kratkoročnih kredita (vidi sliku 1.2). Kako se finansijska poluga smanjuje, pojavljuju se simptomi prije krize, a tačka presjeka razmatranih krivulja ukazuje na početak krize;

profitabilnost i učešće obaveza prema bilansu stanja organizacije (vidi sliku 1.3).

Pad profitabilnosti i rast duga takođe dovode do krizne situacije. Prema dinamici promjena u omjeru ostalih pokazatelja za pojavu simptoma, moguće je dijagnosticirati mogućnost krize.

U slučaju krize potrebno je imati rezerve za njihovo prevazilaženje, kao i posjedovati sistem upravljanja za obavljanje aktivnosti organizacije u uslovima izbijanja krize.

Rezultati izbijanja krize mogu biti različiti.

Pravilno organizovan menadžment može oslabiti uticaj krize i vratiti održivost organizacije u cilju njenog očuvanja. Organizacija se može ažurirati uz zadržavanje vlasnika i menadžera, ili se organizacija može restrukturirati (spajanje, razdvajanje, pristupanje, izdvajanje). Pod drugim uslovima, kriza može dovesti do potpune likvidacije organizacije ili do promjene vlasništva i restrukturiranja funkcionisanja organizacije.

Treba imati na umu da kriza u organizaciji ne mora nužno dovesti do negativnih posljedica.

U tabeli. 1.1 klasificira pozitivne i negativne posljedice koje proizlaze iz početka krize u organizaciji.

Tabela 1.1

Moguće posljedice pojave kriznog stanja organizacije

Država treba da preuzme važnu ulogu u rješavanju kriznih situacija u organizacijama.

Glavni pravci državne antikrizne regulative su:

unapređenje zakonske osnove o nesolventnosti (stečaju) preduzeća. Na primjer, treće izdanje (2002.) ovog zakona je već na snazi;

pružanje državne podrške nesolventnim preduzećima, prvenstveno u vodećim sektorima inženjeringa, hemije i vojno-industrijskog kompleksa;

usvajanje od strane Vlade Ruske Federacije mjera u cilju prevazilaženja krize neplaćanja od strane državnih organa korisnika;

privatizacija i likvidacija preduzeća dužnika;

unapređenje rada arbitražnih sudova i povećanje efikasnosti sudskih izvršitelja;

stvaranje instituta arbitražnih upravnika - samoregulativne organizacije arbitražnih upravnika.

U Rusiji, državni organ koji vodi politiku antikriznog regulisanja je Federalna služba za finansijski oporavak (FSFR). Ova usluga bi trebala obavljati sljedeće glavne funkcije:

analizira finansijsko stanje organizacija koje imaju znakove nelikvidnosti, pripremaju preporuke za njihovo otklanjanje;

formira odredbe i kriterijume za ocjenu solventnosti organizacija;

uzeti u obzir nesolventne organizacije;

djeluje kao zastupnik vlasnika državnog preduzeća, učestvuje u stečajnim postupcima organizacija predviđenih zakonom;

analiziraju aktivnosti arbitražnih upravnika i razmatraju žalbe na njihovo postupanje;

izvršiti analizu aktivnosti samoregulatornih organizacija arbitražnih upravnika.

Mnoga ruska preduzeća nalaze se u jednoj ili drugoj fazi finansijske krize, prvenstveno zbog činjenice da privreda zemlje tek izlazi iz sistemske ekonomske krize.

U svakoj organizaciji postoji opasnost od krizne situacije, čak i kada se kriza ne posmatra izbliza, jer su aktivnosti organizacije (u proizvodnim, finansijskim, investicionim oblastima) uvek povezane sa rizicima (poslovnim, finansijskim, interesnim, ekonomskim). itd.). To je određeno činjenicom da organizacija postoji u društveno-ekonomskom sistemu koji se razvija ciklično, spiralno, jer se ljudi i njihove potrebe, interesi društva, oprema i tehnologija mijenjaju, pojavljuju se novi proizvodi.

Na osnovu toga, ispoljavanje kriznih situacija u organizaciji zahteva od menadžmenta (vlasnika) da preduzmu radikalne mere kako bi se održali na tržištu, u suprotnom će organizacija biti likvidirana.

Sa ove pozicije, stečajni postupci preduzeća treba da obezbede razvoj proizvodnje, promociju novog, zastarelost starog i stabilan razvoj privrede. Bankrot organizacija je neophodan atribut tržišne ekonomije, koji nosi pozitivan, iscjeljujući početak. Istovremeno, institucija stečaja je pogodan alat za preraspodjelu imovine.

U 2000-2001 u Rusiji je razmotreno više od 25.000 slučajeva stečaja preduzeća, pokrenuto 18.000 slučajeva, od kojih je većina završila stečajnim postupkom - likvidacijom organizacija. U Njemačkoj je u istim godinama pokrenuto više od 50.000 slučajeva, a 40.000 preduzeća je potpomognuto da povrate svoju solventnost i pređu na novi posao. U Sjedinjenim Državama u istom periodu pokrenuto je više od 220.000 slučajeva (ovaj broj je rezultat aktivnog razvoja malih i srednjih preduzeća). Polovina ovih preduzeća prestala je sa radom samoinicijativno. I formirano je više od 200.000 novih firmi.

Iz navedenih podataka može se vidjeti da je u Rusiji, u poređenju sa inostranstvom, glavni način rješavanja kriznih situacija organizacija (bankrota) njihova likvidacija, ova situacija se zadržala i 2003. godine.

Krizne situacije mogu nastati u bilo kojoj fazi aktivnosti organizacije, kako u periodu formiranja i razvoja, tako iu periodu stabilizacije i ekspanzije proizvodnje i, konačno, na početku recesije.

Svjetska tržišna ekonomija ne poznaje primjere organizacija koje na ovaj ili onaj način nisu bile pogođene kriznim situacijama.

U odnosu na organizaciju, krize se mogu klasifikovati na sledeći način:

• - tehnološke - u slučaju kada zastarjela oprema i tehnologije ne dozvoljavaju proizvodnju visokokvalitetnih, konkurentnih proizvoda, što organizaciju dovodi do finansijskih gubitaka;
• - Društveni - nastaje kao rezultat nastanka sukoba između zaposlenih ili njihovih grupa, uključujući između zaposlenih i administracije, kao i kao rezultat upravljačkih sukoba u upravljačkom aparatu itd. Ovi sukobi dovode do donošenja neefikasnih odluka i do gubitka vremena u samoj proizvodnji;
• - Finansijski - nastaje kao rezultat neracionalnog korišćenja sopstvenog kapitala. Sopstveni kapital - kapital preduzeća, uključujući uloženi (uplaćeni) kapital i zadržanu dobit i pozajmljena sredstva, neefikasno korišćenje dobiti, što opet povlači finansijske probleme organizacije.
• - Organizacioni - nastaje kao rezultat nesavršenosti strukture upravljanja proizvodnjom i strukture upravljačkog aparata u organizaciji, neefikasne raspodele dužnosti, prava, ovlašćenja i odgovornosti između nivoa upravljanja, podela aparata i interno između izvršilaca;
• - Informativni - je posljedica situacije u kojoj primljene informacije ne odražavaju promjene koje se dešavaju na tržištu, ne odražavaju dovoljno tačno stanje u samoj organizaciji. Sve to uzrokuje nastanak i povećanje raznih vrsta gubitaka;
• - Kriza interakcije - između vlasnika organizacije ili sa vlastima, protivrečnosti u njihovim interesima, što ne dozvoljava efikasnu politiku i, kao rezultat, donosi značajne gubitke organizaciji.

Na kraju krajeva, ove krize su usko povezane jedna s drugom i, po pravilu, utiču na finansije organizacije.

Razmotrite faze mogućeg razvoja i prevazilaženja kriza u organizaciji:

I faza - recesija (smanjenje pokazatelja koji karakterišu rezultate finansijske i ekonomske aktivnosti) usled eksternih tržišnih faktora.

II faza – dalje pogoršanje performansi pod uticajem unutrašnjih uzroka u organizaciji (bez pogoršanja eksternih uslova na tržištu).

III faza – depresija – prilagođavanje organizacije novim uslovima poslovanja na nižem nivou prihoda (podložno donošenju prioritetnih antikriznih mera).

IV faza – uspostavljanje finansijske ravnoteže, oživljavanje proizvodnje – vraćanje proizvodnje i prodaje proizvoda na nivo prije krize.

V faza - rast proizvodnje, ubrzanje ekonomskog razvoja organizacije, povećanje prodaje i prodaje u kratkom roku.

VI faza – održavanje novog ekonomskog nivoa razvoja preduzeća, njegova dugoročna održivost, stvaranje uslova za samofinansiranje.

Rezultati izbijanja krize mogu biti različiti.

Pravilno primijenjen krizni menadžment može ublažiti utjecaj krize i vratiti održivost organizacije kako bi je očuvala. Organizacija se može ažurirati uz zadržavanje vlasnika i menadžera, ili se organizacija može restrukturirati (spajanje, podjela, pristupanje, izdvajanje). Prema drugim odredbama, kriza može dovesti do potpune likvidacije organizacije ili do promjene vlasništva i modifikacije funkcionisanja organizacije.

Međutim, treba imati na umu da kriza u organizaciji ne mora dovesti do negativnih posljedica.

Prave posljedice približavanja kriznom stanju organizacije dijele se na:

Pozitivno: ublažavanje krize, finansijski oporavak organizacije, restrukturiranje organizacije.

Negativno: zaoštravanje krize, likvidacija organizacije, prodaja imovine organizacije, prelazak u novu krizu.

U svakoj organizaciji postoji opasnost od krizne situacije, čak i kada se kriza ne prati izbliza, jer je funkcija organizacije (u proizvodnoj, finansijskoj, investicionoj oblasti) uvek povezana sa rizicima (poslovnim, finansijskim, interesnim, ekonomskim). itd.). To se utvrđuje činjenicom da organizacija postoji u društveno-ekonomskom sistemu koji se formira ciklično, spiralno, jer se mijenjaju ljudi i njihove potrebe, interesi društva, oprema i tehnologija, pojavljuju se novi proizvodi.

Na osnovu ovoga, ispoljavanje kriznih situacija u organizaciji zahteva od menadžmenta (vlasnika) da preduzmu odlučne mere kako bi se održali na tržištu, jer će u suprotnom organizacija biti likvidirana. Sa ove pozicije stečajnog postupka, organizacija treba da obezbedi razvoj proizvodnje, razvoj novog, zastarelost starog, stalni razvoj privrede. Bankrot organizacija je obavezan atribut tržišne ekonomije, koji donosi pozitivan, iscjeljujući početak. Istovremeno, institucija stečaja je pogodan alat za preraspodjelu imovine.

Organizacija je relativno odvojena strukturna karika u ukupnom ekonomskom sistemu. Kriterijumi za takvu izolaciju su ekonomska nezavisnost, organizacioni integritet (postojanje unutrašnjeg i eksternog okruženja), prisustvo specijalizovanih informacionih struktura, mogućnost isticanja ukupnog rezultata rada za organizaciju.

Organizacijom se može smatrati pojedinačna firma, preduzeće, akcionarsko društvo, banka, kompanija (osiguranje, turizam i dr.), kao i strukturne jedinice sistema javne uprave.

Faze nastanka krize mogu se predstaviti sljedećim lancem: uzroci - simptomi - faktori.

Uzrok krize su događaji ili pojave koje izazivaju simptome, a zatim i faktori krize.

Simptom krize je samo vanjska manifestacija nastanka "bolesti" organizacije, ali uzroci njenog nastanka dovode do same "bolesti" - krize.

Faktor krize - događaj ili fiksno stanje objekta, ili utvrđeni trend, koji ukazuje na početak krize.

Na primjer, u organizaciji razlozi mogu biti finansijske i ekonomske pogrešne računice, opšte stanje privrede, niska kvalifikacija kadrova, nedostaci u sistemu motivacije. Simptomi krize su pojava prvih znakova negativnih trendova, stabilnost ovih trendova, poslovni sukobi, rast finansijskih problema i dr. Tada će faktori krize biti pad kvaliteta proizvoda, narušavanje tehnološke discipline, rast i veliki dug po kreditima itd.

Sa stanovišta uticaja na organizaciju, uzroci krize se mogu klasifikovati na eksterne i unutrašnje. Eksterni uzroci određuju uticaj okruženja u kojem organizacija postoji, a pojava unutrašnjih uzroka zavisi od situacije u samoj organizaciji. Eksterni uzroci su determinisani stanjem privrede, aktivnostima države, stanjem industrije kojoj dotična organizacija pripada, kao i uticajem elemenata. Unutrašnji uzroci krize mogu biti nastale disproporcije i neravnoteže između obima proizvodnje i obima prodatih proizvoda, prihoda i obima kratkoročnih kredita, kvaliteta proizvoda i njihove cijene na tržištu, cijene proizvoda i troškovi njihove proizvodnje itd.

Organizacijska kriza: njene vrste, faze i posljedice

Kriza je ekstremno pogoršanje unutarproizvodnih i društveno-ekonomskih odnosa, kao i odnosa organizacije sa spoljnim ekonomskim okruženjem.

Krizne situacije mogu nastati u bilo kojoj fazi aktivnosti organizacije, kako u periodu formiranja i razvoja, tako iu periodu stabilizacije i ekspanzije proizvodnje i, konačno, na početku recesije.

Svjetska tržišna ekonomija ne poznaje primjere organizacija koje na ovaj ili onaj način nisu bile pogođene kriznim situacijama.

U odnosu na organizaciju, krize se mogu klasifikovati na sledeći način:

Tehnološki (proizvodni) - u slučaju kada zastarjela oprema i tehnologije ne dozvoljavaju proizvodnju visokokvalitetnih, konkurentnih proizvoda, što organizaciju dovodi do finansijskih gubitaka;

Društveni (društveni menadžment) - nastaje kao rezultat sukoba između zaposlenih ili njihovih grupa, uključujući između zaposlenih i administracije, kao i kao rezultat upravljačkih sukoba u upravljačkom aparatu itd. Ovi sukobi dovode do donošenja neefikasnih odluka i do gubitka vremena u samoj proizvodnji;

Finansijski – nastaje kao rezultat neracionalnog korišćenja kapitala Equity- kapital preduzeća, uključujući uloženi (uplaćeni) kapital i zadržanu dobit i pozajmljena sredstva, neefikasno korišćenje dobijene dobiti, što opet povlači za sobom finansijske probleme organizacije.

Organizaciona - nastaje kao rezultat nesavršenosti strukture upravljanja proizvodnjom i strukture upravljačkog aparata u organizaciji, neefikasne raspodele dužnosti, prava, ovlašćenja i odgovornosti između nivoa upravljanja, podela aparata i interno između izvršilaca;

Informativni - je posljedica situacije u kojoj primljene informacije ne odražavaju promjene koje se dešavaju na tržištu, ne odražavaju dovoljno tačno stanje u samoj organizaciji. Sve to uzrokuje nastanak i povećanje raznih vrsta gubitaka;

Kriza interakcije - između vlasnika organizacije ili sa vlastima, kontradikcije u njihovim interesima, što ne dozvoljava efikasnu politiku i kao rezultat toga donosi značajne gubitke organizaciji.

Na kraju krajeva, ove krize su usko povezane jedna s drugom i, po pravilu, utiču na finansije organizacije.

Razmotrite faze mogućeg razvoja i prevazilaženja kriza u organizaciji:

I faza - recesija (smanjenje pokazatelja koji karakterišu rezultate finansijske i ekonomske aktivnosti) usled eksternih tržišnih faktora.

II faza – dalje pogoršanje performansi pod uticajem unutrašnjih uzroka u organizaciji (bez pogoršanja eksternih uslova na tržištu).

III faza – depresija – prilagođavanje organizacije novim uslovima poslovanja na nižem nivou prihoda (podložno donošenju prioritetnih antikriznih mera).

IV faza – uspostavljanje finansijske ravnoteže, oživljavanje proizvodnje – vraćanje proizvodnje i prodaje proizvoda na nivo prije krize.

V faza - rast proizvodnje, ubrzanje ekonomskog razvoja organizacije, povećanje prodaje i prodaje u kratkom roku.

VI faza – održavanje novog ekonomskog nivoa razvoja preduzeća, njegova dugoročna održivost, stvaranje uslova za samofinansiranje.

Rezultati izbijanja krize mogu biti različiti.

Pravilno organizovan menadžment može oslabiti uticaj krize i vratiti održivost organizacije u cilju njenog očuvanja. Organizacija se može ažurirati uz zadržavanje vlasnika i menadžera, ili se organizacija može restrukturirati (spajanje, razdvajanje, pristupanje, izdvajanje). Pod drugim uslovima, kriza može dovesti do potpune likvidacije organizacije ili do promjene vlasništva i restrukturiranja funkcionisanja organizacije.

Međutim, treba imati na umu da kriza u organizaciji ne mora dovesti do negativnih posljedica.

Moguće posljedice pojave kriznog stanja organizacije:

Tabela 1.

U svakoj organizaciji postoji opasnost od krizne situacije, čak i kada se kriza ne posmatra izbliza, jer su aktivnosti organizacije (u proizvodnim, finansijskim, investicionim oblastima) uvek povezane sa rizicima (poslovnim, finansijskim, interesnim, ekonomskim). itd.). To je određeno činjenicom da organizacija postoji u društveno-ekonomskom sistemu koji se razvija ciklično, spiralno, jer se ljudi i njihove potrebe, interesi društva, oprema i tehnologija mijenjaju, pojavljuju se novi proizvodi.

Na osnovu ovoga, ispoljavanje kriznih situacija u organizaciji zahteva od menadžmenta (vlasnika) da preduzmu radikalne mere kako bi se održali na tržištu, inače će organizacija biti likvidirana.

Sa ove pozicije, stečajni postupci preduzeća treba da obezbede razvoj proizvodnje, promociju novog, zastarelost starog i stabilan razvoj privrede. Bankrot organizacija je neophodan atribut tržišne ekonomije, koji nosi pozitivan, iscjeljujući početak. Istovremeno, institucija stečaja je pogodan alat za preraspodjelu imovine.

U 2000-2001 u Rusiji je razmotreno više od 25.000 slučajeva stečaja preduzeća, pokrenuto 18.000 slučajeva, od kojih je većina završila stečajnim postupkom - likvidacijom organizacija. U Njemačkoj je u istim godinama pokrenuto više od 50.000 slučajeva, a 40.000 preduzeća je potpomognuto da povrate svoju solventnost i pređu na novi posao. U Sjedinjenim Državama u istom periodu pokrenuto je više od 220.000 slučajeva (ovaj broj je rezultat aktivnog razvoja malih i srednjih preduzeća). Polovina ovih preduzeća prestala je sa radom samoinicijativno. I formirano je više od 200.000 novih firmi.

Iz navedenih podataka može se vidjeti da je u Rusiji, u poređenju sa inostranstvom, glavni način rješavanja kriznih situacija organizacija (bankrota) njihova likvidacija.