Vježbajte svoj govor pred malom grupom ljudi Jedan od najboljih načina da se pripremite za važan govor pred velikom publikom je da uvježbate svoj govor što je više moguće pred malim grupama ljudi koji su vam prijateljski raspoloženi. . Nedavno sam ja

Pitanje 21. Formalne i neformalne grupe u organizaciji. Teorije i faze procesa formiranja. Vrste formalnih grupa.

Dakle, postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Ove vrste grupa su važne za organizaciju i imaju veliki uticaj na članove organizacije.

Formalne grupe- To su grupe stvorene voljom rukovodstva.

Odredite grupe lidera, radne (ciljne) grupe i komitete.

Leadership Group sastoji se od rukovodioca i njegovih neposredno podređenih koji su u zoni njegove kontrole (predsednik i potpredsednici).

Radna (ciljna) grupa- zaposleni koji rade na istom zadatku.

Komitet- grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje za obavljanje zadatka ili skupa zadataka. Ponekad se odbori nazivaju savjeti, komisije, radne grupe. Odredite stalne i posebne komisije.

neformalna grupa- spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. Razlozi pridruživanja su osjećaj pripadnosti, pomoći, zaštite, komunikacije.

Neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima. Obično postoje određene norme kojih se svaki član grupe mora pridržavati. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Obično neformalnu organizaciju vodi neformalni lider. Neformalni vođa treba da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i održi je u životu.

Isti faktori utiču na efikasnost rada formalnih i neformalnih grupa:

Veličina grupe. Kako grupa raste, komunikacija među članovima postaje teža. Osim toga, unutar grupe mogu nastati neformalne grupe koje imaju svoje ciljeve. U malim grupama (od 2-3 osobe) ljudi se osjećaju lično odgovornim za donošenje određene odluke. Smatra se da je optimalna veličina grupe 5 - 11 osoba.

Compound(ili stepen sličnosti ličnosti, gledišta, pristupa). Smatra se da najoptimalnije odluke mogu donijeti grupe koje se sastoje od ljudi koji su na različitim pozicijama (tj. različiti ljudi).

grupne norme. Osoba koja želi da bude prihvaćena od grupe mora se pridržavati određenih grupnih normi. (Pozitivne norme su norme koje podržavaju ponašanje usmjereno na postizanje ciljeva. Negativne norme su norme koje podstiču ponašanje koje ne vodi postizanju ciljeva, kao što su krađa, kašnjenje, izostanak, pijenje na radnom mjestu itd.).

Kohezija. Smatra se mjerom privlačnosti članova grupe jednih prema drugima i prema grupi. Visok nivo grupne kohezije može poboljšati učinak cijele organizacije.

grupni konsenzus. To je sklonost pojedinca da potisne svoje stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio harmoniju grupe.

Sukob. Razlike u mišljenjima povećavaju vjerovatnoću sukoba. Posledice sukoba mogu biti pozitivne, jer vam omogućavaju da identifikujete različite tačke gledišta (ovo dovodi do povećanja efikasnosti grupe). Negativne posledice su smanjenje efikasnosti grupe: loše stanje duha, nizak stepen saradnje, pomeranje akcenta (davanje veće pažnje „pobedi“ u konfliktu, a ne rešavanju pravog problema).

Status članova grupe. Određuje se stažom u hijerarhiji poslova, naslovom posla, obrazovanjem, iskustvom, svešću itd. Obično članovi grupe sa visokim statusom imaju veći uticaj na ostale članove grupe. Poželjno je da mišljenje članova grupe sa visokim statusom nije dominantno u grupi.

Formalne grupe se obično razlikuju kao strukturne podjele u organizaciji. Imaju formalno imenovanog lidera, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar kompanije, kao i funkcije i zadatke koji su im formalno dodijeljeni.

Formalna grupa ima sljedeće karakteristike:

racionalno je, tj. zasniva se na principu ekspeditivnosti, svesnog kretanja ka poznatom cilju;

bezličan je, tj. Namijenjen je pojedincima, među kojima se uspostavljaju odnosi prema sastavljenom programu.

U formalnoj grupi obezbjeđuju se samo službene veze između pojedinaca, a ona podliježe samo funkcionalnim ciljevima.

Formalne grupe su:

Vertikalna organizacija koja objedinjuje veći broj organa i pododjel na način da se svaki od njih nalazi između druga dva - višeg i nižeg, a rukovodstvo svakog od organa i pododjeljenja je koncentrisano u jednoj osobi.

Funkcionalna organizacija u kojoj je upravljanje raspoređeno na određeni broj pojedinaca koji su specijalizirani za određene funkcije i poslove.

Organizacija osoblja, koju karakteriše prisustvo osoblja savetnika, stručnjaka, asistenata, koji nisu uključeni u sistem vertikalne organizacije.

Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

Neformalne grupe se ne stvaraju po nalogu uprave organizacije i formalnim odlukama, već od strane članova ove organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima i navikama. Ove grupe postoje u svim kompanijama, iako nisu predstavljene na dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije, njenu strukturu.

Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja, ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. U neformalnim grupama formira se određena raspodjela uloga i pozicija. Ove grupe obično imaju eksplicitnog ili implicitnog vođu. U mnogim slučajevima, neformalne grupe mogu imati jednak ili čak veći uticaj na svoje članove nego formalne strukture.

Neformalne grupe su spontano (spontano) uspostavljen sistem društvenih veza, normi, radnji koje su proizvod manje ili više dugotrajne međuljudske komunikacije.

U zavisnosti od stila ponašanja, neformalne grupe se mogu klasifikovati na sledeći način:

Prosocijalna, tj. socijalno pozitivne grupe. To su društveno-politički klubovi međunarodnog prijateljstva, fondovi društvenih inicijativa, grupe za zaštitu životne sredine i spašavanje spomenika kulture, amaterska klupska udruženja i dr. Oni su, po pravilu, pozitivno orijentisani.

Asocijalna, tj. grupe koje se izdvajaju od društvenih problema.

Antisocijalno. Ove grupe su najnepovoljniji dio društva, izazivajući mu anksioznost. S jedne strane, moralna gluhoća, nemogućnost razumijevanja drugih, drugačije gledište, s druge strane, često vlastiti bol i patnja koja je zadesila ovu kategoriju ljudi doprinose razvoju ekstremnih stavova među njenim pojedinačnim predstavnicima.

Kontrola rada na disciplini

"Upravljanje".

Tema 15. Formalne i neformalne grupe.

1. Uvod…………………………………………………………………………………………………….str.2

2. Formalne grupe……………………………………………………………………………….. strana 2

3. Neformalne grupe …………………………………………………………………………..str4

4. Vođenje formalnih i neformalnih grupa…………………………………………..str7

5. Zaključak…………………………………………………………………………………… str. 18

6. Spisak korištene literature……………………………………………………………………………….. strana 19

Uvod

Organizacija je društvena kategorija i ujedno sredstvo za postizanje ciljeva. To je mjesto gdje ljudi grade odnose i komuniciraju. Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.

Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor sa kojim svaki lider mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu snažno uticati na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro lider obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koje akcije i stavovi će biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare zvaničnu interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti. Da bi se nosio sa takvim situacijama, menadžer mora razumjeti kakvu ulogu igra ova ili ona grupa u određenoj situaciji i koje mjesto u njoj zauzima proces vođenja.

Jedan od preduslova za efikasno upravljanje je sposobnost rada u malim grupama, kao što su komiteti ili komisije koje formiraju sami lideri, kao i sposobnost izgradnje odnosa sa svojim direktnim podređenima.

formalne grupe.

Na osnovu definicije Marvina Shawa: „grupa su dvije ili više osoba koje međusobno komuniciraju na način da svaka osoba utiče na druge i istovremeno je pod utjecajem drugih osoba“, možemo pretpostaviti da se organizacija bilo koje veličine sastoji nekoliko grupa. Menadžment stvara grupe samo od sebe kada dijeli rad horizontalno (podjele) i vertikalno (nivoi upravljanja). U svakom od brojnih odjela velike organizacije može postojati desetak nivoa upravljanja. Na primjer, proizvodnja u fabrici se može podijeliti na manje odjele - strojna obrada, farbanje, montaža. Ove se produkcije, zauzvrat, mogu dalje podijeliti. Na primjer, proizvodno osoblje uključeno u mehaničku obradu može se podijeliti u 3 različita tima od 10 - 16 ljudi, uključujući predradnike. Dakle, velika organizacija se doslovno može sastojati od stotina ili čak hiljada malih grupa.

Ove grupe, stvorene po nalogu menadžmenta za organizaciju proizvodnog procesa, nazivaju se formalnim grupama. Koliko god male bile, to su formalne organizacije čija je primarna funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini obavljanje konkretnih zadataka i postizanje određenih, specifičnih ciljeva.

Postoje tri glavne vrste formalnih grupa u organizaciji: grupe lidera; proizvodne grupe; komiteti.

Komandna (potčinjena) grupa Menadžerski tim se sastoji od menadžera i njegovih neposrednih podređenih, koji zauzvrat mogu biti i menadžeri. Predsjednik kompanije i viši potpredsjednici su tipična timska grupa. Drugi primjer komandno podređene grupe je kapetan aviona, kopilot i inženjer leta.

Druga vrsta formalne grupe je radna (ciljna) grupa . Obično se sastoji od pojedinaca koji rade zajedno na istom zadatku. Iako imaju zajedničkog vođu, ove grupe se razlikuju od komandne grupe po tome što imaju mnogo više autonomije u planiranju i obavljanju svog posla. Radne (ciljne) grupe su uključene u poznate kompanije kao što su Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments i General Motors. Više od dvije trećine ukupne radne snage Texas Instrumentsa (89.000+) su članovi ciljnih grupa. Za poboljšanje ukupne efikasnosti kompanije, oni mogu dobiti bonus od 15 posto na svoj budžet. U ovoj kompaniji menadžment smatra da ciljne grupe ruše barijere nepovjerenja između menadžera i radnika. Osim toga, dajući radnicima priliku da razmišljaju o vlastitim proizvodnim problemima i rješavaju ih, mogu zadovoljiti potrebe radnika višeg nivoa.

Treći tip formalne grupe je komitetu . Ovo je grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje za obavljanje zadatka ili skupa zadataka. Odbori se ponekad nazivaju vijećima, radnim grupama, komisijama ili timovima.

Svi timovi i radne grupe, kao i komisije, moraju raditi efikasno – kao jedan dobro koordiniran tim. Više nije potrebno tvrditi da je efikasno upravljanje svakom formalnom grupom unutar organizacije kritično. Ove međuzavisne grupe su gradivni blokovi koji čine organizaciju kao sistem. Organizacija u cjelini će moći efikasno da ispuni svoje globalne zadatke samo ako su zadaci svake od njenih strukturnih jedinica definisani na način da podržavaju aktivnosti jedne druge. Osim toga, grupa kao cjelina utiče na ponašanje pojedinca. Dakle, što menadžer bolje razumije šta je grupa i faktore njene efektivnosti, i što bolje poznaje umjetnost efektivnog upravljanja grupom, to je vjerojatnije da će moći povećati produktivnost ove jedinice i organizacije u cjelini. .

neformalne grupe.

Uprkos činjenici da neformalne organizacije ne nastaju voljom rukovodstva, one su moćna snaga koja pod određenim uslovima može zapravo postati dominantna u organizaciji i poništiti napore rukovodstva. Štaviše, neformalne organizacije imaju tendenciju međusobnog prožimanja. Neki lideri često nisu svjesni da su i sami povezani s jednom ili više ovih neformalnih organizacija.

U uslovima proizvodnje, često je potrebna zaštita, na primer, od štetnih uslova proizvodnje, smanjenja plata i otpuštanja. Ova zaštita se može naći u neformalnoj organizovanoj grupi.

Često neformalne organizacije koriste neformalne informacije, takozvane glasine, koje su predmet zadovoljenja sujete pojedinaca. U grupi takođe možete izraziti svoje simpatije i dobiti zadovoljstvo od komunikacije sa drugim zaposlenima. Neformalne grupe razvijaju vlastite norme ponašanja i zahtijevaju od svojih članova da se pridržavaju ovih normi.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. Kao i formalna organizacija, ovi ciljevi su razlog za postojanje takve neformalne organizacije. Važno je shvatiti da u velikoj organizaciji postoji više od jedne neformalne organizacije. Većina njih je slobodno umrežena. Stoga neki smatraju da je neformalna organizacija u suštini mreža neformalnih organizacija. Radno okruženje je posebno povoljno za formiranje ovakvih grupa. Zbog formalne strukture organizacije i njene misije, isti ljudi se obično okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Ljudi koji inače teško da bi se i sreli često su primorani da više vremena provode u društvu svojih kolega nego u sopstvenoj porodici. Štaviše, priroda zadataka koje obavljaju u mnogim slučajevima ih prisiljava da često komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima. Članovi iste organizacije zavise jedni od drugih u mnogim aspektima. Prirodni rezultat ove intenzivne društvene interakcije je spontana pojava neformalnih organizacija.

Neformalne organizacije imaju dosta zajedničkog sa formalnim, u koje su upisane. One su na neki način organizovane na isti način kao i formalne organizacije – imaju hijerarhiju, vođe i zadatke. Spontane (emergentne) organizacije takođe imaju pisana pravila, nazvana norme, koja služe kao standardi ponašanja za članove organizacije. Ove norme su ojačane sistemom ohrabrivanja i sankcija. Specifičnost je u tome što je formalna organizacija stvorena prema unaprijed smišljenom planu. Neformalna organizacija je prije spontani odgovor na nezadovoljene individualne potrebe.

Razlika u mehanizmu formiranja formalnih i neformalnih organizacija prikazana je na slici:

Neformalne grupe imaju tendenciju da se odupru industrijskim promjenama koje mogu ugroziti postojanje grupe. U obliku prijetećih faktora može biti proširenje proizvodnje, uvođenje nove tehnologije, reorganizacija. Posljedica ovih faktora je dolazak novih ljudi koji mogu zadirati u uspostavljene odnose u neformalnoj organizaciji.

Vođenje formalnih i neformalnih grupa.

Liderstvo ima veliki uticaj na menadžment u celini. Menadžer je osoba koja, kao vođa, efikasno upravlja svojim podređenima kako bi ispunila njihove stalne zadatke. Lider je osoba koja efikasno vrši formalno i neformalno vođstvo.

Liderstvo se zasniva na uticaju. Utjecaj je „svako ponašanje jedne osobe koje čini promjenu u ponašanju, stavovima, osjećajima itd. drugu osobu."

Jedna osoba može uticati na drugu samo kroz ideje. Karl Marks, koji nikada nije imao zvanični autoritet ni u jednoj političkoj organizaciji i nikada nije lično koristio medij nasilja, imao je nenameran uticaj na tok događaja u dvadesetom veku. Lideri moraju vršiti uticaj na način koji je lako predvidjeti i koji vodi ne samo do usvajanja date ideje, već i do akcije – stvarnog rada potrebnog za postizanje ciljeva organizacije. Da bi svoje vodstvo i utjecaj učinio djelotvornim, lider mora razviti i primijeniti moć. Drugim riječima, koristi se moć – sposobnost utjecaja na ponašanje drugih. Posjedujući autoritet, ali nema moć, lider ne može efikasno upravljati.

Vođa ima moć nad svojim podređenima kao rezultat njihove zavisnosti od njega u plaćama, zadovoljavanju društvenih potreba, predstavljanju posla, itd. Ali podređeni takođe imaju određeni stepen moći nad vođom: dobijanje informacija, neformalni kontakti, želja da rade rad.

Efikasan vođa svoju moć mora koristiti u razumnim granicama kako podređeni ne bi imali želju da koriste svoju moć, što bi moglo umanjiti efikasnost upravljanja, tj. potrebno je održavati ravnotežu snaga, ostvarivati ​​postavljene ciljeve i ne izazivati ​​neposlušnost podređenih.

Određeni dio moći u odnosu na druge lidere posjeduju i lideri od kojih zavisi prijem informacija, sirovina i opreme. Ako vođa kontroliše ono što podređenog zanima, on ima moć nad njim, zbog čega podređeni djeluje u pravom smjeru. U stvari, moć počiva na potrebama izvođača.

Profesor Univerziteta u Michigenu R. French i B. Raven predložili su sljedeću klasifikaciju moći.

1. Moć zasnovana na prinudi. Zasniva se na uvjerenju podređenog da vođa, koji ima moć, može ometati zadovoljenje bilo koje potrebe ili izvršiti druge nepoželjne radnje.

2. Moć zasnovana na nagradi. Podređeni vjeruje da vođa ima sposobnost da zadovolji svoje potrebe.

3. Stručna moć. Podređeni je uvjeren da će posebno znanje vođe zadovoljiti njegovu potrebu.

4.Referentna snaga. Vođa ima svojstva zbog kojih izvođač želi da ga imitira.

5. Pravni autoritet. Podređeni smatra da menadžer ima pravo da naređuje, jer se nalazi na višem nivou menadžerske hijerarhije. Legitimnost moći zasniva se na delegiranju ovlasti za upravljanje.

U formalno organizovanim strukturama pretežno se koristi zakonska vlast. Tradicionalno, ljudi podnose izvještaje šefovima koji imaju određene pozicije. Tradicija je bezlična. Podređeni ne reaguje na osobu, već na položaj. U ovom slučaju postoji podređenost sistemu u cjelini.

U teoriji menadžmenta koriste se tri pristupa za određivanje efektivnosti liderstva: sa stanovišta ličnih kvaliteta, bihevioralni i situacioni pristup. Lične kvalitete lidera, koje određuju efikasan uticaj na podređene, uključuju: visok nivo inteligencije i znanja, poštenje, istinitost, inicijativu, pravno i ekonomsko obrazovanje, samopouzdanje. Međutim, ne može se govoriti o zbiru specifičnih kvaliteta koji će nužno dati efikasan rezultat u upravljanju. Istraživanja su pokazala da u različitim situacijama lider treba da koristi svoje različite kvalitete, a samim tim i da na različite načine utiče na svoje podređene. To nam omogućava da govorimo o različitom ponašanju lidera u različitim uslovima. Pristalice bihevioralnog pristupa smatraju da efikasnost uticaja nije određena ličnim kvalitetima lidera, već generalizovanim tipovima ponašanja lidera u odnosima sa podređenima u procesu postizanja postavljenih ciljeva, tj. stil vodstva.

Ali ne smijemo zaboraviti ni na druge faktore. Lične kvalitete vođe i njegovo ponašanje određuju uspjeh, uzimajući u obzir potrebe i lične kvalitete podređenih, prirodu zadatka i uticaj okoline. Neophodan je situacioni pristup definiciji liderstva, lični kvaliteti lidera i stil ponašanja moraju odgovarati konkretnoj situaciji.

Od suštinskog je značaja da lideri shvate da neformalne organizacije dinamično komuniciraju sa formalnim. Jedan od prvih koji je obratio pažnju na ovaj faktor, kao i na formiranje neformalnih organizacija, bio je Džordž Homans, teoretičar iz oblasti grupnih studija. U Homansovom modelu, aktivnosti se shvataju kao zadaci koje obavljaju ljudi. U procesu obavljanja ovih zadataka ljudi stupaju u interakciju, što zauzvrat doprinosi nastanku osjećaja – pozitivnih i negativnih emocija u odnosu jedni prema drugima i nadređenima. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti.

Pored toga što model pokazuje kako iz procesa upravljanja
(delegiranje zadataka koji izazivaju interakciju) nastaju neformalne organizacije, to pokazuje potrebu za upravljanjem neformalnom organizacijom. Pošto grupne emocije utiču i na zadatke i na interakcije, one takođe mogu uticati na efikasnost formalne organizacije. U zavisnosti od prirode emocija (povoljni ili nepovoljni), one mogu dovesti do povećanja ili smanjenja efikasnosti, izostanaka, fluktuacije osoblja, pritužbi i drugih pojava koje su važne za ocjenu učinka organizacije. Stoga, čak i ako formalna organizacija nije stvorena voljom menadžmenta i nije pod njegovom potpunom kontrolom, njome je uvijek potrebno djelotvorno upravljati kako bi mogla ostvariti svoje ciljeve.

Jedna od najvećih i najčešćih poteškoća koje ometaju efikasno upravljanje grupama i neformalnim organizacijama je u početku slabo mišljenje njihovih lidera. Neki menadžeri tvrdoglavo i dalje vjeruju da je neformalna organizacija rezultat lošeg upravljanja. U suštini, pojava neformalnih organizacija je prirodna i vrlo česta pojava – one postoje u svakoj organizaciji. Kao i mnogi drugi faktori koji djeluju u oblasti menadžmenta, oni nose i negativne i pozitivne aspekte.

Zaista, neke neformalne grupe mogu se ponašati na neproduktivan način koji ometa postizanje formalnih ciljeva. Lažne glasine se mogu širiti neformalnim kanalima, što dovodi do negativnih stavova prema menadžmentu. Norme koje usvoji grupa mogu dovesti do toga da će produktivnost organizacije biti niža od one koju odredi menadžment. Težnja da se odupre svim promjenama i težnja da se održe ukorijenjeni stereotipi mogu odgoditi neophodnu modernizaciju proizvodnje. Međutim, takvo kontraproduktivno ponašanje često je reakcija na odnos nadređenih prema ovoj grupi. Ispravno ili pogrešno, članovi grupe smatraju da se prema njima postupa nepravedno i odgovaraju na isti način kao što bi svaka osoba odgovorila na nešto što mu se čini nepravednim.

Takvi slučajevi reakcije ponekad otežavaju liderima da uvide mnoge potencijalne prednosti neformalnih organizacija. S obzirom da se da bi bio član grupe, mora raditi u organizaciji, lojalnost grupi se može prevesti u lojalnost organizaciji. Mnogi ljudi odbijaju bolje plaćene poslove u drugim kompanijama jer ne žele narušiti društvene veze koje su sklopili s tom kompanijom. Ciljevi grupe mogu se poklapati sa ciljevima formalne organizacije, a standardi rada neformalne organizacije mogu premašiti one formalne organizacije. Na primjer, snažan timski duh koji karakterizira neke organizacije i generiše snažnu želju za uspjehom često izrasta iz neformalnih odnosa, nevoljnih radnji menadžmenta. Čak i neformalni komunikacijski kanali ponekad mogu pomoći formalnoj organizaciji dopunjavanjem formalnog komunikacijskog sistema.

Ne pronalazeći načine da se efikasno angažuju sa neformalnim organizacijama, ili pokušavajući da ih potisnu, lideri često propuštaju ove potencijalne prednosti. U svakom slučaju, bilo da je neformalna organizacija štetna ili korisna, ona postoji i sa njom se mora računati. Čak i ako rukovodstvo uništi neku grupu, na njenom mjestu će se sigurno pojaviti druga, koja može razviti namjerno negativan stav prema rukovodstvu.

Raniji pisci su mislili da znaju kako se nositi s neformalnom organizacijom – samo je uništiti. Današnji teoretičari smatraju da neformalna organizacija može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve. Scott i Davis predlažu da se ovo pitanje riješi na sljedeći način:
1. Prepoznajte postojanje neformalne organizacije i shvatite da će njeno uništenje povlačiti i uništenje formalne organizacije. Stoga menadžment treba da prepozna neformalnu organizaciju, da radi sa njom i da ne ugrožava njeno postojanje.

2. Slušajte stavove članova i vođa neformalnih grupa. Razvijajući ovu ideju, Davis piše: „Svaki lider treba da zna ko je lider u svakoj neformalnoj grupi i da radi sa njim, ohrabrujući one koji se ne mešaju, ali doprinose postizanju ciljeva organizacije. Kada se neformalni lider suprotstavi svom poslodavcu, njegov rašireni uticaj može potkopati motivaciju i zadovoljstvo poslom zaposlenih u formalnoj organizaciji.
3. Prije poduzimanja bilo kakve radnje, izračunajte mogući negativan uticaj na neformalnu organizaciju.
4. Da biste smanjili otpor prema promjenama od strane neformalne organizacije, dozvolite grupi da učestvuje u donošenju odluka.
5. Brzo dajte tačne informacije i na taj način spriječite širenje glasina.

Pored zadatka upravljanja neformalnim organizacijama kako bi se iskoristile njihove potencijalne koristi i smanjili negativni uticaji, menadžment takođe mora poboljšati efikasnost komandnih grupa i komiteta. Budući da su ove grupe namjerno stvorena komponenta formalne organizacije, većina onoga što vrijedi za vođenje organizacije vrijedi i za njih. Kao i cjelokupna organizacija u cjelini, da bi postigle efektivno funkcionisanje, grupama je potrebno planiranje, organizacija, motivacija i kontrola aktivnosti.

Grupa će moći manje ili više efikasno da ostvari svoje ciljeve, u zavisnosti od uticaja sledećih faktora: veličina, sastav, grupne norme, kohezija, konflikt, status i funkcionalna uloga njenih članova.

Veličina. Teoretičari menadžmenta posvetili su mnogo vremena određivanju idealne veličine grupe. Autori škole administrativnog menadžmenta su smatrali da formalna grupa treba da bude relativno mala. Prema Ralph K. Davisu, idealna grupa bi trebalo da se sastoji od 3-9 ljudi. Keith Davis, moderni teoretičar koji je mnogo godina posvetio proučavanju grupa, sklon je dijeliti njegovo mišljenje. Smatra da je poželjan broj članova grupe 5 ljudi. Istraživanja pokazuju da zapravo 5 do 8 ljudi dolazi na sastanke u grupi.

Neke studije sugeriraju da grupe sa 5 do 11 članova imaju tendenciju da donose bolje odluke od onih s većom veličinom. Istraživanja su također pokazala da su u grupama od 5 članova više zadovoljni nego u većim ili manjim grupama. Čini se da je objašnjenje za ovo da u grupama od 2 ili 3 članovi mogu biti zabrinuti da je njihova lična odgovornost za odluke previše očigledna. S druge strane, u grupama koje se sastoje od više od 5 ljudi, njeni članovi mogu iskusiti poteškoće, stidljivost u izražavanju mišljenja pred drugima.
Generalno, kako se veličina grupe povećava, komunikacija između njenih članova postaje sve teža i teže je postići dogovor o pitanjima vezanim za aktivnosti grupe i ispunjavanje njenih zadataka. Povećanje veličine grupe također pojačava tendenciju da se grupe neformalno dijele u podgrupe, što može dovesti do suprotstavljenih ciljeva i formiranja klika.

Compound . Kompozicija se ovde odnosi na stepen sličnosti ličnosti i gledišta, pristupa koje oni pokazuju pri rešavanju problema. Važan razlog za postavljanje pitanja na odluku grupe je korištenje različitih pozicija za pronalaženje optimalnog rješenja. Stoga nije iznenađujuće da se, na osnovu istraživanja, preporučuje da grupa bude sastavljena od različitih ličnosti, jer to obećava da će biti efikasnije nego da članovi grupe imaju slična gledišta. Neki ljudi više obraćaju pažnju na bitne detalje projekata i problema, dok drugi žele sagledati cijelu sliku, neki žele pristupiti problemu iz sistemske perspektive i razmotriti odnos različitih aspekata. Prema Mineru, kada su „grupe uparene na takav način da uključuju ili vrlo slične ili vrlo različite ljude, tada grupe s različitim gledištima dolaze do kvalitetnijih rješenja. Višestruka gledišta i perceptivne perspektive daju plodove.”

Grupne norme . Kako su otkrili prvi istraživači grupa, u radnim kolektivima norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na ponašanje pojedinca i na pravac u kojem će grupa raditi: ostvariti ciljeve organizacije ili da im se odupre. Norme su dizajnirane da kažu članovima grupe kakvo se ponašanje i rad od njih očekuje. Norme imaju tako snažan uticaj jer samo usklađivanjem svojih postupaka sa ovim normama pojedinac može računati na pripadnost grupi, njeno priznanje i podršku.
Ovo se odnosi i na neformalne i na formalne organizacije.

Kohezija. Grupna kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivna grupa je grupa čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i vide sebe kao slične.
Pošto kohezivna grupa dobro funkcioniše kao tim, visok nivo kohezije može povećati efektivnost cele organizacije ako su ciljevi i jednog i drugog u skladu. Visoko kohezivne grupe obično imaju manje problema u komunikaciji, a one koje imaju manje su ozbiljne od ostalih. Imaju manje nesporazuma, tenzija, neprijateljstva i nepovjerenja, a njihova produktivnost je veća nego u nekohezivnim grupama.
Ali ako ciljevi grupe i cijele organizacije nisu dosljedni, tada će visok stepen kohezije negativno utjecati na produktivnost cijele organizacije.

Liderstvo može smatrati mogućim da poveća pozitivan efekat kohezije tako što će se sastajati povremeno i naglašavati globalne ciljeve grupe, kao i omogućiti svakom članu da vidi svoj doprinos postizanju ovih ciljeva. Menadžment također može izgraditi koheziju dozvoljavajući periodične sastanke podređenih kako bi razgovarali o potencijalnim ili trenutnim problemima, uticaju nadolazećih promjena na poslovanje i novim projektima i prioritetima za budućnost.

Potencijalna negativna posljedica visokog stepena kohezije je grupno istomišljenje.

Grupna jednodušnost je sklonost pojedinca da potisne svoje stvarne stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio harmoniju grupe. Članovi grupe smatraju da neslaganje podriva njihov osjećaj pripadnosti i stoga neslaganje treba izbjegavati. Kako bi očuvao ono što se podrazumijeva kao dogovor i harmonija među članovima grupe, član grupe odlučuje da je bolje ne iznositi svoje mišljenje. U atmosferi grupne jednodušnosti, primarni zadatak pojedinca je da se drži zajedničke linije u raspravi, čak i ako on ili ona imaju različite informacije ili uvjerenja. Ova sklonost se samopojačava.Pošto niko ne izražava drugačije mišljenje od drugih, i ne nudi drugačije, suprotne informacije ili stanovište, svi pretpostavljaju da svi drugi misle na isti način. Pošto niko ne progovara, niko ne zna da i drugi članovi mogu biti skeptični ili zabrinuti. Kao rezultat toga, problem se rješava manje efikasno, jer se sve potrebne informacije i alternativna rješenja ne raspravljaju i ne ocjenjuju. Kada postoji grupni konsenzus, povećava se vjerovatnoća osrednjeg rješenja koje nikome neće nauditi.

Sukob. Prethodno je pomenuto da razlike u mišljenjima obično dovode do efikasnijeg grupnog rada. Međutim, to također povećava vjerovatnoću sukoba. Iako je aktivna razmjena mišljenja korisna, ona također može dovesti do unutargrupnih sporova i drugih manifestacija otvorenog sukoba, koji su uvijek štetni.

Status članova grupe . Status pojedinca u organizaciji ili grupi može biti određen brojnim faktorima, uključujući staž u hijerarhiji poslova, naziv radnog mjesta, lokaciju ureda, obrazovanje, društvene talente, svijest i iskustvo. Ovi faktori mogu podići ili sniziti status ovisno o vrijednostima i normama grupe. Studije su pokazale da članovi grupe sa visokim statusom mogu više uticati na grupne odluke nego članovi grupe sa niskim statusom. Međutim, to ne dovodi uvijek do povećanja efikasnosti.

Osoba koja je kratko radila u kompaniji može imati vrednije ideje i bolje iskustvo u vezi sa projektom od osobe sa visokim statusom stečenim godinama rada u menadžmentu ove kompanije. Isto važi i za načelnika odjeljenja, čiji status može biti niži od potpredsjednika. Da bi se donele efektivne odluke, potrebno je uzeti u obzir sve informacije relevantne za dato pitanje i objektivno odvagati sve ideje. Da bi funkcionisala efikasno, grupa će možda morati da radi zajedno kako bi se osiguralo da mišljenje viših članova ne dominira njome.

Uloge članova grupe. Kritični faktor u određivanju efikasnosti grupe je ponašanje svakog od njenih članova. Da bi grupa funkcionisala efikasno, njeni članovi moraju da se ponašaju na način koji promoviše njene ciljeve i društvenu interakciju. Postoje dva glavna fokusa uloga da se stvori grupa koja dobro funkcioniše
- ciljne i sporedne uloge.

Ciljne uloge su raspoređene na način da se mogu odabrati grupni zadaci i izvršiti ih. Za zaposlene koji obavljaju ciljne uloge karakteristične su sljedeće funkcije:

1. Pokretanje aktivnosti. Predložite rješenja, nove ideje, nove iskaze problema, nove pristupe njihovom rješavanju ili novu organizaciju materijala.
2. Potražite informacije. Tražiti pojašnjenje predloženog prijedloga, dodatne informacije ili činjenice.

3. Prikupljanje mišljenja. Zamolite članove grupe da izraze svoj stav o pitanjima o kojima se raspravlja, da razjasne svoje vrijednosti ili ideje.

4. Pružanje informacija. Dajte grupi činjenice ili generalizacije, primijenite vlastito iskustvo u rješavanju problema grupe ili da ilustrujete bilo koju tačku.

5. Izražavanje mišljenja. Iznošenje mišljenja ili uvjerenja u vezi sa bilo kojim prijedlogom je obavezno uz njegovu ocjenu, a ne samo izvještavanje o činjenicama.
6. Studija. Objasnite, navedite primjere, razvijte ideju, pokušajte predvidjeti buduću sudbinu prijedloga, ako bude prihvaćen.
7. Koordinacija. Razjasnite odnose među idejama, pokušajte sažimati rečenice, pokušajte integrirati aktivnosti različitih podgrupa ili članova grupe.
8. Generalizacija. Ponovo navedite prijedloge nakon završetka rasprave.

Uloge podrške su ponašanja koja podržavaju i energiziraju život i aktivnosti grupe. Zaposlenici koji obavljaju uloge podrške obavljaju sljedeće funkcije:

1. Ohrabrenje. Budite prijateljski raspoloženi, iskreni, saosećajni prema drugima.
Pohvalite druge za njihove ideje, složite se s drugima i cijenite njihov doprinos rješavanju problema.

2. Osiguravanje učešća. Pokušajte stvoriti okruženje u kojem svaki član grupe može dati prijedlog. Potaknite to, na primjer, govoreći:
“Još nismo ništa čuli od Jima” ili da svima ponudimo određeno vremensko ograničenje za govor kako bi svi imali priliku da govore.
3. Uspostaviti kriterijume. Uspostaviti kriterijume kojima bi se grupa trebala rukovoditi prilikom odabira suštinskih ili proceduralnih tačaka, ili ocjenjivanja odluke grupe. Podsjetite grupu da izbjegava donošenje odluka koje nisu u skladu s kriterijima grupe.

4. Performanse. Pratite odluke grupe tako što ćete razmišljati o idejama drugih ljudi koji čine publiku tokom grupnih diskusija.
5. Izražavanje osjećaja grupe. Generalizirajte ono što se formira kao osjećaj grupe. Opišite reakcije članova grupe na ideje i rješenja problema.

Zaključak.

Grupno upravljanje je veoma važno u modernom menadžmentu. Budući da su organizacije bilo koje veličine sastavljene od grupa, menadžer mora biti dobro upućen u nastanak i razvoj formalnih i neformalnih grupa. Savremeni menadžer mora shvatiti važnost postojanja neformalnih grupa. On treba da nastoji da obezbedi blisku interakciju između formalnih i neformalnih organizacija, jer neformalne organizacije u dinamičnoj interakciji sa formalnim organizacijama utiču na kvalitet rada i stavove ljudi prema poslu i nadređenima.

Problemi povezani sa neformalnim organizacijama uključuju: neefikasnost, širenje lažnih glasina i sklonost otporu promjenama. Potencijalne prednosti uključuju veću organizacionu posvećenost, veći timski duh i veću produktivnost kada grupne norme premašuju zvanično postavljene. Kako bi se izborio sa potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne koristi od neformalne organizacije, menadžment mora prepoznati neformalnu organizaciju i raditi s njom, slušajući mišljenja neformalnih lidera i članova grupe, razmotriti efikasnost odluka neformalnih organizacija. organizacijama, dozvoljavaju neformalnim grupama da učestvuju u donošenju odluka i gase glasine promptno davanjem zvaničnih informacija.

Poznavajući dobro grupnu dinamiku, menadžment će moći efikasno da upravlja formalnim grupama, razumno je koristiti takve strukture kao komitete u aktivnostima njihovog preduzeća.

Bibliografija.

Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. 3. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: Banke berze, UNIGI, 1999.

Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Osnovi menadžmenta: M.: Centar, 2000.

Korotkov E.M. Koncept upravljanja: Proc. dodatak. - M., 1998.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: -M., 1997.

Vershigora E.E., Menadžment: Proc. dodatak. – 2. izdanje, prerađeno. i dodatne – M.INFRA-M. 2001

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V., Menadžment personala: - M., 2000.

Shepel V.M., Priručnik poslovnog čovjeka i menadžera. - M., 2004.