Utsikter för utveckling av innovativa nätverk. Innovationsnätverk Typer av innovationsnätverk

25.11.2019

UDC 330.3

Innovationsnätverk

Utvecklingen av den moderna ekonomin är förknippad med bildandet av kvalitativt nya konkurrensfördelar för dess ämnen. Det här är följande funktioner:

1. Konkurrensfördelar i samband med förflyttning av interspecifika resurser återspeglar inte statik, men dynamik grundläggande kompetens, relevant teknik. Kunskapsrörelsen i ett speciellt företagsinternt och interföretagsinformationsutrymme kännetecknas av en speciell synergistisk effekt. Levande kunskap är relativt, det innebär diskussion respektive utbyte av information. I processen med detta utbyte föds ny kunskap. tekniska och organisatoriska prioriteringar justeras. Själva rörelsen av en resurs är dess ömsesidiga berikning. Ekonomin som bygger på denna princip utvecklas enligt kvalitativt nya lagar. En sådan utbytesprocess har en koordinerande funktion. Gemenskaper av professionella som deltar i utbytet föder transformationsledare (passionärer). Aktiva tillväxtpunkter för nya kompetenser attraherar traditionella kunskapsuppsättningar och berikar dem. I dessa tvärvetenskapliga punkter intensifieras utbytet, ett speciellt intellektuellt rum bildas, ett multidimensionellt nätverk av rörliga strömmar av levande kunskap. Det är så atttraktorer ser ut. Här kan enskilda händelser från det förflutna gå före nuet och "fånga oss från framtiden". Innovativa attraktionsstrukturer representerar framtiden för komplexa ekonomiska system. Sådana system kommer inte att fungera om de isolerar sig från omvärlden med en kinesisk mur. Närvaron av suddiga gränser med den yttre miljön tillåter en elementär partikel av ekonomin att komma in i en viss mesogemenskap, där attraktionseffekten verkar. Michael Hammer noterar att moderna innovativa företag som håller på att omstrukturera tappar tydliga gränser som skiljer dem från den yttre miljön. Delar av den externa miljön är direkt kopplade till företagets grundläggande processer och blir deras huvudsakliga samordnare och kontrollanter.

2. Dominans informella, "mellanliggande" relationer och processer. Mycket av kunskapen om innovativa företag är inte dokumenterad utan finns i medarbetarnas medvetande. En dokumenterad intellektuell produkt implementeras effektivt i närvaro av utvecklade informella informationsrelationer och innovativ erfarenhet. Teknikens rörelse är optimal i molnet av sidoinformationsflöden och know-how. Framtiden lever i mellanvärldar, varför komplexa innovationssystem rör sig längs komplexa banor, fokuserar på suddiga möjliga utvecklingsvägar (nätverkseffekt).

3. Tillgänglighet av innovativa skaleffekt. Det som anses obetydligt idag kan vara grundläggande i morgon. En sådan omvandling av skalan i moderna förhållanden utförs extremt snabbt. Rörelsehastigheten för informationsflöden motsvarar skalan för tidsvektorn. Förflyttning av ekonomiska resurser är föremål för denna regel. Sådan irrationalitet i rörelsen av resurser gör det möjligt att exponentiellt öka hastigheten på rörelsen av resurser till områdena av attraherande. Därav den fenomenologiska karaktären hos moderna finansiella mekanismer. Försök till en enkel förklaring av många investeringsfenomen, händelser av resursrörelser på värdepappersmarknaderna är förknippade med en primitiv spekulativ tolkning. I verkligheten sker en bildning av en ny substans av pengar och kapitalrörelser. Precis som teknik klassificeras som störande, sticker nya och modifieringar av gamla ut innovativa nätverk på tre nivåer. Rörelsen av grundläggande teknologier utförs mest effektivt i globala nätverk (nätverk på första nivån), nya - nationella (nätverk på andra nivån) och regionala (nätverk på tredje nivån). Närvaron av tre nätverksstrukturer antyder tre typer av synergistiska effekter i ekonomin. Följaktligen skiljer sig varje typ av nätverk inte bara i omfattningen av information och resursflöden, utan också i specifika former av utbyte och självorganisering, institutionella element, infrastruktur och karaktären av tekniköverföring. När skalan minskar ökar nätverkets täthet. Med närvaron av tre nätverksnivåer blir ekonomin i ett land eller en region innovativ - ett kontinuerligt, supertät utrymme av innovativa nätverk bildas här. Därmed går utvecklingen samtidigt både på djupet och på bredden. Uppenbarligen kan en ekonomis konkurrenskraft bestämmas av innovationsnätverkets omfattning och täthet. USA är i täten här. Genereringen av kapital i detta land utförs i innovativa nätverk, de rikaste människorna på planeten arbetar intensivt inom området mjukvara, rörlighet för intellektuella produkter. En viktig roll i nätverken på den första nivån spelas av amerikanska universitet, som inte bara arbetar för sitt eget land utan för hela världen. Det europeiska samhället i dag tvingas skapa tekniska universitet i världsklass.

4. Klusterkorsningar nätverk av den första typenär vetenskapliga skolor. Om vetenskapliga skolor förstörs (som vi gjorde med genetik och cybernetik) begränsar landet möjligheterna att öka sin rikedom. De intellektuella produkterna från vetenskapliga skolor i världsklass kan röra sig genom globala innovationsnätverk. Detta inser konkurrensfördelarna för landet på den första nivån, skapar nya tillväxtpunkter, nya tekniska strukturer, företag med en hög nivå av mervärde och kapitalisering. Samtidigt integreras landet i de globala innovativa värdekedjorna. Detta görs genom globala innovationsnätverk. "I början var ordet." Därför är närheten till grundläggande vetenskap, sekretess, rättsliga åtgärder mot ledande vetenskapsmän en väg till katastrof. Bakom detta ligger en brist på vision och strategi. För att ett land ska kunna involvera tillämpad vetenskap och en innovativ gemenskap av entreprenörer i globala nätverk måste det "öppnas" för världen. Tyvärr stänger vi mer och mer. Detta är ett stort misstag. Ryssland tappar konkurrensfördelar på den första nivån. Dess grundläggande vetenskap är inte efterfrågad och är dömd till fattigdom. Det är ingen slump att Ryssland 2005 tog ett steg tillbaka i världsrankingen för konkurrenskraft. Men det här är precis huvudparametern som utvärderar Rysslands presidents arbete. Rysslands passage på 1990-talet genom splittringspunkten innebär att en återgång till det förflutna är omöjlig. Centraliseringen av ekonomin, förstatligandet av dess nyckelsektorer, förtrycket av oliktänkande genom användning av administrativa resurser, rättsväsendet, översynen av historien - allt detta har redan hänt. Som Nikita Belykh sa, "bristen på en adekvat uppfattning om det förflutna, ... förvrängning av historien, ... leder till det faktum att människor inte längre ser orsakssambanden till historiska händelser." Utan att lösa problemen med att gå framåt dömer vi vetenskapliga skolor till fysisk utrotning. Idag står de utan mellanlänk. De äldste dominerar här. Det nya nationella "projektet" lämnar vetenskap och utbildning på restprincipen - det är det sista i resurskön. Många experter tror att irreparabel skada redan har gjorts på RAS, många vetenskapliga skolor har förstörts. För att arbeta i globala innovationsnätverk krävs perfekta kunskaper i engelska. Här är ett nytt problem. I detta avseende behöver vi ett nationellt projekt, vi behöver en federal kanal på engelska, vi behöver en verkligt öppen utbildning, utveckling av utbildningsturism.

5. Innovativt andra skiktets nätverk omfattas av globala nätverk. De är inriktade på nationella (federala) projekt och kräver att det finns en nationell innovationsinfrastruktur. Den senare saknas för närvarande. Inga andra ledande innovationsnätverk har dykt upp i Ryssland. Separata innovationsområden är fartyg i öknen. Utbytet av innovativa erfarenheter är extremt begränsat, de flesta forskarteam arbetar bakom stängda dörrar. Praktikplatserna för studenter och lärare i världens största och nationella vetenskaps- och ingenjörscentra reduceras till ett minimum (vilket är väletablerat i Östeuropa, Kina och Indien). Intelligenta produkter anpassar sig inte till branschens behov. Det finns inget ingenjörsbälte i den nationella ekonomin. Företagens arbete med intellektuella produkter är institutionellt svårt. Innovationsgemenskapens oenighet är en väg till en återvändsgränd. Och vi är förvånade över varför den ryska ekonomin avvisar innovation och fortsätter att vara hyresfri.

6. Innovativt tredje nivån nätverkär av särskilt intresse i informationssamhället som en manifestation av den högsta utvecklingsnivån. Deras utseende indikerar närvaron av ett kontinuerligt innovationsutrymme i regionen och landet, där grundläggande konkurrensfördelar realiseras på regional nivå i de olika processerna för innovationsspridning. I den innovativa världen realiseras de globala effekterna av attraktionskrafter i nätverken på den tredje nivån, attraherar innovativa uppsättningar av regioner och bygger om dem. I avsaknad av dessa nätverk är en kollektiv synergistisk process omöjlig.

7. Övergång genom fluktuationer från en innovationsskala till en annan, till exempel från ett nätverk på första nivån till ett nätverk på andra nivån, förvandlar det mobila informationsfältet till ett energikluster. När informationsflödet når en mindre skala av den andra nivån, ackumuleras spänningar i det transformerande innovativa nätverkssystemet, så att varje liten händelse (fluktuation) kan orsaka en kraftig explosion som leder till utbyggnaden av ett nytt nätverk. Från området för innovativt kaos kommer ett paket med standardprodukter som lyfter fram nya tekniska prioriteringar, besegra kaos och fokusera rörelse och materialflöden. Och vice versa, när man går från den lägsta till den högsta skalan, realiseras energiutrymmet för utveckling av ett visst behov i informationssökningsrörelsen.

8. Innovationsnätverket motsvarar en ny verklighet - ett självorganiserande informationsfält av kompetenser och teknologier - mesomiljö. Deltagarna i nätverkssamarbete fastställer själva reglerna och ordningen för relationerna sinsemellan under arbetets gång. Stimulerade av yttre påverkan utvecklar de själva mer eller mindre medvetet dem i processen för kollektiv aktivitet (analys av den aktuella situationen, bedömning av alternativ, beslutsfattande, etc.). Ett fragment av denna meso-miljö är ett modernt företag. I en omstrukturering, mycket dynamisk miljö, tvingas ett företag att ändra sin kontur, att anpassa sina strukturer och funktioner, humankapital och organisationskultur. Outsourcing och insourcing används samtidigt. Detta gör det möjligt för företagets komplexa ekonomiska system att spontant effektivisera sin struktur och strukturen för dess reaktioner på yttre påverkan från meso-miljön, vilket ökar deras säkerhet i tid. Successivt får företaget en nätverksstruktur som gör att den kan fungera som ett icke-jämviktssystem (dissipativ struktur), ofta på gränsen till kaotiska tillstånd (hög grad av osäkerhet). Grunden för den nya synergetiska ekonomiska metoden är idén om ett brett utbud av utvecklingsvägar för komplexa system, området för utvecklingsvägar. Detta innebär framtidens tvetydighet, förekomsten av ögonblick av instabilitet i samband med valet av vägar för vidare utveckling. Det är den nätverksform av organisation, självorganisering som är mest lämpad för dissipativa strukturer, eftersom det innebär den samtidiga stabilitet och instabilitet, kaos och ordning, genererad av samma faktorer.

Bibliografisk lista

1. Gromov, A. Maktens ideologiska fasad / A. Gromov // Expert. - 2006. - Nr 9. - P. 75.

Nätverksinformationsstruktur: konceptet med ett innovationsnätverk, principerna för dess bildande och funktionsmekanismer.

Ekonomins informations- och nätverksinfrastruktur- detta är dess understruktur, en del av informationsinfrastrukturen som skapats av sammanslutningen av ekonomiska aktörer i ett datornätverk. Detta säkerställer skapandet, lagringen, utbytet och konsumtionen av produkter som produceras på grundval av information och kunskap och används för att uppnå effektiviteten i utvecklingen av ekonomiska förbindelser.

Under dessa förhållanden finns det tre huvudtyper av infrastrukturenheter Det är hushåll, företag av olika ägandeformer och storlekar, staten. Ämnen för information och nätverk infrastruktur är ekonomiska aktörer som, genom att bilda eller använda infrastrukturelement, interagerar i ett nätverk med tydligt definierade mål. Ämnen är indelade i två huvudgrupper:

1) de som deltar aktivt i utvecklingen av element och medel för arbetskraftsinfrastruktur;

2) de som använder dem funktionellt.

Huvudmålet för alla aktörer i infrastrukturen– använda nätverksresurser på bästa möjliga sätt för att göra vinst eller få icke-materiella fördelar. Vart och ett av ämnena utför sina funktioner, vilket säkerställer produktionen av varor och tjänster, infrastrukturen är en plattform som antingen bidrar till utförandet av de nödvändiga funktionerna, eller är helt en mekanism för produktion av informationsvaror och tillhandahållande av tjänster.

Infrastrukturanläggningar skapa ett informationsnätverksform av interaktion, eftersom de förändrar den traditionella interaktionen mellan ämnen; här ändras ibland funktionerna att tillhandahålla information och arbeta med den. I det här fallet är objekten Internetresurser eller individuella moduler som kan byggas in i webbplatser.

Webbplatser övervägs inte bara som en färdig produkt, utan också som arbetsartiklar som du kan utföra många arbetsfunktioner med. På fig. dessa infrastrukturer är placerade i mitten och markerade med femhörningar. För närvarande är internetresurser inte bara produkter av arbetskraft, utan också föremål för ekonomisk aktivitet, genom vilka många ekonomiska aktörer kan interagera med varandra.

Infrastruktur är alltså grunden för ekonomisk utveckling. Det ger flexibilitet, tillförlitlighet, produktivitet för alla processer.

Utveckling av ekonomins informations- och nätverksinfrastruktur med hänsyn till dess särdrag och funktioner ger det fler möjligheter för ekonomiska aktörer att arbeta effektivt, vilket öppnar snabbare och effektivare kommunikationskanaler mellan dem.

Konceptet med ett innovationsnätverk och principer för bildning, funktionsmekanismer

innovationsnätverkär ett öppet ekonomiskt system som består av många oberoende ekonomiska enheter.

Bildande av innovationsnätverkär en process för att analysera faktorer och omständigheter, välja och koppla ihop lämpliga ekonomiska objekt till ett enda nätverk. Med tanke på de pågående förändringarna som är förknippade med förändringar inom teknik, information och förvaltning kräver processen att bilda innovationsnätverk utveckling av vissa principer. Bildandet av innovativa nätverk sker under villkoren för bildandet och utvecklingen av ett postindustriellt samhälle

Delsystem för innovation består av en uppsättning sammanlänkade ekonomiska objekt som utför processen för utveckling, skapande och produktion av innovationer. Detta inkluderar företag som är engagerade i innovativ verksamhet inom utveckling och produktion av intellektuella produkter. Detta delsystem säkerställer den mest effektiva produktionen av innovativa och intelligenta produkter med optimal användning av dess resurser. Innovationsinfrastrukturen som ett stödjande delsystem är en sammanslutning av objekt som inte är direkt involverade i skapandet och produktionen av innovationer, men spelar en viktig roll för att säkerställa denna process. Detta delsystem förser innovationsnätverket med nödvändiga resurser och tjänster. Den innehåller tre delar. Det första är vetenskapligt och tekniskt stöd, som inkluderar företag som verkar på marknaden för teknik, informationsresurser och tjänster. Teknikmarknaden och marknaden för informationsresurser är basen som utgör funktionsnivån för hela innovationsnätverket. Detta inkluderar teknikparker, teknopoler, teknostäder, företagsinkubatorer och andra strukturer.

Tjänstemarknaden omfattar alla externa tjänster, såsom tillhandahållande av transport- eller lagringstjänster, tillhandahållande av kommunikationskanaler, konsultationer, konstruktion av icke-produktiva anläggningstillgångar etc. För det andra är naturresursmarknaden den primära källan till material och råvaror för innovationsnätverkets produktionssystem. Dessa marknader bestämmer de naturliga och klimatiska förutsättningarna för innovationsnätverkets funktion, beroende på geografiskt läge, säsongsförändringar och exponering för naturkatastrofer. För det tredje, tjänsten delsystemet självförsörjning. Service delsystem omfattar ett informationssystem, vars syfte är att säkerställa intern kommunikation mellan alla delar av innovationsnätverket, skapande och underhåll av en mekanism för insamling av företagsinformation. Social infrastruktur är förknippad med reproduktionen av nätverksdeltagares mänskliga kapital. Det ekologiska systemet bör säkerställa minimering av de skadliga effekterna av ekonomisk verksamhet på miljön.

Delsystem för innovationskommersialisering säkerställer främjande och implementering av innovationer och intellektuella produkter. Detta delsystem kan inkludera sådana företag som verkar inom innovationsmarknadsföring, reklam, PR och, naturligtvis, försäljning. Resultatet av driften av detta delsystem avgör till stor del effektiviteten hos innovationsnätverket som helhet. Delsystemet Innovationsfinansiering ger ekonomiskt stöd till innovationsnätverket, avräkningar och fördelning av kassaflöden och medel, använder gratis kontanter för att utveckla innovationsnätverket, deltar på kreditmarknaden och värdepappersmarknaden. Verksamheten hos företag som ingår i detta delsystem är inriktade på effektiv användning av finansiella resurser och förvaltning av innovationsnätverket på externa finansmarknader. Sådana företag inkluderar banker, investerings- och försäkringsbolag, riskföretag och fonder etc. Dessa principer för bildandet av innovationsnätverk bör beaktas när man bygger mellanstatliga innovationsnätverk, när man bygger nationella innovationsnätverk, regionala och sektoriella, samt företagsnivån när man bygger innovationsteam .

Först den demografiska faktorn. XXI-talets demografiska kris. visar sig i två trender. I vissa länder kommer krisen med överbefolkning att fortsätta, förknippad med en ökning av den demografiska bördan på naturen och ekonomin, med sysselsättningsproblem och fattigdom. I andra är det en avfolkningskris som orsakar en försämring av befolkningens åldersstruktur och en nedgång i dess innovativitet. Nedgången i befolkningen, trenden mot en åldrande av befolkningen observeras i de mer utvecklade regionerna i världen, men senare kan det täcka hela planeten. Även i Kina väntas befolkningsminskning efter 2040. Detta innebär en ökad konservatism och svårigheten att genomföra radikala innovationer, möjligheten att öka klyftan och konflikten mellan successiva symboliska generationer.

För det andra miljöfaktorn. Det visar sig också i två tendenser. Å ena sidan kommer den snabba ökningen av befolkningen och ännu högre tillväxttakt för dess behov och konsumtion att leda till en betydande ökning av befolkningstätheten och trycket på naturresurser, särskilt icke-förnybara. Under dessa förutsättningar behövs i grunden nya lösningar, innovationer som drastiskt minskar samhällets behov av fossila bränslen och råvaror, skog och vattenresurser samt odlad mark. Å andra sidan den växande föroreningen av miljön. Under dessa förhållanden är det omöjligt att gå över gränsen när irreversibla förändringar i den naturliga miljön börjar, vilket leder till en global miljökatastrof. Detta kräver ett omfattande införande av miljöinnovationer som minskar och förebygger miljöföroreningar.

För det tredje den tekniska faktorn. Det representerar implementeringen av en våg av epokgörande och grundläggande innovationer som kommer att öppna vägen för ett postindustriellt tekniskt produktionssätt som kraftigt kommer att öka arbetsproduktiviteten och absolut minska förbrukningen av naturresurser och skadliga utsläpp till miljön.

Dessa utvecklingsfaktorer skapa förutsättningar för bildandet av innovativa nätverk. Dessa förhållanden är i första hand För det första , humaniseringen av tekniska framsteg, dess struktur, orienteringen av intellektuella och tekniska krafter, upptäckter, uppfinningar och innovationer för att möta mänskliga behov av miljövänlig mat, bekämpa sjukdomar och främja hälsa, förbättra utbildning, bevara och berika kulturarvet i all dess mångfald . För det andra , grönare tekniska framsteg, utveckling och spridning av i grunden ny avfallsfri teknik, förnybara energikällor, miljöövervakningsverktyg, vilket kommer att minska tillväxttakten för förbrukade resurser och utsläpp till miljön. För det tredje, demilitariseringen av vetenskap och teknik, som manifesteras i användningen av omvandlingspotentialen i den militärtekniska sektorn, där en enorm mängd teknologi med dubbla användningsområden har ackumulerats. Sådan teknik kan vara en källa

högeffektiva tekniska system inom den civila sektorn av ekonomin, den humanitära sektorn. För det fjärde, globaliseringen av den vetenskapliga och tekniska revolutionen, den snabba spridningen av dess prestationer över alla länder och civilisationer för att minska den tekniska och ekonomiska klyftan mellan dem.

Dessa faktorer och förutsättningar ger upphov till behovet av att bilda ett nytt innovativt paradigm för utvecklingen av mänskligheten och alla länder, och att utveckla metodologiska principer för bildandet av innovativa nätverk. Principerna för att bygga innovativa nätverk inkluderar följande.
Första principenär deltagarnas frivillighet i sina handlingar. Denna princip återspeglas i processen för att fatta beslut om deltagande i nätverket. Innovationsnätverk är en sammanslutning av oberoende objekt på grundval av partnerskap och kontrakt, därför är frivilligt deltagande av alla dess medlemmar i gemensamma innovationsaktiviteter av största vikt. Utan detta är det omöjligt att bilda ett livskraftigt ekonomiskt nätverk. Varje potentiell kandidat till ett innovationsnätverk måste självständigt genomföra en omfattande analys av interna och externa förhållanden, utan hjälp från nätverkets arrangörer, och frivilligt besluta om deras deltagande i detta system. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till egenskaperna och egna mål. Frivillighet innebär att agera på egen vilja. I det här fallet, i enlighet med uppgiften för detta arbete, är frivillighet varje medlem i nätverkets egen önskan, vilket återspeglas i förhållandet mellan alla medlemmar i nätverket till det problem som ställs. Beroende på graden av denna relation kan man peka ut innovationsnätverkets allmänna och strategiska frivillighet.
Universell frivillighet förutsätter att det beslut som fattas av en av deltagarna i innovationsnätverket motsvarar önskemålen från alla eller de flesta av deltagarna i nätverket. Detta är det idealiska tillstånd som alla deltagare i innovationsnätverket bör sträva efter. Praxis har redan visat att om avtalet i en organisation når 65% av det totala antalet medlemmar, så är detta redan en stor garanti för framgången för beslutet.
Strategisk frivillighet speglar varje medlem i innovationsnätverkets egna önskemål som fattar beslutet. Sådan frivillighet ger en uppfattning om graden av psykologisk och ekonomisk beredskap för varje deltagare i nätverket och varnar också parterna som fattar beslut om framtida ansvar.
De viktigaste mekanismerna som säkerställer frivilligheten i beslutet att delta i innovationsnätverket inkluderar:
- en korrekt beskrivning av situationen, nödvändig för att förmedla information till varje deltagare om den aktuella situationen;
- en tydlig bild av kärnan i den föreslagna lösningen, som i detalj beskriver strukturen för den föreslagna lösningen, inklusive skäl, mål, handlingsprincip, förväntat resultat;
- omfattande informationsstöd, är att skapa en mekanism som tillhandahåller högkvalitativ, objektiv och fullständig information;

Storskalig diskussion som syftar till att skapa en plattform för inträde och sätta olika synpunkter för alla deltagare;
- slutliga analyser och slutsatser, ger en djup förståelse av problemet, och slutsatserna spelar rollen som vägledning för rätt beslutsfattande, hjälper till att få en allmän bild av nätverksmedlemmarnas ställning, deras huvudsakliga reaktioner och agerande före det föreslagna beslutet;
- Öppenhet i resultatet av fattade beslut.

Innovationsnätverkets frivillighet i dess handlingar återspeglas i förståelsen av frivilligheten hos var och en av dess medlemmar när de deltar i diskussionsprocessen, analysen av den framväxande frågan, i förmågan att dra sina egna slutsatser och uttrycka sin synpunkt .
Den andra är enhetsprincipen. Som ni vet fungerar varje organisation eller system effektivt endast om det respekterar enhetsprincipen. I processen att bilda innovativa nätverk, vars grund är anslutningen av oberoende innovativa företag och organisationer, är det av särskild vikt. Innovationsnätverkets enhet kommer till uttryck i olika aspekter: i gemensamma mål, gemensamma utvecklingsstrategier, en enda struktur. Det är möjligt att peka ut de huvudtyper av enhet som bör uppmärksammas vid bildandet av innovationsnätverk.
Rättslig enhet . Trots det faktum att varje deltagare i innovationsnätverket kan ha fullt juridiskt oberoende, när det bildas, är det nödvändigt att i förväg bestämma formen för den framtida organisationen. Med en viss juridisk status hävdar innovationsnätverket sin existens i det övergripande socioekonomiska systemet. De organisatoriska och juridiska formerna för innovationsnätverk kan vara olika (partnerskap, kooperativ, JSC, enhetliga organisationer och institutioner, etc.), men kärnan i deras val är att maximera effektiviteten för varje deltagare individuellt och själva nätverket som helhet.
ekonomisk enhet skapar förutsättningar för att alla medlemmar i innovationsnätverket kan bidra konstruktivt till varandra för att nå gemensamma mål. Varje medlem i innovationsnätverket har sina egna mål och resurser. I processen att bilda ett enda ekonomiskt utrymme får varje deltagare största möjliga nytta med en minimal användning av gemensamma och individuella resurser. Ekonomisk enhet bildas med hänsyn till ekonomiska, juridiska och sociala faktorer. En sådan enhet bildas på grundval av konceptet om hållbar utveckling av nätverket.
Riktad strategisk enhet är att när man utvecklar en plan för strategisk utveckling av ett innovationsnätverk är det nödvändigt att betrakta nätverket som en enda organisation eller system. Allmänna strategier, uppdrag, mål, uppgifter har alltid prioritet framför alla medlemmar i systemet. I allmänhet inkluderar processen att bilda en enda riktad strategisk utveckling av ett innovationsnätverk, som för andra organisationer, en uppsättning av standardhanteringsåtgärder föreslagna i verk av Mescon M, Albert M., Hedouri F, Ansof I., Thompson A., Strickland A. . Dessa inkluderar:
- bildande, motivering och val av uppdrag;
- bildande av ett strategiskt koncept, doktrin;
- definition av mål (mål);

Omfattande analys på mikro- och makronivå;
- identifiera organisationens egenskaper, dess styrkor och svagheter under rådande förhållanden;
- utveckling av alternativa möjligheter, utvecklingsmodeller;
- val av det bästa alternativet som motsvarar de uppsatta målen;
- processen för att implementera den valda strategin, programmet;
- Övervakning och utvärdering av strategin.
- göra nödvändiga justeringar.
Användningen av denna uppsättning förvaltningsåtgärder kommer att göra det möjligt för det skapade innovationsnätverket att fungera som ett enda system som rör sig mot ett specifikt mål under en tydlig målsättning.
Den tredje är principen om att bestämma deltagarnas omfattning, deras betydelse och plats i det framtida nätverket. Alla deltagare i innovationsnätverket kan villkorligt delas in i fyra grupper Diagrammet över relationen mellan deltagarna i innovationssystemet visas i figur 1.

Informalitet och öppenhet i nätverk genererar tidigt varningssystem med vilken företaget kan identifiera smärtpunkter och eventuella fientliga steg från leverantörer, aktieägare, bankirer och till och med konsumenter. Denna information hjälper dig att undvika problem innan de uppstår. Informationsnäten fungerar också som ett sändningssystem genom vilket ett företag kan testa sina planer och handlingar innan de formellt tillkännages.

Den mest slående förändringen i övergången från en fungerande till en växande organisation är förändringen i människors attityder till verksamheten i organisationen, både inom och utanför organisationen. En ”frivillig” anda uppstår och sprider sig bland anställda och andra personer som är involverade i företaget, deras beteende blir baserat på gemensamma värderingar. Medarbetarna går ofta mycket längre än vad som förväntas av dem.

Förändringen i arbetarnas beteende är deras svar på förstörelsen av deras "lådor" - gränserna som isolerade dem inom vissa funktioner. Genom att engagera sig i olika aktiviteter i olika team får medarbetarna möjlighet att lära av andra och öva på nya färdigheter – bli multifunktionella och spela ledarroller. Vissa känner för första gången i sin karriär att de gör en verklig skillnad för en organisation som verkligen behöver dem. Människor uppmanas att tänka efter, att vara fullt delaktiga i organisationens problem, och de svarar med entusiasm.

En fungerande organisation har ett formellt ersättningssystem som baseras på prestation och inkluderar betydande bonusar för att nå mål. Nivån på grundlönen fastställdes efter summering av det formella resultatet av verksamheten för året. Detta ersättningssystem förstörs snabbt under krisperioden. Sammanfattning av verksamheten är inställd men hela företaget, grundlöner är ofta frysta, och i vissa fall minskas. Kanske för att frysningar och nedskärningar gäller alla, inklusive styrelsen, har medarbetarna en känsla av att gemensamt bidra till att lösa organisationens problem.

Många anställda som håller på att förnya organisationen känner att de är en del av en viktig satsning. Varje dag håller varje anställd koll på hur händelserna utvecklas. Det finns ett gemensamt erkännande att detta är en extraordinär tid och att alla lär sig, både individer och organisationen som helhet.

En organisation hamnar vanligtvis i en kris "utan förvarning". Allt eftersom arbetsgrupperna framskrider blir det tydligt att det finns oförutsedda, oväntade källor till förändring som väsentligt påverkar vad som händer. När situationen diskuteras med alla inblandade parter börjar en strategi ta form.

De karaktäristiska dragen för övergången från en fungerande till en utvecklande organisation, dvs. nyckeldrag i processen för organisatorisk förnyelse,är följande.

Kris: förlusten av status quo kan inte längre förnekas. Organisationen kan inte längre försörja sig själv ekonomiskt, fungera effektivt utan radikala förändringar.

Gamla ledares avgång: Tidigare toppchefer som dominerat och upprätthållit den organisatoriska hierarkin lämnar ofta företaget under en kris, vilket stör den etablerade ordningen på centralkontoret och stimulerar införandet av nya processer.

Kontingent ledarskap: Det nya ledarskapet är auktoritativt (byggt på auktoritet), inte auktoritärt. Under det lagarbete som följer efter en kris dyker sådana ledare upp på alla nivåer i organisationen.

Öppen kommunikation: om kommunikationen i hierarkin i en fungerande organisation är vertikal och mycket begränsad, och mycket konfidentiell information hålls på den översta nivån i hierarkin, förändras situationen dramatiskt på grund av behovet av att anförtro utvecklingen och antagandet av brådskande ledningsbeslut till många arbetsgrupper i övergångsprocessen till en växande organisation.

Delat uppdrag: Genom intensiv kommunikation och samarbete I team finns det en djup känsla av gemensamt syfte för alla inblandade i organisationens förnyelseprocess. Ingen tvivlar på uppdraget – att rädda och återställa företagets verksamhet.

Arbetstagarnas flexibilitet och anpassningsförmåga: människor som är centrala i processen för organisatorisk förändring har mångfacetterade färdigheter och förmågor att lösa olika uppgifter. När de inte har nödvändiga kunskaper och färdigheter, gör deras flexibilitet det möjligt för dem att samarbeta och arbeta med dem som har det, och överlämnar ledarskapet till de som är bättre rustade att hantera situationen. Utan att tappa motivationen kan de föra ledarskapet vidare och följa andra.

Tvärfunktionella team: för att lösa akuta problem bildas de av människor på olika nivåer i den formella hierarkin och med olika funktioner. Den utbredda användningen av sådana kommandon har effekten av att "fördröja" hierarkin, slå samman lager. Tillsammans med en bred kommunikation gör det att många fler beslut tas på de lägre nivåerna i den formella organisationen.

Sudda ut gränser: Ett nyckelelement i den organisatoriska förnyelseprocessen är suddandet av gränser både inom och utanför organisationen. Grupper som annars skulle följa sina egna, ofta ömsesidigt uteslutande, mål har nu åtagit sig ett enda mål.

Nätverk: Breda kommunikationsnätverk skapas utifrån gemensamma mål och ömsesidighet. De främjar en anda av samarbete och förtroende. Ett väsentligt bidrag till utvecklingen av förtroende är förstörelsen av sekretessen.

PÅ vad är kännetecknen för krishantering inom ramen för teorin om organisationsförnyelse?

Processen för organisatorisk förnyelse innebär alltså en övergång från att fungera inom en stel hierarki till flexibel innovativ ledning. Även om förändringarna verkar så mycket spontana som de är planerade, är nyckeln det faktum att företagets ledning reagerar på en kris genom att skapa ett nytt sammanhang för handling, och högsta ledningen modellerar det önskade nya organisatoriska beteendet.

Företaget tar sig ur krisen med en känsla av samhörighet och identitet som ingen av teammedlemmarna har upplevt tidigare. Alla chefer har en gemensam känsla av uppdrag och syfte som smittar av sig på alla som kommer i kontakt med organisationen. En ny företagskultur legitimeras. Nya beteenden legitimeras av den högsta ledningsgruppens beteende, begreppsmässigt stödda av utvecklingen av ett nytt kommunikationsspråk. Informella processer utvecklar som kontrast till formella hierarkiska relationer. Nu, när de försöker nå samförstånd i svåra frågor, finner chefer ofta att de måste vänta på att tillåta nyckelspelare att dyka upp. När det finns några extraordinära, bryter mot de vanliga reglerna och idéerna, innovativa förslag i arbetsgruppen, diskuterar chefer dessa förslag under lång tid för att ge idén en chans att utvecklas. Ledarstilen blir liksom peripatetisk; ”management by walking around” introduceras i praktiken.

Med andra ord, som svar på krisen skapar företaget ett nytt "mikroklimat" - ett sammanhang där en ny organisationskultur frodas. Det finns nya beteendenormer, nya sätt att förstå vad som händer i världen. Den nya kulturen ersätter inte den gamla hierarkiska, utan är tätt sammanflätad med den.

Samtidigt sker organisatoriska förändringar naturligt, organiskt. Så snart ett adekvat klimat har etablerats, organiserar systemet sig. Detta märks särskilt när händelser pågår utan inblandning av högsta chefer. Förr i tiden, genom planer och stela deadlines, genomförde den "kraftledda flocken" projekt i tid. Nu, i det nya klimatet, ser det ut som att allt genomförs utan inblandning av högsta chefer. I själva verket, i processen för organisatorisk förnyelse, manifesteras egenskaperna hos självorganisering av mänskliga system tydligt.

Processen för organisatorisk förändring, organisationens utveckling, författaren till teorin om organisatorisk förnyelse D.K. Hirst representerade schematiskt det som bestående av två slingor, som korsande bildar symbolen för oändligheten (Fig. 5.24).

Den del av slingan som avbildas av den heldragna linjen är den traditionella S-formade (logistik) livscykelkurvan. Den prickade linjen - den omvända 5-formade kurvan representerar processen för förnyelse (återgång till livet), återskapande av organisationen.

Ris. 5.24. Organisationsutvecklingsmodell

Steg 1 Under de första åren finns det ett enkelt affärssyfte som tillsammans med kulturen och miljön i företaget uppmuntrar ad hoc beteende och utveckling (innovation). Aktiviteten verkar vara slumpmässig, inte planerad.

Steg 2 Verksamheten växer och frodas och blir mer strukturerad i processen. Efter flera år introduceras en ny logik av toppchefer (från topp till botten) - en medveten strategi för diversifiering och tillväxt. Detta följs av en betydande tillväxt i intäkter och vinster, tillsammans med en konstant tillväxt i organisationens skala. Detta leder faktiskt till att man förlorar kontroll över en del av ledningen.

Steg 3 Bolaget står inför utmaningar som kan hänföras till bristande konkurrenskraft i många av dess verksamheter och den allmänna ekonomiska nedgången. Detta leder till en finansiell kris som utgör ett hot mot organisationens liv.

Steg 4 Krisen förstör alla typer av restriktioner för aktörer: den hierarkiska strukturen i organisationen blir platt; fackföreningar beslutar att stödja chefer i deras ansträngningar att rädda företaget; nya informationskanaler öppnas osv. Detta åtföljs av en radikal "nedskärning" eftersom "icke-kärn"-verksamheter (strukturella divisioner) antingen stängs eller säljs, och "nyckel"-verksamheter minskar i storlek.

Steg 5 Som ett resultat verkar det som om chefers handlingar får en slumpmässig (oförutsedd) karaktär igen. Mycket påminner återigen om de första åren, även om verksamheten är mycket större nu än den var på den tiden.

Under förnyelse (återskapande) cykeln - den prickade delen av loopen - finns det lite hierarki och ingen samarbetslogik för att koordinera organisationen. Varför är människor tillsammans under den smärtsamma övergången från steg 3 till steg 5? Det korta svaret är ledarskap och gemensamma värderingar.

Tänk på chefernas agerande under förnyelsecykeln. Ur ett systemperspektiv, under förnyelsecykeln, hanterar chefer organisationens förmåga att förändra snarare än att förändra sig själv. Samtidigt liknar chefernas roll och position som trädgårdsmästaren: trädgårdsmästaren kan inte få växter att växa, han kan bara skapa optimala förhållanden under vilka växternas naturliga självorganiserande tendenser kan förverkligas. Trädgårdsmästaren måste låta dem växa.

Det är därför chefer under förnyelseprocessen inte ska ha entydiga tekniska svar; de behöver bara förstå sociala sammanhang där organisationsförnyelse, återupplivande av organisationen är möjlig. Under perioden av organisationsförnyelse är således chefernas huvudfokus att skapa sammanhang för handling. I det strategiska skedet av prestationskurvan tänker chefer vanligtvis på sätt (metoder) för ett bättre sätt att göra saker. I processen med organisatorisk förnyelse tänker chefer hela tiden, men detta kräver systemtänkande, inte instrumentell rationalitet.

Syftet med att skapa en kris är att bryta de skadliga begränsningar som binder organisationen i slutfasen av den traditionella livscykeln. Ett allvarligt internt problem är att, under en lång period av framgångsrik verksamhet, personer som passar in i och bidrar till en organisation nästan säkert väljs ut för sin förmåga att upprätthålla status quo i organisationen snarare än att störa den.

Förnyelseprocessen kräver en kontinuerlig konstruktiv förstörelse av status quo på alla nivåer i organisationen. Om chefer inte själva skapar kriser (störningar av status quo), så kommer något annat att skapa dem.

Trots att "tända en eld" inom en konservativ organisation är detta det allra första och enklaste steget i varje förnyelsesatsning, men detta kräver ofta hjälp från externa källor.

Chefer står inför kontrollprocess paradox: processen för förnyelse av organisationen kan inte påbörjas innan den gamla ordningens misslyckande har proklamerats; men å andra sidan är denna förnyelseprocess mer framgångsrik om den startas innan för mycket skada har gjorts. Till exempel, allmänna ekonomiska nedgångar, förändringar i politisk kurs, utnämningen av nya ledare som inte har något intresse av att upprätthålla status quo, och så vidare, hjälper till att lösa denna paradox.

Interna källor kan också provocera fram en kris, men de kanske inte är avsiktliga, utan en biprodukt av andra handlingar. Mer intressant är de "avsiktliga" åtgärder som vidtas inom organisationen som kan öppna upp för "tårar" i organisationen.

Till exempel använder 3M följande institutionaliserade metod för att systematiskt sätta eld på mogna affärsenheter. Företaget har infört ett krav på att alla dess 50 divisioner ska få minst 30 % av intäkterna från försäljningen av sina produkter som introducerats under de senaste 4 åren.

Chefer talar ofta om att göra sin verksamhet "brandsäker", en metafor för att skydda mot miljöpåverkan. Men samtidigt kan inte näringslivet förändras, det tappar sin innovativitet. Öppnar ett 3M-företag för den yttre miljön har gjort det möjligt för företaget att uppgradera. Innovativ verksamhet fungerar som en fundamentalt viktig källa till organisatorisk förnyelse.

Organisatorisk förnyelse skiljer sig från reengineering (se kapitel 5.2). Den klassiska definitionen av reengineering är: "grundläggande omtänkande och radikal omdesign av affärsprocesser för att uppnå dramatiska förbättringar av nyckelprestandaindikatorer som kostnad, kvalitet, service och hastighet."

I en betoning på att uppnå radikala, dramatiska förändringar har de två tillvägagångssätten mycket gemensamt. Men deras likheter är ytliga, medan skillnaderna är djupa. Medan reengineering är en instrumentellt rationell förvaltningsmetod, är begreppet förnyelse klart mindre instrumentellt, det är mer fokuserat på det organisatoriska sammanhanget och kulturen.

Kravet på att organisationer ska tänka både på drift och utveckling innebär att chefer måste ”tänka två gånger” på struktur och processer. I det här fallet kan man inte ta itu med varken enbart den vertikala strukturen för att fungera, eller bara med den nu populära horisontella strukturen. Det är nödvändigt att tänka på båda strukturerna, med tanke på deras sammanvävning i rum och tid.

Under krisperioder i organisationen kan två kluster urskiljas där alla frågor faller isär. Dessa kluster kan kallas "horisontella" initiativ och "vertikala" frågor (eller "fungerande" frågor). Den struktur som skapas genom att lägga "flexibla" utvecklingsinitiativ över en "styv" funktionsstruktur är som ett vävt tyg och kallas flexibel matris.

Horisontella arbetsgrupper och team är tillfälliga och självstyrda. Varje anställd har en chef i en "permanent" vertikal hierarki och ingår i en självstyrd grupp i ett utvecklande system. Tillfälliga horisontella arbetsgrupper kan antingen göra ändringar i den permanenta vertikala strukturen eller upphöra att existera.

Det har visat sig vara extremt viktigt att hålla dessa två riktningar för vävning av "hanteringsväven" av den flexibla matrisen åtskilda. Eftersom funktion och utveckling är sammanflätade i rum och tid krävs stor vaksamhet för att hålla dem åtskilda.

I den fysiska världen finns det två sätt att navigera en person i okänt territorium - med hjälp av en karta och med hjälp av en kompass. Ofta är dessa två metoder kompletterande (det är inte ovanligt att en person använder en kompass för att navigera på en karta). Ibland tar de ut varandra (när kompassen påverkas av ett magnetfält, eller när kartan visar att man för att ta sig runt ett hinder behöver gå åt ett annat håll än vad kompassen pekar).

När området är öppet med tydliga skyltar och inga farliga områden, då är någon av dessa metoder tillämplig och tillräcklig. Men ibland kan bara en av dem användas effektivt: en kompass är avgörande om du går vilse till sjöss, men bara en karta kommer att hjälpa i centrum av en stor obekant stad.

En karta kan per definition bara hjälpa i den kända värld som har kartlagts schematiskt tidigare. Kompassen är bra när du inte är säker på var du är och bara kan få en allmän känsla av riktning.

Mångfalden av relationer mellan användningen av kartan och kompassen - komplementär, motsatt, neutral, exklusiv - återspeglar variationen av relationer mellan de två delarna av organisationscykeln (loopen), och därmed de två rollerna som organisationens högsta chefer. . Fungerande (solid organisatorisk loop-kurva) insisterar på användningen av en "karta"; att framgångsrikt navigera i utvecklingskurvan kräver en "kompass".

KAPITEL 5.4. NÄTVERKSSTRUKTURENS ROLL I STYRELSEN AV INNOVATIV ORGANISATION

Det finns två tillvägagångssätt för att bedöma vilken roll nätverk av organisationer spelar i genomförandet av innovativa aktiviteter.

1. Enligt anhängarna av den första positionen (vars huvudsakliga bestämmelser anges i David Teeces verk), endast starka och integrerade organisationer kan framgångsrikt och systematiskt genomföra innovativa aktiviteter. Lösare koalitioner av joint ventures, allianser eller virtuella partners är oförmögna att implementera systeminnovationer, än mindre sätta standarder för dem eller kontrollera deras fortsatta utveckling.

2. Anhängare av ett annat tillvägagångssätt (vars huvudslutsatser presenteras i Paul de Laags artiklar) hävdar att eftersom industristrukturen förändras från vertikal till horisontell och "digital konvergens" äger rum, kan systeminnovationer endast genomföras i dag allierade nätverk av organisationer.Även om sådana nätverk är sårbara för "opportunism", är de kapabla att utveckla och implementera systeminnovationer eftersom det ömsesidiga förhållandet kan stabiliseras genom olika former av både processuella och materiella skyldigheter.

Med andra ord är det nödvändigt att först och främst förstå följande: bör innovationsverksamhet utföras av enskilda organisationer eller inom ramen för strategiska allianser, nätverk av organisationer. I detta sammanhang finns det två typer av innovation - autonom och systemisk.

Vad är skillnaden mellan autonoma och systemiska innovationer?

Autonom innovation kan byggas in i systemet utan ytterligare godkännanden eller justeringar. Snabbare mikroprocessorer eller större datorminne är exempel på sådana innovationer.

systeminnovation, tvärtom kräver de betydande justeringar av olika delar av systemet. Inte en utan många kompletterande innovationer måste ske samtidigt och tillämpas genom hela kedjan av systemelement. Exempel här är elektronisk penningöverföring, omedelbar fotografering, jetflygplan, CD, Personlig dator.

Så, i verk av D. Theis och andra anhängare av det första tillvägagångssättet, hävdas det att om en organisation avser att implementera innovationer på en systematisk basis, så är den enda organisatoriska lösningen som garanterar framgång integrationen av alla nödvändiga aktiviteter inom organisationen själv (se t.ex.). Samtidigt är det nödvändigt att undvika allianser, joint ventures osv. Observera att D. Theis inte hävdar att skapandet av nätverk av organisationer som helhet inte är attraktivt. Han erkänner tydligt och öppet fördelarna med nätverk av organisationer i fallet med autonom innovation. Och bara för den systemiska karaktären av innovation, hävdas det att full integration inom en organisation är det föredragna sättet.

Anhängare av denna position identifierar ett antal organisatoriska överenskommelser, former för genomförande av innovativa aktiviteter och rangordnar dem enligt ett sådant kriterium som "antal" organisationskontroll, vilket är utmärkande för dem.

Listan över organisationsformer (i fallande ordning för organisationskontroll) är enligt deras åsikt följande:

Integrerad organisation;

Organisationer med autonoma divisioner;

samriskföretag;

Förening (allians);

virtuell organisation.

En integrerad organisation ses alltså som den starkaste av alla möjliga former av kontroll, medan en virtuell organisation, som knyter samman externa aktiviteter, ger minst kontroll. Det bör noteras att detta understryker att ett nätverk (oavsett om det är joint venture, allians eller virtuella partners) kan anses vara lika starkt som en integrerad organisation om det finns en dominerande ledande organisation i nätverket.

Vad bidrar till bildandet av allierade nätverk av innovativa organisationer?

Det verkar dock mer och mer illusoriskt att en enda organisation kan utveckla ett system för framtiden, än mindre skapa universella standarder för det. Det finns flera krafter som driver innovativa organisationer att skapa allianser och virtuella nätverk, av vilka de viktigaste ofta erkänns som utvecklingen av horisontella strukturer i industrier, trenden med digital konvergens och ökningen av FoU-kostnader.

Utveckling av horisontella strukturer i innovativa industrier framför allt inom datorsektorn. Tillbaka på 1970-talet. det fanns en vertikal struktur. Vertikalt integrerade organisationer sålde allmänna datorer som dominerade marknaden - IBM och DEC. Efter hand växte en ny, mer horisontell struktur fram, inom vilken företagen är begränsade till produktion av systemkomponenter som mikroprocessorer, persondatorer, operativsystem, applikationsprogram och liknande. Konkurrens finns nu inom horisontella skikt mellan komponenttillverkare. Sådan fragmentering verkar vara skadlig för systeminnovation. Deras utveckling bör samordnas genom hela systemet, vertikalt, som det brukade vara, för att harmonisera de olika skikten. Det enda möjliga sättet är att skapa nätverk för att föra samman partnerorganisationer. I gamla tider IBM skulle kunna omvandla systemet genom att omvandla sig självt; idag är det mest adekvata tillvägagångssättet nätverk av organisationer.

Vad betyder digital konvergens?

Digital konvergenstrend förstärker den ovan nämnda trenden i utvecklingen av horisontella strukturer i innovativa industrier. Gränserna mellan branscher som datorer, telekommunikation, hemelektronik, fritid och förlag försvinner snabbt eller blir transparenta.

Eftersom alla huvudprocesser till sin natur gradvis blir digitala, styrda av datorer, försvinner de väsentliga skillnaderna mellan dem. Internets explosiva tillväxt är det bästa exemplet. Denna trend är viktig för konkurrensen i branschen. Befintliga företag kan infiltrera nya områden, öka den totala konkurrensen, vilket leder till en kedjereaktion. Inför nya konkurrenter tvingas även andra organisationer att tränga in på nya bredare områden. Dessutom leder behovet av att vara på nivån för tekniska framsteg till expansionen av allianser, föreningar, att de går utanför branschens gränser.

Naturligtvis, även om detta bara är en trend, inte ett stelt mönster. Marknaderna är fortfarande ganska segregerade med olika företag representerade. IBMär fortfarande ett dataföretag, a Philips- fortfarande huvudsakligen hemelektronikleverantör. Men distinktionerna blir mer och mer suddiga, vaga. Det är viktigt att betona att trenden med ökande digital konvergens och alla dess konsekvenser är relaterade till problemet med systeminnovation - deras betydelse ökar avsevärt. En organisation som avser att förnya sig systemiskt har inget annat val än att utveckla ett externt nätverk (numera horisontellt) och försöka nå delar av systemet utanför de områden där organisationen redan verkar.

Ökade FoU-kostnader. Tidigare har FoU-utgifter aldrig varit ett viktigt motiv för att bygga strategiska allianser. Motiven för att skapa föreningar vid den tiden var främst önskan att expandera marknader och komma in på nya, såväl som teknisk komplementaritet, komplementaritet och en minskning av den tidsperiod som krävs för implementering av innovationer. Kostnaden för innovation har dock ökat kraftigt de senaste åren. Som ett resultat kan man förvänta sig att bristen på medel kommer att tvinga organisationer att utveckla partnerskap mer aktivt.

Denna trend är tydligt synlig för autonoma innovationer. Ett bra exempel är utvecklingen av dynamiska minneschips ( DRAM). Kostnaden för att utveckla varje nästa generation har fördubblats. Glöm inte att kostnaderna för att bygga fabriker också växer. Inte överraskande försöker organisationer utveckla partnerskap. Så, Toshiba arbetar med företag IBM, Siemens, Motorola; Hitachi med LG Semicon och med Texas Instrument; företag Fujitsu med Hyundai; a NEC med företag Samsung. Om man extrapolerar denna trend bör det noteras att kostnadsökningen också är karakteristisk för systeminnovationer.

Således tillåter generaliseringen av dessa trender oss att dra slutsatsen att genomförandet av innovativa aktiviteter i allt högre grad gör det nödvändigt att bilda nätverk av innovativa organisationer.

Tycka om Vem sätter standarderna för systeminnovationsresultat?

Vad kan man säga om processen sätta standarder? Är de överhuvudtaget nödvändiga? Och i så fall, kommer de att erbjudas av enskilda organisationer eller grupper av organisationer? Så, D. Ioffe hävdar att i en tid präglad av digital konvergens är kommunikation och interaktioner inom nätverk extremt viktiga. De skulle avsevärt hindras av den samtidiga, parallella existensen av ett stort antal standarder. Konsumenter skulle reagera negativt på en situation där det inte finns någon dominerande design.

För att inte störa antagandet av standarden bör inget innovativt företag försöka skydda sin egen tekniska design för att inte öppna den för andra företag. Vad som behövs är ett öppet förhållningssätt till standarder, där andra företag rättvist får licenser att kopiera. Ju mer systematisk innovation är, desto mer behövs ett sådant öppet förhållningssätt.

Kommer sådana systemstandarder att fastställas av enskilda organisationer eller grupper av företag? Det sista alternativet verkar vara det mest möjliga. När organisationer väl går samman för att driva systeminnovation och behovet av en standard blir tydligt har de inget annat val än att fortsätta partnerskapet och försöka etablera en dominerande och öppen standard. För att generera maximalt stöd inom alla områden tvingas de utöka alliansen av organisationer så mycket som möjligt, vilket leder till bildandet av ett allierat nätverk av organisationer. En enskild organisation kan bara hoppas på att stärka den globala standarden genom att konstfullt väva strategiska allianser. Resultatet blir att inför ömsesidig konkurrens sätter ett av de allierade nätverken av organisationer standarden.

Som beskrivits ovan verkar det som om processen att fastställa standarder till övervägande del är kommersiella organisationers verksamhet. Spelar statliga myndigheter någon roll i denna fråga? Eftersom det är tydligt att det åtminstone till en början inte finns någon konsensus, tenderar offentliga myndigheter att undvika att införa en standard och föredrar att överlåta problemet till marknadskrafterna själva. Ändå finns det sätt på vilka staten kan påverka denna process. Om statliga enheter står för en stor del av efterfrågan kan formatet som regeringen föreslår spela en betydande roll för att sätta standarden. Dessutom kan marknadens konkurrenter själva någon gång visa intresse och be statliga myndigheter att ingripa för att lösa problemet (se t.ex.). Därför kan statliga organ faktiskt vara involverade i denna process både som deltagare och som skiljedomare.

Det bör också noteras att fenomenet med bildandet av allianser, föreningar har förändrat den övergripande bilden, karaktären av konkurrens. Konkurrensen utspelar sig nu främst mellan nätverk av innovativa organisationer, snarare än enskilda organisationer, som det brukade vara. Dessutom börjar organisationer att konkurrera om lönsamma partners i bildandet av nätverk; var och en av dem försöker "ta bort" de bästa partnerna innan konkurrenterna gör det. Proaktiv partnerskap blir normen (se t.ex.).

Liknande slutsatser om det växande behovet av nätverk av organisationer dras både i affärskretsar och inom managementvetenskap. Ray Noorda, tidigare vd för företaget Novell, myntade en ny term konkurrens, som kan översättas till ryska som "konkurrens", eftersom det erhålls genom att lägga till den första delen av ordet samarbete(samarbete) och andra delen av ordet konkurrens(konkurrens). Introduktionen av denna term pekar på det allestädes närvarande fenomenet konkurrenskraftigt samarbete mellan organisationer. Framtidens företagsmodell består enligt ett antal experter av interna nätverk av filialer och externa nätverk av strategiska allianser, som alla tillhör den globala nivån (se t.ex.).

Innovativa organisationer är organisationer vars huvudområden är forskningsverksamhet, aktiviteter för att skapa och sälja produkter på den innovativa marknaden. Två grupper av sådana organisationer kan särskiljas:
1) direkt involverad i utvecklingen och skapandet av produkten;
2) säkerställa genomförandet av innovativa aktiviteter.

Den första gruppen inkluderar innovativa organisationer som verkar på marknaden:
- forskningsorganisationer
- design- och tekniska organisationer och speciella designbyråer som utför utvecklingar och projekt som är förkroppsligandet av resultaten från forskningsinstitut, genomför experiment, genomför produktcertifieringsfrågor;
- företag, företag, koncerner, företag där innovation inte är det viktigaste.
I den första gruppen kan fyra huvudsektorer urskiljas som historiskt har bildats i ekonomins inhemska struktur. De har drag av utveckling och deras fördelar inom vissa områden av innovation. (Tabell 4.1)

Den andra gruppen består av organisationer för innovationsmarknadens infrastruktur. Utvecklingen av den nödvändiga infrastrukturen för att säkerställa spridning av kunskap och informationsutbyte är en av huvuduppgifterna inom innovationsområdet. Det kännetecknas av närvaron av infrastrukturorganisationer (riskföretag, profitcenter, ingenjörsföretag, ingenjörscentra, leasingföretag som tillhandahåller olika ingenjörs- och konsulttjänster, marknadsföringstjänster och främjar kunskapsspridning), såväl som användningsnivån för modern informationsteknik .
Förmedlare som verkar på den ryska innovationsmarknaden kan villkorligt delas in i två kategorier: konsultföretag och fonder. De förra är specialiserade på att tillhandahålla konsulttjänster om immateriella rättigheter och marknadsföring, medan de senare är specialiserade på att hitta en kund-investerare. Däremot har stiftelser inte nödvändigtvis eller förvaltar ekonomiska resurser.
Huvuddraget hos mellanhandsföretag och organisationer inom området för immateriella rättigheter och tekniköverföring i Ryssland är tillhandahållandet av endast konsulttjänster. De tar inte på sig kostnaderna och ansvaret för att hantera immateriella rättigheter. En sådan inriktning av mellanhänder, utöver höga investeringsrisker och deras brist på medel för att betala för undersökning och patentering, kan bero på avslag på överföringen av immateriella rättigheter till en förmedlare, såväl som specialisters kvalifikationer och erfarenhet. arbetar inom detta affärsområde. Allt detta minskar kraftigt effektiviteten i teknologins kommersialiseringsprocess.
Bildandet av moderna innovationsstrukturer i Ryssland började 1990, och 1997 hade mer än 50 teknikparker skapats i landet, varav över 90% tillhörde universitetssektorn. I början av det tredje årtusendet, enligt TsISN, fanns det i Ryssland 60 forskningscentra och 38 vetenskaps- och teknikparker baserade på universitetssektorn.
Dessa strukturer har vissa likheter med de strukturer som verkar i den sovjetiska ekonomin - forsknings- och produktionsföreningar och forsknings- och produktionskomplex. Men i större utsträckning kan territoriella interuniversitetskomplex, som började skapas på 1970-talet, betraktas som föregångare till moderna innovativa strukturer. De bidrog till lösningen av komplexa vetenskapliga och tekniska problem och bestämde intersektoriell interaktion. Den grundläggande skillnaden mellan moderna innovativa strukturer är att de bildas på frivillig basis och kräver ett mer flexibelt ledningssystem. (Tabell 4.2.)

För närvarande är utbildnings-, vetenskapliga och innovativa komplex (UNIC) lovande när det gäller att organisera innovativa aktiviteter, som inte bara tillhandahåller processen att skapa och implementera nya produkter och tjänster, utan också utbildar innovativ personal. UNIC i St. Petersburg och Saratov kan nämnas som framgångsrika exempel på hur sådana strukturer fungerar. Dessa komplex är utformade för att lösa följande uppgifter:
1) fastställande av riktlinjer och mål för utveckling av företag i enlighet med vetenskapens utsikter och de problem som regionen eller enskilda konsumenter står inför;
2) organisation och urval av investeringsprojekt;
3) bildandet av en infrastruktur som säkerställer ackumulering av ny kunskap och information, omvandling av befintlig kunskap;
4) upprätthålla kunskapssystemet - utvidga och fördjupa den befintliga kunskapsbasen i enlighet med uppsatta mål;
5) bedömning av innovativ verksamhet och regelbunden revision av företag för att identifiera problem och utvecklingsmöjligheter.
För närvarande har en ny typ av organisation bildats - innovativ marknadsföring, där helt nya relationer bildas både inom den och i dess relation till den yttre miljön. Dessa relationer är baserade på principerna om öppenhet, kreativitet, utveckling av intellektuellt kapital. Ett sådant innovativt marknadsföringskoncept motsvarar lagen om behovsökning och innebär förbättring av konsumtion och förbättring av livskvalitet.
För närvarande är utvecklingsmöjligheterna för innovativa organisationer förknippade med användningen av nätverksformer för interaktion, som innebär att flera deltagares resurspotential integreras för att skapa och främja konkurrenskraftiga innovativa produkter och erövra nya marknader.

Det finns två tillvägagångssätt för att bedöma vilken roll nätverk av organisationer spelar i genomförandet av innovativa aktiviteter.

Vad är skillnaden mellan autonoma och systemiska innovationer?

Autonom innovation kan byggas in i systemet utan ytterligare godkännanden eller justeringar. Snabbare mikroprocessorer eller större datorminne är exempel på sådana innovationer.

Listan över organisationsformer (i fallande ordning för organisationskontroll) är enligt deras åsikt följande:

Integrerad organisation;

Organisationer med autonoma divisioner;

samriskföretag;

Förening (allians);

virtuell organisation.

Vad bidrar till bildandet av allierade nätverk av innovativa organisationer?

Vad betyder digital konvergens?

Tycka om Vem sätter standarderna för systeminnovationsresultat?

Sålunda verkar det som att implementeringen av systeminnovationer i allt högre grad är beroende av skapandet av sammanslutningar av partnerorganisationer. Inte en integrerad organisation som maktcentrum utan mer splittrad koalition av partners med flera maktcentra hanterar innovationsprocessen.

Hur kan motståndskraften hos nätverk av innovativa organisationer förbättras?

Detta ger naturligtvis upphov till fara för "opportunism" de där. att varje partner ska sträva efter att få så mycket som möjligt och bidra med så lite som möjligt. Inte överraskande finns det många klagomål på samverkan inom FoU-allianser (se t.ex. ). Partners sparar ofta på bidraget från sina specialister: "Låt andra partners använda sina bästa specialister först! Därefter exproprieras den kunskap som varje partner får och används för att stärka den gemensamma konkurrenskraften. I det här fallet börjar "förödelsen" redan på FoU-stadiet.

Föreningar skapade i syfte att implementera systeminnovationer är särskilt sårbara för opportunism. Det finns två huvudorsaker till detta.

Ett helt nytt sammankopplat system måste skapas, vilket kräver intensivt ansikte mot ansikte samarbete över organisationsgränser. Detta i sig öppnar dörren till opportunism, den innovativa organisationen blir "transparent".

Det är nödvändigt att överväga vilken typ av kunskap som ingår i systeminnovationsprocessen. Dels kommer detta att vara kodifierad, formaliserad kunskap för vilken rättsskyddsverktyg är tillämpliga. Om ett patent har erhållits eller upphovsrätten effektivt utövats kan innovationen i viss mån skyddas mot expropriation. Avtalsavtal (villkor som kräver sekretess, begränsning av användningen av information som har lämnats ut) kan också användas. Men det mesta av den kunskap och know-how som är involverad i systeminnovation är implicit. Sådan kunskap kan inte lätt assimileras eller kopieras av andra. Det är av denna anledning som tyst know-how måste visas öppet och upprepade gånger för partners för att kunna förnya sig. Sådana intensiva interaktioner är förknippade med strategiska risker, eftersom det är mycket svårt att kontrollera hur mycket tyst kunskap som faktiskt assimileras och exproprieras av partners. Eftersom tyst kunskap inte kan specificeras i någon formell mening verkar det som om det inte finns några rättsliga eller processuella sätt att skydda den.

Erfarenheterna av partnerskap inom FoU under de senaste två decennierna har dock lett till utvecklingen av ett antal mekanismer som kan stabilisera och stärka relationen mellan partnerna i innovationsnätverket. Det är främst olika former av åtaganden som partners tar på sig. De lämnar frivilligt garantier för att de troget kommer att hålla sig till avtalen. Det finns två typer av sådana skyldigheter: materiella, verkliga och processuella.

Vilka är formerna för verkliga och procedurmässiga skyldigheter för partner i innovationsnätverk?

Materiella, verkliga skyldigheter för partner i innovationsnätverk. Genom historien har materiella förpliktelser använts aktivt. Till exempel, när de slöt ett fördrag, skickade kungar sina söner som gisslan eller överlämnade befästa slott som säkerhet. Vad är företagets motsvarighet till sådana verkliga, materiella förpliktelser?

För det första måste organisationsspecifika kunskaper göras kända för partners. Som nämnts ovan, särskilt i systeminnovationsprojekt, kan detta "öppna dörren" för opportunistiskt beteende - kunskap som avslöjats kan exproprieras. Men det finns en annan sida av myntet. Detta kunskapsutbyte är inte bara en risk, det är det också investeringar i relationer som inte kan avbrytas avbryts. För det andra är det naturligtvis nödvändigt att ta hänsyn till investeringar i forskningsutrustning, byggnader etc., som också "binder händerna" på investerarna.

Här är några exempel som, även om de är relaterade till autonom innovation, illustrerar de senare påståendena. Toshiba och Motorola började arbeta tillsammans 1986. Det krävde ett avtal dem emellan Toshiba delade med sig av sin kunskap om minneschips, en Motorola Jag var tvungen att avslöja min kunskap om mikroprocessorer. Dessutom kom båda företagen överens om att bygga en gemensam fabrik i Japan för att använda den kunskap de utbytte. Sådana skyldigheter, som i stort sett är oåterkalleliga (de kan inte sägas upp), binder naturligtvis partnerna, som avgjorde varaktigheten av deras samarbete.

Liknande IBM, Siemens och Toshiba i slutet av 1980-talet gått samman för att bedriva forskning och utveckling kring utvecklingen av dynamiska minneschips. Till en början utbytte forskarna från de tre företagen bara en del kunskap, vilket inte var ett nära samarbete. Men 1992 var uppgiften inställd på att utveckla nästa generations chip, vilket var en mycket dyr uppgift, eftersom det krävde 1 miljard dollar för FoU och 3 miljarder dollar för att bygga fabriker. Men utöver dessa investeringar innebar en sådan allians att dela med sig av den senaste kunskapen. För att göra detta skapades ett team på 200 specialister som representerade dessa tre företag, som arbetade i ett nytt forskningscenter. IBM runt New York. Detta var uppenbarligen ett effektivt sätt att knyta samman dessa företag. Senare gick företaget också med i denna allians. motorola, som också skickade sina forskare till detta centrum.

Dessutom kan sammanslutningen av partners också ske genom köp och utbyte av aktier i varandra. Denna sammanflätning av eget kapital skapar obligationer som motverkar opportunism. Partners blir beroende av varandra – genom att skada partnern skadar företaget sig själv. Om delägarna är ungefär lika stora tar båda del av varandras aktiekapital. Men om det finns en skillnad i storlek, så rekommenderas det som regel att endast köpa aktier till en större partner och på så sätt visa sin hängivenhet, lojalitet mot avtalet.

Så den största uppmärksamheten i analysen av nätverk av innovativa organisationer har hittills ägnats skapandet av föreningar inom FoU-området. I praktiken har många innovativa företag inte bara sådana allianser med flera partners, utan ingår ofta flera allianser med varje partner. De flesta aktörer på innovativa marknader stödjer dussintals och till och med hundratals fackföreningar och allianser samtidigt.

Dessutom, som många experter noterar, i praktiken sker bildandet av allianser inte bara slumpmässigt, det finns vanligtvis en tendens att skapa kluster eller grupper av innovativa organisationer som ofta interagerar med varandra. Bildandet av sådana grupper av organisationer ger automatiskt fler ömsesidiga garantier. I det här fallet ökar ofta stabiliteten i nätverk av innovativa organisationer av följande skäl. För det första, om två organisationer (A och B) har en hel uppsättning avtal med varandra, så fungerar detta som en slags ömsesidig garanti, för genom att utsätta ett avtal på spel riskerar du att äventyra hela uppsättningen. För det andra, om organisation A, genom att bryta mot avtalet, gör intrång i organisation B:s intressen, så har den senare till sitt förfogande ett effektivt vapen för att disciplinera överträdaren - organisation B kan hota att avslöja för allmänheten organisation A:s opportunism. ett resultat kan hela klustret av relationer för organisation A falla isär - om inte omedelbart, så efter en tid. Ett smutsigt rykte är svårt att återhämta sig, och medlemskap eller acceptans i gemenskapen för ett givet kluster kan stå på spel i nutid och framtid.

Procedurmässiga skyldigheter för partner i innovationsnätverk.

Förutom verkliga skyldigheter försöker organisationer hitta sätt att binda varandra med förfaranden som skulle begränsa potentiell opportunism. Naturligtvis finns det i varje allians som regel någon form av avtal eller kontrakt. Om det går fel kan partnerna gå till domstol. Därför är rättstvister en slags huvudlinje i godkännandeförfarandet. Kontrakt kan dock inte effektivt ta itu med de vaga, odefinierade egenskaperna hos FoU-allianser. Därför har organisationer successivt utvecklat andra former av procedurer (se t.ex.).

Således försöker organisationer ofta att locka inte en domare, utan en annan figur för att lösa konflikter. I förväg kommer partnerna överens om medling i händelse av en komplikation av situationen. En sådan medlare bör göra alla möjliga ansträngningar, använda alla medel för att återställa överenskommelser mellan parterna. Han är inte bunden av juridiska restriktioner och kan agera mer flexibelt, även om han kanske inte har någon makt. En starkare figur är skiljemannen, skiljemannen, i vars person medling och makt kombineras, eftersom partnerna ex ante lovar att räkna med sina beslut. Men medling och tvistlösning av en skiljedomstol, skiljeförfarande är alla former av särskilda ingripanden, tredje mans inträde i målet till följd av en långtgående konflikt. Därför, som ett mer radikalt tillvägagångssätt, övervägs ofta utnämningen av en "garant" som en tredje part, som ständigt skulle övervaka partnersamarbetet. Garanten ska rekryteras utifrån, såsom branschorganisationer, statliga organ, forskningsinstitut, universitet m.fl. Samtidigt bör hans befogenheter vara tydligt definierade.

Dessa avtal uttömmer naturligtvis inte möjligheterna att begränsa opportunismen i allierade nätverk av innovativa organisationer. Så, ett intressant sätt är den så kallade kinesisk mur, vilket dock endast gäller allianser inom FoU-området vid genomförande av innovativa aktiviteter på en separat tredje plats. I regel skickar varje partner ett visst antal forskare för att arbeta med ett gemensamt innovationsprojekt. De utbyter ständigt kunskap med varandra. Men det läggs vanligtvis mycket ansträngning på projektdeltagare för att skaffa sig kunskap som snabbt skulle kunna tillämpas i deras hemföretag. För detta ändamål används mekanismer främst för rotation av personal på sådana forskningsplatser och besök på dessa platser av team av anställda från deltagande företag. Men en sådan politik för "repatriering" av kunskap skapar starka incitament för bedrägeri. Innovativa företag som är involverade kan välja att "fortsätta ensamma" någon gång. För att förhindra denna typ av avfall, avfall, rekommenderas att bygga en "kinesisk mur", d.v.s. stoppa återsändandet av kunskap tillbaka till sitt företag tills innovationsprojektet är slutfört. Även om sådana överenskommelser extremt sällan används i praktiken, är experiment i detta avseende intressanta och lovande.

Det bör betonas att reella och processuella skyldigheter är de vanligaste garantimekanismerna som kan användas i olika slags fackföreningar av innovativa organisationer. De skyddar mot många typer av opportunism. Men deras tillämplighet beror på alliansens specifika egenskaper. Till exempel kan delad kunskap vara en form av verkligt engagemang om nära samarbete inom FoU är centrum i en allians. Som nämnts tidigare kommer sammanvävning av aktier endast att vara fördelaktigt om partnerna är ungefär lika stora; om det finns en storleksfel är det att föredra att den större partnern ensidigt förvärvar aktierna. Byggandet av en "kinesisk mur" är bara meningsfullt om det ömsesidiga utbytet av kunskap är intensivt och permanent, och partnerna är också aktiva konkurrenter.

Utsikter för utveckling av innovativa nätverk. Innovationsnätverk Typer av innovationsnätverk

Rapportera ett stavfel

Text som ska skickas till våra redaktioner:

Din kommentar (valfritt):