Quote Delegation är en av de mest betydelsefulla och samtidigt komplexa chefskompetenserna. Detta är ett helt system av åtgärder. För att effektivt delegera måste du faktiskt kunna fatta beslut, tydligt formulera en uppgift, komma i känslomässig kontakt med en underordnad, motivera honom och kontrollera hur uppgiften fortskrider. Maria Urban Det boken handlar om Management kallas ibland konsten att arbeta med någon annans händer. Till stor del stämmer detta, eftersom delegering av befogenheter - fördelningen av uppgifter mellan avdelningar och avdelningsanställda - är ett av ledningens centrala begrepp. Men i praktiken orsakar överföringen av även en liten del av ledarens uppgifter och funktioner till underordnade ofta svårigheter. Chefer är rädda för att tappa makten och anställda vill inte ta ansvar. Hur kan man delegera befogenheter utan rädsla för ärendets framgång och utan att orsaka motstånd från anställda? I den här boken hittar läsaren svar på dessa och andra frågor. På vilket sätt...

Du håller i dina händer boken "Löner i moderna förhållanden", som kommit ut i sin trettonde upplaga, som visar på det fortsatta intresset för lönefrågor. I denna bok finner du omfattande information om lönernas organisation, beräkningen av inkomster för olika betalningsformer, reglerna för fastställande av tillägg och traktamenten etc. Frågorna om beskattning av individer och periodisering av anställdas löner behandlas i detalj. . Alla exempel relaterade till löner, avdrag därifrån, traktamenten, tillägg, ersättningar etc. presenteras med länkar till ett dokument som innehåller ovanstående normer. För att utföra uppgifterna att redovisa arbete och löner behöver en företagsrevisor känna till bestämmelserna i arbetslagstiftningen om anställning, utförande av arbets- eller civilrättsliga kontrakt med anställda, förfarandet för att sammanställa och använda dokument för redovisningspersonal - detta är ämnet av boken i avsnittet "Registrering av arbetskraft ...

Lön är ett av de viktigaste redovisningsområdena i alla organisationer. Handboken ägnar stor uppmärksamhet åt frågorna om rättslig reglering av villkoren och förfarandet för ersättning till anställda och finansiella och ekonomiska mekanismer för beräkning av löner och andra sociala förmåner och arbetsförmåner. Förfarandet för registrering av arbetsrelationer och reglering av system och ersättningsformer offentliggörs. Grunderna och förfarandet för avdrag från lön och beskattning samt uppgörelser med anställda vid överlåtelse, uppsägning m.m. Handboken besvarar praktiska frågor som rör reglering av arbetsförhållanden, beräkning och utbetalning av löner och tillhandahållande av arbetsförmåner.

Ett av de viktigaste redovisningsområdena i varje organisation är löner, eftersom det till stor del bestämmer produktionskostnaden. Boken som erbjuds läsaren berättar om systemen och metoderna för ersättning, om förfarandet för att fylla i dokument, samt om betalningar som utgör lönerna. Adressat till revisorer, revisorer, organisationschefer, studenter vid ekonomiska universitet och högskolor.

Boken kommer att hjälpa revisorer att förstå alla komplexiteten i den nuvarande redovisningen och skatteredovisningen av löner, såväl som nyanserna i dess rättsliga reglering. Publikationen behandlar frågor om registrering av arbetsförhållanden, organisation av ersättningar, löner och registrering av dess betalning. Särskild uppmärksamhet ägnas avdrag från löner (skatter, exekutionstitel, för äktenskap etc.). Ett separat kapitel i boken ägnas åt statliga socialförsäkringsförmåner och det nya förfarandet för deras beräkning och utbetalning.

Frågorna om att organisera lönerna är relevanta för alla arbetsgivare och för varje anställd. I den nuvarande lagstiftningen föreskrivs behovet av att beräkna lönen för utfört arbete och arbetade timmar, att behålla medellönen för den anställde och att tilldela denne förmåner i vissa fall när den anställde faktiskt inte arbetade. Dessutom beror förfarandet för dess beskattning på typen, storleken och andra betalningsvillkor. Fel i beräkningar, vid beräkning av skatter, vid registrering och utbetalning av löner leder både till tvister med de anställda själva och till anspråk och sanktioner från arbetsinspektioner, skattemyndigheter, Ryska federationens pensionsfond och FSS. Ryska Federationen. Boken diskuterar de huvudsakliga tillvägagångssätten för bildandet av ett ersättningssystem i en organisation och praktiska exempel på att beräkna olika betalningar till anställdas fördel. Författaren begränsar sig inte till att beskriva en traditionellt etablerad eller föreslagen av officiella organ tillvägagångssätt för att lösa tvistefrågor, utan citerar ...

För första gången i den ekonomiska litteraturen görs en analys av dynamiken i olika löneformer för 1991-2001. Denna analys utförs i samband med studiet av dynamiken hos andra indikatorer. En omfattande analys av lönernas kronologi, dynamik och problem utförs i årliga och månatliga termer, såväl som i den sektoriella aspekten. Mycket uppmärksamhet ägnas åt analysen av dynamiken hos relativa indikatorer, problemen med lönedifferentiering. Löneproblemen i den offentliga sektorn beaktas. För teoretiska ekonomer, lärare, studenter och doktorander; kan användas i kurser i makroekonomi, arbetsekonomi, teori om transformationsprocesser, nationalekonomi, offentlig sektors ekonomi, etc.

Läroboken behandlar sådana frågor som: befolkningens nivå och livskvalitet, metoder för deras mätning; kärna, innehåll, genomförande av socialpolitik, pensionsförsörjning, generering av inkomster från olika aktiviteter och statlig politik på detta område, modellering av moderna system för arbetsersättning; drag av inkomst- och lönepolitiken i främmande länder etc. Boken försöker helt och fullt täcka de stora problemen med levnadsstandarden. Läroboken är avsedd för studenter och lärare i ekonomiska specialiteter vid universitet, studenter vid handels- och managementskolor och forskare. Det är också av intresse för ett brett spektrum av ekonomer, företagsledare, anställda i statliga och lokala myndigheter, fackföreningar, arbetsförmedlingar, företag och organisationer.

Den praktiska handboken är ett verk som effektivt kombinerar frågorna om rättslig reglering av villkoren och förfarandet för ersättning till anställda och finansiella och ekonomiska mekanismer för att beräkna löner och andra sociala och arbetsrelaterade ersättningar. Handboken avslöjar förfarandet för att formalisera arbetsförhållandena och reglera ersättningsfrågor, systemet och ersättningsformerna, grunderna och förfarandet för löneavdrag, förfarandet för lönebeskattning och sammanställning av bokslut, förfarandet för uppgörelser med anställda vid övergång och uppsägning. , etc. Dessutom avslöjar handboken de mest relevanta typerna av kränkningar av arbetsgivaren av arbetstagares rättigheter, inklusive löner, och tillhandahåller mekanismer för skydd av kränkta rättigheter av den anställde med ansökan till arbetsgivaren om ansvarsåtgärder enligt lag . För att förbättra effektiviteten i assimileringen av materialet som presenteras i boken, tillhandahålls länkar till den juridiska ...

Monografin fortsätter en serie tidigare publikationer från HSE Centre for Labor Studies (CETI) ägnade åt den "ryska modellen för arbetsmarknaden" och erbjuder en omfattande analys av lönebildningen i det postsovjetiska Ryssland. Boken undersöker dynamiken i arbetskostnaden och identifierar egenskaperna hos de institutionella mekanismerna för lönebildning i den ryska ekonomin. Olika aspekter av lönedifferentiering analyseras specifikt och i detalj: mellan män och kvinnor; anställda inom den offentliga och kommersiella sektorn; innehavare av olika utbildningar; invånare i olika regioner; yrken; anställda med olika anställningsavtal. Differentiering analyseras med moderna ekonometriska metoder och med hjälp av stora arrayer av mikrodata. För ekonomer och sociologer, specialister inom området arbetsrelationer och socialpolitik. Monografin kan användas som ett läromedel vid undervisning i sådana...

Gruppdynamik och ledarskap i ledningssystemet

Personen är grunden för organisationen, dess väsen och dess huvudsakliga rikedom. Men från ledningens synvinkel är det omöjligt att prata om en person i allmänhet, eftersom alla människor är olika. Människor beter sig olika, de har olika förmågor, olika attityder till sitt arbete, till organisationen, till sina plikter; människor har olika behov, deras motiv för aktiviteter kan skilja sig markant. Slutligen uppfattar människor på olika sätt verkligheten hos människorna omkring dem och sig själva i denna miljö. Allt detta tyder på att hanteringen av en person i en organisation är extremt komplex, men samtidigt en extremt ansvarsfull och viktig fråga för organisationens öde. En chef måste veta en hel del om de människor han arbetar med för att försöka hantera dem framgångsrikt.

Men problemet med att leda en person i en organisation är inte begränsat till interaktionen mellan en anställd och en chef. I vilken organisation som helst arbetar en person omgiven av kollegor, arbetskamrater. Han är medlem i formella och informella grupper, vilket har ett exceptionellt stort inflytande på honom: antingen hjälpa till att avslöja hans potential mer fullständigt, eller undertrycka förmågan och viljan att arbeta produktivt, med fullt engagemang. Organisationen förväntar sig att individen ska utföra en viss roll. Om en medlem i organisationen framgångsrikt fullgör sin roll och om han samtidigt själv är personligen nöjd med arten, innehållet och resultaten av sin verksamhet i organisationen och hans interaktion med den organisatoriska miljön, så finns det inga konfliktmotsättningar som undergräver samspelet mellan personen och organisationen. En av de viktigaste förutsättningarna för detta är den korrekta konstruktionen av rollen och i synnerhet bildandet av korrekta förutsättningar för denna rolls innehåll, väsen och tillväxt i organisationssystemet.

Den sociala rollen kan delas in i tre aspekter:

1. Systemet med sociala förväntningar på formerna av mänskligt beteende i enlighet med hans status (position i samhället).

2. Systemet med en persons förväntningar på sig själv.

3. Öppet observerbart beteende.

Petrovsky A. V. identifierar följande stadier av utvecklingen av arbetsstyrkan:

1. Diffus grupp (en grupp människor som inte har ett gemensamt mål och aktivitet).

2. Föreningsgrupp (det finns ett gemensamt mål, en officiell struktur, men det finns ingen gemensam aktivitet).

3. Gruppsamarbete (en gemensam verksamhet håller på att bildas).

4. Gruppautonomi (utvecklad gruppsammanhållning, effektiv gemensam verksamhet).

5. Labour collective (en organisation som kännetecknas av gemensamma socialt betydelsefulla aktiviteter).

Ett effektivt ledarskap kräver omfattande introspektion. Riktiga ledare ställer sig hela tiden frågor som: Vad är jag bra på? Vilka är mina styrkor? Vad saknar jag som ledare? Vad mer ska jag jobba med för att bli bättre?

Det är känt att ledarskapsförmågor och färdigheter kan läras. Det är också känt att ledare inte blir direkt. Detta föregås vanligtvis av någon typ av karriär i organisationen. Det bör noteras att ledarskap inte är en uppsättning färdigheter och förmågor, utan karaktärsegenskaper, som till exempel att ta risker. Styrkan i ledarskapsinflytande är direkt proportionell mot i vilken utsträckning följaren accepterar vad ledaren föreslår att göra. Makt och inflytande är centralt i en ledares arbete. Tänk på hur makt används i effektivt ledarskap.

Expertkraft kan hjälpa en ledare att leda följare om de tror att ledaren har mer expertis inom ett visst område än vad de har.

När ledaren använder exemplets makt är det i många fall orsaken till att anhängarna erkänner och efterföljer tillbedjan (karisma) av ledaren. Denna maktkälla kommer direkt från anhängarna, och för detta behöver ledaren "hitta" sina beundrare, och inte vice versa.

Rätten till makt förvärvas av ledaren under sin karriär och kommer från hans position i organisationen. Emellertid kan ledaren faktiskt bara använda denna rätt tills det ögonblick då den erkänns av hans anhängare och accepteras av dem som en indikation på handling.

Informationens kraft i ledarskapsvarianten är förknippad med ledarens individuella förmågor och förmåga att på sin nivå koppla samman de ändar av informationsflöden som inte kan kopplas samman i botten.

Beslutsfattande som maktkälla är viktigt för ledaren i stadiet av hans "sista ord", vilket anhängare i regel förväntar sig av honom. Ett effektivt ledarskap kräver aktivt deltagande av följare i alla andra stadier av beslutsfattande och en hög nivå av "beslutsamhet" från ledaren själv.

Belöning och tvång som maktkällor inom effektivt ledarskap är mer förknippade med förmågan att vara eller inte vara i samma "lag" med en effektiv ledare än med en månatlig bonus eller tillrättavisning.

Makt över resurser används av en effektiv ledare för att balansera svagheter och förbättra läget.

Allt viktigare för att uppnå ett effektivt ledarskap är kraften i anslutningar, implementerad, i synnerhet genom skapandet av så kallade nätverksstrukturer som hjälper till att upprätthålla ett effektivt ledarskap på rätt nivå utan kvantitativ tillväxt av organisationen. Ledaren ska sträva efter en effektiv kombination av alla möjliga och tillgängliga grunder och maktkällor, eftersom detta är en av huvudförutsättningarna för ett effektivt ledarskap.

Manledning och koncernledning

En person utför arbete i en miljö av människor, i interaktion med dem. Han är inte bara utföraren av en roll i organisationen, utan också en medlem av gruppen inom vilken han verkar. Samtidigt har gruppen en enorm inverkan på mänskligt beteende. Och en persons beteende, hans handlingar ger ett visst bidrag till gruppens liv.

karakteristisk funktioner grupperna är följande. Först identifierar medlemmarna i gruppen sig själva och sina handlingar med gruppen som helhet, och agerar sålunda, i externa interaktioner, som på uppdrag av gruppen. För det andra är interaktionen mellan gruppmedlemmarna av karaktären direkta kontakter, personligt samtal, observation av varandras beteende osv. För det tredje, i en grupp, tillsammans med den formella rollfördelningen, om några, finns det nödvändigtvis en informell rollfördelning, brukar kännas igen av gruppen.

Dessa och andra roller för gruppbeteende utförs av människor i enlighet med deras förmågor och inre kall. I välfungerande grupper skapas därför oftast möjligheter för personen att bete sig i enlighet med sin förmåga till grupphandling och sin organiskt definierade roll som medlem i gruppen.

Det finns två grupptyper: formell och informell. Båda dessa typer av grupper är viktiga för organisationen och har stor inverkan på medlemmarna i organisationen.

Formella grupper brukar framstå som strukturella enheter i en organisation. De har en formellt utsedd ledare, en formellt definierad struktur av roller, befattningar och befattningar inom gruppen, samt formellt tilldelade funktioner och uppgifter.

informella grupper skapas inte av verkställande order och formella regler, utan av medlemmar i organisationen i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, samma hobbyer, vanor, etc.

Framgångsrika organisationer skiljer sig från sina motsatser främst genom att de har en mer dynamisk och effektiv förvaltning. På modern ryska, under ledning, från punkten ägarens perspektiv, det betyder antingen en individ (chef) eller en grupp (ledarskap), eller en process, det vill säga ett sätt att leda en organisation som har individuella egenskaper.

Att vara chef betyder inte automatiskt att man betraktas som en ledare i en organisation, eftersom ledarskap till stor del är informellt.

Ledarskap- detta är en typ av chefsinteraktion (i detta fall mellan en ledare och följare), baserad på den mest effektiva kombinationen av olika maktkällor för en given situation och som syftar till att uppmuntra människor att uppnå gemensamma mål.

Effektiviteten hos en organisation baserad på denna tidiga typ av ledarskapsrelation manifesteras i dess förmåga att snabbt, på kort tid, utföra ganska svåra uppgifter, under de minst gynnsamma förhållandena.

Ledarskap: makt och partnerskap

Chefers framgång bedöms inte av vad de gör, utan av hur de motiverar andra att arbeta. Du kan inducera eller motivera människor endast genom att påverka dem på ett visst sätt eller påverka dem.

I managementlitteraturen kallas förmågan att påverka människors beteende för makt. Makt kan hänvisa till en individ, en grupp eller en organisation som helhet.

Makt är en beroendefunktion eller snarare ömsesidigt beroende. Ju mer en person är beroende av en annan, desto mer makt har båda. Maktinnehav är förmågan att påverka behovstillfredsställelsen.

Former av makt kan klassificeras enligt följande:

1) kraft baserat på tvång, motiverad av tron ​​att ledaren har förmågan att straffa den underordnade;

2) kraft baserad på ersättning, bygger på artistens övertygelse om att influencern kan tillfredsställa artistens behov;

3) expertkraft bygger på tron ​​att influencern har specialkunskaper som kommer att tillfredsställa behovet;

4) referenskraft- kraften i ett exempel är baserad på attraktionskraften hos influensarens egenskaper så mycket att man vill följa hans exempel;

5) laglig auktoritet byggd på utövarens övertygelse om att influencern har rätt att ge order, och utövarens plikt är att lyda.

Det finns många sätt att påverka ledningen - detta är påverkan genom sociala normer, principer och moral för en given organisation, och direkta order, instruktioner och slutligen hemlig kontroll, manipulation, spel bakom kulisserna, etc.

Inflytande och makt är lika beroende av den person som påverkas, liksom av ledarens situation och förmåga. Därför existerar inte verklig absolut makt, eftersom ingen kan påverka alla människor i alla situationer. I en organisation till exempel: makten bestäms bara delvis av hierarkin. Hur mycket makt en viss person har i en given situation bestäms inte av nivån på hans formella befogenheter, utan av graden av beroende av en annan person. Ju större beroende av en annan person, desto större makt har den personen.

Samtidigt, i vilken organisation som helst, har underordnade makt över sina överordnade. Även fångvaktare är i viss mån beroende av fångar. De tillåter vissa överträdelser av fängelsereglerna av fångar i utbyte mot ett mer undergivent beteende. Ledaren måste vara medveten om att eftersom underordnade ofta också har makt, kan användningen av hans ensidiga makt till fullo orsaka adekvat motstånd från underordnade.

Varje effektiv ledare måste upprätthålla en rimlig maktbalans, tillräcklig för att uppnå organisationens mål, men inte orsaka en känsla av protest och upproriskhet hos underordnade. Förutom underordnade kan hans medchefer, chefssekreterare, ha makt över ledaren, eftersom de har de informationsresurser han behöver.

Delegation– överföring till andra (vanligtvis underordnade) av ansvar och upphovsrätt för operationer och/eller samordning av vissa åtgärder. Det finns olika nivåer av delegering (delegering av aktiviteter, men inte av utvärderingar, ansvar, författarskap till åtgärder).

Fördelar med delegering:

– Frigörande av chefens tid;

- Möjligheten för chefen att göra viktigare arbete (till exempel strategiska beslut);

- Möjligheten till en djupare bedömning av underordnades potential;

– Motivation för dem till vilka delegering sker.

- ett sätt att utveckla de anställdas konst och färdigheter;

- arbeta med personalreserv.

Nackdelar med delegering:

- Organiseringen av delegeringen kräver en viss tid och ansträngning av chefen;

- det finns en viss risk;

– organisationen kanske helt enkelt inte har personer med tillräckliga tidsresurser och kompetens.

Lista över åtgärder för delegering:

1. Markera det väsentliga i alla olika aktiviteter.

2. Bestäm vilka aktiviteter som ska delegeras.

3. Utvärdera fördelarna med delegering.

4. Identifiera personer som är lämpliga för delegering.

5. Diskutera överförda aktiviteter.

6. Bestäm tidsramen och bestämmelserna för delegering.

7. Bestäm ansvarsnivåerna för delegering.

8. Granskning och utvärdering av resultaten av delegeringen.

Att göra och inte göra för framgångsrik delegering.

Nödvändig: planera delegering; diskutera den planerade delegeringen med relevanta personer; det är obligatoriskt att ge dem som delegerats befogenhet att slutföra det arbete som faktiskt utförs.

Behövs inte: lämna människor i ett tillstånd av tvivel; slå på, diktera det arbete som redan görs i delegeringsordningen; delegera alla aktiviteter till samma anställda; tillämpa utlåningsmetoder vid delegering ("vi får se senare").

Ledarstil och image (bild) av en chef

Ledarstil är det typiska sättet och beteendet för en chef. Det finns flera klassificeringar av ledarstilar.

Stilar kan klassificeras enligt följande kriterier.

INTRODUKTION

TEORETISK OCH METODOLOGISK GRUND FÖR GRUPPDYNAMIK I ORGANISATION

2 Gruppdynamik i informella grupper

KONCERNLEDNING I ORGANISATION

1 Ledarskapsstilar

2 Ledarskap i en grupp

SLUTSATS

BIBLIOGRAFI

gruppledarledarkonformism

INTRODUKTION

Organisation är en social kategori och samtidigt ett medel för att nå mål. Det är en plats där människor bygger relationer och interagerar. Därför finns det i varje formell organisation en komplex sammanvävning av informella grupper och organisationer som har bildats utan inblandning av ledningen. Dessa informella föreningar har ofta en stark inverkan på prestation och organisatorisk effektivitet.

Även om informella organisationer inte skapas av ledningens vilja, är de en faktor som varje chef måste räkna med, eftersom sådana organisationer och andra grupper kan ha ett starkt inflytande på individers beteende och på de anställdas arbetsbeteende. Dessutom, oavsett hur väl chefen utför sina funktioner, är det omöjligt att avgöra vilka handlingar och attityder som kommer att krävas för att nå målen i en organisation framåt. Chef och underordnad måste ofta interagera med personer utanför organisationen och med enheter utanför deras underordning. Människor kommer inte att kunna utföra sina uppgifter framgångsrikt om de inte uppnår den korrekta interaktionen mellan individer och grupper som deras aktiviteter är beroende av.

Ledningen av organisationen är tillfredsställd om organisationen fortsätter att existera som en enda organism. Men nästan alltid avviker de verkliga stereotyperna av organisationsmedlemmarnas beteende och attityder något eller mycket långt från den formella planen för organisationens ledning.

De informella grupper som bildas i organisationer är en mäktig kraft som under vissa förutsättningar faktiskt kan bli dominerande i organisationen och omintetgöra ledningens ansträngningar. Informella grupper kan också ha ett positivt inflytande på verksamheten i en formell organisation.

Ledare måste förena kraven från de informella grupperna i organisationen med kraven från den styrande apparaten över dem. Detta behov uppmuntrar chefen att leta efter icke-standardiserade metoder för att hantera människor eller använda befintliga metoder mer effektivt för att använda de potentiella fördelarna och minska den negativa effekten av informella grupper.

Syftet med arbetet: att beakta grupp- och gruppdynamiken i organisationen.

För att uppnå detta mål löses följande uppgifter i arbetet:

Överväg konceptet och typerna av grupper i organisationen;

Överväg gruppledningsstilar i organisationen;

Tänk på gruppledarskap.

Arbetets relevans ligger i ett djupare övervägande av de teoretiska grunderna för gruppen i organisationen.

1. TEORETISK OCH METODOLOGISK GRUND FÖR GRUPPDYNAMIK I ORGANISATION

1 Konceptet och typerna av grupper i en organisation

En grupp är en socialt stabil sammanslutning av individer som har gemensamma intressen, värderingar och beteendenormer som utvecklas inom en viss organisation. I en grupp påverkas beteendet och (eller) aktiviteterna hos en medlem av beteendet och (eller) aktiviteterna hos andra medlemmar i gruppen. Graden av denna påverkan och dess form avgör begreppet "Gruppdynamik".

Gruppdynamik - en uppsättning intragrupprelationer, sociopsykologiska processer och fenomen som uppstår i grupplivsprocessen. Detta koncept kännetecknar interaktionen mellan gruppmedlemmar, som bygger på ett visst gemensamt intresse och kan vara förknippat med uppnåendet av ett gemensamt mål.

Grupper uppstår i en organisation och fungerar som separata strukturella enheter på grund av att det till följd av arbetsfördelningen urskiljs separata specialiserade funktioner som för sin prestation kräver en viss uppsättning personer med vissa kvalifikationer, som har ett visst yrke och redo att utföra visst arbete i systemet med gemensamma aktiviteter.

En annan viktig anledning till bildandet av grupper är en persons naturliga önskan att förena sig med andra människor, att bilda hållbara former av interaktion med människor. Gruppen ger en person en känsla av trygghet, från gruppen förväntar han sig stöd, hjälp att lösa sina problem och varningar. I en grupp är det lättare för en person att uppnå ersättning i form av erkännande, beröm eller materiell uppmuntran. Genom att förenas i grupper känner människor sig starkare och mer självsäkra inför svårigheter och hinder.

Att tillhöra en viss grupp, såsom en yrkesförening, kan dessutom ge en medlem en prestigefylld ställning i samhället, c. grupp, bland vänner och släktingar. Samtidigt kommer även behovet av självkänsla att tillgodoses. Gruppering kan också öka dess medlemmars makt: det som ibland är svårt att uppnå ensam är mycket lättare att uppnå tillsammans. Dessutom ger gruppen en person möjlighet att tillbringa tid i en trevlig miljö för honom, möjlighet att undvika ensamhet.

Modern ledningspraxis bekräftar mer och mer de otvivelaktiga fördelarna med gruppformen av arbetsorganisation framför den individuella. Ömsesidigt stöd baserat på sympati och vänskap, vilket bidrar till gruppens sammanhållning, kan generera en synergistisk effekt som avsevärt ökar effektiviteten i arbetet.

Men med en otvivelaktig fördel gentemot andra former av arbetsorganisation kan gruppformen också bära en rad negativa aspekter för organisationen. En av dessa negativa manifestationer är gruppdynamikens processer, som tar form under förutsättning att gruppens ledning på det hela taget är felaktigt inställd och dess funktion i organisationen är felaktigt organiserad. Detta uttrycks i det faktum att:

i gruppen finns en tendens att moralisera processer, åtföljd av en presentation av sig själv och sina handlingar i bästa ljus ur moralisk synvinkel.

För det andra börjar gruppen känna sig osårbar och till och med oövervinnerlig i konfliktkrockar.

en atmosfär av konformism utvecklas i gruppen, önskan att tvinga alla att hålla med om en enda åsikt, ovilja att lyssna och diskutera andra åsikter, etc.

enhällighet utvecklas i gruppen. Folk börjar tänka mer och mer som resten. Och även om de har andra åsikter så uttrycker de sig inte och tror att den allmänna åsikten är sann.

gruppen vägrar att överväga åsikter utifrån om de inte håller med gruppens åsikter.

Formella grupper

Formella grupper är legaliseras grupper identifieras vanligtvis som strukturella enheter inom en organisation. De har en formellt utsedd ledare, en formellt definierad struktur av roller, befattningar och befattningar inom gruppen, samt formellt tilldelade funktioner och uppgifter.

I dagligt tal ordet formell har en negativ klang, vilket betyder inte intresserad av resultaten, likgiltig inställning till utförandet av officiella uppgifter. Missbruk av formaliteter leder faktiskt till olika typer av byråkratiska perversioner. Det formella har dock ett antal fördelar:

gör den förvärvade kunskapen och, på grundval av den, avancerad teknik och arbetsmetoder, till gemensam egendom;

upprättar enhetliga normer och regler för alla, vilket utesluter godtycke och bidrar till objektifiering av aktiviteter;

tillhandahåller genomskinlighet ställer krav på kontroll och publicitet för att interagera med allmänheten, vilket verkligen är viktigt för demokratisering av styrelseskick.

Således har en formell grupp följande egenskaper:

det är rationellt, d.v.s. den bygger på principen om ändamålsenlighet, medveten rörelse mot ett känt mål;

det är opersonligt, d.v.s. Den är designad för individer, mellan vilka relationer upprättas enligt ett sammanställt program.

I en formell grupp tillhandahålls endast serviceförbindelser mellan individer och den är endast föremål för funktionella mål. De formella grupperna är:

En vertikal (linjär) organisation som förenar ett antal organ och avdelningar på ett sådant sätt att var och en av dem är belägen mellan två andra - högre och lägre, och ledarskapet för var och en av organen och avdelningarna är koncentrerad till en person;

Funktionell organisation, i enlighet med vilken ledningen är fördelad på ett antal personer som är specialiserade på att utföra vissa funktioner och arbeten;

Personalorganisation, kännetecknad av närvaron av en stab av rådgivare, experter, assistenter, som inte ingår i det vertikala organisationssystemet.

Formella grupper kan bildas för att utföra en vanlig funktion, såsom redovisning, eller så kan de skapas för att lösa en specifik uppgift, till exempel ett uppdrag att utveckla ett projekt.

informella grupper

Informella grupper uppstår som ett resultat av de formella gruppernas grundläggande ofullständighet, eftersom det helt enkelt är omöjligt att förutse alla möjliga situationer som kan inträffa genom arbetsbeskrivningar, och att formalisera alla subjektiva idéer som normer för att reglera sociala relationer är endast möjligt under totalitära politiska regimer.

Informella grupper skapas inte genom verkställande order och formella beslut, utan av medlemmar i organisationen i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, liknande hobbyer, vanor, etc. Dessa grupper finns i alla organisationer, även om de inte är representerade i diagrammen som speglar organisationens struktur, dess struktur.

Informella grupper har oftast sina egna oskrivna regler och beteendenormer, folk vet väl vem som är i deras informella grupp och inte. I informella grupper bildas en viss roll- och positionsfördelning. Vanligtvis har dessa grupper en explicit eller implicit ledare. I många fall kan informella grupper utöva lika eller till och med större inflytande över sina medlemmar än formella strukturer.

Informella kategorier är ett oväntat (spontant) format system av sociala relationer, allmänt erkända mått, handlingar som är produkten av mer eller mindre lång interpersonell kommunikation.

Det är ett icke-formellt företag, där icke-formaliserade statliga angelägenheter har ett mycket funktionellt (produktions)innehåll, och är tillsammans med en formell organisation. Till exempel ett lämpligt system av affärsrelationer som spontant utvecklas mellan anställda, varje form av rationalisering och uppfinning, beslutsfattande, och så vidare.

Det förutsätter ett sociopsykologiskt företag som fungerar som en återkommande typ av mellanmänskliga relationer som bildas på grundval av individers ömsesidiga entusiasm för varandra, oavsett förhållandet till mycket funktionella angelägenheter, det vill säga en specifik, spontant bildad gemenskap av invånare på vår planet, baserat på ett individuellt val av relationer och associationer mellan dem, till exempel vänskapliga affärer, amatörkategorier, fall av patos, ledarskap, sympati, etc.

Bilden av den informella kategorin är mycket varierande och föränderlig när det gäller trenden av intressen, arbetets karaktär, ålder och social. sammansättning. Baserat på den ideologiska och mycket moraliska tendensen, beteendestilen, kan informella organisationer klassificeras i tre grupper:

Prosociala, det vill säga socialt positiva kategorier. Dessa är sociopolitiska klubbar av internationell vänskap, fonder för offentliga initiativ, kategorier för miljöskydd och räddning av kulturminnen, klubbamatörföreningar och andra.

De har som regel en positiv inriktning;

Asocial, d.v.s. grupper som skiljer sig från sociala problem;

Asocial. Dessa grupper är den mest ogynnsamma delen av samhället, vilket orsakar honom oro. Å ena sidan, moralisk dövhet, oförmåga att förstå andra, en annan synvinkel, å andra sidan, ofta deras egen smärta och lidande som drabbade denna kategori människor bidrar till utvecklingen av extrema åsikter bland dess enskilda företrädare.

GRUPPUTVECKLINGSTADEN

Varje grupp formas och utvecklas på sitt eget sätt. Samtidigt kan vissa generella mönster identifieras i olika gruppers utveckling.

Varje grupp i sin utveckling går igenom följande stadier, som bildar en 5-stegsmodell för grupputveckling:

inledande skede av bildning;

konflikt inom gruppen;

säkerställa gruppmedlemmarnas sammanhållning;

stadiet för högsta effektivitet och produktivitet;

sista etappen (för tillfälliga grupper).

Låt oss överväga stadierna av grupputveckling mer i detalj.

Det inledande skedet av bildandet kännetecknas som regel av osäkerhet om gruppens struktur, dess mål. Det är ofta oklart vem som är ledare för denna grupp och vilken typ av beteende som är mest acceptabelt i den. Detta steg slutar när medlemmarna i gruppen börjar tydligt förstå att de är en del av denna grupp.

Intragruppskonflikt. Det andra stadiet av grupputveckling kännetecknas vanligtvis av utvecklingen av konflikter inom gruppen. Det pågår en kamp om ledarskap och rollfördelning mellan gruppmedlemmarna. Efter att detta skede är genomfört blir det tydligt vem som är ledare i denna grupp (om det är en formell grupp så talar vi om en informell ledare).

Säkerställa gruppsammanhållning. I detta skede blir relationerna mellan gruppmedlemmarna närmare och mer sammanhållna.

Informella gruppsammanhållningsfaktorer inkluderar:

Kontakter och kommunikation efter öppettider, gemensamma fritidsaktiviteter;

Strängheten i initieringsreglerna (ju svårare det är att bli medlem i gruppen, desto mer sammanhållen blir denna grupp);

Gruppstorlek (större grupper är mindre sammanhållna);

Förekomsten av yttre hot;

Ha framgångsrika gemensamma aktiviteter i det förflutna. Samtidigt finns en klarhet kring de informella beteendenormerna och rollfördelningen i denna grupp.

Stadiet för högsta effektivitet och produktivitet. I detta skede är gruppen fullt fungerande. Medlemmarnas energi är inte längre inriktad på rollfördelning och maktkamp, ​​utan direkt på att säkerställa ett effektivt arbete och att uppnå höga resultat.

Sista steget. För tillfälliga grupper, till exempel grupper som är utformade för att tillfälligt implementera exakta uppgifter, blir utförandet av dessa uppgifter det sista skedet av deras existens. Ju närmare det är slutet av arbetet med planen, eller ju närmare genomförandet av uppgiften som tilldelats kategorin är, desto mer börjar dess medlemmar tänka på det faktum att denna kategori i sig snabbt kommer att upphöra att existera, och också på nytt möjlighet till eget arbete i ett annat team. Prestanda för kategorin under denna period kan märkbart minska.

Utan tvekan ger de faktiska stadierna av bildandet av kategorin som vi har undersökt bara en förenklad uppfattning om de ganska svåra handlingar som äger rum i det verkliga livet. I verkligheten är det ganska svårt att isolera ett stadium av bildandet av en kategori från ett annat; då och då passerar flera etapper samtidigt. En övergång från det högsta stadiet till det lägsta är troligt (till exempel kan en incident om ledarskap och rollfördelning i en grupp dyka upp i vilket skede som helst av dess bildande, även i det sista).

Experter som analyserade stadierna för gruppers funktion upptäckte ett annat intressant mönster i bildandet av tillfälliga grupper. Det avslöjades att kategorins faktiska prestanda fluktuerar under olika perioder och ökade avsevärt under den andra halvan av arbetsperioden. Den 1:a fasen av kategorins arbete med att lösa ett visst problem kännetecknas av villkorlig tröghet. Betydande förändringar inträffar först i slutet av denna fas, efter att ungefär hälften av den tid som tilldelats för att lösa detta problem har löpt ut. Under denna period blir det ofta tydligt att själva tiden, som tilldelas för att lösa problemet som kategorin står inför, skärs ner och för att framgångsrikt nå mållinjen måste du koncentrera dina ansträngningar och påskynda arbetet. I fas 2 ökar vanligtvis prestanda för en kategori, i själva verket, i slutändan låter det dig framgångsrikt uppnå det avsedda målet.

1.2 Gruppdynamik i informella grupper

Strukturen och typen av en formell organisation byggs upp medvetet av ledningen genom design, medan strukturen och typen av en informell organisation uppstår från social interaktion. Människor som går med i en formell organisation vill vanligtvis antingen uppfylla organisationens mål, eller så behöver de belönas i form av inkomst, eller så styrs de av prestigeöverväganden som är förknippade med att tillhöra denna organisation. De har också skäl att gå med i grupper och informella organisationer, som inkluderar en känsla av tillhörighet, ömsesidig hjälp, ömsesidigt skydd, nära kommunikation och intresse, men människor inser ofta inte dem.

Det allra första skälet till att gå med i en informell grupp är att tillfredsställa behovet av en känsla av tillhörighet. Människor vars arbete inte ger möjlighet att etablera och upprätthålla sociala kontakter tenderar att vara missnöjda. Förmågan att tillhöra en grupp, stöd från dess sida är nära relaterade till medarbetarnas tillfredsställelse.

Och ändå, trots att behovet av tillhörighet är allmänt erkänt, berövar de flesta formella organisationer medvetet människor möjligheter till social kontakt. Därför tvingas människor ofta att vända sig till informella organisationer för att få dessa kontakter.

Helst ska underordnade kunna känna sig fria att vända sig till sina direkta överordnade för råd eller för att diskutera sina problem. Om detta inte händer, bör chefen noggrant undersöka sin relation med sina underordnade. Många människor känner att deras chef i en formell organisation kommer att tänka dåligt om dem om de frågar honom hur de kan få ett jobb gjort. Andra är rädda för kritik. Dessutom har varje organisation många oskrivna regler som handlar om mindre procedurfrågor, som hur chefen behandlar prat och skämt, hur man klär sig för att få allas godkännande, och även hur obligatoriska alla dessa regler är.

I dessa och andra situationer föredrar människor ofta att ta hjälp av sina kollegor. Till exempel skulle en ny arbetare hellre be en annan arbetare förklara för honom hur man utför den eller den operationen än att vända sig till chefen. Detta leder till att nya arbetare också tenderar att delta i en redan bildad social grupp, där det finns erfarna arbetare.

Att få hjälp av en kollega är fördelaktigt för båda: den som fick den och den som gav den. Som ett resultat av att hjälpa får den som ger det prestige och självrespekt, och den som tar emot det får nödvändig vägledning för handling.

Behovet av skydd anses också vara ett tungt vägande skäl till förordet för invånarna på vår planet i vilken kategori som helst. Önskar att vi nu då och då kan prata om förekomsten av ett verkligt fysiskt hot på arbetsplatsen, de allra första fackföreningarna uppstod specifikt i sociala grupper som hade för avsikt att gå på pubar och reda ut sina egna klagomål till ledningen. Och nu skyddar medlemmar i informella organisationer varandra från reglerna som skadar dem. Denna skyddsfunktion får ännu mer verkligt värde, så snart ledningen inte är betrodd.

Behovet av samtal uppstår för att människor vill veta vad som händer runt omkring dem, särskilt när det påverkar deras arbete. Icke desto mindre, i nästan alla formella organisationer, är systemet med interna kontakter ganska bräckligt, och från tid till annan döljer ledningen medvetet specifik information från sina egna underordnade.

Som ett resultat av detta är en av de viktiga omständigheterna för anpassning till en informell organisation tillgång till en informell kanal för att ta emot information - rykten. Detta kan tillgodose individens behov av känslomässigt skydd och boende, och ändå ge honom snabbast tillgång till information som lämpar sig för arbetet.

Bland annat går människor ofta med i informella grupper bara för att vara närmare dem de sympatiserar med. De får möjlighet att äta tillsammans, förhandla om sitt eget arbete och sina angelägenheter på rasterna eller vända sig till ledningen med önskemål om att höja lönerna och förbättra arbetsvillkoren. Människor tenderar att etablera de mest snäva fallen med andra människor som är i närheten av dem snarare än med dem som befinner sig på flera meters avstånd. På jobbet tenderar människor att interagera med dem runt omkring dem.

Karakteristiska drag för informell organisationsdynamik

Utvecklingsprocessen av informella organisationer och anledningarna till att människor går med i dem bidrar till att skapa egenskaper hos dessa organisationer som gör dem både lika och olika formella organisationer.

Följande är en kort beskrivning av de huvudsakliga egenskaperna hos informella organisationer som är av direkt relevans för ledningen, eftersom de har ett starkt inflytande på effektiviteten i en formell organisation.

Informella organisationer utövar social kontroll över sina medlemmar, och det första steget mot detta är upprättandet och förstärkningen av normer - gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende. För att bli accepterad av gruppen och behålla sin position i den måste individen följa dessa normer.

Det är till exempel helt naturligt att en informell organisation har sina egna väldefinierade regler vad gäller klädselns karaktär, beteende och acceptabla typer av arbete.

För att stärka efterlevnaden av dessa normer kan gruppen införa ganska stränga sanktioner, och de som bryter mot dem kan möta utestängning. Detta är ett starkt och effektivt straff när en person är beroende av en informell organisation för att tillgodose sina sociala behov, vilket händer ganska ofta.

Den sociala kontroll som den informella organisationen utövar kan påverka och styra uppnåendet av den formella organisationens mål. Det kan också påverka ledarnas åsikter och rättvisan i deras beslut.

Motstånd mot förändring. Människor kan också använda den informella organisationen för att diskutera förväntade eller faktiska förändringar som kan inträffa i deras avdelning eller organisation. I informella organisationer finns en tendens att motstå förändring. Det beror bland annat på att förändring kan utgöra ett hot mot en informell organisations fortsatta existens.

Omorganisation, införande av ny teknik, expansion av produktionen och följaktligen uppkomsten av en stor grupp nya anställda kan leda till att en informell grupp eller organisation sönderfaller, eller till minskade möjligheter till interaktion och social tillfredsställelse. behov.

Ibland kan sådana förändringar göra det möjligt för specifika grupper att uppnå ställning och makt.

Eftersom människor inte reagerar på vad som händer objektivt, utan på vad som händer enligt dem, kan den föreslagna förändringen för gruppen tyckas vara mycket farligare än vad den faktiskt är. Till exempel kan en grupp chefer på medelnivå motstå införandet av datorteknik av rädsla för att denna teknik ska ta deras jobb just i det ögonblick då ledningen är på väg att utöka sin kompetenssfär.

Motstånd kommer att uppstå när gruppmedlemmar ser förändring som ett hot mot gruppens fortsatta existens som sådan, deras delade erfarenheter, sociala behov, gemensamma intressen eller positiva känslor.

Ledningen kan lindra detta motstånd genom att tillåta och uppmuntra underordnade att delta i beslutsfattandet.

Precis som formella organisationer har informella organisationer sina egna ledare. Den informella ledaren skaffar sig sin position genom att söka makt och utöva den över medlemmarna i gruppen, på samma sätt som ledaren för en formell organisation gör. Som sådan finns det inga större skillnader i de medel som används av ledare för formella och informella organisationer för att utöva inflytande.

De är väsentligen olika endast genom att ledaren för en formell organisation har stöd i form av officiella befogenheter som delegerats till honom och vanligtvis agerar inom ett specifikt funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från den informella ledaren är ett erkännande av hans grupp.

I sitt agerande förlitar han sig på människor och deras relationer.

Den informella ledarens inflytandesfär kan gå utanför den formella organisationens administrativa ram.

Trots det faktum att den informella ledaren också är en av medlemmarna i ledningsstaben i en formell organisation, upptar han mycket ofta en relativt låg nivå i den organisatoriska hierarkin där.

Väsentliga faktorer som avgör möjligheten att bli ledare för en informell organisation är: ålder, befattning, yrkeskompetens, arbetsplatsens placering, rörelsefrihet i arbetsområdet och lyhördhet.

De exakta egenskaperna bestäms av det värdesystem som används i gruppen. Till exempel, i vissa informella organisationer kan ålderdom anses vara en positiv egenskap, medan det i andra kan vara tvärtom.

Den informella ledaren har två primära funktioner: att hjälpa gruppen att nå sina mål och att upprätthålla och stärka dess existens. Ibland utförs dessa funktioner av olika personer.

Om så är fallet uppstår två ledare i den informella gruppen: en för att uppfylla gruppens mål, den andra för social interaktion.

2. KONCERNLEDNING I ORGANISATION

2.1 Ledarskapsstilar

Ledningen av organisationen är nöjd när organisationen fortsätter att existera som helhet. Men nästan alltid avviker stereotyperna av beteende och attityder hos medlemmar i organisationen långt från den formella planen för organisationens ledare.

En fungerande sammanhållen grupp dyker inte upp omedelbart, denna föregås av en lång process av dess bildande och utveckling, vars framgång bestäms av ett antal omständigheter som inte beror mycket på om den bildas spontant eller bildas medvetet och målmedvetet .

Först och främst talar vi om tydliga och förståeliga mål för den kommande aktiviteten, som motsvarar människors interna ambitioner, för att uppnå vilka de är redo att helt eller delvis ge upp friheten för beslut och handlingar och underkasta sig gruppmakten .

En annan viktig förutsättning för en framgångsrik bildande av en grupp är närvaron av vissa, även mindre, prestationer i processen för gemensam aktivitet, vilket tydligt visar sina tydliga fördelar gentemot individen.

Ett annat villkor för den officiella gruppens framgång är en stark ledare och en inofficiell ledare, till vilken människor är redo att lyda och gå mot målet.

Informella grupper som bildas i en organisation kan under vissa förutsättningar bli dominerande.

Mellanchefer behöver förena kraven från organisationens informella grupper med kraven från högsta ledningen. Detta behov uppmuntrar chefer att leta efter icke-standardiserade metoder för att hantera människor eller att använda befintliga metoder mer effektivt för att utnyttja de potentiella fördelarna och minska den negativa effekten av informella grupper.

Tilldela grupper av ledare, arbets(mål)grupper och kommittéer.

Gruppen av ledare består av ledaren och hans direkta underordnade, som befinner sig i hans kontrollzon (presidenten och vicepresidenterna).

Arbetsgrupp (mål) - anställda som arbetar med en enskild uppgift.

Kommitté - en grupp inom organisationen, som har delegerats befogenhet att utföra någon uppgift eller uppsättning uppgifter. Ibland kallas kommittéer råd, kommissioner, arbetsgrupper. Tilldela permanenta och särskilda kommittéer.

Informella organisationer genomför social kontroll<#"justify">1. Arutyunov, V.V. Personalledning: lärobok. bidrag /V.V. Arutyunov, I.V. Volynskij. - Rostov-on-Don, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Arbetspsykologi. Föreläsningsanteckningar / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 sid.

Vesnin, V. P. Personalledning. Teori och praktik: lärobok /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 sid.

Dyatlov, V.A. Personalledning: lärobok. bidrag / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 sid.

Zaitseva, T.V. Personalledning: lärobok. /T. V. Zaitseva, A.T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 sid. - (Professionell utbildning).

Kibanov, A.Ya. Grunderna i personalförvaltning: lärobok. / OCH JAG. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 sid.

Grunderna i personalförvaltning: lärobok. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 sid.

Personalledning av organisationen / red. OCH JAG. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 sid.

Personalledning: lärobok / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2:a uppl., reviderad. och tillägg - M.: UNITI, 2010. - 560 sid.

Shapiro, S.A., Grunderna för personalhantering i moderna organisationer. Expresskurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 sid.

Shapiro, S.A., Grunderna för personalhantering i moderna organisationer. Expresskurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 sid.

Shchamin A.A. Grunderna i personalhantering. - M.: Akademin, 2011. - 80 sid.

Shchukin G.V. Ledarstilar i organisationen. - M.: Phoenix, 2011. - 55 sid.

Tsyplenkov A.M. Personaladministration. - M.: Infra, 2011. - 70 sid.

Yanovsky O.Yu. Personalledningssystem. - M.: Unity, 2011. - 56 sid.

Handledning

Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Huvudobjektet för studier i ledning är planerade, medvetet skapade organisationer - formella organisationer. Ofta är det sista steget i bildandet av sådana organisationer deras statliga registrering.

Formell registrering är:

Ett medel, ett verktyg för att uppnå målen för organisationen och dess deltagare, tillgodose deras behov;

En miljö där medlemmar i en formell organisation interagerar.

En grupp är två eller flera interagerande och ömsesidigt påverkande individer.

Organisationen omfattar olika grupper. Organisationen har en komplex struktur som omfattar ett antal divisioner. Deras kollektiv är också grupper. Antalet och sammansättningen av grupper, deras antal bestäms av organisationens huvudegenskaper, villkoren för dess funktion.

En viktig grund för klassificeringen av grupper är hur de uppstår. I enlighet med denna grund särskiljs formella och informella grupper.

En formell grupp är en grupp som specifikt bildas av ledningen genom en organisatorisk process. Dess syfte är vanligtvis att utföra ett specifikt jobb.

De huvudsakliga typerna av formella grupper är:

1. Ledarens grupp, inklusive ledaren och hans direkta rapporter.

2. Arbetar (målgrupp). Den har också en ledare, men medlemmarna i gruppen har fler möjligheter att bestämma tillvägagångssätt för att lösa problemet. Detta tillåter gruppmedlemmar att tillfredsställa behovet av högre nivåer.

3. Kommittéer - grupper till vilka befogenheter delegeras för att lösa ett specifikt problem. Utskotten fattar beslut kollektivt.

Informella grupper - spontant uppstår i processen att fungera i organisationen, en grupp människor som regelbundet interagerar med varandra.

En informell organisation är en serie av interagerande informella grupper.

Formella och informella grupper är gemensamma för organisationen. Men initialt studerades endast formella grupper.

Utgångspunkten för studiet av informella grupper var E. Mayos experiment. I processen för deras implementering manifesterades en ny kommunikationskvalitet inte bara utan studerades också. Människor agerade både som medlemmar i de formella grupperna i denna organisation och som deltagare i experimentet. Intresset för dess innehav, nya villkor, ökad och till och med överdriven uppmärksamhet på deltagarna ledde till en kraftig ökning av effektiviteten i deras arbete. En viktig aspekt av experimentet var förändringen i form av kontroll av utförare. Att ge dem mer frihet i beslutsfattandet ledde till att de tog ett socialt ansvar för resultaten av deras verksamhet.

Under experimentets gång var det planerat att ge en bedömning för att fastställa tröskelvärdena för traditionella effektivitetstillväxtfaktorer som beaktas vid organisering av motivation - arbetsförhållanden och organisation, former och belopp för betalning, typer och former av tillägg ersättning. I verkligheten, under experimentet, skedde förändringar i mellanmänskliga relationer, informella grupper uppstod. I dessa grupper tillfredsställde organisationens medlemmar sina behov av tillhörighet (experimentdeltagare), få ​​hjälp (av ledning, experimentorganisatörer), kommunikation (med deltagare, experimentorganisatörer, organisationsledare), skydd.

De huvudsakliga egenskaperna hos informella organisationer är:

1. Implementering av informell kontroll genom upprättande och upprätthållande av normer för kommunikation, beteende, användning av åtgärder, sanktioner.

2. Attityd till förändring, inklusive:

a) motstånd mot förändring, eftersom till exempel ankomsten av en ny ledare kommer att leda till uppkomsten av nya favoriter; ny teknik kommer att orsaka förändringar i teamets struktur, eventuell förlust av jobb;

b) otillräcklig bedömning av konsekvenserna av förändringar, underskattning av den egna anpassningsförmågan, överskattade idéer om kraven.

3. Närvaron av informella ledare som skiljer sig från ledaren främst i mekanismen för deras utnämning. Ledaren (formella ledaren) och den informella ledaren har dock mycket gemensamt när det gäller sätten att påverka gruppen eller organisationen.

Nomineringen av en informell ledare bestäms i första hand av i vilken utsträckning gruppens och ledarens värderingssystem överensstämmer, samt ledarens hjälp att nå gruppens mål, dess bevarande och förstärkning.

Ledningen av en informell organisation utförs längs följande kedja:

Skapande av en formell organisation, inklusive definitionen av värdesystemet för medlemmarna i organisationen, organisationens mål och aktiviteter som är nödvändiga för att uppnå dess mål;

Lösa specifika uppgifter som säkerställer uppnåendet av mål;

Interaktion mellan artister i processen att lösa problem;

Bildande av en kommunikationsmiljö för utförare som påverkar utförandet av uppgifter, uppnåendet av organisationens mål;

Inverkan av kommunikationsmiljön, såväl som organisationens mål på medlemmarna i den formella organisationens intressen, tillfredsställelsen av deras behov;

Uppkomsten av informella grupper som påverkar uppnåendet av målen för en formell organisation;

Framväxten av ledaren för en informell grupp, som återspeglar gruppmedlemmarnas värdesystem, vilket säkerställer uppnåendet av gruppens mål (bevarande och förstärkning av gruppen, skydd av dess medlemmar);

Möjlig negativ inverkan av informella grupper på att uppnå formella organisationers mål. Det kan vara motstånd mot förändring. Detta underlättas också av bristen på eller opålitligheten på information, rykten om eventuella negativa konsekvenser av förändringarna (förlust av ett jobb, kravet på att höja kvalifikationskraven, en minskning av inkomster etc.). Det är tydligt att arbetarna under dessa förhållanden försöker hitta skydd genom att förenas i informella grupper.

I en sådan situation bör chefen för den formella organisationen:

Ge en objektiv bedömning av den informella gruppen, dess verksamhet;

Ta (om möjligt) hänsyn till förslagen från medlemmarna i den informella gruppen;

Ta beslut med hänsyn till deras inverkan på den informella gruppen och denna grupps inflytande på den formella organisationen, dess mål;

Involvera informella gruppmedlemmar i beslutsfattande;

Sprid korrekt information snabbt.

Den huvudsakliga arbetsformen för en formell grupp är bolagsstämman, där beslut fattas.

Effektiviteten av gruppernas aktiviteter bestäms av ett antal faktorer.

1. Den optimala storleken på gruppen, med hänsyn till organisationens egenskaper. När en grupp är stor delas den in i undergrupper.

2. Sammansättning av gruppen. Med begränsad tid för att lösa problemet, med hjälp av röstningsförfarandet för beslutsfattande, är det tillrådligt att ha en homogen sammansättning (till exempel från representanter för samma specialitet). För en expertutvärdering av projektet är det möjligt att skapa en grupp som är heterogen till sin sammansättning.

3. Gruppnormer. Deras implementering gör att du kan räkna med gruppens stöd. Från de olika grunderna för klassificeringen av normer pekar vi ut: attityden till ledningen av organisationen och presentationen av objektiv information; vikten av att tillhöra en organisation och kollektivt arbete; inställning till innovation; skydd mot hot från den yttre miljön.

4. Gruppens sammanhållning, samordningen av dess mål med organisationens mål (till exempel organisation av kvalitetscirklar, gemensam rekreation etc.).

En negativ aspekt av sammanhållning kan vara enhällighet i gruppen, att enskilda medlemmar i gruppen förtrycker deras åsikter för att inte falla ur gruppen. Enhet kan växa till enhet. Utan en mängd olika alternativ försvagas önskan om självförbättring.

5. Konflikt, som ytterligare en pol för sammanhållning, särskilt i närvaro av destruktiva konflikter.

6. Gruppmedlemmarnas status: officiell position; formella tecken (positionstitel, skåpstorlek, etc.); erfarenhet; allmän lärdom; professionell träning.

7. Gruppmedlemmarnas roller, inklusive målen (val av uppgifter, fördelning av resurser och underhåll av gruppernas liv).

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Värd på http://www.allbest.ru/

Koncernledning

1. Konceptet med en grupp. Formella och informella grupper

En grupp är två eller flera personer som interagerar med varandra på ett sådant sätt att varje person påverkar de andra och samtidigt påverkas av andra personer.

Grupper skapade av ledningens vilja att organisera produktionsprocessen kallas formella grupper.

Den formella gruppen uppträder i processen för arbetsdelning i organisationen. Den interagerar inom sina divisioner, har sina egna mål, mål och befogenheter.

Det finns formella och informella grupper.

En formell grupp är en grupp människor som är speciellt bildad av ledningen (det vill säga som ett resultat av en organisatorisk process).

Formella grupper uppstår under struktureringen, vilket diskuteras i detalj i avsnittet om organisationsprocessen.

Huvudtyper av formella grupper:

Ш Grupp av huvudet - huvudet och hans underordnade.

Ø Arbetsgrupp eller arbetsgrupp. En sådan grupp har också en ledare, men dess medlemmar har bredare befogenheter att lösa uppgiften.

Ш kommittéer. Det är grupper som har delegerats befogenheter att lösa ett specifikt problem. Medlemmar i en sådan grupp fattar beslut kollektivt.

Faktorer som påverkar effektiviteten hos små formella grupper: storlek, sammansättning, gruppnormer, sammanhållning, grad av konflikt, status och funktionella roller för gruppmedlemmarna. Den mest effektiva gruppen är en vars storlek motsvarar dess uppgifter, vilket inkluderar personer med olika karaktärsdrag, vars normer bidrar till att uppnå organisationens mål och skapa en laganda, där det finns en sund konfliktnivå, goda prestationer i både mål- och stödroller, och där högstatusgruppmedlemmar inte dominerar.

2. Informella grupper

Informella grupper - spontant uppstår i processen att fungera av en grupp människor som regelbundet interagerar med varandra.

Syftet med skapandet: social interaktion, som tillåter att tillfredsställa individuella sociopsykologiska behov.

Anledning till skapandet : förekomsten av otillfredsställda sociopsykologiska behov.

De viktigaste egenskaperna hos informella organisationer som är direkt relaterade till ledningen är:

b Social kontroll. Etablering och förstärkning av normer, gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteendefrämlingskap

b Motstånd mot förändring. Rädsla för förändring. Människor reagerar inte på vad som händer, utan på vad som händer enligt deras fantasi.

l Närvaro av en informell ledare. Den formella ledaren utses uppifrån. Informell ledare - igenkänd av medlemmarna i gruppen.

b När personliga mål och behov uppfylls bryter den informella organisationen upp eller uppdateras. Processen av förfall och förnyelse är konstant.

3. Ledning av informella organisationer

Informella organisationer interagerar dynamiskt med formella. George Homans, gruppforskningsteoretikern, var den första som uppmärksammade detta.

J. Homans-modellen ser ut så här:

I processen att utföra uppgifter går människor in i interaktioner som bidrar till uppkomsten av känslor (positiva och negativa känslor mot varandra och överordnade. Dessa känslor påverkar hur människor kommer att utföra sina aktiviteter och interagera i framtiden).

Problem förknippade med informella organisationer inkluderar ineffektivitet, spridning av falska rykten och en tendens att motstå förändring.

Potentiella fördelar: större engagemang för organisationen, hög laganda, etc.

För att hantera de potentiella problemen och fånga de potentiella fördelarna med den informella organisationen måste ledningen känna igen och arbeta med den informella organisationen, lyssna på åsikter från informella ledare och gruppmedlemmar, överväga effektiviteten av informella organisationsbeslut, tillåta informella grupper att delta i beslutsfattande och stoppa rykten genom omedelbar representation.

Motivationsfaktorn för människor att gå med i informella grupper och organisationer är viljan och förmågan att tillfredsställa sina sekundära behov, i synnerhet en känsla av tillhörighet, ömsesidig hjälp, etc.

Industriell gemensam aktivitet i en formell organisation är en objektiv faktor i den sociala interaktionen mellan människor och skapandet av informella grupper och organisationer.

E. Mayo var den första som experimenterade med informella grupper. Som ett resultat av en rad psykologiska experiment på frivilliga, som väckte stort intresse och stöddes av en grupp välkända företag, erhölls intressanta resultat och en ny kvalitet på kommunikationen studerades. Dessutom identifierades nya former av kontroll över utförare med hänsyn till deras tillhörighet till en eller annan informell grupp som finns inom ramen för formella grupper.

De viktigaste egenskaperna hos en informell grupp:

Ш Implementering av informell kontroll genom normerna för kommunikation, beteende, användning av åtgärder, sanktioner.

Ш Attityd till förändring (motstånd mot dem, otillräcklig bedömning av konsekvenser, överskattning av krav).

Ш Närvaro av informella ledare.

Organisationens informella struktur uppstår och utvecklas spontant. Att stärka det ökar när arbetare kommunicerar med varandra. Den emotionella intensiteten i informella relationer når ofta en sådan nivå att de blir mycket mer betydelsefulla för människor än relationer som bygger på officiella instruktioner.

En mängd olika informella strukturer bildas i arbetskollektiv. De vanligaste fallen av bildandet av informella grupper på två, tre och fyra personer. Större stabila strukturer är mycket mindre vanliga.

Den vanligaste informella strukturen är en dyad, vilket är ett system som förenar 2-3 personer baserat på konjunktiva kopplingar: vänner, partners, kollegor, samt personer där den ena spelar rollen som ledare och den andra är en följare. Dessutom kan dyaden fungera som en struktur där två antagonister agerar. Ett sådant system fungerar på basis av mekanismen för ömsesidig avstötning, dess element, d.v.s. människor håller ihop som två motsatta poler av en magnet.

Den informella strukturen kännetecknas av närvaron av en ledare i varje bildad grupp. Ur socialpsykologisk synvinkel är ledarskap kärnproblemet för människors informella beteende i samhället.

Ledarskap i små grupper härrör från gruppens psykologiska tendenser att bilda sig kring en viss sociopsykologisk kärna. Sådan i informella grupper är en informell ledare. Han tar på sig denna funktion på grund av att han på något sätt är överlägsen resten av gruppen. Undersökningar av chefer visar att specifika kategorier kan särskiljas bland anställda:

q attraktiv;

q ambitiös;

q "hård arbetare";

q oansvarig;

q uppkomlingar;

q husdjur;

q "syndabockar";

q "vita kråkor";

q "allmänhet"

q paddor;

q grälsjuk.

I arbetsgrupper om 10-15 personer bildas flera informella strukturer med deras ledare, artister och följare. Under gynnsamma förhållanden, d.v.s. när alla anställda är involverade i att lösa de uppgifter som teamet står inför och, viktigast av allt, när den formella ledaren är auktoritativ (d.v.s. hans ledarskap är inte bara formellt, utan också erkänt av informella strukturer), kombinerar informella strukturer sina ansträngningar i riktning mot utföra företagsövergripande uppgifter. Under förhållanden av "lugn" (d.v.s. när en period av relativt lugnt och rutinmässigt arbete börjar i organisationen), eller när en formell ledares beteende inte överensstämmer med vad andra anställda på enheten som har anförtrotts honom förväntar sig av honom, spänning och mellanmänsklig friktion uppstår. Om det finns 3-4 informella strukturer i underavdelningen så utjämnas dessa friktioner och konflikt kanske inte uppstår. Om enheten delas upp i två strukturer, som sker i arbetsgrupper om 7-8 personer, och chefen inte är auktoritativ, kan saker och ting komma till konflikt.

Ø ge en objektiv bedömning av den informella gruppens aktiviteter;

ø ta hänsyn till hennes förslag;

Ø fatta beslut med hänsyn till inverkan på medlemmarna i den informella gruppen och denna grupps inflytande på organisationens mål och funktioner;

Ø involvera ledarna för den informella gruppen i beslutsfattandet;

sprida korrekt information snabbt.

grupp formell Homans konflikt

Hosted på Allbest.ru

...

Liknande dokument

Metoder och uppgifter för planering i det moderna ledningssystemet. Plats för formella och informella grupper och ledare i organisationen. Planering som huvudkomponenten i förvaltningen. Faktorer som påverkar effektiviteten i formella och informella gruppers arbete.

test, tillagt 2013-02-08


Formella och informella organisationer. Faktorer som påverkar effektiviteten hos formella och informella grupper. Utnyttja potentiella fördelar och minska negativa effekter. Effektivitet av kommandogrupper och kommittéer, motivering av deras aktivitet.

test, tillagt 2011-05-05


Karakteristiska egenskaper hos grupper, deras roll i processen att leda en organisation. Funktioner, typer och struktur av formella grupper. Orsaker till bildandet och variationen av informella grupper, deras interaktion med formella grupper. Sociala relationer i teamet.

abstrakt, tillagt 2011-04-20


Konceptet med grupper och funktioner i gruppen. Formella och informella grupper. Organisationsledningsmetoder. Inflytande från informella grupper på organisationens liv och deras egenskaper. Syntes av formellt och informellt i organisationen. Psykologiskt klimat i teamet.

abstrakt, tillagt 2013-07-05


Formella och informella grupper: egenskaper, bildningsmekanismer, strukturella egenskaper, betydelse för organisationen. Faktorer som påverkar effektiviteten i deras arbete och upprättandet av vänskapliga relationer mellan människor. Informella ledares funktioner.

abstrakt, tillagt 2015-05-22


Konceptet med gruppen och dess betydelse. Egenskaper och principer för indelning i typer av formella grupper. Mekanismer för bildandet av formella och informella organisationer. Processen för utveckling av olika typer av organisationer och de sociala skälen för människor att gå med i dem.

terminsuppsats, tillagd 2012-01-14


Studie av väsen och typer av grupper. Gruppsammanhållning och effektivitet. Studiet av befogenheterna för företagets chef för personalledning. Konfliktrelationer med ledaren. Sociopsykologiska metoder för teamledning.

abstrakt, tillagt 2014-02-17


Stadier av grupputveckling. Situationsfaktorer som påverkar grupper. Uppförandekod. Förbättra effektiviteten i formella grupper. Genomföra effektiva möten. Havtornseffekten. Tillförlitlighetstest som affärspartner, tolerans för människor.

terminsuppsats, tillagd 2005-03-26


Begreppet en grupp och dess betydelse. Innehållet i Hawthorne-experimentet. Skäl för att gå med i informella organisationer. Deras egenskaper och hanteringsfunktioner. Sätt att förbättra gruppens effektivitet. Formella och informella organisationer vid JSC "Chelyabvtormet".

terminsuppsats, tillagd 2010-06-04


Det allmänna begreppet formella och informella grupper som skapas i en organisation och har en betydande inverkan på deras medlemmar. Funktioner i rollfördelningen i gruppen. Typer av konstruktion och faktorer som påverkar gruppens funktionssätt i dess omgivning.