Fastställande av krav på en kandidat till en ledig tjänst. Krav för kandidater för försäljningschefer Krav för kandidater för
TEKNIK FÖR REKRYTERINGSHANTERING.
REKRYTERING- massrekrytering av personal i vilken organisation som helst. N. to innebär ett systematiskt tillvägagångssätt för genomförandet av flera steg som genomförs som en del av rekryterings- och urvalsprocessen. Denna process inkluderar: a) personalbehovsanalys - en allmän analys av nuvarande och framtida behov; b) fastställande av krav på personal - en korrekt bestämning av vem organisationen behöver genom att analysera jobbet (jobb, position), utarbeta en beskrivning av detta jobb och en personlig specifikation, samt fastställa villkoren för rekrytering; c) fastställande av de huvudsakliga källorna för mottagande av kandidater; d) val av metoder för personalval.
Interna personalkällorär människorna som arbetar i organisationen. Metoder för rekrytering från en intern källa är olika, bland dem är följande.
Fördelar
1. Låga rekryteringskostnader
2. Sökande till tjänsten är välkända i organisationen
3. Den som söker tjänsten känner till denna organisation
4. Snabb tillsättning av ledig heltidstjänst utan långsiktig anpassning
5. Framväxten av chanser för karriärtillväxt (ökad motivation, grad av arbetstillfredsställelse, tillväxt i arbetsproduktivitet, graden av anknytning till organisationen ökar.)
6. Insyn i personalpolitiken
7. Bevarande av den ersättningsnivå som har utvecklats i denna organisation (den sökande utifrån kan ställa högre krav på ersättningsnivån)
nackdelar
1. Begränsat ramval
2. Visa förtrogenhet när du hanterar affärsärenden
3. Minskad sannolikhet för innovation
4. Kvantitativt sett tillgodoser inte övergången till ny tjänst behovet av personal och det kvalitativa behovet tillgodoses genom omskolning och fortbildning, vilket är förenat med merkostnader. Ytterligare arbetsbelastning leder till trötthet och följaktligen en minskning av arbetsproduktiviteten.
5. Det kan uppstå spänningar eller rivalitet i laget om det finns flera sökande till ledarposten
6. Aktiviteten för vanliga arbetare som söker tjänsten som chef minskar pga automatiskt är efterträdaren biträdande chef
Till externa urvalskällor personal syftar på allt det obestämda antalet personer som kan arbeta i organisationen, men som inte arbetar i den för tillfället. Bland dem kan vara både personer med vilka cheferna för organisationen och personaltjänstarbetare tidigare har träffats i frågan om anställning (från den så kallade väntelistan, eller reserv), och specialister med vilka sådana möten ännu inte kommer.
Fördelar
1. Fler valmöjligheter
2. Framväxten av nya impulser för utvecklingen av organisationen
3. Mindre hot om intriger inom företaget
4. Anställning täcker det absoluta behovet av personal
nackdelar
1. Högre rekryteringskostnader
2. Nyanställdas arbets”grepp” är inte exakt känt.
3. Lång anpassningstid. Minskad moral bland långtidsanställda
4. Blockera karriärmöjligheter för anställda i organisationen. Den höga andelen anställda utifrån bidrar till att personalomsättningen ökar.
Urval och placering av personal- en av de viktigaste funktionerna i ledningscykeln som utförs av organisationens ledning.
Huvuduppgiften urval och placering av personal är att lösa problemet med optimal placering av personal, beroende på utfört arbete.
Således är målet med rationell bemanning fördelningen av arbetare till jobb, där diskrepansen mellan en persons personliga egenskaper och kraven på det arbete som utförs av honom är minimal utan överdriven eller otillräcklig arbetsbelastning.
Överensstämmelseprincip betyder att de sökandes moraliska och affärsmässiga egenskaper överensstämmer med kraven för de tjänster som ska tillsättas.
Principen om perspektiv baseras på följande villkor:
fastställa en åldersgräns för olika kategorier av tjänster;
Bestämma varaktigheten av arbetsperioden i en position, inom samma arbetsområde;
möjligheten att byta yrke eller specialitet, organisation av systematisk avancerad utbildning;
· hälsostatus.
Principen om omsättningär att bättre utnyttjande av personal bör underlättas av inomorganisatoriska arbetarrörelser, vilka förstås som processerna för att förändra arbetarnas plats i arbetsdelningssystemet, samt att ändra platsen för tillämpningen av arbetet inom organisationen, eftersom stagnation (åldrande) av personal i samband med en lång vistelse i en och samma position, har en negativ inverkan på verksamheten i organisationen.
Indikatorer som bestämmer urval och placering av personal
Indikatorer för stil och arbetsmetoder:
5.1. den anställde arbetar inte för att förbättra stilen och arbetsmetoderna, uppfattar felaktigt kritik riktad till honom, drar inte korrekta slutsatser från kritiska kommentarer, arbetar inte för att eliminera brister i arbetet eller låter objektiv kritik undertryckas;
5.2. den anställde arbetar inte tillräckligt för att förbättra stilen och arbetsmetoderna, drar ibland inte korrekta slutsatser från kritiska kommentarer riktade till honom eller eliminerar inte sina brister i arbetet;
5.3. medarbetaren är självkritisk, drar rätt slutsatser av kritik och arbetar aktivt för att eliminera brister, bygger framgångsrikt relationer på jobbet;
5.4. den anställde är självkritisk, drar korrekta slutsatser av kritik och arbetar aktivt för att eliminera brister i arbetet, bygger korrekt relationer i arbetet, är oförenlig med brister, kritiserar dem aktivt och fundamentalt, ger specifika förslag för att eliminera dem;
5.5. den anställde drar de rätta slutsatserna av kritik och arbetar aktivt för att eliminera brister i arbetet, bygger korrekt relationer i arbetet, är oförenlig med brister, kritiserar dem aktivt och i grunden, ger konkreta förslag för att eliminera dem, behandlar det tilldelade arbetet med stort ansvar, systematiskt effektivitet och vilja att göra jobbet på bästa möjliga sätt, kan generera idéer och uppnå deras genomförande, skapar de mest gynnsamma förutsättningarna för kreativt och högpresterande arbete.
Indikatorer som kännetecknar analytisk förmåga:
6.1. den anställde visar inte förmågan att analysera enhetens (organisationens) aktiviteter;
6.2. den anställde analyserar enhetens (organisationens) aktiviteter inom de funktioner som definieras av arbetsansvar, men denna analys är inte systemisk till sin natur, tillåter inte utveckling av åtgärder för utveckling av produktion och ledning på grundval av den;
6.3. medarbetaren analyserar enhetens (organisationens) aktiviteter inom de funktioner som definieras av arbetsansvar, utvecklar och ger specifika förslag för att förbättra verksamheten i organisationen;
6.4. medarbetaren analyserar enhetens (organisationens) aktiviteter inte bara inom den strukturella enhetens funktioner, utan även organisationen som helhet.
Indikatorer för deltagande i innovationsaktiviteter:
7.1. den anställde deltar inte i att förbättra produktionen och ledningen av enheten (organisationen);
7.2. medarbetaren deltar i förbättringen av produktion och ledning, har en kreativ plan och arbetar aktivt med den, gör rationaliseringsförslag eller presenterar färdiga kreativa ämnen som är relevanta för organisationen;
7.3. medarbetaren deltar i förbättringen av produktion och ledning, har en kreativ plan och arbetar aktivt med den, gör rationaliseringsförslag eller presenterar kreativa ämnen som är relevanta för organisationen, kompletterat med utvecklingen, deltar aktivt i införandet av rationalisering förslag eller kreativ utveckling i produktionen;
7.4. medarbetaren deltar i förbättringen av produktion och ledning, har en kreativ plan och arbetar aktivt med den, gör rationaliseringsförslag eller presenterar färdiga kreativa ämnen som är relevanta för företaget. Tar en aktiv del i genomförandet av de införda rationaliseringsförslagen eller kreativa utvecklingar i produktionen, medan införandet av rationaliseringsförslag, kreativa utvecklingar eller uppfinningar ger vinst till organisationen.
Indikatorer för disciplin:
8.1. den anställde begår systematiskt brott mot arbets- eller teknologisk eller prestationsdisciplin;
8.2. den anställde tillåter ibland en kränkning av arbets- eller teknologisk eller prestationsdisciplin;
8.3. arbetaren är disciplinerad.
9 . Indikatorer på psykologisk kompatibilitet med laget:
9.1. medarbetaren är psykologiskt inkompatibel med teamet, bygger relationer med anställda i organisationen på ett felaktigt sätt, som ett resultat av vilket han introducerar nervositet i arbetsrelationer, avleder sin och andra anställdas arbetstid för att ta itu med problem som inte borde uppstå i en normal affärsmiljö ;
9.2. den anställde är psykologiskt kompatibel med teamet, men tillåter enskilda fall av felaktiga relationer i arbetet, vilket vanligtvis inte leder till distraktion av honom och andra anställda av arbetstiden för att lösa problem som har uppstått till följd av felaktiga relationer;
9.3. psykologiskt kompatibel med teamet, bygger korrekt relationer på jobbet.
FASTSTÄLLANDE AV KRAV FÖR KANDIDATER TILL POSTEN
Krav på kandidaterär en uppsättning egenskaper som en specialist bör ha som är mest lämpad för en specifik ledig tjänst. Baserat på dessa krav utvärderas kandidater på konkurrensbasis under urvalsprocessen.
Medarbetarkvalitet fast besluten tre faktorer:
1. Professionell kvalitet. En kandidat som uppfyller företagets krav när det gäller sina yrkesegenskaper har tillräcklig kompetens, kunskap och erfarenhet för att lösa de problem som organisationen står inför.
2. Personliga kvaliteter karakterisera hur en person "passar in" i organisationen.
3. motivering. En person måste vara motiverad att utföra det arbete som erbjuds honom.
Krav på kandidater formuleras utifrån:
Arbetsbeskrivningär en av typerna av formalisering av krav för kandidater och är ett dokument som beskriver huvudfunktionerna för en anställd som ockuperar en viss arbetsplats.
Kvalifikationskort innehåller en uppsättning kvalifikationsegenskaper (utbildning, kunskap om speciella färdigheter - ett främmande språk, en dator, kunskap om specifika metoder etc.) som en anställd som innehar denna position måste ha. Det är ett bekvämare verktyg än arbetsbeskrivningen som urvalskriterier, men tar inte hänsyn till personliga egenskaper och professionell utvecklingspotential. Därför kompletteras ofta ett behörighetskort med en kompetensmodell.
Modell (profil) av kompetenser. Nu är detta förhållningssätt till personalbedömning, enligt kompetens, det vanligaste.
Kompetenser representera:
Personliga egenskaper hos en person, hans förmåga att utföra vissa funktioner, typer av beteende och sociala roller, såsom orientering till klientens intressen, förmågan att arbeta i en grupp, etc. .
Något som en person måste kunna för att klara sitt arbetsansvar i företaget.
Individuell-personliga egenskaper (till exempel lagarbete, kreativitet, kommunikationsförmåga) och färdigheter (till exempel förmågan att förhandla eller skriva affärsplaner).
I regel utförs bedömningen i två riktningar:
Personliga egenskaper (beteendekompetenser);
Bedömning av kunskaper och färdigheter inom yrkesområdet.
arbetsplatsmodellär en uppsättning positionsegenskaper som ger en allmän bild av vad en kandidat behöver för att arbeta i denna position, samt arbetsvillkor.
För att söka efter en kandidat av den "kvalitet" som krävs i varje specifikt fall, a söktaktik; samtidigt beror det på och väljs ut på grundval av företagets vilja att variera sina krav längs tre koordinater: kvalitet; pris; tid.
ANPASSNING AV PERSONAL.
Arbetsanpassning av personal- ömsesidig anpassning av den anställde och organisationen, baserad på den gradvisa inkluderingen av den anställde i produktionsprocessen i nya professionella, psykofysiologiska, sociopsykologiska, organisatoriska, administrativa, ekonomiska, sanitära, hygieniska och inhemska förhållanden för arbete och vila .
Det finns två typer av anpassning:
1. Primär anpassning- Anpassning av ung personal som inte har yrkeserfarenhet (som regel, i det här fallet talar vi om utexaminerade från utbildningsinstitutioner).
2. Sekundär anpassning- Anpassning av anställda med yrkeserfarenhet (som regel, byte av aktivitetsobjekt eller yrkesroll, till exempel vid övergång till chefsgrad).
Anpassning av personal är indelad i områden:
1. produktion:
Professionell - processen att bekanta en person med arbete inom ett visst yrke, inklusive honom i produktionsverksamhet, bemästra villkoren och uppnå arbetseffektivitetsstandarder. Professionell anpassning kännetecknas av ytterligare utveckling av professionella förmågor (kunskaper och färdigheter), såväl som bildandet av professionellt nödvändiga personlighetsdrag, en positiv inställning till sitt arbete.
psykofysiologisk - det sker en utveckling av helheten av alla tillstånd som har en annan psykofysiologisk effekt på arbetaren under arbetet. Dessa tillstånd inkluderar: fysisk och mental stress, nivån av monotoni i arbetet, sanitära och hygieniska standarder för produktionsmiljön, arbetsrytmen, arbetsplatsens bekvämlighet, externa faktorer som påverkar (buller, ljus, vibrationer, etc.) .
sociopsykologisk - den anställde ingår i lagets relationssystem med dess traditioner, livsnormer, värdeorientering. Under loppet av en sådan anpassning får den anställde information om systemet för affärsmässiga och personliga relationer i teamet och enskilda formella och informella grupper, om de sociala positionerna för enskilda medlemmar i gruppen.
organisatorisk och administrativ - den anställde bekantar sig med funktionerna i den organisatoriska ledningsmekanismen, platsen för hans enhet och position i det övergripande målsystemet och i organisationsstrukturen. Med denna anpassning ska medarbetaren bilda sig en förståelse för sin egen roll i den övergripande produktionsprocessen. Ytterligare en viktig och specifik aspekt bör lyftas fram. organisatorisk anpassning- den anställdes beredskap för uppfattningen och genomförandet av innovationer (tekniska eller organisatoriska).
· ekonomisk anpassning gör det möjligt för den anställde att bekanta sig med den ekonomiska mekanismen för att hantera organisationen, systemet med ekonomiska incitament och motiv, för att anpassa sig till de nya villkoren för ersättning för sitt arbete och olika betalningar.
Sanitär och hygienisk - den anställde behärskar de nya kraven på arbete, produktion och teknisk disciplin, arbetsbestämmelser.
2. icke-produktion:
anpassning till icke-produktiv kommunikation med kollegor;
anpassning under viloperioden.
Stadier av anpassning
1) Förberedelseskedet syftar till att skapa medarbetarens första intryck av organisationen, arbetsprocesserna i den, ordningen och det psykologiska klimatet.
2) Introduktionsskedet (information) infaller den första dagen av den anställdes arbete. I detta skede förses han med introduktionsinformation om organisationen, de första bekantskaperna görs, genomgångar om allmänna frågor. Listan över åtgärder som måste utföras av den anställde som ansvarar för nykomlingens möte bestäms i förväg och överenskoms med närmaste chef (om chefen inte ansvarar för att anordna ett sådant möte).
Detta skede kännetecknas av användningen av sådana anpassningsverktyg som medarbetarboken eller nybörjarpaketet.
3) Mål för anpassning i förtrogenhetsstadiet:
bilda en positiv attityd hos den anställde till organisationen;
förklara principerna för hur organisationen och dess divisioner fungerar;
klargöra organisationens krav och förväntningar;
bygga laganda och lojalitet.
Introduktionsfasen varar cirka en arbetsvecka. Detta och efterföljande stadier av anpassning kännetecknas av aktiv användning av sådana anpassningsverktyg som mentorskap och utbildning under anpassningsperioden.
Inom det inledande skedet finns det två områden:
introduktion till organisationen;
introduktion till divisionen.
4) Det sista stadiet av anpassning (anpassning) inkluderar:
analys och utvärdering av resultaten av en ny anställds arbete, som i regel utförs två veckor före utgången av prövotiden;
fatta beslut om arbetstagarens anpassning. För att göra detta, fem till sju arbetsdagar före slutet av testperioden, utförs en slutlig kontroll av en ny anställds arbete, hela mängden mottagen information systematiseras och analyseras, en analys av anpassningsprocessen genomförs. ut och, baserat på dess resultat, fattas ett ömsesidigt slutgiltigt beslut: arbetsgivaren avgör om den anställde är nöjd och anställd - om han är nöjd med arbetsförhållandena i denna organisation.
Denna period kännetecknas av åtgärder som syftar till att summera, bedöma resultatet av medarbetarens anpassning och kvaliteten på det arbete som utförs av alla deltagare i anpassningsprocessen.
En indikator på en framgångsrik process för anpassning av personal, urval av kandidater och deras introduktion till positionen är ett framgångsrikt slutförande av arbetet. Du kan identifiera svagheter i ditt anställningssystem genom att titta på hur väl kandidater har valts ut mot en uppsättning enkla kriterier. Genom att regelbundet genomföra en sådan analys och ge feedback till dina anställda får du en tydlig uppfattning om deras förmågor, styrkor och svagheter. Anpassningskriterier för chefspersonal kan vara:
Utförande av arbetsinstruktioner;
kvaliteten på det utförda arbetet;
mängden utfört arbete;
Överensstämmelse med tidsstandarder (normer för tid och service);
Intryck gjort på människor
förmågan att passa in i ett team;
Intresse för arbete
intresse för professionell utveckling och professionell tillväxt;
anslutning till organisationens filosofi;
Tillfredsställande bedömning av arbetslivskvaliteten. Anpassningskriterier för arbetstagare:
Överensstämmelse med produktionsstandarder;
Utförande av dagliga skiftuppgifter;
behärska arbetsplatsen (maskin, utrustning, drift) i enlighet med de tekniska specifikationerna;
· Arbetskvaliteten procentandel av defekta produkter inom företagets acceptabla normer;
Överensstämmelse med arbetsdisciplin;
· förmågan att gå med i brigadens team (tvärtom,\"avslag\"-brigaden);
Överensstämmelse med företagets affärsfilosofi.
Varje arbetsgivare vill ha de bästa medarbetarna. Och detta är ganska naturligt - trots allt, de bästa medarbetarna, respektive, utför de uppgifter som tilldelats dem bättre. Och baserat på så goda avsikter inkluderar chefer en enorm lista med nödvändiga egenskaper i kraven för en framtida anställd. Samtidigt hoppas de att bara välja en kandidat med goda personliga egenskaper, och räknar med att han kommer att arbeta fruktbart och med nöje till förmån för arbetsgivaren. Sådana idealiskt kvalificerade kandidater är dock extremt sällsynta, om någonsin. Varför? Låt oss försöka reda ut det här.
Först och främst, när man ställer krav på kandidater, måste man komma ihåg att det inte finns några entydigt dåliga eller bra psykologiska egenskaper hos en person. Utvärderingen av dessa egenskaper beror på situationen där de uppträder, och beroende på situationen får de sitt namn. Försiktig och feg, sparsam och snål, modig och arrogant, snäll och mjuk i kroppen - alla dessa par av egenskaper som skiljer sig åt i värdebedömning återspeglar attityder till samma personliga egenskaper i olika situationer. Så är det med sökande till lediga tjänster - det finns praktiskt taget inga tydligt dåliga eller bra kandidater, bara beroende på deras personliga egenskaper är de antingen lämpliga för det arbete vi erbjuder, eller så är de inte lämpliga.
Att ställa rätt krav
Tyvärr är de krav som ställs på kandidaten ofta inte helt tillräckliga för hans framtida funktioner, och ibland ganska motsägelsefulla. Till exempel behovet av att vara en tuff, påstridig ledare och samtidigt lyhörd för människors problem. Dessa krav tar dessutom inte hänsyn till att en överdrivet uttryckt kvalitet som är mycket önskvärd för oss, arbetsgivare, kan orsaka många problem i framtiden.
När exempelvis chefen ställer ett sådant krav på att kandidaten har ett mycket högt ansvar, tänker inte chefen på att hypertrofierat ansvar tar sig uttryck i viljan att hålla allt under kontroll, och det leder inte bara till ökade krav för andra, men genererar också överdriven nervös spänning som den mest person och de som arbetar tillsammans med honom.
Eller en sådan kvalitet som fokus på resultat - ett anmärkningsvärt personlighetsdrag för vilken toppchef som helst i ett företag. Ändå bör man ta hänsyn till att när man interagerar med underordnade ställer en strikt resultatorienterad chef bara en uppgift och rapporterar vad som ska göras, men förklarar aldrig hur man gör det. Och inte för att han inte vill förklara, utan helt enkelt för att han inte kan inse att andra kanske inte förstår något. Det är av denna anledning att en person som är fokuserad enbart på resultat aldrig kommer att kunna lära andra, vilket kan uppfattas som arrogans och provocera fram spänningar i teamet. Således, om bland de uppgifter som kommer att möta en ny anställd finns ett behov av att förklara för andra hur man slutför uppgiften, måste du i det här fallet leta efter en kandidat vars egenskaper också inkluderar fokus på processen. Men samtidigt måste vi förlika oss med att en sådan kandidat kommer att ha något lägre resultatfokus.
Behöver alla medarbetare dessutom ett resultatfokus? Om vi pratar om anställda som är involverade i försäljning, organiserar eller expanderar ett företag, introducerar ny teknik, etc., då är denna kvalitet en absolut fördel. Man bör dock fundera över i vilken utsträckning det krävs av chaufför, ordningsvakt, tjänsteman, bibliotekarie, sjuksköterska och andra arbetare som dag efter dag utför nästan monotont, ganska monotont arbete. Vad är det verkliga resultatet av ett sådant arbete kan erhållas? Samtidigt, av någon anledning, bland kraven för sådana kategorier av arbetare, intar "fokus på resultat" ofta en ledande position.
Vilken självbedömning behövs
"Det behövs människor med hög självkänsla" - ett sådant krav kan ofta ses i utlysningar av unga utvecklingsföretag. Och detta är i allmänhet ett berättigat krav, eftersom hög självkänsla ger en person förtroende, vilket resulterar i att han kan lägga fram initiativ och ta ansvar för deras genomförande. Men om ledaren är en anhängare av den dominerande, auktoritära ledningsstilen, är för honom en underordnad med hög självkänsla en potentiell källa till konfliktsituationer. När allt kommer omkring vet en självsäker person sitt eget värde och kommer inte att låta sig knuffas runt, höja rösten, försvara sina intressen och idéer eller helt enkelt invända mot ledaren när han ser att den senare har fel.
Men människor med låg självkänsla - skygga och osäkra i sitt beteende - som regel, underordnade, bra utförare, de motsäger inte, de arbetar enligt den algoritm som bestäms av ledaren. De är vanligtvis ganska bra på repetitivt arbete, men går vilse när de behöver bli kreativa. De är inte redo att fatta beslut för andra, men de är mycket ansvariga för att göra sitt jobb. Samtidigt kan de till och med visa uthållighet om de är säkra på sin kompetens.
När man bestämmer nivån på självkänsla är det viktigt att inte göra ett misstag i dess tillräcklighet, det vill säga så att en person med låg självkänsla inte har för stora ambitioner (hög anspråk). Sådana människor kan bete sig självsäkert, ibland till och med fräckt, men de kommer aldrig att ta ansvar för de beslut som fattas, de är misstänksamma och misstänksamma, uppfattar smärtsamt allt prat och skvaller om sig själva. Med en sådan otillräcklig självkänsla och nivån på anspråk uppfattas varje bedömningssituation av en person som hotfull, därför kan det provocera hans aggressivitet och uppkomsten av konflikter.
Konformitet och kommunikation
En annan anmärkningsvärd egenskap, som också har sina för- och nackdelar, är konformitet - förmågan att anpassa sig till andra. Å ena sidan kan en konform person smärtfritt gå med i ett nytt team för sig själv och för andra, etablera relationer och börja fullt ut uppfylla de uppgifter som tilldelats honom på kort tid, eftersom anpassningen av en sådan anställd sker ganska snabbt. Men å andra sidan leder ökad konformitet till efterlevnad av majoritetens åsikt, oförmåga att ha och försvara sin åsikt, förvirring i situationer som kräver snabbt beslutsfattande.
Därför, om det är viktigt för ledaren att upprätthålla goda relationer i teamet, eftersom resultatet av arbetet väsentligt beror på detta, bör man leta efter en ganska konform kandidat. Men om en ny anställd måste omorganisera arbetet, strikt kontrollera andras aktiviteter, återställa och upprätthålla ordning (till exempel i ett lager för att undvika förlust och skada på varor), så behövs en något grälsjuk person här som inte tillåter förtrogenhet .
Men kanske, oftast, söker arbetsgivare efter sociala medarbetare, det vill säga de som vet hur man kommunicerar. I själva verket är det idag inte lätt att peka ut en verksamhetssfär där kommunikation skulle vara helt onödig. Men sällskaplighet kan yttra sig på olika sätt: den ena pratar mycket och ohämmat, den andra är helt enkelt trevlig i kommunikationen, den tredje kan inspirera och övertyga.
Innan man ställer ett sådant krav på en kandidat som kommunikationsförmåga är det viktigt för en arbetsgivare att tydligt definiera: vad, hur och, viktigast av allt, varför en framtida anställd ska utföra, vilka uppgifter han kommer att möta. När allt kommer omkring gör en skådespelare, en politiker och en lärare ofta samma sak – de talar till en publik. Men deras uppgifter är helt olika, och därför bör deras kommunikationsförmåga också visa sig på olika sätt. Dessutom är det viktigt att komma ihåg att kommunikativ aktivitet långt ifrån alltid är ett bevis på kommunikativ kompetens, och en person som pratar mycket och lätt säger inte alltid vad som behövs, var det behövs och till den som behöver det.
Förmodligen, när man ställer krav på hög kommunikationsförmåga, skulle det vara lämpligare att fastställa vilken kommunikationsförmåga som är nödvändig för honom, beroende på de uppgifter som han måste lösa. Tänk till exempel på aktiviteten hos en anställd som måste svara på kundfrågor per telefon. I ett fall kan han få i uppdrag att föra en konversation med en klient medan hans kollega söker i databaserna efter svaret på en given fråga. I ett annat fall, om den begärda informationen inte är tillgänglig, är det nödvändigt att minimera kommunikationstiden. I det första fallet behöver du en anställd som kan prata med klienten, i det andra - artigt och vänligt vägra.
Det är bra när en person är kreativ - han visar ett kreativt förhållningssätt till allt, lägger fram intressanta idéer. En sådan anställd kan bidra till införandet av en ny aktivitetsriktning, föra organisationen till en högre utvecklingsnivå, eller åtminstone helt enkelt förhindra att teamet stagnerar i en rutin. Men det är dumt att kräva av en sådan anställd ett fullständigt genomförande av hans idéer, särskilt om detta kräver en betydande investering av tid. Han kan helt enkelt inte arbeta med en idé under lång tid, eftersom följande kommer att födas i hans huvud - mer intressanta, ovanliga eller fräscha. Och han tappar helt enkelt intresset för gamla idéer.
Och så med nästan alla egenskaper - de har alla sina för- och nackdelar. En person som har sin egen syn på alla frågor har svårt att uppfatta andra människors åsikter, särskilt om de skiljer sig väldigt mycket från hans egen.
En uppmärksam, pedantisk anställd arbetar vanligtvis långsamt och kommer på grund av en tendens att dubbelkolla vad som har gjorts inte att kunna utföra akuta arbeten. Den extrema manifestationen av hög stressbeständighet kan vara likgiltighet för andra, och överdriven aktivitet bidrar till en snabb förlust av intresse för redan påbörjade fall och deras ofullständighet.
När man ställer krav på en kandidat kommer det inte att vara överflödigt att också ta hänsyn till särdragen i organisationens företagskultur. Om en kollektiv diskussion om alla frågor accepteras i ett team, kommer en sluten, tystlåten anställd helt enkelt inte att passa in i detta team. Och en person som är van vid att snabbt och korrekt utföra de tilldelade uppgifterna kommer inte att vara hemma i en organisation där någon verksamhet föregås av en lång svängning.
Oönskade egenskaper hos en kandidat
När man ställer krav på en kandidat är det ibland mycket viktigt att fastställa inte bara vilka egenskaper denne ska ha, utan också vad som inte ska ha det.
Till exempel är personer med låg (låg) självkänsla, osäkra, obeslutsamma, oförmögna att ta ansvar kategoriskt inte lämpade för ledarpositioner. Sådana anställda presterar bra.
Utövaren i en ledarposition kan inte organisera underordnades arbete, för att hålla ett effektivt möte. Han kommer att fråga, inte ge order; att fråga, att inte kontrollera resultatet av det utförda arbetet; att göra om det han själv har gjort om han hittar fel, och inte kräva att andra korrigerar dem. Han kommer att vara rädd för att fatta ansvarsfulla beslut, undvika dem eller flytta ansvar till andra och, som ett resultat, försena lösningen av alla problem. Ibland blir han förolämpad, höjer rösten till underordnade, hotar dem med straff. Beroende på andra personliga egenskaper hos en sådan ledare kommer han att bli synd, föraktad eller ignorerad, och kvaliteten på arbetet kommer bara att förvärras av detta.
Det är omöjligt att acceptera impulsiva, känslomässigt ohämmade kandidater att utföra kollektivt arbete, även om de är högt kvalificerade specialister. De kanske själva kommer att fungera, men de runt omkring dem efter deras känslomässiga utbrott kommer helt enkelt att demoraliseras.
Emotionellt instabila kandidater kan inte accepteras att arbeta med ett stort flöde av kunder eller besökare. Obalans, låg känslomässig självkontroll hos sådana anställda kommer att skrämma bort kunder och skicka dem till konkurrenter. Och med låg konkurrens kommer du helt enkelt att översvämmas av klagomål på din medarbetares beteende. Även om en sådan anställd kan vara väldigt användbar för att skrämma bort oönskade besökare.
När man ställer krav på en jobbkandidat är det alltså viktigt att inte bara bestämma vilka egenskaper som ska finnas hos den sökande och vilka som inte ska vara det, utan också hur önskvärda egenskaper som ska uttryckas för oss. Det är trots allt inte förgäves som de säger att våra brister är en fortsättning på våra dygder. Därför kommer den huvudsakliga och kanske svåraste uppgiften att vara att bestämma den gyllene medelvägen, som indikerar det nödvändiga minimumet för uttrycket av önskvärda och det tillåtna maximum för uttrycket av oönskade egenskaper hos våra sökande.
Irina Mostovaya
PERSONALMARKNADSFÖRING
Beskrivning av situationen och problembeskrivning.
Produktionsorganisationen söker efter kandidater till en ledig tjänst och utför för detta ändamål marknadsundersökningar inom personalområdet, vilket kommer att bestämma kraven för sökande till tjänsten, identifiera utbudet av källor och sätt att möta behovet av personal, beräkna de förväntade kostnaderna för anskaffning och vidare användning av personal.
Flera kandidater söker den aktuella lediga tjänsten. Sökandet, urvalet, anställningen och vidare användning av var och en av de sökande är förenat med vissa kostnader.
Arbetsförmedlingen har en beräknad gräns för medel som kan avsättas för förvärv och vidare användning av en kandidat för en ledig tjänst.
Den har tagit fram krav på sökande till tjänsten, som ligger till grund för bedömning och urval av kandidater, och har även resultat från sökandes screeningtest.
Baserat på denna information är det nödvändigt att bestämma vilken av de sökande arbetsorganisationen kommer att föredra, med hänsyn till begränsningarna för ekonomiska resurser.
Initial data inkluderar:
ett fullständigt formulär "Krav på sökande till en tjänst" som anger graden av betydelse för en kandidat för en tjänst av en eller annan professionell eller personlig kvalitet (tabell 1);
uppgifter om resultaten av screeningtest av kandidater till en ledig tjänst (tabell 2);
information om källorna för att tillgodose behovet av personal och kostnaderna för att skaffa och ytterligare använda personal för var och en av källorna;
gräns för engångskostnader per sökande.
Bord 1.
Krav på arbetssökande
| Krav på sökande | Gradering efter betydelse | |||
| Yrkesbakgrund, utbildning | Viktig | Väldigt viktigt | Önskvärd | |
| Specialitet 1. Högre utbildning | X | |||
| 2. Andra typer av utbildning | X | |||
| 3. Främmande språk | X | |||
| 4. Yrkeserfarenhet: yrkeserfarenhet (indikerar arbetslivserfarenhet) inom följande områden __________ | X | |||
| 5. Specialkunskaper | X | |||
| Personliga förutsättningar 6. Logisk-analytisk förmåga (förmåga att analysera problem (ange det specifika problemområdet). och dra slutsatser av dem | ||||
| 7. Anpassningsförmåga (förmågan att multivariabel problemlösning i händelse av olika situationer (ge exempel) .................................. | X | |||
| 8. Organisatoriska förmågor (förmågan att rationellt planera och organisera det utförda arbetet, prioritera uppgifter, fördela uppgifter med hänsyn till utövarnas förmågor, organisera arbetet tills det slutliga resultatet erhålls) | X | |||
| 9. Personligt initiativ (förmågan att ta initiativ, uttrycka idéer i samband med ... (ge exempel) | X | |||
| 10. Förmåga att fatta beslut (grad av självständighet i beslutsfattande, beredskap att försvara sina beslut trots yttre motstånd) | X | |||
| 11. Förmåga att förhandla (till exempel med ... (ange möjlig krets av partners, samt de största svårigheterna i förhandlingarna). | X | |||
| 12. Förmåga till arbetsbelastning (förmågan att utföra arbete av hög kvalitet på begränsad tid, beteende under tung belastning) | X | |||
| 13. Färdigheter i retorik och skrivande: förmågan att genomföra möten, seminarier (ange de mest troliga problemen)... förmågan att uttrycka tankar kort och tydligt, övertygande stil; utbyte av skriftlig information i följande svåra fall... förmågan att ge ett skriftligt yttrande om förfrågningar från externa adressater (ange vilka) ... | X | |||
| 14. Motiverande funktioner (förmågan att väcka intresse för arbetet, uppfattningen av nya idéer, diskussion om resultat utan att undertrycka den yttre miljön, en adekvat bedömning av de anställdas arbete) | X | |||
| 15. Kommunikationsstil (riktighet, öppenhet, sällskaplighet, beredskap att ge hjälp och stöd för att lösa problem) | X | |||
| Eventuella andra förutsättningar | ||||
Källorna för att säkerställa behovet av personal i detta fall är:
för sökande A - rekryteringsbyrå; för sökande B - arbetsförmedlingen (arbetsutbyte);
för sökande B - den fria arbetsmarknaden (ansöker till företaget på eget initiativ);
för sökande G - en utbildningsinstitution med motsvarande profil.
Arbetsgivarorganisationens avtalsförhållande med rekryteringsbyrån uppskattas till 10,8 tusen rubel, med en utbildningsinstitution till 1,8 tusen rubel.
Marknadsundersökningar inom personalområdet utfördes av anställningsorganisationen till ett belopp av 1,9 tusen rubel, varav 0,9 tusen rubel föll på sökning och utveckling av dokumentation för rekryteringsbyrån och 0,6 tusen rubel för arbetsförmedlingen. , för en utbildningsinstitution - 0,4 tusen rubel. Kostnaderna för personalval (screeningtest, etc.) uppgick till 8,5 tusen rubel för rekryteringsbyrån och 6,2 tusen rubel för kandidater från andra källor. Anställningskostnaderna är 0,4 tusen rubel. I fallet med att anställa kandidater för tjänsten kommer deras ytterligare utbildning att vara:
för sökande A - 1,0 tusen rubel;
för sökande B - 2,5 tusen rubel;
för sökande B - 3,0 tusen rubel;
för sökande G - 4,0 tusen rubel.
Tabell 2.
Resultat av verifieringstest av kandidaterna A, B, C, D
| Bedömningsindikatorer | Uppgifterna är mycket högre än normalt | Data över normen | Data är OK | Data under normala |
| 1. Högre utbildning | A, G | FÖRE KRISTUS | ||
| 2. Andra typer av utbildning | A B C D | |||
| 3. Främmande språk | A, B, D | PÅ | ||
| 4. Yrkeserfarenhet | A, B | B | G | |
| 5. Specialkunskaper | A, B | G | PÅ | |
| 6. Logisk och analytisk förmåga | A, G | FÖRE KRISTUS | ||
| 7. Anpassningsförmåga | PÅ | MEN | B, G | |
| 8. Organisationsförmåga | B | MEN | V, G | |
| 9. Personligt initiativ | A, B | G | B | |
| 10. Förmåga att fatta beslut | A, B | B, G | ||
| 11. Förmåga att förhandla | FÖRE KRISTUS | A, G | A, B | PÅ | G |
| 13. Färdigheter i retorik och skrivande | A, B | B | G | |
| 14. Motiverande funktioner | A, B | PÅ | G | |
| 15. Kommunikationsstil | A, G | FÖRE KRISTUS |
Vid implementering av programmet för introduktion av kandidater till en position kommer arbetsgivarorganisationen att kräva motsvarande kostnader i mängden: A - 0,5 tusen rubel, B - 1,5 tusen rubel, C - 1,5 tusen rubel, D - 2 ,5 tusen rubel
Ersättningen för tjänsten kommer att uppgå till 4,5 tusen rubel per månad.
Gränsen för ekonomiska resurser som tilldelas av organisationens ledning för engångskostnader för förvärv och vidare användning av personal är 14,0 tusen rubel. för en kandidat.
Riktlinjer
Först måste du rangordna bedömningarna av kandidater baserat på resultaten av screeningtest. Samtidigt bör man ta hänsyn till graden av betydelse av en eller annan bedömningsindikator som fastställts av den anställande organisationen när man tar fram krav på sökande till en tjänst (tabell 1). Graden av betydelse för bedömningsindikatorn kan ställas in till exempel med hjälp av viktningsfaktorer för varje grad av gradering. Betyget av sökande bildas på grundval av uppgifterna i tabell. 2. För att göra detta är det nödvändigt att tilldela ett kvantitativt poängvärde till varje segment av betygsskalan (se grupperna 2 + 5 i Tabell 2). Det totala betyget för var och en av utmanarna bestäms som ett vägt genomsnitt av privata betyg för individuella indikatorer, med hänsyn till deras viktningskoefficienter.
Då bör man systematisera uppgifter om kostnaderna för att skaffa och använda personal. För att göra detta rekommenderas det att bygga ett bord. 4.
Därefter måste du jämföra kostnadsbeloppet för varje alternativ för att möta behovet av personal med gränsen för medel som avsatts för engångskostnader för förvärv och användning av personal. Utifrån denna jämförelse fattas beslut om att ta med en eller annan kandidat för vidare övervägande.
I slutskedet är det nödvändigt att jämföra sökandes övergripande betyg med de ekonomiska kostnaderna för deras förvärv och användning. Därefter fattas beslut om vilken företräde för en av kandidaterna till tjänsten.
Tabell 3
Tabell 4
Beslut
Följande kan väljas som viktningsfaktorer:
för den första graderingen (mycket viktigt) - 1,5;
för den andra graderingen (viktigt) - 1,0;
för den 3:e graderingen (önskvärt) - 0,5.
sökande A - 67,5/15 = 4,5;
sökande B - 58/15 = 3,9;
sökande B - 61/15 = 4,1;
utmanare G - 51,5/15 = 3,4.
Nästa steg innebär systematisering av de initiala uppgifterna om kostnaderna för den anställande organisationen i samband med användningen av ett eller annat alternativ för att tillgodose behovet av personal.
Tabell 5
| Ordningsnummer för indikatorn (enligt tabell 2) | Indikatorvikt | Sökande A | Sökande B | Sökande B | Utmanaren G | ||||
| Kvalitet | Viktade poäng | Kvalitet | Viktade poäng | Kvalitet | Viktade poäng | Kvalitet | Viktade poäng | ||
| 1. | 1,5 | 4,5 | 4,5 | ||||||
| 2. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | ||||
| 3. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | |||||
| 4. | 1,5 | 7,5 | 7,5 | ||||||
| 5. | 1,0 | ||||||||
| 6. | 1,5 | 7,5 | 6. | 7,5 | |||||
| 7. | 1,0 | ||||||||
| 8. | 1,5 | 7,5 | 4,5 | 4,5 | |||||
| 9. | 1,0 | ||||||||
| 10. | 1,0 | ||||||||
| 11. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | ||||||
| 12. | 1,0 | ||||||||
| 13. | 1,0 | h | |||||||
| 14. | 1,0 | ||||||||
| 15. | 1,0 | ||||||||
| Totalpoäng | 67,5 | 51,5 |
Det är tillrådligt att presentera de systematiserade uppgifterna i form av en tabell. 6.
FÖRTECKNING ÖVER KRAV FÖR KANDIDATEN
En kandidatchecklista (ibland kallad jobbchecklista, personalkrav eller arbetsspecifikation) definierar vilken utbildning, träning, kvalifikationer, yrkeserfarenhet och kompetens som krävs av en anställd som innehar en viss position.
Kandidatkrav kan sammanfattas enligt följande:
Tekniska kompetenser - vad en anställd behöver veta och kunna göra för att fullgöra sin roll, inklusive eventuella speciella förmågor eller färdigheter som krävs;
Beteende- och attitydkrav – De typer av beteende som krävs för att en individ ska framgångsrikt fullgöra en roll kommer att vara kopplade till organisationens kärnvärden och kärnkompetensschema – detta säkerställer att de individer som väljs är kompatibla med organisationens kultur. Men det behövs också rollspecifik information; den samlas in på grundval av en analys av egenskaperna hos nuvarande anställda som framgångsrikt klarar av sin roll. Genom att definiera kraven på beteende kan man isolera information om de attityder som krävs, det vill säga om vilken typ av attityder som mest sannolikt leder till det begärda beteendet och framgångsrika utförandet av arbetet;
Kvalifikationer och tilläggsutbildning - en arbetsmässig, teknisk eller humanitär specialitet eller ytterligare yrkesutbildning som kandidaten måste ha;
Yrkeserfarenhet - i särskilda kategorier av arbete eller organisationer; typer av prestationer och aktiviteter som sannolikt kommer att bli framgångsrika i framtiden;
Krav relaterade till jobbets särdrag - prestationer inom vissa specifika verksamhetsområden förväntas av den anställde, till exempel utveckling av nya marknader, ökad försäljning eller införande av nya system;
Passar organisationen – företagskulturen (t.ex. formell eller informell) och kandidatens förmåga att arbeta inom den;
Särskilda krav - affärsresor, arbete på kvällen och natten, resor, etc.;
Möta kandidatens förväntningar - I vilken utsträckning organisationen kan uppfylla kandidatens förväntningar gällande karriärmöjligheter, avancemang, jobbstabilitet, etc.
Krav på kandidatens beteende och attityder ligger till grund för en strukturerad intervju (se kapitel 28). Enligt Kompetens och emotionell intelligens(2004), Brittania Byggnadsförening(British Building Society) anställer personer baserat i första hand på kandidatens attityder, hans färdigheter och förmågor kommer i andra hand. Utvecklingen av denna process inkluderade att kartlägga samhällets värderingar och dess kärnkompetenser, identifiera de kompetensbaserade frågor som ska ställas till kandidaten, identifiera de typiska typer av svar kandidaten kan ge och koppla dem till organisationens värderingar.
Rollprofilen (kapitel 12) anger vilka kompetensförväntningar och krav som kan användas vid intervjuer (kompetensbaserad bemanning diskuteras närmare nedan). Men för att ge kandidaterna en fullständig förståelse för villkoren och karriärmöjligheterna krävs förmodligen mer information. Ett exempel på krav på en kandidat visas i fig. 27.1.
FIGUR 27.1
Lista över krav på en anställd på HR-avdelningen
Den största faran som behöver undvikas i detta skede är överskattningen av kraven på kompetenser och kvalifikationer. Att sträva efter det bästa är naturligt, men om man sätter en orealistiskt hög nivå för kandidaterna kommer det att göra det svårt att attrahera dem och leda till missnöje i en situation där de upplever att deras förmågor inte behövs. Att underskatta kraven kan vara lika farligt, men det händer mycket mer sällan. Det är bäst att skilja mellan obligatoriska och önskvärda krav.
När kraven väl är fastställda bör de delas upp i lämpliga avsnitt. Detta kan göras på olika sätt. Det enklaste tillvägagångssättet är att lista och lyfta fram de obligatoriska och önskvärda kraven inom nyckelområden: kompetens, kvalifikationer och ytterligare utbildning och yrkeserfarenhet. Du kan ge ytterligare information om jobbspecifika krav. Naturligtvis, i ett separat stycke, är det nödvändigt att i detalj förklara arbetsförhållandena.
Alternativt kan något av de traditionella klassificeringssystemen användas. De mest kända är schemat utvecklat av Roger (1952), som inkluderar sju sektioner, och klassificeringssystemet skapat av D. Munro-Fraser (1954), som består av fem sektioner.
Denna text är en introduktion. Ur boken Finans och kredit författare Shevchuk Denis Alexandrovich100. Ordning för tillfredsställelse av borgenärernas fordringar Rättsliga kostnader, utgifter i samband med betalning av ersättning till skiljedomschefer, gäldenärens löpande nytta och driftsbetalningar samt fullgörande av fordringar
Från boken Stock Game [Tjäna miljoner genom att leka med siffror] författaren Jones RyanMARGINALKRAVENS ROLL Marginalkrav är helt enkelt mängden medel som krävs som säkerhet för att avsluta en handel, vanligtvis vid terminshandel eller när man skriver optioner. Kraven ställs av börserna.
Från boken Redovisning och beskattning från skapandet till likvidationen av en organisation författare Krasova Olga Sergeevna3.4 Att uppfylla borgenärernas krav
Från boken Vmenenka och förenkling 2008-2009 författare Sergeeva Tatyana Yurievna3.2. Efterlevnad av krav och begränsningar vid övergång till det förenklade skattesystemet
Ur boken Handbok om internrevision. Risker och affärsprocesser författaren Kryshkin OlegÖverensstämmelse med kraven i arbetslagstiftningen Nästan under hela processen med "HR Management" är det nödvändigt att ta hänsyn till kraven i rysk lagstiftning. En processrevision kan i princip byggas enbart på verifiering av efterlevnad.
Från boken Kundreskontrahantering författare Brunhild Svetlana GennadievnaLegitimitet av anspråk. En borgenärs psykologi Det är känt att nästan varje köpare, som försöker övertyga honom om behovet av att betala, blir tillfrågad, övertalad, förmanad, skämd, rädd.
Från boken Karta och territorium. Risk, mänsklig natur och prognosproblem författare Greenspan Alan författare Armstrong MichaelDEFINITION AV KRAV Hur många och vilka kategorier av arbetstagare som krävs bör bestämmas i rekryteringsprogrammet, utarbetat på grundval av personalplanen. Dessutom kan det finnas behov av vikarier eller nya
Från boken The Practice of Human Resource Management författare Armstrong MichaelINTERVJU PLANERAD I ENLIGHET MED FÖRTECKNING ÖVER KRAV PÅ KANDIDATEN Listan över krav på kandidaten som beskrivs i 2 kap. 27 är en bra grund för en strukturerad intervju. Syftet är att få information om var och en av huvudpunkterna för att
Från boken The Practice of Human Resource Management författare Armstrong MichaelDEFINITION AV ROLLKRAV Grunden för prestationsstyrning är rollprofilen, som definierar rollen i termer av förväntade nyckelresultat, vad medarbetaren i denna roll ska veta och kunna (kompetens), och hur han
Från boken Projektledning från A till Ö författaren Newton RichardInsamlingskrav Innan du startar ett projekt måste du veta vilket resultat (produkt) du vill få. Och ibland måste denna produkt beskrivas på det mest noggranna sättet. Du behöver med andra ord veta vilka krav kunden har på produkten. Hela uppsättningen
Från boken Försäljningsledning författare Petrov Konstantin NikolaevichAnalys av kandidatkrav Att formulera de krav som en sökande måste uppfylla för att bli framgångsrik i en viss säljposition är den svåraste delen av rekryteringsprocessen för säljare. försäljningschef eller
Från boken Velvet Revolution in Advertising författaren Zimen Sergio författaren Sullivan EdFormulera krav När den övergripande visionen för projektet har etablerats och en förståelse för användarproblem har uppnåtts, är det dags att gå vidare till att definiera kraven. Hur man formulerar kraven, hur detaljerad ska formuleringen vara och hur man inte missar något Allmänt och
Från boken Tid är pengar. Bygga ett mjukvaruutvecklingsteam författaren Sullivan EdKravanalys När krav är formulerade men ännu inte godkända är det rimligt att analysera dem som helhet och individuellt. Krav för ett nytt program måste väljas mycket noggrant. Många tar helt enkelt en kravlista utan att analysera den mht
Från boken Tid är pengar. Bygga ett mjukvaruutvecklingsteam författaren Sullivan EdKravuttalande Många tror felaktigt att när de väl har formulerat krav är de redo att tilldela uppgifter och planera ett projekt. Det är inte sant. Ytterligare två viktiga steg måste tas: att genomföra en teknisk granskning av de viktigaste riskfaktorerna förknippade med
Många chefer vill i sitt team se inte bara erfarna specialister som kommer att klara av uppgifterna, utan också de som står dem nära "i andan". Ibland, på grund av de krav som HR ställer, är det mycket svårt för specialister att kombinera önskemålen för en kandidat med lagens normer. Arbetsrättsexperten Anna Nikuradze förklarar hur man skriver en arbetsbeskrivning som helt överensstämmer med lagens bokstav.
Ledaren som letar efter den nödvändiga kandidaten tänker oftast inte ens på legitimiteten i sina krav. Till exempel har en rekryterare i uppdrag att hitta en ung man med slaviskt utseende för en viss position med vissa kunskaper och färdigheter, samt arbetslivserfarenhet och högre utbildning. Vissa av de angivna kraven är tydligt diskriminerande och kan inte inkluderas i den lediga tjänstens text. Och ett sådant exempel är inte ovanligt.
I den här artikeln kommer vi att titta på vad som är strängt förbjudet att inkluderas i en ledig tjänst, vilka krav på en kandidat som kommer att erkännas som diskriminering och vad som händer om någon (en sökande eller annan arbetsgivare) uppmärksammar diskriminerande tecken i en ledig tjänst.
Hur ser ett perfekt jobberbjudande ut?
Först och främst bör kraven för kandidaten utformas utifrån dennes affärsegenskaper, och inte röra utseende, ras, kön, religiös övertygelse, permanent registrering i den stad där han söker arbete osv. Arbetsfrihet, oavsett ovanstående omständigheter, fastställs av Ryska federationens konstitution.
Den ryska federationens arbetslag slår också fast att ingen kan begränsas i arbetsrättigheter eller få förmåner om dessa begränsningar inte är relaterade till den sökandes affärsegenskaper. Därmed säkrade lagstiftaren rätten för den sökande att söka ett jobb som motsvarar nivån på hans kvalifikationer utan någon indikation på det så kallade "interna" personliga lagret och externa uppgifter.
Definitioner av affärsegenskaper finns inte preciserade i lagstiftningen. Utifrån den allmänna innebörden omfattar de affärsmässiga egenskaperna dock de kunskaper och färdigheter som den sökande förvärvat under utbildnings- och arbetesprocessen, samt de färdigheter som behövs för fortsatt arbete.
Därför kan arbetsbeskrivningen innehålla krav på arbetslivserfarenhet, vissa kunskaper och färdigheter hos den sökande. Om en arbetsgivare dessutom behöver en person med särskilda kunskaper och färdigheter för att utföra ett specifikt arbete, kan även sådana villkor ingå i arbetsbeskrivningen. Till exempel har en anständig nivå av behärskning av ett främmande språk nu blivit ett populärt villkor för anställning, särskilt i stora företag eller i positioner relaterade till kommunikation med utländska partners.
Om du samtidigt vill ha med obligatoriska kunskaper i ett främmande språk i arbetsbeskrivningen spelar det ingen roll om ditt företag är en del av ett utländskt företag eller inte. Det är här viktigt att det utförda arbetet är förknippat med denna färdighet: kommunikation med utländska kunder, skriva texter på ett främmande språk, översättningar och så vidare. I det här fallet kommer kraven att vara lagliga.
När det gäller erfarenhet är det inte förbjudet att fastställa ett visst antal år arbetat i en liknande position. Om arbetsgivaren behöver att den framtida anställde har arbetslivserfarenhet inom specialiteten, kan han säkert inkludera denna post i texten till den lediga tjänsten.
Dessa sammanställnings- och placeringsregler gäller alla rimliga krav på sökande till lediga tjänster. Om förutsättningarna visar sig vara långsökta kan arbetsgivaren bli ansvarig.
Vad ska inte stå i en arbetsbeskrivning
Som redan nämnts har arbetsgivaren inte rätt att begränsa arbetssökande i valet av arbete, på grundval av förhållanden som inte kan hänföras till affärsmässiga egenskaper. Om kraven påverkar personliga egenskaper kommer detta att anses vara ett grovt lagbrott. Det vill säga, i detta fall kan arbetsgivaren hållas ansvarig för det "högsta måttet" av fastställda böter
Allt som är strängt förbjudet att inkluderas i den lediga tjänsten anges i artikel 3 i Ryska federationens arbetslag. Här är ett utdrag från den artikeln: « Ingen kan begränsas i arbetsrättigheter och friheter eller få några fördelar beroende på kön, ras, hudfärg, nationalitet, språk, ursprung, egendom, familj, social och officiell status, ålder, bostadsort, inställning till religion, övertygelse, tillhörighet eller icke-medlemskap i offentliga föreningar eller sociala grupper, samt från andra omständigheter som inte har att göra med den anställdes yrkesmässiga egenskaper.".
Av det föregående följer att det till exempel, när man söker efter en sekreterare, är det inte tillåtet att begränsa en ledig tjänst till en uppsättning av endast kvinnliga kandidater, eller (som i en skandalös ledig tjänst som nyligen publicerats på sociala nätverk), ställa krav på ögonfärg, leende och ansiktsuttryck.
Om förbjudna föremål hittas i arbetsbeskrivningen, kan arbetsgivaren hållas administrativt ansvarig enligt artikel 13.11.1 i Ryska federationens kod för administrativa brott. Dessutom har sökanden rätt att ifrågasätta dina anspråk i domstol och återkräva materiella och moraliska skador från företaget.
Oavsett hur mycket du omedelbart vill rensa bort uppenbart olämpliga kandidater, och för att alla som svarar på dina erbjudanden skulle motsvara de idealiska parametrarna så mycket som möjligt, kom ihåg: arbetsbeskrivningen bör endast innehålla de krav som uppfyller de standarder som fastställts av lag. Men vid behov ska arbetsgivaren vara beredd att försvara de eller andra förhållanden som han ansett nödvändiga att ta med i texten.
Anna Nikuradze, konsult för företagsgruppen Valentina Mitrofanova