Deyarli har bir inson "muammo" so'zini biror narsada qiyinchilik, muammo, to'siq, kechikish sifatida qabul qiladi.

Muammo: muammolar turlari

Zamonaviy dunyoning ajralmas qismi bo'lib, u o'zgaruvchanligi bilan yaratilgan. Hayotning yaxshi yo'lga qo'yilgan jarayonini buzadi, inson faoliyatining barcha sohalariga ta'sir qiladi, odamni chalkashtirib yuboradigan muammodir. Muammo turlari:

• psixologik;
• ilmiy;
• ijtimoiy;
• iqtisodiy;
• boshqaruv;
• ekologik;
• global.

Psixologik muammolar

Psixologik muammolar - bu odamning ruhiy holatidagi nomutanosiblik, uning o'zi va atrof-muhit bilan munosabatlariga ta'sir qiladi.

Psixologik muammolarning quyidagi turlari mavjud:

• Aniq - boshqacha qilib aytganda, "yuzada yotish". munosabatlarda, rashk, og'riqli qo'shimchalar, aniq qo'rquvlar, o'zini tuta olmaslik va iroda yo'qligi, dangasalik va zo'riqishni istamaslikda namoyon bo'ladi.
• Yashirin - odamda mavjud, ammo ularni aniqlash mumkin bo'lgan darajada namoyon bo'lmaydi.
• Chuqur - bir xil yashirin muammolar, ularning mavjudligi haqida ishonchli dalillar yo'q, ammo ba'zi belgilarga ko'ra, psixologlar ularning mavjudligiga ishonishadi.

ilmiy muammolar

Ilmiy muammolarning turlari (nazariy, uslubiy, tashkiliy) ancha murakkab, mavjud bilimlarga zid bo‘lgan va ilmiy izlanishlar yo‘li bilan hal qilishni talab qiluvchi yuzaga kelayotgan nazariy va amaliy masalalar yig‘indisidir.

Zamonaviy sharoitda ilmiy muammolarni hal qilish uchun turli sohalardagi katta mutaxassislar jamoasining sa'y-harakatlari talab qilinadi, ularning har biri ilmiy haqiqatga erishish uchun iroda va qat'iyatga ega bo'lishi kerak.

Ijtimoiy muammolar

Ijtimoiy muammolar shaxslar va guruhlarning ehtiyojlari va manfaatlarini qisman yoki to'liq qondirishda namoyon bo'ladi. Ehtiyojlar deganda ham fiziologik ehtiyojlar (kiyim-kechak, uy-joy, oziq-ovqat), ham ma'naviy masalalar (muloqot, ta'lim, o'z-o'zini anglash) tushunilishi kerak.

Ijtimoiy muammolarning quyidagi turlari mavjud:

• Shaxsiy va oila. Bular yolg'izlik, tushkunlik, tushunmovchilik, ijtimoiy izolyatsiya, oiladagi noqulay muhit, aybdorlik hissi, ichki inqiroz, bolalar va yoshlarni o'qitishdagi muammolar, jismoniy va ruhiy salomatlik bilan bog'liq qiyinchiliklar (keksalik, nogironlik).
• Ijtimoiy-iqtisodiy, qashshoqlik, ishsizlik, ijtimoiy zaif odamlar sonining ko'payishi bilan bog'liq.
• Ifloslangan muhitning inson salomatligiga zararli ta'siridan kelib chiqqan ijtimoiy-ekologik.
• Jamiyatdagi odamlarning ma'lum bir asosda (hokimiyat, daromad darajasi, kasb) bo'linishi bilan bog'liq ijtimoiy tabaqalanish, bu aholining turli qatlamlari turmush darajasi o'rtasida sezilarli tengsizlikni keltirib chiqaradi. Bu ijtimoiy ekspluatatsiya va manipulyatsiya uchun qulay shart-sharoitlarni yaratishga yordam beradi.
• Xulq-atvor, jumladan deviant xulq-atvor, jinoyat, ijtimoiy nuqsonlar va anomaliyalar.
• Simvollashtirish va ijtimoiy modellashtirish, ya'ni dunyoqarashning buzilganligi va ijtimoiy qadriyatlarning buzilishi.
• Aholining ijtimoiy faolligining pastligi, jamiyatdagi munosabatlarning keskinligi va beqarorligi natijasida yuzaga kelgan ijtimoiy-siyosiy.

Iqtisodiy muammolar

Integratsiya jarayonlari ta'siri ostida bo'lgan dunyo alohida mamlakatlar o'rtasidagi savdo-iqtisodiy munosabatlarni yagona jahon xo'jalik majmuasiga aylantirish zaruriyatiga tobora ortib bormoqda. Iste'molchilar o'rtasida to'g'ri taqsimlashni talab qiladigan oziq-ovqat etishmasligi, bu holda asosiy muammo hisoblanadi.

Mavjud muammolar turlari bir butunga to'planadi, chunki ular bir-biriga to'liq bog'liqdir. Masalan, muhim oziq-ovqat komponentlarining etishmasligi - oziq-ovqat muammosi - odamlar salomatligiga salbiy ta'sir qiladi, natijada ishchi kuchi sifatini pasaytiradi. Bu esa, o‘z navbatida, iqtisodiy o‘sish sur’atlariga salbiy ta’sir ko‘rsatib, uni sekinlashtirib, iqtisodiyot sohasida muammo tug‘dirmoqda.

Iqtisodiy muammolarning turlarini quyidagi savollar bilan aniqlash mumkin:

• Nima ishlab chiqarish kerak?
• Qanday ishlab chiqarish kerak?
• Kim uchun ishlab chiqarish kerak?

Ya’ni, ishlab chiqarilayotgan tovarlarni tanlash, buning uchun zarur bo‘lgan resurslar va texnologiyalarni to‘g‘ri aniqlash, shuningdek, yaratilgan tovar va ko‘rsatilayotgan xizmatlar sonining cheklanganligi tufayli hosil bo‘lgan mahsulotni xo‘jalik yurituvchi subyektlar o‘rtasida to‘g‘ri qayta taqsimlash muhim ahamiyatga ega.

Boshqaruv muammolari

Boshqaruv muammolari korxona ishida belgilangan maqsadlarning rejalashtirilgan ko'rsatkichlari rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga mos kelmaganda namoyon bo'ladi, bu esa ish jarayonining muvaffaqiyatsizligi va noto'g'ri ishlashiga olib keladi. Bunday holda, vaziyatni rahbarning vakolatli boshqaruv qarori bilan hal qilish mumkin, ular uchun muammoni o'z vaqtida aniqlash va tashxis qo'yish juda muhimdir. Boshqaruv muammolarining turlari:

• ma'lumotlar bazasini shakllantirish, tushunish, o'rganish, baholash va amaliy foydalanishni talab qiluvchi strategik;
• strategiklarga qaraganda qisqa vaqt ichida hal qilingan taktik;
• uzoq -, o'rta -, qisqa muddatli va joriy;
• boshqaruv darajalari bo'yicha: boshlang'ich, o'rta va yuqori.

Muammoni hal qilish uchun unga sabab bo'lgan alomatlarni aniq aniqlash va tushunish kerak. Eng keng tarqalganlari:

• ichki bo'linmalar o'rtasidagi o'zaro munosabatlardagi nomuvofiqlik;
• mahsulot va xizmatlarning past sifati;
• yuqori boshqaruv va ishlab chiqarish xarajatlari;
• kadrlar malakasining etarli emasligi va ularning almashinuvi;
• past mehnat unumdorligi;
• yomon savdo ko'rsatkichlari;
• eskirgan texnologik jarayon va uskunalarning sezilarli darajada eskirishi;
• kichik foyda;
• katta qarz.

Ko'pincha yuqoridagi alomatlar kompleksdagi muammoni ifodalovchi bir-birini to'ldiradi. Masalan, past foyda yuqori xarajatlar va sifatsiz mahsulot bilan bog'liq.

Muammolarni barkamol boshqarishni o'z qo'lingizga olish katta bilim va tajribaga, malakaga, ishbilarmonlik sezgisiga va muammoni paydo bo'lish bosqichida his qilish qobiliyatiga ega bo'lgan menejerning vakolatiga kiradi.

Ekologik muammolar

Ekologik muammolar, asosan, insonning o'z manfaatlarini qondirish va tabiiy muhitda salbiy o'zgarishlarni amalga oshirishga qaratilgan faoliyati natijasida yuzaga keladi. Ekologik muammolarning quyidagi turlari tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda:

• tirik organizmlarni quyosh radiatsiyasining zararli ta'siridan himoya qilish. "Ozon tuynuklari" paydo bo'lishining asosiy sababi (ozon miqdori past bo'lgan bo'shliq) kundalik hayotda va ishlab chiqarishda keng qo'llaniladigan freonlarning - juda uchuvchan kimyoviy moddalarning atmosferadagi sezilarli kontsentratsiyasidir. Havoning yuqori qatlamlarida parchalanib, ular ozonni buzadigan xlor oksidini hosil qiladi. Ozon qatlamining zaiflashishi o'simliklardagi fotosintez jarayonining inhibisyoniga, ekinlar hosilining pasayishiga, Yerda ultrabinafsha nurlanish darajasining oshishiga olib keladi, bu esa teri saratoni bilan kasallanishning ko'payishiga yordam beradi.
• Atmosferaning pastki qatlamlarini isitish natijasida yuzaga keladigan issiqxona effekti qisqa to'lqinli quyosh nurlanishini o'zi orqali o'tkazishga qodir va shu bilan birga er yuzasining termal uzun to'lqinli nurlanishini oldini oladi. Gazlar (azot oksidi, metan, freon, karbonat angidrid) sayyoramizda issiqxona tomini hosil qilib, issiqlikning katta qismini Yerga qaytaradi, bu esa uning atmosferaning sirt qatlamlarida to'planishiga olib keladi. Bu muzlarning erishi natijasida Jahon okeani sathining ko'tarilishi, yog'ingarchilikning ko'payishi, shamollar va okean oqimlari yo'nalishining o'zgarishi, haroratning oshishi, tabiiy isish kabi salbiy oqibatlarga olib keladi. 1997 yil dekabr oyida Kiotoda atmosfera iqlimining global o'zgarishi bo'yicha xalqaro konferentsiya bo'lib o'tdi, unda 159 davlat ishtirok etdi. Natijada atmosferaga issiqxona gazlari chiqarilishini jami 5,2 foizga qisqartirishni nazarda tutuvchi kelishuv qabul qilindi.
• eritmadagi vodorod ionlarining kontsentratsiyasi tufayli yuqori kislotali tabiat hodisalari (yomg'ir, qor, tuman). Oqibatda oʻsimliklar bostiriladi, oʻrmonlarning oʻsishi kamayadi, ekinlar hosildorligi pasayadi, koʻllar oksidlanib, suv oʻtlari va baliqlarning nobud boʻlishiga olib keladi.
• Chiqindilarni yo'q qilish - mahsulot ishlab chiqarish va iste'mol qilish jarayonida hosil bo'lgan xom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar, materiallarning foydalanilmagan qoldiqlari.

Sayyoramizning tarkibida zaharli, yuqumli, portlovchi va tez yonuvchi moddalarni o'z ichiga olgan chiqindilar bilan to'lib-toshgani insoniyat va tabiiy muhitga katta zarar etkazadi, atmosfera havosi, o'simliklar, tuproq, er osti va er usti suvlarining ifloslanishiga yordam beradi. Dastlabki yechim chiqindini poligon va yoqish yo‘li bilan yo‘q qilish edi. Atrof-muhit ifloslanishining kuchayishi bilan ushbu muammoni bartaraf etish bo'yicha ekologik chora-tadbirlar - saralash, qayta foydalanish va atrof-muhitga zararli ta'siri sanitariya-gigiyena me'yorlarida ruxsat etilgan darajadan oshmaydigan kam chiqindili texnologiyalardan foydalanish birinchi o'ringa chiqdi.

Global muammolarning turlari

Tabiiy va ijtimoiy xususiyatga ega bo'lgan global muammolar butun insoniyat manfaatlariga ta'sir qiladi va uning normal kelajagiga jiddiy tahdid soladi. Yuqoridagi barcha muammolar majmuasini o'zida mujassam etgan murakkab va o'zaro bog'langan tizim bo'lib, ular dunyoning barcha davlatlarining maksimal sa'y-harakatlari bilan zudlik bilan hal qilishni talab qiladi.

Xarakterli xususiyatlarga ko'ra global muammolarning quyidagi turlari ajratiladi:

• Rivojlangan va rivojlanayotgan mamlakatlar, shuningdek, iqtisodiyoti oʻtish davridagi davlatlar oʻrtasida. Qaror mojarolarning oldini olish va iqtisodiy tartib o‘rnatish, tinchlikni saqlash, qashshoqlik, kasallik, ochlik, giyohvandlikka qarshi kurashishga qaratilgan.
• Tabiat va inson o'rtasida. Aholi punkti atrof-muhitni muhofaza qilish, yoqilg'i va xom ashyoni muhofaza qilish va taqsimlash, okeanlar va kosmosni o'zlashtirish, insoniyatni oziq-ovqat, energiya va xom ashyo bilan ta'minlashga qaratilgan.
• Shaxs va jamiyat o'rtasida. Bunda sog'liqni saqlash, ta'lim, demografik muammoni hal qilish va hokazolarga bo'lgan ehtiyoj birinchi o'rinda turadi.

Sayyoraviy miqyosdagi global muammolar

Zamonaviy dunyoning global muammolariga quyidagilar kiradi:

• Yadro urushi tahdidi, uni engib o'tish qurollanish poygasini cheklash, odamlarni ommaviy qirg'in qilish uchun qurolli tizimlarni yaratish va ulardan foydalanishni taqiqlash, yadroviy qurollarni yo'q qilishdir.

• Jahon terrorizmi yangi hududlarni egallab olish va aholini qo'rqitishga qaratilgan.
• insonning tabiiy jarayonlarga tezkor aralashuvidan iborat.
• Tabiiy resurslarning etishmasligi juda muhim muammodir (mavjud muammolar turlari ham tegishli, ularning har biri o'ziga xos tarzda). Bunday holda, tabiiy resurslarning kamayishi va atrof-muhitning misli ko'rilmagan ifloslanishi kabi halokatli oqibatlarga olib keladigan inson va tabiatning inqirozli o'zaro ta'sirini bartaraf etish juda zarur. Tabiiy resurslardan tejamkor foydalanish, tuproq, havo va suv ifloslanishini kamaytirishga qaratilgan chora-tadbirlarni ishlab chiqish zarur chora-tadbirlar hisoblanadi.
• Rivojlangan mamlakatlarda aholi sonining o'sish sur'atining pasayishi va rivojlanayotgan mamlakatlarda ularning sonining ko'payishidan iborat demografik omil.
• Rivojlangan mamlakatlar (G'arbiy va Sharqiy) va uchinchi dunyo mamlakatlari (Osiyo, Afrika, Lotin Amerikasi) aholisining turmush darajasi o'rtasidagi iqtisodiy va madaniy farq. Bunday holda, butun dunyo bo'ylab o'sib borayotgan tafovutni kamaytirish va iqtisodiy rivojlanishni yo'q qilishga harakat qilish kerak.
• Ilmiy-texnika inqilobi o‘zining salbiy oqibatlari bilan uning yutuqlaridan jamiyat va har bir shaxs manfaati yo‘lida oqilona va samarali foydalanishni taqozo etadi.
• Yuqumli kasalliklarning tarqalishi (OITS, Ebola virusi).
• Giyohvandlik, alkogolizm va boshqa zararli odatlar. Bunda sa'y-harakatlarni alkogolizm, giyohvandlik, OITS, sil va boshqa kasalliklarga qarshi kurashning pasayish tendentsiyasini bartaraf etishga qaratish lozim.

Muammo belgilari

Boshqaruv tizimidagi muammolarni va uni qayta qurish zaruriyatini ko'rsatishi mumkin bo'lgan qanday individual hodisalar byurokratik tashkilotning yuqori rahbariyatiga etkazilishi kerak? Shunday omillardan biri - o'rta menejerlar hal qilishlari kerak bo'lgan muammolarning tabiati va chastotasi. Byurokratik tashkilotda muammolarni aniqlash mexanizmi mavjud emasligi sababli, muammolarning boshqaruv tizimiga tushishi butunlay alohida menejerlarga bog'liq. Agar menejerlar tashabbus ko'rsatmasa, muammolar soni kam bo'ladi. Muammoni quyi menejerlar oldida bayon qilish tizimli ravishda amalga oshiriladigan protsedura emas, balki asosan yuqori va quyi menejerlar o'rtasidagi munosabatlarga bog'liq.

Bir nechta byurokratik tashkilotlarda muammolar yoki imkoniyatlar sohalarini aniqlash uchun atrof-muhitni skanerlash imkonini beruvchi mukammal sensorli qurilmalar mavjud. Ba'zi tashkilotlar boshqaruv apparatida iqtisodiy tahlilni amalga oshiradigan va bozor kon'yunkturasini o'rganuvchi maxsus bo'linmalarga ega bo'lsa-da, bu birliklar (muammolarni aniqlashda bo'lgani kabi) qarorlar qabul qilish jarayoniga organik ravishda birlashtirilmagan. Ular avtomatik ravishda atrof-muhit tomonidan yaratilgan muammolarni tekshirishga yoki dasturlashtirilgan echimlarni qo'llashga kirishmaydi.

Rahbar o'ziga o'xshagan ko'pchilikdan biri bo'lgan hollarda, u ko'pincha tashkilotni o'rab turgan tashqi muhitdan ajralib turadi. To'g'ridan-to'g'ri kuzatishi yoki his qilishi mumkin bo'lgan voqealar bundan mustasno, u tashkilotning tashqi muhitidan mutlaqo bexabar bo'lishi va shuning uchun uni e'tiborsiz qoldirishi mumkin. Takroriy muammolar hal qilinmagan bo'lishi mumkin, chunki menejer ular haqida hech narsa bilmaydi, ularga e'tibor bermaydi yoki ularni aniqlashga intilmaydi. Vaziyat tashkilot ichida ham, tashqarisida ham sezilarli darajada o'zgarishi mumkin bo'lsa-da, eskirgan javoblar hali ham amal qilishi mumkin.

Ko'pgina tashkilotlar kompyuterlardan foydalangan holda tezkor ma'lumotlarni to'plash, ro'yxatga olish va tezkor hisobot berish usullarini joriy qilmoqdalar, shunda menejment nazariy jihatdan har qanday tuzatish choralarini ko'rishi mumkin. Biroq, biz ushbu tashkilotlarda muammolarni aniqlash juda oddiy ekanligini va menejment juda ko'p ma'lumotlarni olishiga qaramay, ma'lumotlar muammolarni to'g'ri aniqlashga yordam berishi dargumon.

Axborot bo'limining muhim vazifasi potentsial muammolar sohalarini ko'rsatadigan tashkilot tashqarisidagi va ichidagi voqealar to'g'risida ma'lumotlarni to'plash va muammolarni hal qilish mexanizmini ishga tushirish ekanligini yuqorida ko'rgan edik. Qayd etilgan tashkilotlarda ma'lumotlarni qayta ishlash tartib-qoidalari takomillashtirilgan bo'lsa-da va endi ma'lumotlar menejerlar uchun tezroq mavjud bo'lsa-da, ko'proq muammolar hal qilinayotganiga ishora yo'q. Agar menejer hisobotlar, xabarlar, nutqlar, rasmiy hujjatlar va ma'lumotlar bilan bombardimon qilinsa, kerakli ma'lumotlarni tanlash jarayoni boshqarib bo'lmaydigan bo'lib qolishi mumkin: u ko'plab ma'lumotlarda muammolarni qidirishga vaqt sarflashga majbur bo'ladi va juda oz bo'ladi. ularni hal qilish vaqti keldi.

Byurokratik boshqaruv tizimida har bir rahbar muammolarni hal qilish orqali o‘z ish hajmini belgilaydi. Agar u mavjud ish sharoitidan mamnun bo'lsa, u muammolarni aniqlash bilan shug'ullanmasligi mumkin, lekin xodimlarga tashkilotda mavjud tartiblarni tushuntirish bilan shug'ullanishi mumkin, muammoni hal qilish bilan umuman shug'ullanmaydi. Bunday hollarda tashkilot rahbardan hech qanday fikr-mulohaza olmaydi. Bunday boshqaruv tizimida tashkilotning boshqa a'zolari (ishchilar va xodimlar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar, aktsiyadorlar) o'zlarining fikricha, shaxsan yoki butun guruh uchun muhim bo'lgan muammolarni aniqlashda yordam topa olmaydilar. Bu holatda muammolarni aniqlash odatda to'liq individual menejerlarning ixtiyoriga topshiriladi.

Xodimlar rahbarlari chiziq boshlig'iga yordam berib, muammoni ko'rsatsa, ikkinchisi ularning taklifini e'tiborsiz qoldirishi mumkin. Agar tashkilotda qanday muammolar borligi to'g'risida umumiy qabul qilingan kelishuv bo'lmasa, bu funktsiya individual rahbarda qoladi. Natijada, bir menejer vaziyatni ko'rib chiqayotganda, ish qoniqarli bajarilayotganiga ishonishi mumkin, boshqasi esa xuddi shu vaziyatni muammolarni o'z ichiga olgan va zudlik bilan choralar ko'rishni talab qiladi. Demak, ikki yetakchining qarama-qarshi munosabati nafaqat ularning har birining turli faoliyatining natijasi, balki vaziyatni idrok etishdagi farqdan kelib chiqadi. Agar rahbarlar "tashkiliy muammo" atamasini boshqacha talqin qilsalar, ularning har biri turli xil muammolarni aniqlaydi. Ba'zilar faqat tashkilotning butun faoliyati samaradorligiga tahdid soladigan vaziyatlarga munosabat bildiradilar, bu esa takomillashtirish sohalarini qidiradigan va vaqti-vaqti bilan operatsion tartiblarni qayta tashkil etuvchi va o'zgartiradigan xatti-harakatlardan keskin farq qiladi.

Binobarin, byurokratik tizimda ular tashkilotning tashqi yoki ichki muhitida paydo bo'ladigan muammolar emas, balki menejerlar muammo deb hisoblamoqchi bo'lgan narsalarni muammo sifatida aniqlash tendentsiyasi mavjud. (Shtab-kvartira xodimlari ba'zi hollarda o'zlarining rasmiy mavqeini oqlash uchun mavjud bo'lmagan muammolarni ko'taradilar.) Samarali idrok etish mexanizmi mavjud bo'lmaganda, byurokratik tarzda qurilgan tashkilotlar tashkilot tashqarisidagi va ichidagi muhitdagi o'zgarishlarga sekin va nomukammal munosabatda bo'lish bilan tavsiflanadi.

Muammoni aniqlashda sanab o'tilgan kamchiliklardan birortasi aniqlansa, yuqori darajadagi menejment tashkilotga muammolarni qabul qiladigan bo'linmani - axborot bo'limini kiritishi kerak.

Menejerlar ishini muvofiqlashtirish va birlashtirish. Byurokratik boshqaruv tizimining navbatdagi mumkin bo'lgan kamchiliklari - bu menejerlar faoliyatini muvofiqlashtirish mexanizmlarining yo'qligi. Shuning uchun, agar yuqori lavozimli xodimlarning jamoaviy ishi etarli darajada yaxshi emasligi aniqlansa, bu masala yuqori rahbariyat tomonidan ham ko'rib chiqilishi kerak. Ko'pincha bir-biridan mustaqil faoliyat yuritadigan 1000 nafar rahbarga ega tashkilotda juda ko'p jiddiy muammolar mavjud.

Eslatib o'tamiz, tavsiya etilgan tizimdagi boshqaruv bo'limi birinchi navbatda qaror qabul qilish jarayonini muvofiqlashtirish uchun javobgardir. Muammolar aniqlangandan so'ng, ular ro'yxatga olinadigan, tegishli va ahamiyatsiz deb tasniflanadigan va tanlangan muammolar uchun tayyor echimlar mavjudligini aniqlaydigan boshqaruv bo'limiga yuboriladi. Bundan tashqari, ushbu birlik muammolarni hal qilish mexanizmini faollashtiradi. Tashkilotdagi muammolarning lokalizatsiyasi, ularning ustuvor yo'nalishlari belgilanadi, ularni o'tish yo'nalishi va mas'ul shaxslar belgilanadi, shuningdek ularni hal qilishning jadvali va zarur usullari (bu barcha ma'lumotlar qayd etilgan). Keyin boshqaruv bo'limi muammolarni hal qilish muddatlarini nazorat qiladi, qarorlar mazmunini tekshiradi va tasdiqlash jarayonini boshlashdan oldin ularni tahlil qiladi.

Byurokratik boshqaruv tizimida menejerlarning harakatlari buyruqlar zanjiri yoki qarorlarni tasdiqlash huquqiga ega bo'lgan shaxslar ierarxiyasi orqali muvofiqlashtirilgan bo'lsa-da, tizimning yaxlitligiga erishish uchun hech qanday hujjat ishlatilmaydi. Rahbarlarning tizimli xatti-harakatlari ko'plab bo'ysunish munosabatlaridan o'z-o'zidan paydo bo'lishini tasavvur qilish qiyin. Byurokratik tashkilotda menejerlar harakatlarini yechimlarni ishlab chiqishda birlashtiradigan boshqaruv bo'linmasi mavjud emas, muammolarni o'tkazish, taqsimlash va ularni hal qilish muddatlarini belgilash tartibi, tashqi muhitdan kelib chiqadigan yangi muammolarga o'tishini ta'minlaydigan protseduralar mavjud emas. hal qilish uchun tegishli shaxs ..

Agar, masalan, iste'molchi (tarqatish sohasida) ishlab chiqarish muammosini ko'tarsa, bu muammo ishlab chiqarish darajasiga qanday etib borishi mumkin? Eng yaxshi holatda, bu tashkilotning yuqori cho'qqisiga qadar uzoq yo'lni bosib o'tadi: iste'molchi muammoni sotuvchiga qo'yadi, u esa o'z navbatida uni bevosita rahbariga etkazadi va hokazo. ishlab chiqarish uchun mas'ul bo'lgan eng yuqori mansabdor shaxsga qadar buyruq beradi, u o'z navbatida uni quyi rahbarlarga topshiradi. Muammoni hal qilishdan oldin u tashkilotdagi bir qancha bo'g'inlardan o'tishi kerak bo'ladi va har safar uning keyingi harakati har bir rahbarning shaxsiy ixtiyoriga bog'liq bo'ladi.

Bunday sharoitda muammolar yo'qoladi, unutiladi yoki kechiktiriladi. Bundan tashqari, bir bo'lim (masalan, ishlab chiqarish) boshqa bo'limning ishi haqida savol tug'diradigan hollarda, ikkinchisidan nosog'lom tanqidni kutish mumkin. Bu birlik mudofaa pozitsiyasini egallashi yoki muammoni e'tiborsiz qoldirishi mumkin. Ba'zida muammolar gorizontal yo'nalishda harakat qiladi, masalan, savdo bo'limidan ishlab chiqarish bo'limi boshlig'igacha, lekin ishlab chiqarish to'g'ri javob berishiga ishonch yo'q. Bundan tashqari, menejerlar ko'pincha muammoni kimga topshirish kerakligini bilishmaydi.

Yuqorida aytib o'tganimizdek, rejalashtirilgan boshqaruv tizimida menejerlar ular ustida ishlashlari kerak bo'lgan muammolarga murojaat qilishadi; byurokratik tizimda muammolarni menejerning o'zi tanlaydi. Natijada, ikkinchisi faqat o'zini qiziqtirgan yoki uning fikriga ko'ra hal qila oladigan muammolarni tanlashi mumkin. U boshqa barcha muammolarni e'tiborsiz qoldirishi yoki e'tibordan chetda qoldirishi mumkin. Masalan, ishlab chiqarish bo'limi boshlig'i butun vaqtini jihozlar bilan bog'liq muammolarga sarflashi mumkin, xodimlar, xarajatlar va boshqalar bilan bog'liq muammolarni e'tiborsiz qoldirishi mumkin. Va agar uning shaxsiy tajribasi va qiziqish doirasi ushbu sohada bo'lsa. uskunalar, keyin uning xatti-harakatlari tabiiy reaktsiya sifatida qaralishi mumkin. Darhaqiqat, rahbarlar faoliyatini o‘rganish ularni birinchi navbatda muayyan turdagi muammolar bilan shug‘ullanishini tasdiqlaydi.

Bundan tashqari, yuqori darajadagi menejment juda ko'p vazifalarni shaxslarning ixtiyoriga qo'yib, ma'lum bir xavfni o'z zimmasiga oladi, chunki menejerlar ahamiyatsiz muammolarni tanlaydilar va muhimroq vazifalarga e'tibor bermaydilar. Ushbu tanlangan muammolar muvaffaqiyatli hal qilinadimi, degan savolni chetga surib qo'ysak ham, bunday sharoitda tashkilotning umumiy farovonligi unchalik o'smasligi aniq.

Byurokratik boshqaruv tizimi muammolarni nisbiy ahamiyatiga ko'ra baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan muammolarni ko'rib chiqish mexanizmiga ega emasligi sababli, menejerlarni tashkilot uchun eng muhim muammolarga yo'naltirishning ustuvor tizimi yo'q. Agar yuqori darajadagi menejment muammoni hal qilish funksiyasini saqlab qolsa va ularni hal qilish uchun zarur bo'lgan vaqt mavjud vaqt fondidan oshsa, u holda hal etilmagan muammolar soni ortadi. Bunday tashkilotda bir nechta yuqori darajadagi menejerlarning haddan tashqari yuklanganligini va quyi darajadagi menejerlarning bir vaqtning o'zida kam foydalanilishini kuzatish mumkin, bu esa muammoni hal qilishning izchil jadvali mavjud bo'lmaganda osonlik bilan yuzaga keladigan umumiy boshqaruv vaqtining nomutanosib isrof qilinishidir.

Nihoyat, byurokratik tashkilotda muammolarni hal qilish faoliyatini markazlashtirilgan ro'yxatga olish yo'q. Hatto yuqori darajali menejerlar muammolarni quyi darajalarga taqsimlagan hollarda ham, bu odatda og'zaki ravishda amalga oshiriladi. Agar menejerlar bir nechta muammolarga duch kelsa yoki boshqa muammolar bilan band bo'lsa, ular dastlab qabul qilgan muammo unutilishi mumkin. Shu sababli, byurokratik boshqaruv tizimini qayta qurishda yuqori darajadagi rahbariyat qilish kerak bo'lgan birinchi qadam tashkilotda boshqaruv bo'linmasini yaratishdir.

Boshqaruv qarorlarining sifati. Agar menejerning malakasiga shubha tug'ilsa, yuqori rahbariyat qaror qabul qilish jarayoni bilan tanishish istagini bildirishi mumkin. Biroq, byurokratik modelda muammolarni hal qilishning qat'iy belgilangan bosqichlari, tartiblari va zarur usullari mavjud emas. Usul sifatida rahbar sezgi, shaxsiy tajriba yoki ijrochilar yoki boshqaruv apparati xodimlarining maslahatlaridan foydalanishi mumkin. Bunda u juda muhim qadamlarni o'tkazib yuborishi yoki muammoni o'rganish kerak emas degan xulosaga kelishi mumkin, chunki u o'zi ishonganidek, unga sabab bo'lgan sabablarni biladi. Xuddi shunday, u sababchi o'zgaruvchilarni aniqlash uchun nomukammal usullardan foydalanishi yoki barcha tegishli omillarni hisobga olmasligi mumkin.

Masalan, savdo hajmini pasaytirish muammosini o'rganayotganda, menejer o'z e'tiborini psixologik jihatlarga to'liq qaratadi va bu vaziyatda muhim bo'lishi mumkin bo'lgan iqtisodiy omillarni e'tiborsiz qoldiradi. Yoki u o'z e'tiborini ichki muhitga qaratadi va aniqlovchi omillarni o'z ichiga olishi mumkin bo'lgan tashqi muhit ta'sirini e'tiborsiz qoldiradi. Menejerning tahlili va natijalari, shuningdek, noto'g'ri baholash va natijada baholashning noto'g'riligiga ta'sir qilishi mumkin, shuning uchun u faqat ikki yoki uchta muhim omil bilan ishlashni tugatadi, chunki bu o'zi uchun qulaydir yoki uning malakasi bu omillarni ajratib ko'rsatishga imkon bermaydi. U hatto bu o'zgaruvchilarning ahamiyatli ekanligiga amin bo'lmasligi mumkin va ularni tekshirish o'rniga butunlay o'z tajribasi va shaxsiy fikriga tayanadi.

Byurokratik tashkilotdagi yana bir keng tarqalgan xato shundaki, menejerlar muammoning faqat qisman yechimini izlashlari mumkin, barcha muqobil variantlarni ta'kidlamaydilar. Ko'pincha (mutaxassis adabiyotlarida yoki oq qog'ozlarda) "javoblar", ya'ni ma'lum muammolarga yaxshiroq echimlar mavjud, ammo menejerlar ba'zan bu ma'lumot manbalarini e'tiborsiz qoldiradilar va o'zlarining cheklangan bilim va tajribasiga tayanadilar.

Boshqaruvning byurokratik tizimida har doim ham qarorlar faqat tashkilot maqsadlaridan kelib chiqib qabul qilinishi talab qilinmaydi. Qaror qabul qilish jarayoni ishlab chiqilgandan so'ng, har bir muqobilning to'lovi hisoblab chiqiladi, yagona mezon - bu tashkilotning maqsadlari. Bu menejerlarga yechimlarni maxsus ishlab chiqilgan shakllar yordamida solishtirish imkonini beradi va boshqaruv bo'limi ularning hisob-kitoblarining to'g'riligini osongina tekshirishi mumkin.

Byurokratik tizimda menejerlar ongli yoki ongsiz ravishda o'z tashkilotining maqsadlariga emas, balki o'zlarining shaxsiy maqsadlariga xizmat qiladigan qaror muqobillarini tanlash imkoniyatiga ega. Muqobil variantlarni tanlashda menejer xolis bo'lishga harakat qilgan hollarda ham, u yoki bu xatti-harakatlar yo'nalishini tanlashning sababi xodimlarning fikri bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, menejer ushbu muqobil variantlarning har birining daromadini hisoblay olmasligi va xarajatlar (yoki kirish) va natijalarni (yoki chiqish) belgilashni unutishi mumkin. Ba'zi hollarda, har bir muqobilning qaytishini oldindan bashorat qilib bo'lmaydi va sezilarli xavf mavjud bo'lsa-da, menejer faqat shaxsiy baholashlari asosida tanlov qilishi kerak. (Biroq, bu holat menejerlar tashkilot maqsadlariga nisbatan ma'lum alternativalarni baholash uchun hech qanday harakat qilmaganidan sezilarli darajada farq qiladi.)

Xulosa qilib aytishimiz mumkinki, byurokratik tashkilotda rahbar o'ziga qo'yilgan maqsadlardan qaror tanlashda mezon sifatida foydalanishini aniqlashga imkon beradigan vositalar yo'q. Qarorlarni qabul qilish jarayonini takomillashtirish uchun yuqori darajadagi menejment oldindan maqsadlar qo'yishi va menejerlar ushbu muammolarni hal qilishda foydalanadigan usullarni belgilashlari kerak.

Qarorlarni muvofiqlashtirish. Yuqori darajadagi menejer nizolar bilan ham kurashishi mumkin, buning natijasida unga bo'ysunadigan o'rta darajadagi menejerlar o'zlari rahbarlik qiladigan bo'linmalar o'rtasida samarali hamkorlikka erisha olmaydilar. Bu holat kelishuvga erishish mexanizmini takomillashtirish zaruratining alomatidir. Biz taklif etayotgan qaror qabul qilish modelimizda tashkilotda kelishuvga erishish jarayoni (6-bosqich) butun tashkilot uchun optimal yechimni ta'minlaydi. Byurokratik boshqaruv tizimida butun tashkilot uchun qarorlarni aniqlashtirish mexanizmi mavjud emas, bu tashkilot tomonidan olingan daromadni hisoblash imkonini beradi; qaror qabul qiluvchi har bir rahbar o‘z bo‘linmasining ishi uchun javobgardir va boshqa bo‘linmalar ishiga jalb etilishi mumkin emas. Vaziyat go‘yo har bir rahbarning o‘z ishi bo‘lgandek.

Ayniqsa, byurokratik boshqaruv tizimida suboptimallashtirishga qarshi kurash qiyin kechadi. Bu tizimda yetakchini taqdirlashning asosi o‘zi rahbarlik qilayotgan bo‘linma tomonidan mahalliy maqsadlarga erishish natijalari bo‘lganligi sababli, har bir rahbar aynan ana shu maqsadlarga erishish uchun bor kuchi bilan intiladi. Biroq, bo'limlarning mahalliy maqsadlari ko'pincha bir-biriga, shuningdek, butun tashkilotning maqsadlariga zid keladi. Menejerlar o'z qarorlarini boshqa menejerlarning qarorlari bilan solishtirishlari shart emas va ularning boshqa bo'limlarning qarorlariga ta'sirini birgalikda baholashlari shart emas. Rahbar boshqa rahbardan o'zi rejalashtirayotgan yoki amalga oshirayotgan qaror haqida norasmiy ma'lumot olsa ham, u amalga oshirishga vakolat berilgan qarorni o'zgartirishga majbur emas. Qabul qilingan qarorni faqat yuqori mansabdor shaxs tegishli ko‘rsatma bergandagina o‘zgartirishi shart. Shu bilan birga, boshqaruv bo'limi tashkilot tomonidan olingan sof daromadni hisoblamaydi.

"Tashkilotdagi siyosat" atamasining ko'pchiligi aynan shu sharoitlar tufayli yuzaga kelgan. Aftidan, boshqaruvning byurokratik tizimi tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish uchun ularning hamkorligiga emas, balki rahbarlar o'rtasidagi raqobat va nizolarga yordam beradi.

Byurokratik modelda rahbarlar, shuningdek ishchilar va xizmatchilar ishini muvofiqlashtirish va bog‘lashning aniq mexanizmi yo‘q, qaror qabul qilingandan so‘ng xodimlar qat’iy unga muvofiq harakat qilishiga ishonch hosil qilishning hech qanday usuli yo‘q. . Byurokratik modeldagi taxminlardan biri bo'ysunuvchilar ko'rsatmalarga muvofiq harakat qiladilar. Xo'sh, agar ko'pincha bo'lgani kabi, qo'l ostidagilar ko'rsatmalarga rioya qilmasa, byurokratik tashkilot oddiy xodimlarning qabul qilingan qaror bilan roziligini qanday ta'minlaydi? Rahbarlar har doim jazo qo'llash yoki qo'l ostidagilarni rag'batlantirish huquqiga ega. Biroq, byurokratik tizimda mukofotlar qarorlar qabul qilish jarayoni bilan bog'liq emas: xodimlarni taqdirlash ularning qarorlar bilan kelishilganlik darajasiga bog'liq emas va ular ushbu qaror bilan keltiriladigan daromadning ulushini olmaydilar.

Shu sababli, tashkilot xodimlari yangi qarorni faqat ishdan bo'shatish uchun etarli asoslar yo'qligini ta'minlash uchun zarur bo'lgan darajada boshqaradi. Va bu erda yana, bo'ysunuvchilarning qabul qilingan qarorlarga rioya qilishlarini ta'minlash mas'uliyati har bir rahbarning zimmasiga tushadi va aftidan, har bir rahbar qaror qabul qilishni ta'minlash uchun "jamoani boshqarish" qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. Biroq, afsuski, bu iste'dod hech qachon aniqlanmaydi yoki uning qo'l ostidagilarning xatti-harakatlariga haqiqiy ta'siri bilan baholanmaydi. Aslida, rahbar o'z qo'l ostidagilarning zaruriy xulq-atvoriga o'zi uchun mavjud bo'lgan barcha vositalar bilan erishishi kerak. Bundan tashqari, kasaba uyushmalari tomonidan kiritilgan cheklovlar yoki mehnat resurslarining etishmasligi tufayli menejer qo'llashi mumkin bo'lgan sanktsiyalar etarli darajada samarali bo'lmasligi mumkin.

Xodimlar (maxsus vakolatlarga ega bo'lmaganlar) ham liniya rahbarlarini o'zlari taklif qilayotgan qarorlarni qabul qilishga ko'ndirish muammosiga duch kelishadi. Va yana, bu faoliyat chiziq rahbarlari har doim shtabning "yaxshi" qarorlarini idrok etishi va amalga oshirishi haqidagi taxminga asoslanadi. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu har doim ham shunday bo'lavermaydi va xodimlarning rahbarlari ham o'zlarining taklif qilingan echimlarini chiziqli menejerlarga "itarish" uchun "tashkiliy iste'dod" deb ataladigan narsaga tayanishi kerak; lekin ular, xuddi chiziqli menejerlar kabi, muvaffaqiyatni kafolatlaydigan aniq sanktsiyalar yoki usullar bilan birga keladigan afzalliklarga ega emaslar.

Umuman olganda, byurokratik model sharoitida oddiy xodimlar qarorlar qabul qilish jarayonidan shu qadar chetlashtiriladiki, ular taklif etilayotgan yechimlarni tushunganliklari (yoki tushunmasliklari) haqida xabar ham bermaydilar. Menejerlar va oddiy xodimlar o'rtasida qarorni aniqlashtirish va fikr-mulohazalar uchun doimiy mexanizm yo'q. Aksincha, biz ta'riflagan qarorlar qabul qilish tizimida qaror kuchga kirgunga qadar, uni amalga oshirishda ishtirok etadigan oddiy xodimlar tomonidan aniqlik kiritilishi kerak deb taxmin qilinadi. Bu xodimlar qarorni tushunishlariga, o'zlarining yangi mas'uliyatlarini va odatdagi vazifalarni bajarishga qanday o'zgartirishlar kiritishlari kerakligini tushunishlariga olib keladi.

Mahalliy maqsadlarni optimallashtirish, tashkilot ichida janjallarning mavjudligi, chiziq va xodimlar o'rtasidagi qarama-qarshiliklar, shuningdek, oddiy ishchilarning qarama-qarshiligi, aftidan, samarali tartiblarni joriy etish zarurligini ko'rsatadigan eng aniq va yorqin alomatlardir. tushuntirish, muvofiqlashtirish va qayta aloqa mexanizmi. Boshqaruv bo'linmalari, shubhasiz, byurokratik tashkilotda ushbu muammolarni hal qilishda katta yordam berishi mumkin.

Yechimni amalga oshirish. Yuqori rahbariyatni e'tiborga olish kerak bo'lgan navbatdagi soha - bu qarorlarni amalga oshirish usuli. Byurokratik tarzda qurilgan tashkilotda, vakolat berilganda, har doim ham muammoni hal qilish oxir-oqibatda qo'lga kiritilgan o'ziga xos shaklga ega bo'lishi kerakligi tushunilmaydi va qarorlarni ishlab chiqishning yakuniy natijasi muammolarni hal qilish degan kelishuv mavjud emas. tashkilotning. Shuning uchun bir rahbar butunlay og'zaki ko'rsatmalarga tayanishi mumkin, boshqasi uzoq ko'rsatmalar berishi mumkin (bu aniq nima qilish kerakligini tushunishni qiyinlashtirishi mumkin). Bunday tashkilotdagi bo'ysunuvchilar qaror rasman tasdiqlangan yoki yo'qligini har doim ham bilmaydi: ular rahbar o'z fikrini bildirgan yoki muammoni ular bilan shunchaki muhokama qilgan yoki rasmiy siyosatni o'rnatgan deb o'ylashlari mumkin. Shu sababli, bo'ysunuvchilar uchun ular o'z tajribasiga tayanishi, odatdagidek harakat qilishi yoki olingan ko'rsatmalarga amal qilishi noaniq bo'lib qolmoqda.

Bundan tashqari, ko'plab ko'rsatmalar og'zaki ravishda berilganligi va ijrochilarga yuborilgan boshqaruv qarorlari har doim ham qayd etilmaganligi sababli, ko'rsatmalarning mohiyatini noto'g'ri tushunish yuzaga keladi va ko'rsatmalar berilgan yoki berilmaganligidan qat'i nazar. Bundan tashqari, menejer, ehtimol, uzoq vaqt davomida unga berilgan barcha buyruqlarni eslay olmaydi, ayniqsa ular ko'plab bo'ysunuvchilarga berilgan bo'lsa. Bundan tashqari, agar ko'rsatmalar uzoq yoki yuqori texnik bo'lsa, bo'ysunuvchilar ularning mazmunini unutib qo'yishlari yoki tushunmasliklari mumkin, bu esa bunday qarorlarning samaradorligini pasaytiradi.

Vakolatlarni taqsimlashdagi noaniqliklardan kelib chiqadigan nizolar menejerlar o'zlarining bevosita rahbarlarini chetlab o'tib, xodimlarga ko'rsatmalar berganlarida paydo bo'lishi mumkin. Shtab xodimlari ham bevosita ijrochilarga buyruq berish orqali o‘z vakolatlaridan tashqariga chiqishi mumkin. Natijada, tashkilot xodimlari qarama-qarshi ko'rsatmalar olishlari, noaniqlik holatida bo'lishlari va kimning ko'rsatmalariga amal qilish kerakligini bilmasliklari mumkin, ayniqsa buyruq beruvchi mansabdor shaxslar tomonidan berilgan ko'rsatmalarni bajarishdan bosh tortganlik uchun bevosita yoki bilvosita jazo qo'llashi mumkin bo'lgan hollarda. ular. Tashkilotda yaxshi muloqotga uni amalga oshirishning tegishli mexanizmisiz erishib bo'lmaydi degan xulosaga keldik.

Yechimlarning samaradorligi ularning amalga oshirish uchun qoniqarsiz tayyorlanishi tufayli kamayishi mumkin. Yechimni amalga oshirishga tayyorgarlik ko'rish rejasining yo'qligi, eng mos bo'lmagan vaqtda birlikni jiddiy ravishda kam ta'minlashi mumkin. Qarorning boshqa jihatlari ham mos kelmasligi mumkin. Masalan, asbob-uskunalar xarid qilingan, ammo undan foydalanish bo‘yicha xodimlarni o‘qitish rejasi ishlab chiqilmagan. Ushbu uskunani disk raskadrovka qilish uchun zarur bo'lgan vaqt hisobga olinmagan yoki menejer yechimni amalga oshirish xarajatlarini hisoblamagan bo'lishi mumkin. Va nihoyat, agar bir nechta bo'limlar (masalan, texnologiya, savdo va xodimlar bo'limlari) tez-tez sodir bo'ladigan qarorni bajarishi kerak bo'lsa, unda byurokratik tizimda kamdan-kam hollarda o'z sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirish uchun tayyor guruh mavjud.

Qarorlarni qo'llash bo'yicha boshqaruvni ko'rib chiqsak (9-bosqich), biz qaror qabul qilishning samarali jarayonini ta'minlash uchun yozma qarorlar zaxirasi zarurligini ko'ramiz. Biroq, ko'pgina tashkilotlar bunday zaxirani yaratmaganligi sababli, takrorlanadigan muammolarni yangidan hal qilish mumkin. Bunday holda, yechimni amalga oshirishga tayyorgarlik, qo'llashni boshqarish va samaradorlikni tekshirish bosqichlari ular bo'lishi mumkin bo'lgandan ko'ra qiyinroq va bunday tashkilot kutilmagan holatlarga tezda moslasha olishi dargumon. Qarorlar arxivining yo'qligi noto'g'ri qarorlarni aniqlash, ularga aniqlik kiritish va rahbarlar faoliyatini nazorat qilishni qiyinlashtiradi. Tashkilotlar ko'pincha qiymati qarorlar qiymatidan ancha past bo'lgan ma'lumotlarni qayd qiladilar, shuning uchun qarorlar arxivining yo'qligi uni yaratish xarajatlari bilan bog'liq emas, balki menejerlarning qarorlarini ro'yxatdan o'tkazish shart emasligi bilan bog'liq. Bunday to'g'ri tuzilgan yechimlar bo'lmasa, menejer va uning qo'l ostidagilar ish muhiti o'zgarganligi sababli tayyor javoblar manbai yo'q.

Qarorlarning samaradorligini tekshirish (10-bosqich) byurokratik tashkilot muammolarini hal qilish jarayonining ajralmas qismi emas. Bunday tashkilotdagi menejerlar o'z qarorlarining bajarilishini tekshirish huquqiga ega, ammo bunday tekshiruv muntazam ravishda amalga oshirilsa ham, uning samaradorligi haqida tabiiy savol tug'iladi. Ushbu menejerlar kutilgan daromadni har bir qaror bo'yicha haqiqiy daromad bilan taqqoslash orqali o'z qarorlarini haqiqatda baholashiga ishonch bo'lishi mumkin emas. Bundan tashqari, tashkilot tashqarisida yoki ichidagi vaziyat o'zgarganda, samarasiz echimlar qo'llanilishi mumkin. Bundan farqli o'laroq, ko'rib turganimizdek, rejalashtirilgan nazorat tizimida yechimning samaradorligini tekshirish yangi muammolarni aniqlashga yordam beradi. Va nihoyat, agar tashkilot qabul qilingan barcha qarorlarning samaradorligini vaqti-vaqti bilan ko'rib chiqishni talab qilmasa, bo'ysunuvchilarning ular bilan roziligini tasdiqlash yoki kafolatlash mumkin emas.

Qarorlar samaradorligini tizimli tekshirish tashkilotdagi odamlar o'rtasidagi munosabatlarning muhim jihatiga taalluqlidir. Agar audit tugagandan so'ng, intizomiy jazo choralarini qo'llash zarur bo'lsa, ular mutanosiblik hissini yo'qotmasdan yanada oqilona amalga oshiriladi. Byurokratik tashkilotda menejer faqat ba'zi qarorlarni yoki faqat ma'lum bo'ysunuvchilarning xatti-harakatlarini tekshirishga qodir, bu esa nosog'lom munosabatlarga va uning tarafidan tarafkashlikda ayblanishiga olib kelishi mumkin. Agar rahbar ayrim xodimlar tomonidan sodir etilgan huquqbuzarliklarning ayrim holatlariga e’tibor bermasa, bir vaqtning o‘zida boshqalarning xizmatlarini maqtab, bo‘rttirib ko‘rsatsa, bu holat tarafdorlik va kamsitishlarga olib keladi.

Agar yechimni amalga oshirish jarayonida kamchiliklar aniqlansa, yuqori boshqaruv har bir vazifani qanday bajarish kerakligini aniq belgilashi kerak. Kerakli nazorat va fikr-mulohazalarni ta'minlash uchun qarorlar samaradorligini mustaqil tekshirish alohida ahamiyatga ega.

Rahbarning oldindan aytib bo'lmaydigan xatti-harakati. Yuqori rahbariyat joriy boshqaruv tizimini qayta qurish masalasini ko'rib chiqsa, ular rahbarlarning xatti-harakatlaridagi umumiy salbiy xususiyatlarni aniqlash qiyin bo'lishi mumkin va bu zarur choralarni tanlashga to'sqinlik qiladi. Agar tashkilot menejerlarga o'z ishlarini qanday bajarishlarini va bo'ysunuvchilarga o'z vazifalarini qanday bajarishlarini aniqlashga imkon bersa, birinchi navbatda rahbarlarning oldindan aytib bo'lmaydigan, tasodifiy xatti-harakatlarini o'rganish kerak, chunki bu holda tashkilotning ishlashi ham tasodifiy va oldindan aytib bo'lmaydigan bo'ladi. Shunday qilib, byurokratik tashkilot xodimlari qarorlarni qabul qilish jarayonining yagona optimal tartibini tizimli ravishda izlamaganligi sababli, yuzta rahbarga ega bo'lgan tashkilotda o'z rolini to'g'ri tushunadigan va o'z vazifalarini samarali bajaradigan ma'lum miqdordagi odamlar bo'ladi. Ba'zi vazifalarni yaxshi bajarishi mumkin bo'lgan, boshqalari esa samarasiz bo'lgan rahbarlarning nisbatan katta oraliq guruhi va o'z rolini noto'g'ri tushunishga moyil bo'lgan oz sonli menejerlar. Rahbarlarning bunday taqsimlanishining tabiati juda muhim bo'lishi mumkin: agar tashkilotda samarasiz rahbarlar juda ko'p bo'lsa, u osongina bankrot bo'lishi mumkin.

Byurokratik organ faoliyati samaradorligini ta'minlash Pastki darajaga ko'tarish odatda rahbarlarning kerakli sonini va har birining vakolatlarini aniqlashni, so'ngra yangi lavozimga mos rahbarlarni tanlashni o'z ichiga oladi. Menejmentning kadrlar rejalari xodimlarni tanlash, o'qitish va baholashni nazarda tutadi.

Aksariyat tashkilotlar o'zlarining etakchi kadrlarini saqlab qolish va kengaytirish rejalariga ega. Ushbu rejalar boshqaruv muammolarining manbai menejerning o'zi ekanligi haqidagi taxminga asoslanadi. Shunga ko'ra, yuqori rahbariyat ishga qabul qilishning eng yaxshi usuli - takomillashtirilgan tanlash, o'qitish va baholash usullari orqali eng yaxshi rahbarlarni jalb qilish deb hisoblaydi. Yuqori darajadagi menejment boshqaruv muammolarini hal qilishda boshqaruvdan tashqari muammolarni hal qilishda foydalanadigan yondashuvni qo'llamaslikda chuqur xato qiladi.

Agar tashkilot samarasiz qarorlar og'irligi ostida qolsa, uning qarorlarini shakllantirishda qo'llaniladigan siyosatlar, protseduralar, usullar, standartlar va maqsadlarni ta'kidlab, rasmiy ravishda qaror qabul qilish jarayonini baholash kerak. Shuningdek, belgilangan jarayon qanday amalga oshirilayotganligini, kerakli asbob-uskunalarga buyurtma berilganligini, boshqaruv tizimini qurishda tegishli xodimlarning jalb qilinganligini va echimlarni qo'llash boshqarilishini diqqat bilan ko'rib chiqish kerak. Nihoyat, menejerlar qaror qabul qilish jarayonida rasmiy ravishda belgilangan tartib-qoidalarga rioya qilishlarini tekshirish kerak.

Muammolarning manbai boshqaruv tizimining original dizaynida bo'lishi mumkin. Yuqori darajadagi menejment odatda yechimni amalga oshirish bosqichiga va tashkilotga malakali rahbarlarni jalb qilishga qaratilgan. Biroq, tizimning dastlabki loyihasi to'liq bo'lmagan yoki yomon tayyorlangan bo'lsa, uni amalga oshirish, qo'llashni boshqarish va tizimning ishlashini nazorat qilish ham qoniqarsiz bo'ladi. Ko'pincha, lekin adolatli emas, barcha ayblar alohida rahbarga tushadi. Aslida, boshqaruv tizimining butun dizayni ko'proq tekshirish va baholashga duchor bo'lishi kerak.

Boshqarish tizimining ishlashi. Byurokratik boshqaruv tizimining qiyinchiliklari va samarasizligining asosiy sababi menejerlarning sa'y-harakatlarini muammolar oqimiga mos ravishda taqsimlamasligida deyishga to'liq asoslar mavjud. Bu kamchilik menejerlarga o'z vazifalarini tanlash imkonini berish orqali bartaraf etiladi, ammo ular qaror qabul qilish jarayonining vazifalari emasligi ma'lum bo'lishi mumkin. Biroq, biz boshidanoq rahbarlarning yagona vazifasi muammolarni hal qilish ekanligini va dinamik vaziyatda har bir tashkilot faqat muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish orqali omon qolishi mumkinligini tan oldik. В тех случаях, когда руководители выполняют задачи, не связанные с решением проблем, многие жизненно важные проблемы останутся нерешенными (например, если. руководитель отдела сбыта начинает лично заниматься продажей или руководитель отдела исследований сам выполняет исследования, или начальник отдела кадров проводит собеседования с вновь принимаемыми ishga).

Bunday holda, menejer yechim ishlab chiqmaydigan xodimdan farq qilmaydi.

Byurokratik tashkilotda rahbar o'ziga ishonib topshirilgan bo'linmaning ishi uchun javobgardir, shuning uchun u, uning fikricha, o'z bo'limi oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishishga olib keladigan vazifalarni hal qilishga intiladi. Misol uchun, savdo menejeri savdo agentlari faoliyatini o'rganish va haqiqiy sotish jarayonini tushunish orqali sotishning pasayishini kamaytirishga harakat qilishi mumkin. U o'z bo'linmasining maqsadlariga erishishda ajoyib muvaffaqiyatga erishgan bo'lishi mumkin, lekin u o'zining asosiy vazifasini bajarmagan bo'lishi mumkin: noqulay vaziyatlarning sabablarini aniqlash va uning bo'linmasi vaziyatni optimallashtirish uchun eng yaxshi harakatlarni topish. Yuqori darajadagi menejerlar o'rta bo'g'in menejerlariga qaror qabul qilmaydigan vazifalarni (masalan, malakasi past bo'lgan shaxslar osongina bajarishi mumkin bo'lgan vaqt talab qiladigan ish yuritish ishlarini) topshirganda ham menejerlarning samaradorligi pasayadi.

Yuqori darajadagi boshqaruv, shuningdek, o'rta darajadagi menejerlarda muammolarni hal qilish istagini yo'q qilishi mumkin, agar u ushbu funktsiyani o'zi uchun ta'minlasa. Turli tashkilotlarda bu hodisa byurokratik tarzda qurilgan tashkilotda yuqori darajadagi menejment menejerlar nima qilishlari kerakligi haqida turli nuqtai nazarga ega bo'lganligi sababli turli darajada yuzaga keladi. Bitta holatda, yuqori darajadagi menejer o'z bo'linmalari uchun ishlab chiqadigan qarorlar bilan rozi bo'lishi mumkin bo'lgan bo'ysunuvchi menejerlarga vakolat berishi mumkin. Boshqa birida, bunday rahbar o'z qo'l ostidagilarga ishonmaydi va shu bilan ularning muammolarni hal qilishda ishlash istagini kamaytiradi. Keyin tashkilotning boshqaruv xodimlarining resurslarini noto'g'ri taqsimlash bo'lishi mumkin: ba'zi menejerlar haddan tashqari yuklangan va barcha mavjud muammolarni hal qila olmaydilar, boshqalari esa ular uchun odatiy bo'lmagan vazifalarni hal qilish bilan shug'ullanadilar.

Byurokratiyada menejerlar faoliyatini nazorat qilishboshqaruv tizimi asosan rahbarlarni davriy baholash va ularning bo‘linmalari ishi bilan tanishish bilan cheklanadi (o‘rta bo‘g‘indagi rahbarlarni rag‘batlantirish masalasi yuqori rahbariyatning subyektiv mulohazalari asosida hal qilinadi.) Afsuski, bunday tizimda raqamni tekshirish mexanizmi mavjud emas. menejerlar tomonidan qabul qilingan qarorlar va ularning sifatlari. Shu nuqtai nazardan, byurokratik tizim taklif qilinayotganidan keskin farq qiladi, bu yuqori darajadagi boshqaruv, boshqaruv bo'linmasi, rahbarlar va oldingi xodimlarga qarorlarni amalga oshirishdan oldin sinchkovlik bilan tekshirish imkonini beradi.

Biroq, bu byurokratik tizimda nazorat nuqtalari mavjud emas, degani emas. Katta xarajatlarni yoki byudjetga o'zgartirishlarni talab qiladigan qaror birinchi navbatda yuqori rahbariyat tomonidan ko'rib chiqilishi mumkin. Yo'nalish menejerlari xodimlar rahbarlarining qarorlarini ko'rib chiqadi va so'roq qiladi. Biroq, bunday tekshiruvlar uchun imkoniyatlar mavjud bo'lsa-da, ushbu qarorlarni ko'rib chiquvchilar yakuniy tanlovda juda shaxsiy mezonlardan foydalanishlari mumkin.

Byurokratik boshqaruv tizimida qarorlar qabul qilish funktsiyalarining samaradorligini o'lchash juda qiyin, chunki unda qarorlar odatda mahsulot (qaror) birligiga tashkilotga daromad miqdori bilan emas, balki baholanadi. Shuning uchun byurokratik tizim tomonidan ishlab chiqilgan qarorning bahosi, qoida tariqasida, hukmlar asosida olinadi. Boshning samaradorligining o'lchovi - bu bo'linmaning samaradorligi: agar rahbarlar o'z maqsadlariga ruxsat etilgan xarajatlar doirasida erishsa, ular samarali ishlaydi deb taxmin qilishadi. Biroq, bu ikki o'lchash usuli o'rtasida farq bor: birlik boshlig'ining samaradorligini aniqlash uchun nafaqat bo'linma ishining natijalari, balki boshliqning o'ziga xos harakatlari yoki qarorlari ham o'lchanishi kerak.

O'lchov aniqligining etarli emasligi va birlik ishlashini nazorat qilish mexanizmlarining yo'qligi boshqaruv qarorlarining ta'sirini boshqa omillar ta'siridan ajratishni juda qiyinlashtiradi. Ish natijalari bo'linmaga taalluqli bo'lmagan sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin yoki ular katta menejer, shtab xodimlari yoki oddiy xodimlarning qarorlarini aks ettirishi mumkin. Ammo bo'limlar ishining natijalarini rahbar ishining ko'rsatkichi sifatida ishlatishga asosiy e'tiroz shundaki, bu ko'rsatkich muayyan rahbarning hissasini baholash uchun etarlicha sezgir emas. Darhaqiqat, bo'lim juda kambag'al menejer bilan juda yaxshi ishlashi mumkin: agar mahsulotga talab ortib borayotgan bo'lsa, savdo menejerlari tomonidan hech qanday harakat qilmasdan (tashqi sabab) savdo hajmi oshishi mumkin. Natijada shuni aytishimiz mumkinki, menejerlar faoliyatini o'lchash, shubhasiz, ular boshqaradigan bo'limlar faoliyatini o'lchashdan ko'ra, ularning faoliyatini o'lchashning to'g'ri usulidir.

Byurokratik tashkilotda samarali qarorlar qabul qilishni rag'batlantiradigan rahbarlar uchun mukofot tizimi mavjud emasligi sababli, bunday tashkilot rahbarlar o'rtasidagi hamkorlikni emas, balki raqobatni rivojlantirishga intiladi. Qolaversa, agar rahbar o'zi rahbarlik qilayotgan bo'linma erishgan natijalariga ko'ra mukofotlansa, uning faoliyati boshqa rahbarlarning samarali mehnatiga qanchalik xalaqit bermasin, undan "yaxshi hisob" olishga intilishini kutish mumkin.

Shunday qilib, agar qaror qabul qilish tizimi bir butun sifatida ishlab chiqilmagan bo'lsa, biz ko'rib chiqqan boshqaruv tizimining ko'pgina kamchiliklari yuzaga kelishini ko'ramiz. Byurokratik boshqaruv tizimini qayta qurish yuqori rahbariyatdan qayta qurishdan so‘ng kutilayotgan xatti-harakatlarni aniqlashni, ular kutgan natijalarga erishilmagan holatlarni aniqlashni va zarur choralarni ko‘rishni talab qiladi.

Insoniyatning global muammolari butun sayyoramizga ta'sir qiladi. Shuning uchun ularni hal qilish bilan barcha xalqlar va davlatlar shug'ullanadi. Bu atama XX asrning 60-yillari oxirida paydo bo'lgan. Hozirgi vaqtda insoniyatning global muammolarini o'rganish va hal qilish bilan shug'ullanadigan maxsus ilmiy tarmoq mavjud. Bu globallashuv deb ataladi.

Bu sohada turli sohalardagi ilmiy mutaxassislar ishlaydi: biologlar, tuproqshunoslar, kimyogarlar, fiziklar, geologlar. Va bu tasodif emas, chunki insoniyatning global muammolari tabiatan murakkab va ularning paydo bo'lishi hech qanday omilga bog'liq emas. Aksincha, dunyoda ro‘y berayotgan iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy o‘zgarishlarni hisobga olish juda muhim. Kelajakda sayyoramizdagi hayot insoniyatning zamonaviy global muammolari qanchalik to'g'ri hal etilishiga bog'liq.

Siz bilishingiz kerak: ularning ba'zilari uzoq vaqtdan beri mavjud, boshqalari esa juda "yosh" odamlar atrofdagi dunyoga salbiy ta'sir ko'rsata boshlaganligi bilan bog'liq. Shu sababli, masalan, insoniyatning ekologik muammolari paydo bo'ldi. Ularni zamonaviy jamiyatning asosiy qiyinchiliklari deb atash mumkin. Atrof-muhitning ifloslanishi muammosining o'zi uzoq vaqt oldin paydo bo'lgan bo'lsa-da. Barcha navlar bir-biri bilan o'zaro ta'sir qiladi. Ko'pincha bir muammo boshqasiga olib keladi.

Ba'zida shunday bo'ladiki, insoniyatning global muammolarini hal qilish va ulardan butunlay xalos bo'lish mumkin. Avvalo, bu butun sayyoradagi odamlarning hayotiga tahdid solgan va ularning ommaviy o'limiga olib kelgan epidemiyalarga tegishli, ammo keyin ular, masalan, ixtiro qilingan vaktsina yordamida to'xtatildi. Shu bilan birga, ilgari jamiyatga noma'lum bo'lgan mutlaqo yangi muammolar paydo bo'lmoqda yoki allaqachon mavjud bo'lganlar jahon darajasiga ko'tarilmoqda, masalan, ozon qatlamining emirilishi. Ularning paydo bo'lishining sababi inson faoliyatidir. Atrof-muhitning ifloslanishi muammosi buni juda aniq ko'rish imkonini beradi. Ammo boshqa holatlarda ham odamlarning boshiga tushgan baxtsizliklarga ta'sir qilish va ularning mavjudligiga tahdid solish tendentsiyasi aniq. Xo'sh, insoniyatning sayyoraviy ahamiyatga ega bo'lgan muammolari qanday?

ekologik falokat

Atrof-muhitning kundalik ifloslanishi, quruqlik va suv resurslarining kamayishi natijasida yuzaga keladi. Bu omillarning barchasi birgalikda ekologik falokatning boshlanishini tezlashtirishi mumkin. Inson o'zini tabiat podshosi deb biladi, lekin ayni paytda uni asl shaklida saqlashga intilmaydi. Bunga jadal sur'atlar bilan davom etayotgan sanoatlashtirish to'sqinlik qilmoqda. Uning yashash muhitiga salbiy ta'sir ko'rsatib, insoniyat uni yo'q qiladi va bu haqda o'ylamaydi. Muntazam ravishda oshib ketadigan ifloslanish standartlari ishlab chiqilgani ajablanarli emas. Natijada, insoniyatning ekologik muammolari qaytarilmas holga kelishi mumkin. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun o'simlik va hayvonot dunyosini saqlashga e'tibor qaratishimiz, sayyoramiz biosferasini saqlab qolishga harakat qilishimiz kerak. Va buning uchun ishlab chiqarishni va insonning boshqa faoliyatini ekologik jihatdan qulayroq qilish kerak, shunda atrof-muhitga ta'siri kamroq tajovuzkor bo'ladi.

demografik muammo

Dunyo aholisi tez sur'atlar bilan o'sib bormoqda. Garchi "aholi portlashi" allaqachon pasaygan bo'lsa-da, muammo hali ham qolmoqda. Oziq-ovqat va tabiiy resurslar bilan bog'liq vaziyat yomonlashmoqda. Ularning zaxiralari qisqarmoqda. Shu bilan birga, atrof-muhitga salbiy ta'sir kuchaymoqda, ishsizlik va qashshoqlik bilan kurashish mumkin emas. Ta'lim va sog'liqni saqlash sohasida qiyinchiliklar mavjud. Insoniyatning bunday tabiatdagi global muammolarini hal qilish BMT tomonidan o'z zimmasiga oldi. Tashkilot maxsus reja tuzdi. Uning bandlaridan biri oilani rejalashtirish dasturidir.

Qurolsizlanish

Yadro bombasi yaratilgandan keyin aholi undan foydalanish oqibatlaridan qochishga harakat qiladi. Buning uchun davlatlar o'rtasida hujum qilmaslik va qurolsizlanish to'g'risidagi shartnomalar imzolanadi. Yadro arsenallarini taqiqlash va qurol savdosini to'xtatish bo'yicha qonunlar qabul qilinmoqda. Etakchi davlatlarning prezidentlari shu yo'l bilan Uchinchi Jahon urushi boshlanishidan qochishga umid qilmoqdalar, buning natijasida ular taxmin qilganidek, Yerdagi barcha hayot yo'q qilinishi mumkin.

Oziq-ovqat muammosi

Ayrim mamlakatlarda aholi oziq-ovqat tanqisligini boshdan kechirmoqda. Afrika va dunyoning boshqa uchinchi mamlakatlari aholisi, ayniqsa, ochlikdan aziyat chekmoqda. Ushbu muammoni hal qilish uchun ikkita variant yaratilgan. Birinchisi, yaylovlar, dalalar, baliqchilik zonalari o'z maydonini bosqichma-bosqich oshirishni ta'minlashga qaratilgan. Agar siz ikkinchi variantga amal qilsangiz, hududni ko'paytirish emas, balki mavjud bo'lganlarning unumdorligini oshirish kerak. Buning uchun eng yangi biotexnologiyalar, melioratsiya, mexanizatsiyalash usullari ishlab chiqilmoqda. O‘simliklarning serhosil navlari yaratilmoqda.

Salomatlik

Tibbiyotning faol rivojlanishiga, yangi vaktsinalar va dori vositalarining paydo bo'lishiga qaramay, insoniyat kasallanishda davom etmoqda. Bundan tashqari, ko'plab kasalliklar aholi hayotiga tahdid soladi. Shu sababli, bizning davrimizda davolash usullarini ishlab chiqish faol olib borilmoqda. Aholini samarali immunizatsiya qilish uchun laboratoriyalarda zamonaviy dizayndagi moddalar yaratilmoqda. Afsuski, XXI asrning eng xavfli kasalliklari - onkologiya va OITS - davolab bo'lmaydigan darajada qolmoqda.

Okean muammosi

So'nggi paytlarda ushbu resurs nafaqat faol o'rganilmoqda, balki insoniyat ehtiyojlari uchun ham foydalanilmoqda. Tajriba shuni ko'rsatadiki, u oziq-ovqat, tabiiy resurslar, energiya bilan ta'minlashi mumkin. Okean mamlakatlar o'rtasidagi aloqani tiklashga yordam beradigan savdo yo'lidir. Shu bilan birga, uning zaxiralari notekis foydalanilmoqda, uning yuzasida harbiy harakatlar olib borilmoqda. Bundan tashqari, u chiqindilarni, shu jumladan radioaktiv chiqindilarni yo'q qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Insoniyat Jahon Okeanining boyliklarini himoya qilishga, ifloslanishdan qochishga, uning ne'matlaridan oqilona foydalanishga majburdir.

Kosmosni tadqiq qilish

Bu makon butun insoniyatga tegishli, demak, uni tadqiq qilish uchun barcha xalqlar o‘zlarining ilmiy-texnik salohiyatidan foydalanishlari kerak. Kosmosni chuqur o'rganish uchun ushbu sohadagi barcha zamonaviy yutuqlardan foydalanadigan maxsus dasturlar yaratilmoqda.

Odamlar biladiki, agar bu muammolar yo'qolmasa, sayyora halok bo'lishi mumkin. Lekin nega ko'pchilik hamma narsa yo'q bo'lib ketishiga umid qilib, hech narsa qilishni xohlamaydi, o'z-o'zidan "eriydi"? Garchi haqiqatda bunday harakatsizlik tabiatni faol ravishda yo'q qilish, o'rmonlarni, suv havzalarini ifloslantirishdan, hayvonlar va o'simliklarni, ayniqsa noyob turlarni yo'q qilishdan yaxshiroqdir.

Bunday odamlarning xatti-harakatlarini tushunish mumkin emas. Agar o'layotgan sayyorada ularning farzandlari va nabiralari bunga majbur bo'lishlari mumkin bo'lsa, nima yashash haqida o'ylash ularga zarar keltirmaydi. Kimdir qisqa vaqt ichida dunyoni qiyinchiliklardan xalos qilishi mumkinligiga ishonmasligingiz kerak. Insoniyatning global muammolarini faqat butun insoniyat sa'y-harakatlari bilan birgalikda hal qilish mumkin. Yaqin kelajakda halokat tahdidi qo'rqitmasligi kerak. Eng yaxshisi, agar u har birimizga xos bo'lgan potentsialni rag'batlantira olsa.

Dunyo muammolarini yolg'iz yengish qiyin, deb o'ylamang. Bundan ko'rinib turibdiki, harakat qilish befoyda, qiyinchiliklar oldida ojizlik haqida fikrlar paydo bo'ladi. Gap shundaki, kuchlarni birlashtirib, hech bo'lmaganda shahringizning gullab-yashnashiga yordam bering. Yashash joyingizning kichik muammolarini hal qiling. Er yuzidagi har bir inson o'zi va o'z mamlakati oldida shunday mas'uliyatni his qila boshlasa, keng ko'lamli, global muammolar ham hal qilinadi.

Ushbu bosqichdagi ishning asosiy maqsadi muammo-simptomlarni chuqur o'rganishdir, ya'ni. muammo-oqibatlar.

Bu, odatda, rasmiy va norasmiy bo'lgan bozor kon'yunkturasini kuzatish ma'lumotlari asosida amalga oshirilishi mumkin.

Yuqori samarali kompaniyalarda marketing rahbarlari doimiy ravishda muammolarning mumkin bo'lgan sabablarini kuzatib boradilar. Mumkin bo'lgan muammolarning asosiy ko'rsatkichlari sifatida odatda sotish hajmi, bozor ulushi, foyda ko'rsatkichlari dinamikasi, shuningdek kompaniya dilerlaridan olingan buyurtmalar soni, iste'molchilarning shikoyatlari darajasi va raqobat holati hisobga olinadi.

4. Muammoning taxmin qilingan sabablarini aniqlash (asosiy muammolar).

Shu maqsadda har bir muammo-simptom, muammolar-ularning paydo bo'lish sabablari ma'lum bir sxema bo'yicha aniqlanadi. 4.4-bo'lim ushbu muammolarni hal qilishda maxsus usul - mantiqiy-semantik modellashtirishdan foydalanish masalasiga bag'ishlangan.

Muammolarning sabablarini aniqlash quyidagi yo'nalishlarda amalga oshirilishi mumkin:

• - raqobatchilarning harakatlari;
• -- iste'molchi xatti-harakati;
• - kompaniyaning o'zi faoliyatidagi o'zgarishlar;
• - marketingning tashqi muhitidagi o'zgarishlar.
• 5. Muammoning namoyon bo'lishini yumshatish bo'yicha harakatlarni belgilash. Ushbu bosqichda rahbar va tadqiqotchi birgalikda yoki alohida mavjud resurslar doirasida aniqlangan asosiy muammolarni hal qilish uchun bir nechta yondashuvlarni ishlab chiqadilar, ularning mazmuni kelishilgan. Bu yondashuvlar marketing kompleksining alohida elementlaridan foydalanishni yaxshilashga qaratilgan harakatlarga asoslanadi.
• 6. Ushbu harakatlarning kutilayotgan oqibatlarini aniqlash. Har bir marketing harakati "agar nima bo'lsa?" Degan savolga javob berish orqali tahlil qilinadi. Boshqacha qilib aytganda, qabul qilinayotgan qarorlarning mumkin bo'lgan ta'siri nafaqat hal qilinayotgan muammoga, balki butun marketing dasturiga ham belgilanadi. Bundan tashqari, qabul qilingan yechim amalga oshirilmasa, qanday qo'shimcha muammolar paydo bo'lishi mumkinligini aniqlash maqsadga muvofiqdir.

Odatda mumkin bo'lgan marketing harakatlarining oqibatlari doirasi juda aniq. Misol uchun, agar siz o'z mahsulotingizni boshqa ommaviy axborot vositalari orqali reklama qilishni boshlagan bo'lsangiz, unda ushbu reklamani o'qigan iste'molchilar soni bir xil bo'lib qolishi yoki ko'payishi yoki kamayishi mumkin. Iste'molchilarga qo'shimcha ravishda, ba'zida vositachilar va / yoki etkazib beruvchilarning qarorlaringizga munosabatini o'rganish foydali bo'ladi.

7. Menejerning bu oqibatlar haqidagi taxminlarini oshkor qilish.

Muammoni aniqlashda odatda qabul qilingan qarorga mumkin bo'lgan reaktsiya yoki oqibatlarni tavsiflovchi ma'lum taxminlar qilinadi. Misol uchun, agar mahsulot narxini 10% ga tushirsak, avvalgi savdo hajmini tiklaymiz, deb taxmin qilinadi. Bunday taxminlarni barcha mavjud chuqurlikda tahlil qilish kerak. Noaniqlik sharoitida marketing tadqiqotlari odatda ushbu omilning salbiy ko'rinishlarini kamaytirishga yordam beradi. Bundan tashqari, kompaniya rahbarlari o'rtasida asosiy taxminlar bo'yicha turli xil fikrlar bo'lishi mumkin. Bu holda tadqiqotning vazifasi taxminlarning qaysi biri to'g'ri ekanligini aniqlashdir.

8. Mavjud ma'lumotlarning etarliligini baholash. Menejer turli hajm va sifatdagi ma'lumotlarga ega bo'lishi mumkin. Shuning uchun tadqiqotchi hal qilinayotgan muammoning axborot ta'minoti holatini baholashi va u qanday bo'lishi kerakligini aniqlashi kerak. Axborot bilan ta'minlashning mavjud va talab qilinadigan darajalari o'rtasidagi farq marketing tadqiqotlari maqsadlarini aniqlash uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Marketing muammolarini aniqlashda tadqiqotchi marketing xodimlariga quyidagi savollarni beradi.

Marketing muammolarini aniqlashda tadqiqotchi marketing xodimlariga quyidagi savollarni beradi.

Marketing tadqiqoti muammolarini shakllantirishga kelsak, bu ishlarni uch bosqichda olib borishni tavsiya qilishimiz mumkin: 1) tadqiq qilinadigan parametrlarning mazmunini tanlash va aniq belgilash; 2) munosabatlarni aniqlash; 3) modelni tanlash.

Tadqiqotchi va marketing xodimlari bir xil tilda gapirishlari kerak va u yoki bu parametrni qanday o'lchash kerakligi aniq bo'lishi kerak.

So'rov parametrlari va ularning ta'riflariga misollar: "xabardorlik" (brendli mahsulot haqida eshitgan respondentlarning ulushi); "mahsulotga munosabat" (ma'lum bir mahsulotga ijobiy, neytral yoki salbiy munosabatda bo'lgan respondentlar soni).

Keyingi qadam turli parametrlar o'rtasidagi munosabatlarni ko'rib chiqishdir. Misol uchun, odatda narxning pasayishi savdo hajmining oshishiga olib keladi va aksincha. Aloqalar marketing xizmati xodimlari, shuningdek, marketing tadqiqotlarini olib boruvchi mutaxassislarning bilimlari va taxminlari asosida o'rnatiladi.

Mohiyatan qabul qilingan mantiq asosida parametrlar va ularning munosabatlarini aniqlash modelni yaratishga olib keladi. Dastlabki taxmin sifatida mavjud modellardan foydalanishingiz mumkin. Natijada muammoning mumkin bo'lgan sabablari modeli ishlab chiqilib, iste'molchilarning ehtiyojlari, echimlari va ularning oqibatlariga yo'naltirilgan. Ushbu naqshlar murakkab yoki oddiy bo'lishi mumkin. Misol uchun, maxsus dasturiy ta'minotni sotib olishning asosiy sharti potentsial xaridorning 486-chi protsessorli shaxsiy kompyuterga ega bo'lishi sharti bo'lishi mumkin.

Modelni ishlab chiqqandan so'ng, tadqiqotchi marketing tadqiqotlarini o'tkazish bo'yicha o'zining rasmiy takliflarini shakllantiradi, shu jumladan marketingni boshqarish muammolarini shakllantirish, marketing tadqiqotlarini o'tkazishning maqsadlari va usulini aniqlash.

Marketingni boshqarish muammolarini shakllantirish juda ixcham shaklda (bir necha jumladan ko'p bo'lmagan) quyidagilar hisobga olingan holda amalga oshiriladi:

kompaniyani (agar tadqiqotchi kompaniyaning tashqi maslahatchisi bo'lsa), kompaniya bo'linmasini va tadqiqotda ishtirok etishi kerak bo'lgan menejerlarni ko'rsatish;

muammolarning belgilarini belgilaydi;

bu alomatlarning mumkin bo'lgan sabablari ko'rsatilgan;

marketing ma'lumotlaridan foydalanishning tavsiya etilgan yo'nalishlari shakllantiriladi.

Hamkor bu nafaqat biz bilan birga to'shakda yoki ovqatlanish stolida, balki biz hayot va oila qurishga qaror qilgan insondir.

O'zaro munosabatlarda muammolar paydo bo'lganda, bu juda aniq bo'ladi. Biroq, biz ko'pincha ishlar noto'g'ri ketayotganini yoki biz baxtsiz ekanligimizni ko'rishni yoki tan olishni istamaymiz. Ushbu maqolada biz sizning munosabatingiz siz xohlagan tarzda emasligini aytish uchun sizga e'tibor berishingiz kerak bo'lgan ba'zi maslahatlar va belgilarni beramiz.

Muhim munosabatlar muammolari

1. Muloqotning etishmasligi

Muloqot, ehtimol, barcha munosabatlarning eng muhim kalitidir. Bizga sherikning yordami, shu jumladan tushunish va e'tibor kerak.

Munosabatlarimiz muloqotda etishmayotganligining ba'zi belgilari: bizning so'zlarimiz eshitilmaydi, sherik bizning ko'zimizga qaramaydi va biz ochiq va konstruktiv muloqot qura olmaymiz. Va agar gaplashsak, biz faqat bahslashadigan va janjallashadigan narsalarni qilamiz. Bu ko'pincha er-xotinlarni bir-biridan uzoqlashtiradigan holatlar, chunki o'tmishda qo'llab-quvvatlanmaydi. Bunday holda, bizning his-tuyg'ularimiz so'nishi yoki juda ko'p norozilik samimiy muloqotga to'sqinlik qilishi mumkin.

E'tibor bering, ba'zida aloqa etishmasligi yuqori stress davrlari bilan ham bog'liq. Masalan, ish shunchalik ko'p vaqt talab qilishi mumkinki, bu sherik uchun deyarli etarli emas, bu esa muloqotni qiyinlashtiradi. Buni yodda tuting va munosabatlarimizdagi eng muhim komponentni hech qachon e'tiborsiz qoldirmang.

2. Rejalashtirishda ishtiyoqning yo'qligi

Vaqti kelib, birga dam olishda ishtiyoq yo'qligini sezishimiz mumkin: restoranlarga borish, dam olish kunlari dam olish ... Biz hatto hayotning ma'lum bir monotonligini sezishimiz yoki sherigimiz bizga qaramasligini sezishimiz mumkin. avvalgidek yaxshilik.. Sehr yo'qoladi va biz nima uchunligini bilmaymiz.

Biz nimanidir taklif qilganimizda hamkorimiz qanday munosabatda bo'lishiga diqqatli bo'lishimiz kerak - kelajak uchun siz ikkalangiz ham qilishni xohlaysiz. Agar sherik sovuqqonlik bilan munosabatda bo'lsa va biz nima haqida gapirayotganimizga to'liq qiziqmasa, biz o'zimizdan nima noto'g'ri ekanligini so'rashimiz kerak. Ehtimol, biror narsa o'zgargandir. Buning muhim belgisi - ishtiyoqning yo'qligi.

3. Agar quvonchdan ko'ra ko'z yoshlar ko'p bo'lsa

Hayotda yomon narsalar bo'ladi. Sevgi ba'zan qiyin davrni boshdan kechiradi va munosabatlar kuch va qurbonlikni talab qiladi. Ammo ehtiyot bo'ling, agar sizda qayg'uga sabab bo'ladigan vaqt kelsa va siz kamdan-kam quvonasiz, bu sizning hissiy sog'lig'ingizga asta-sekin ta'sir qiladi. Bu salbiy belgidir.

Shunday juftliklar borki, bir-birini juda yaxshi ko'radi, lekin bir-birini baxtli qila olmaydi. Biz munosabatlarga g'amxo'rlik qilishimiz va ularni sog'lom va muvaffaqiyatli qilish uchun qo'limizdan kelganini qilishimiz kerak. Ammo agar sizning harakatlaringiz sherigingiz bilan bir xil bo'lmasa, o'zingizni yomon his qilishingiz mumkin. Siz bu yukni o'z yelkangizda va yuragingizda ko'tarolmaysiz. O'zaro munosabatlarda ikki kishi bor - ikkalasi ham ishlashi kerak.

4. Ishonch yo'qolganda

5. Biz endi muhim bo'lmaganimizda

Aloqalar har ikkala sherikning bir-birining ahamiyatini tan olishlarini, ularning muammolari umumiy muammolar ekanligini, ularning farovonligi ikkalasi uchun ham muhimligini talab qiladi. Agar sherigimiz hayotida endi muhim emasligimizni sezadigan kun kelsa, azob-uqubatlar va umidsizliklar keladi.

Bizning ishimiz, shaxsiy makonimiz va sevimli mashg'ulotlarimiz kabi omillar ham munosabatlarda muhim ahamiyatga ega, ammo biz sevgan inson har doim birinchi o'rinda turishi va biz uchun birinchi navbatda g'amxo'rlik qilishi kerak. Agar sherigimizdan oldin boshqa odamlarni yoki ishimizni qo'yadigan vaqt kelsa, biz munosabatlarda muammolarga duch kelamiz.

Esda tutingki, har safar munosabatlardagi muammolarning alomatlarini sezsangiz, bu haqda sherigingiz bilan gaplashishingiz kerak. Ba'zida e'tiborga olinishi va hal qilinishi kerak bo'lgan tashqi omillar mavjud. Misol uchun, ishdagi qiyinchiliklar, shuningdek, iqtisodiy yoki shaxsiy muammolar munosabatlarning beqarorligiga olib kelishi mumkin. Ammo ishonch, sevgi va muloqot bilan siz ularni engishingiz mumkin.