Darbinieku atgriezeniskās saites modeļi. Kā pareizi sniegt atgriezenisko saiti klientam, darbiniekam un vadītājam - mēs saprotam piemērus Vadītāja atsauksmes par darbinieku

Avots: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Katram sevi cienošam vadītājam ir ļoti svarīgi iemācīties pareizi sniegt atgriezenisko saiti padotajiem. Galu galā no šīs prasmes lielā mērā būs atkarīgi jūsu vadītā uzņēmuma panākumi. Varam teikt, ka šī prasme ir māksla slavēt un lamāt savus aizbilstamos. Bet, galvenokārt, es gribētu pievērsties tam, kā pareizi pateikt padotajam par viņa pieļauto kļūdu, par viņa pieļauto kļūdu, lai neaizvainotu vai, kā Japānā saka, glābtu viņa seju?

Sāksim ar koncepciju: kas ir atgriezeniskā saite?

Īsāk sakot, tas ir zināms informācijas pārraides mehānisms, kas sastāv no vairākiem jautājumiem vai ieteikumiem no vadītāja uz saviem darbiniekiem, no darbiniekiem saviem kolēģiem un otrādi, dažādās versijās utt. Jebkurā gadījumā tas ir vairāk dialogs nekā monologs, lai gan daudzi vadītāji nez kāpēc to nesaprot.

Vienkārši ir nepieciešams pareizi sniegt informāciju savam padotajam, jo ​​īpaši atgriezeniskās saites veidā.

Kāpēc? Jā, kaut vai tāpēc, ka šīs darbības savlaicīgums motivē jūsu darbinieku uz radošumu, uz preventīvu darbu, lai nepieļautu kļūdas nākotnē. Galu galā mēs visi zinām, cik svarīga un nepieciešama ir savlaicīga rīcība. Un pats galvenais – pareizās atsauksmes palīdzēs sasniegt vēlamos rezultātus no mūsu padotā!

Ja jūs gatavojaties sniegt darbiniekiem atsauksmes, jums tas jādara. PA LABI! Nekādā gadījumā nevajadzētu aprobežoties ar tādām vērtēšanas kategorijām kā "SLIKTI" vai "LABI". Ar to acīmredzot nepietiks adekvātai atsauksmei, turklāt no šādas melnbaltas pieejas organizatorisko jautājumu risināšanai var ciest ļoti jūsu uzņēmuma peļņa un arī darbinieku emocionālais fons. Ja organizācijā nav labas atsauksmes, iestājas sava veida “miris” klusums, kas noved pie tā, ka uzņēmumā nav nekādas mijiedarbības.

Lai izveidotu atgriezenisko saiti ar darbiniekiem, varat iestatīt tikai trīs skaidri jautājumi:

1) Ko tu jau dari?

2) Kā tu redzi savu darbu?

3) Vai, jūsuprāt, šo darbu ir iespējams izdarīt labāk un kas tam ir vajadzīgs?

●Svarīgi!Šajā blokā galvenajam kritērijam jābūt pozitīvam. Nevajadzētu būt kritikai vai citām negatīvām verbālām, kā arī neverbālām izpausmēm. Tāpēc vienmēr jāsāk ar labo. No tā, ko var atzīmēt no labākās puses.

Nākamajam blokam vajadzētu būt vēlmei stimulēt sava darbinieka izaugsmi. Tātad ir jēga virzīt viņa domas uz radošumu, uz savu darbību uzlabošanu. Dodiet viņam virzienu, kā paātrināt un modernizēt savas darbības. Šeit jūs varat sākt uzdot jautājumus: ko var darīt tieši tagad? Tas ļaus jūsu darbiniekam sagatavoties aktīvai rīcībai jau tagad.

●Svarīgi! Ja tiešām ir jāizsaka piezīme, tad dari to konstruktīvi, pēc būtības cenšoties mainīt cilvēka uzvedību. Nekādā veidā nekritizējiet viņa personību. Darbinieka identitātei jābūt jums, tā teikt, NEATKARĪMAI!

Mēs varam ieteikt izmantot shēmu: «+», «-», «+». Tas nozīmē: UZGLABĀT (+) = APSKATS (PUNKTS, ĀTRUMS, VIRZIENS) (-) =ATKAL UZLAVĒJIET (MUDINĀT) (+).

Pats interesantākais ir tas, ka nav nepieciešams tikai uzdot jautājumus, jūs varat tādā pašā vai līdzīgā formā sniegt atsauksmi darbiniekiem, formā paziņojumi:

1) Pastāstiet darbiniekam, KO viņš izdarīja labi.

2) Pamudiniet (paziņojiet), ka viņš var paveikt vēl labāk, veicot savu darbu.

3) Piedāvājiet viņam to izdarīt nekavējoties vai ieteikt procesa īstenošanu noteiktā brīdī.

Tātad, ja jūs savā vadībā izmantojat līdzīgu atgriezeniskās saites shēmu ar padotajiem, viņi nekādā gadījumā netiks apvainoti.

Izmantojiet to, un rezultāti jūs patīkami pārsteigs!

Turklāt pamanīsi būtiskas izmaiņas savas organizācijas darbinieku motivācijas sfērā sev kā vadītājam vajadzīgajā virzienā.

Izmantojiet to, un rezultāti jūs patīkami pārsteigs!

Ja darbinieks ir izklaidīgs, pasīvs un neinteresē rezultāts, jums ir jānoskaidro viņa stāvokļa cēlonis un jāmēģina mainīt viņa noskaņojumu: parādiet viņam, ka pamanījāt viņa noskaņojumu; pastāstiet viņam, ka jūs tas uztrauc, piedāvājiet palīdzību.

Ko jūs varat teikt:"Es pamanīju, ka tu neesi tāds kā parasti. Man rodas sajūta, ka es kaut ko daru nepareizi", "Vai viss ir kārtībā? Ja neiebilsti, tad esmu gatavs runāt un palīdzēt."

1. Ja darbinieks projektu nepabeidza laikā.

Acīmredzot tas jūs sagādā vilšanos, taču jūs neko nevarat darīt. Ikvienam ir jābūt atbildīgam par savu darbu, tāpēc: noskaidro, kāpēc tā noticis, motivē uz termiņiem un kvalitatīviem rezultātiem nākotnē, piedāvā idejas sava darba efektivitātes uzlabošanai.

Ko jūs varat teikt:"Projekts netika piegādāts laikā, vai varat paskaidrot, kāpēc?", "Tavs darbs ir ļoti svarīgs, ja kavējat, visa komanda nobremzē." "Jau iepriekš pārliecinieties, ka nākamajam projektam jums būs vairāk laika un resursi, lai pabeigtu laikā. Mēģiniet ieplānot savu darbu pirms laika, piemēram, piektdienās, lai pārliecinātos, ka neesat pārslogots. Es to izmēģināju savā pēdējā projektā, un tas man ļoti palīdzēja."

1. Ja darbinieks kļūdījies ar klientu.

Kļūdas gadās, bet jūs vēlaties darīt visu, kas ir jūsu spēkos, lai tās nekad neatkārtotos, jo klienti ir pārāk svarīgi. Komentējot, sniedziet sīkāku informāciju par notikušo un arī: sakiet, lai viņi neuztraucas, to var labot, izskaidrojiet viņiem, kā tas bija jādara, lai tas neatkārtotos, piedāvājiet palīdzību.

Ko jūs varat teikt:"Neuztraucieties, nākamreiz noteikti atjauniniet savu norēķinu informāciju, pirms nosūtāt viņiem savu piekļuves atslēgu."

1. Ja darbinieks ne ar vienu nesadzīvo.

Šī situācija ir nedaudz satraucošāka, taču atkal jākoncentrējas uz uzvedību, nevis cilvēku: esiet godīgs, piedāvājiet idejas problēmas risināšanai.

Ko jūs varat teikt:"Es vēlējos jūs informēt, ka pēdējā laikā esmu saņēmis vairākas sūdzības no komandas cilvēkiem par šo problēmu." "Es vēlējos tieši ar jums par to runāt, lai noskaidrotu, ko mēs varam darīt, lai atrisinātu situāciju." Varbūt jums vajadzētu atpūsties pāris dienas? Vai arī darbs no mājām vienu dienu nedēļā palīdzēs tikt galā ar stresu."

1. Ja darbinieks neuzņemas iniciatīvu savās rokās.

Kad jūs par to pastāstāt kolēģim: pastāstiet viņam, kā tas jūs ietekmē, piedāvājiet palīdzību vai padomu.

Ko jūs varat teikt:"Esmu ievērojis, ka jūs neuzņematies vadību kā agrāk. Tas man liek justies tā, it kā es kaut ko izdarīju nepareizi. Kas par lietu? Izskatīsim šo lietu kopā."

1. Ja darbiniekam ir slikta laika plānošana.

Laika vadība ir sarežģīts uzdevums, pie kura pastāvīgi jāstrādā. Tomēr, ja tas kļūst par problēmu, jums ir jāsniedz viņam atgriezeniskā saite: pastāstiet viņam, kā tas ietekmē komandu, sniedziet padomu par laika plānošanu.

Ko jūs varat teikt:"Es pamanīju, ka jūs nepareizi plānojāt savu laiku pēdējos 3 uzdevumos." "Man arī bija šī problēma, bet tad es atklāju rīku, kas man ļoti palīdzēja. Es ieteiktu jums to izmēģināt un redzēt, kā jūs varat optimizēt savu laiku."

1. Ja darbinieka sniegums ir pasliktinājies.

Ir daudz iemeslu, kāpēc darbinieka sniegums var pasliktināties, ir svarīgi neizdarīt pārsteidzīgus secinājumus. Pirms aizrādīt vai sniegt negatīvas atsauksmes, labāk: mēģināt noskaidrot iemeslu, piedāvāt palīdzību.

Ko jūs varat teikt:"Esmu pamanījis dažas izmaiņas jūsu sniegumā pēdējā mēneša laikā. Es zinu, cik produktīvs jūs parasti esat, tāpēc mēs varam runāt un noskaidrot, vai jums ir kādas problēmas, ar kurām es varētu palīdzēt." Lai ko jūs vēlaties, es vienmēr esmu gatavs Es zinu, ka mēs varam to atrisināt kopā, un man nav šaubu, ka jūs varat atgūt savu sniegumu."

1. Ja darbinieks tenko

Diemžēl tenkas nepaliek skolas pagalmā, tās ir visur. Vadītājam šādos gadījumos ir svarīgi kontrolēt situāciju, jo negatīvisms un nepatiesas baumas var nogalināt uzņēmuma garu un provocēt liekas problēmas. Ja pazīstat darbinieku, kurš tenko, ir svarīgi ar viņu runāt konfidenciāli.

Ko jūs varat teikt:"Es biju nedaudz pārsteigts, uzzinot, ka esat par to runājis ar citiem darbiniekiem. Es saprotu, kāpēc tas notiek, un man ir žēl, ka tas notika, bet es vēlos, lai jūs zinātu, ka vienmēr varat nākt un runāt ar mani par to. .Tas būtu efektīvāks veids, kā risināt situāciju.

"Autonomas iestādes vadītājs", 2011, N 3

Pieredzējis vadītājs vienmēr cenšas apzināties savu padoto noskaņojumu. Tas ne tikai palīdz izvairīties no iekšējām krīzēm, kas ir bīstamas organizācijas integritātei un kolektīva sniegumam, bet arī nostiprina darbiniekos domu, ka katra ieguldījums ir svarīgs kopīgai lietai. Uzticams instruments personāla noskaņojuma un domu noteikšanai ir atgriezeniskās saites princips.

Populārākās atgriezeniskās saites metodes tradicionāli ietver anketas, intervijas, tiešu saziņu, ieteikumu lodziņu, uzticības tālruni un personāla 360 grādu novērtējumu. Apsveriet, kādas ir šīs metodes, kādās situācijās katra no tām ir visefektīvākā.

Anketa

Metode paredz darbinieku aptauju, izmantojot speciāli sagatavotu anketu (anketu). Mērķis ir iegūt objektīvu priekšstatu par darbinieku viedokli par konkrēto aktuālo jautājumu pēc iespējas ātrāk, ar minimālu laiku un naudu.

Aptaujāšana var būt nepārtraukta (aptaujāti visi organizācijas darbinieki) vai selektīva (aptaujā tiek veikta viena struktūrvienība vai noteiktas kategorijas darbinieki).

Selektīvā aptauja veic gadījumos, kad nepieciešams iegūt atgriezenisko saiti par kādu konkrētu lokālu jautājumu. piemēram, vienā no iestādes nodaļām darbinieki gada nogalē sasnieguši augstākos rezultātus un vadība iecerējusi viņus apbalvot par labo darbu. Šo darbinieku izlases veida aptauja atklās viņu cerības attiecībā uz iedrošināšanas veidiem.

Nepārtraukta aptauja būs piemēroti, ja vadībai ir jāapgūst un jāanalizē darbinieku viedokļi par svarīgiem stratēģiskiem jautājumiem. Piemēram, organizācija izstrādā noteikumu kopumu, kas regulē korporatīvo kultūru. Izmantojot šāda veida aptauju, jūs varat iegūt informāciju par to, kā darbinieki iztēlojas iestādes misiju un vērtības, tās vietu starp citām līdzīga profila organizācijām, konkurences priekšrocībām, attīstības perspektīvām utt.

Turklāt aptauja var būt nomināls(katrs respondents anketā ievada savu uzvārdu, vārdu un uzvārdu) un Anonīms(darbinieki atbild uz jautājumiem, nesniedzot nekādu personisku informāciju).

Prakse rāda, ka personāla speciālisti cenšas izvairīties no personāla personiskas iztaujāšanas. Taču starp neapstrīdamām šāda veida aptaujas priekšrocībām ir tas, ka darbinieki skaidrāk apzinās savas atbildības pakāpi un sniedz pārdomātākas, izsvērtākas atbildes. It īpaši personalizēta aptauja ir ieteicama gadījumos, kad nepieciešams organizācijas darbības ekspertu novērtējums (piemēram, nepieciešams noskaidrot vairāku darbinieku viedokli par inovāciju un inovāciju efektivitāti).

Ar anonīmajām aptaujām darbinieki parasti atbild uz jautājumiem atklātāk un patiesāk, taču pieaug sasteigtu un nepārdomātu atbilžu skaits. Tomēr organizācijas daudz biežāk veic tieši šādu aptauju. Šādas aptaujas tiek izmantotas, piemēram, lai apkopotu informāciju par darba apstākļiem, darbinieku apmierinātību ar savu profesionālo darbību, "paaudžu plaisas" esamību vai neesamību, vadītāja vadības stilu.

Optimāls un attiecīgi visizplatītākais anketas apjoms ir no 5 līdz 12 jautājumiem. Fakts ir tāds, ka ar mazāku vienību skaitu anketā būs diezgan grūti iegūt objektīvu priekšstatu par pētāmo tēmu, ar lielāku skaitu darbiniekiem var nepietikt laika anketas aizpildīšanai vai arī viņi būs ilgu laiku novērsa uzmanību no saviem pienākumiem.

Standarta anketa, kā likums, satur aicinājumu darbiniekam (respondentam), aptaujas mērķa aprakstu, kā arī formātu, kādā uz jautājumiem jāatbild. atvērto jautājumu metode ietver darbinieku atbildes brīvā formā. Ja anketas pamatā ir slēgto jautājumu metode, darbiniekam ir jāizvēlas viena vai vairākas atbildes no piedāvātā saraksta. Turklāt anketu var sastādīt, izmantojot kombinēto jautājumu metodi.

Lai iegūtu maksimālu labumu no aptaujas (citiem vārdiem, lai pēc iespējas vairāk darbinieku aizpildītu un nodotu aptaujas), lūdziet respondentiem nekavējoties atbildēt uz jautājumiem un savākt aizpildītās veidlapas 20 līdz 30 minūšu laikā. Ja nolemjat darbiniekiem anketas izsniegt mājās, ņemiet vērā, ka pastāv risks atgūt ne vairāk kā 20% no aizpildītajām lapām.

Tādējādi aptaujas priekšrocība ir tāda, ka ar to var īsā laikā savākt lielu informācijas apjomu un atklāt darbinieku viedokli par kādu konkrētu aktuālu jautājumu. Trūkumi ir standartizētas un bieži vien virspusējas informācijas iegūšana (lai to kompensētu, aptauju ieteicams izmantot kopā ar interviju).

Tomēr aptauja var būt ne tikai iestādes darbinieku, bet arī patērētāju vidū- šajā gadījumā vadītājs saņem papildu instrumentu konkrēta pakalpojuma sniegšanas kvalitātes kontrolei. Ņemiet, piemēram, universitāti. Pieaugošā konkurence starp augstskolām liek tām lielu uzmanību pievērst sniegto izglītības un citu pakalpojumu kvalitātei (piemēram, pirmsskolas apmācība, padziļinātas apmācības programmas). Skolēnu un citu pakalpojumu saņēmēju iztaujāšana palīdzēs precīzāk novērtēt pedagogu darbu.

Konkrēti, Ekonomikas augstskolā jau kopš 2001. gada ir izveidota studentu skolotāju vērtēšanas sistēma. Informācija tiek apkopota reizi semestrī: studenti tiek lūgti anonīmi novērtēt katru pasniedzēju, kurš viņus mācījis šajā periodā, piecu ballu skalā. Anketas jautājumi attiecas uz sistemātisku un skaidru materiāla izklāstu, skolotāja kontaktu ar auditoriju, ārpusstundu komunikācijas iespēju. Papildus anketā skolēni var atstāt komentārus un izteikumus par skolotāju darbu. Pamatojoties uz aptaujas rezultātiem, tiek aprēķināti katra skolotāja vidējie punkti katrā no vienumiem. Apstrādātā informācija tiek nosūtīta augstskolas vadībai, fakultāšu dekāniem, kā arī katedru vadītājiem, kuri nepieciešamības gadījumā to dara zināmu mācībspēkiem.

Intervija

Šī metode ir saruna starp vadītāju vai personāla speciālistu ar vienu vai vairākiem galvenajiem darbiniekiem. Sarunas mērķis ir apkopot visdetalizētāko informāciju par apspriežamo problēmu un gūt detalizētu priekšstatu par darbinieku viedokli vai nostāju. Ņemsim par piemēru jau iepriekš minēto situāciju: iestādes vadība nolēma apbalvot efektīvākos darbiniekus, pamatojoties uz gada darba rezultātiem. Lai noskaidrotu, kādi stimulu veidi vislabāk atbilst šo nodaļu darbinieku vēlmēm, ieteicams runāt ar viņu tiešajiem priekšniekiem. Pirmkārt, nodaļu vadītāji var labi zināt par padoto vēlmēm. Otrkārt, saruna ar nelielu cilvēku grupu prasīs daudz mazāk laika nekā ar katru organizācijas darbinieku atsevišķi.

Personālvadības speciālisti interviju iedala formalizētajā (visiem intervētajiem tiek izmantoti vienādi, standarta jautājumi) un neformālajā (saruna notiek brīvā formā). formalizēta intervija to ieteicams izmantot, apkopojot informāciju par korporatīvo politiku un veidojot motivācijas sistēmu. neformāla intervija nes labus rezultātus, ja nepieciešams iegūt informāciju par individuālām problēmām (teiksim, noskaidrot konkrētas nodaļas vadītāja popularitātes pakāpi).

Parasti saruna tiek veidota šādi. Sarunas sākumā darbiniekam tiek izskaidrots intervijas mērķis. Sarunas būtību intervētājs var ierakstīt dienasgrāmatā vai ierakstīt diktofonā. Intervijas ilgums ir atkarīgs no apspriežamās problēmas sarežģītības, bet visbiežāk tas ilgst no 20 līdz 40 minūtēm.

Intervijas rezultāti ir ziņojums, kurā formulēti secinājumi par pētāmo problēmu. piemēram ja intervija veikta, lai apzinātu efektīvus darbinieku motivēšanas veidus, personāla speciālists savā ziņojumā apraksta šīs metodes un norāda tos darbiniekus, kuru cerības sakrita ar izvēlētajām motivācijas metodēm.

Vai cits piemērs. Vidusskolās kolektīva iekšienē bieži rodas nesaskaņas. Līdz ar to pedagogi var nepareizi interpretēt psihologa lomu izglītības procesā (viņiem šķiet, ka psihologam vienā naktī neveiksminieks jāpadara par sekmīgu skolēnu, par kausli un kausli par paklausīgu zēnu utt.). Tajā pašā laikā katrs skolas psihologs zina, ka skolotāji var būt neiecietīgi pret kritiku, ar augstu vai zemu pašvērtējumu, pretoties pārmaiņām, būt neaizsargāti, noslēgti. Visas šīs starppersonu komunikācijas sarežģītības, kā likums, skolotāji neatzīst, un izglītības iestādes administrācija tos maz analizē. Intervijas metode palīdzēs skolas direktoram identificēt būtiskākos punktus, kas izraisa nesaskaņas komandā un tādējādi traucē normālu darba procesu.

Intervijas metodes priekšrocība ir tā, ka ar to var iegūt precīzāku informāciju par dažādu darbinieku viedokļiem. Trūkums ir ievērojams laika un pūļu ieguldījums. Turklāt intervijas rezultāti būs objektīvāki, ja to veiks neatkarīgs konsultants.

Komunikācija pa galvu

Organizācijas (īpaši lielas) vadītājam bieži vien nav pilnīgas un ticamas informācijas par savu struktūrvienību darbību, un tāpēc viņš nevar objektīvi novērtēt situāciju uz vietas. No pirmā acu uzmetiena var šķist, ka komunikācija ar nodaļu vadītājiem ir veidota labi, un sanāksmēs viņi runā diezgan pārliecinoši. Taču komunikācija tikai ar tiešā pakļautībā esošajiem neļauj vadītājam apzināt visas esošās problēmas, noskaidrot tos jautājumus, kas satrauc parastos darbiniekus.

Tas notiek tāpēc, ka nodaļu vadītāji priekšniekam bieži vien sniedz tikai labas ziņas un informāciju, kas viņiem ir izdevīga, un viņi dod priekšroku klusēt par problēmām. Tieša komunikācija ar darbiniekiem "caur viņu vadītāju galvu" palīdz iegūt objektīvāku priekšstatu, svaigu un precīzāku priekšstatu par organizācijā notiekošajiem notikumiem. Tāpēc jebkuram "priekšniekam" periodiski vajadzētu "iziet uz komandu". Taču, lai panāktu labus sarunas rezultātus "virs galvas", vadītājam ar darbinieku jāizturas atklāti un demokrātiski, jāieklausās viņa viedoklī un visos iespējamos veidos jāuzsver fakts, ka viņi strādā kopā vienā organizācijā.

Komunikācijas īstenošanai līdzīgā formātā ir vairākas formas: nodaļu apmeklēšana, lai runātu ar darbiniekiem, speciālu tikšanos vai tikšanās ar darbiniekiem rīkošana, viena vai vairāku darbinieku uzaicināšana uz vadītāja kabinetu uz neformālu sarunu, kopīgi komandējumi ar padotajiem, lai atrisinātu jebkuru ražošanas jautājumu. problēmas. Jo īpaši vienā no vidēja lieluma organizācijām direktors katru rītu apbraukāja visas nodaļas, paspieda roku nodaļu vadītājiem un selektīvi runāja ar parastajiem darbiniekiem. Tas viņam ļāva vienmēr apzināties, vai darbinieki ir vai nav apmierināti ar darba apstākļiem, ko viņi domā par organizācijas attīstības perspektīvām utt.

Ieteikumu lodziņš

Šīs metodes būtība ir vienkārša: labi redzamā vietā tiek izlikta kastīte, kurā darbinieki tiek aicināti atstāt vēstules ar priekšlikumiem darba apstākļu uzlabošanai, attiecībām kolektīvā, iestādes darbībai kopumā, kā arī ar informācija "par sāpēm". Ja esat apmierināts ar vēstuļu anonimitāti, labāk neuzlikt darbiniekiem pienākumu parakstīt priekšlikumus.

To rāda prakse Šīs metodes efektivitāte ir tieši atkarīga no kastes atrašanās vietas. Nekādā gadījumā nekariet to pie priekšnieku birojiem vai videonovērošanas kamerām. Labākā vieta ir iestādes vestibils. Bet pat ar izdevīgu kastes atrašanās vietu nerēķiniet ar lielu skaitu piezīmju vienlaikus, jo priekšlikumu formulēšanai no darbiniekiem būs nepieciešams papildu laiks.

Šīs metodes efektivitāte ir atkarīga arī no cita svarīga punkta: nevienu no ieteikumiem, kas iekļauti kastē, nevajadzētu ignorēt. Tie ir jāapspriež atsevišķās sanāksmēs (vēlams konferenču telpā, visas komandas klātbūtnē) un jāveic nepieciešamie pasākumi.

Ieteikumu lodziņš labi darbojas lielās organizācijās, kur augstākā vadība nevar fiziski sazināties ar visiem darbiniekiem. Tas ir lēts un vienkāršs veids, kā novērtēt situāciju komandā, jo vairumā gadījumu darbiniekiem ir daudz vieglāk savas domas uzticēt papīram, nevis iepazīstināt tās ar vadītāju aci pret aci. Vēl viena metodes priekšrocība ir tā, ka tā ir "ilgi spēlējoša", jo kaste var visu laiku karāties iestādē.

Karstā līnija

Uzticības tālrunis nodrošina darbiniekiem iespēju ātri uzdodiet jautājumu par problēmsituāciju un saņemiet ātru atbildi uz to. To var veikt gan pa tālruni, gan izmantojot elektroniskos saziņas līdzekļus. Jo īpaši tālruņa līnija ir organizēta šādi. Uzticības tālruņa numurs un tā tēma tiek informēta visiem darbiniekiem, un noteiktā laika periodā (vairākas stundas, darba diena) tiek apkopota informācija uz norādīto numuru (automātiskajā atbildētājā vai operatora uzskaitē). Pēc sākotnējās apstrādes informācija tiek nodota vadītājam, kurš īpašā sanāksmē izrunā uzdotos jautājumus un atbild uz tiem.

Elektroniskajai līnijai ir nepieciešams lokālais elektroniskais tīkls. Organizācijas iekšējā mājaslapā tiek izveidota lapa, kurā ikviens var uzdot jautājumu vadītājam.

Metode "360 grādi"

360 grādu novērtējums sniedz iespēju iegūt informāciju par speciālista rīcību reālās darba situācijās un par viņa izrādītajām profesionālajām īpašībām. Tajā pašā laikā tiek apkopota informācija no cilvēkiem, kuri sazinās ar speciālistu no dažādiem amatiem: viņa priekšnieks, kolēģis, padotais, klients ... No tik plaša cilvēku loka saņemtās informācijas pilnīgums (tātad "360 grādi") padara šo metodi par diezgan efektīvu aplēšu rīku.

Ar metodi var risināt visplašāko problēmu loku, bet primāri tās, kas saistītas ar darbinieku profesionālo pilnveidi. To izmanto personāla rezerves iepriekšējai veidošanai, apmācību vajadzību apzināšanai, to rezultātu izvērtēšanai un individuālā attīstības plāna sastādīšanai. Turklāt metode var būt noderīga, virzot speciālistu uz jaunu amatu. Šajā gadījumā kā viens no respondentiem var tikt piesaistīts pats amata pretendents - lūgt viņam izvērtēt savu darba uzvedību un profesionālās īpašības, un pēc tam izmantot šo informāciju, lai koriģētu savu pašvērtējumu un kopā ar viņu izveidotu individuālās attīstības plānu. .

Taču ņemiet vērā, ka, vērtējot personālu, 360 grādu metodes efektivitāte lielā mērā būs atkarīga no organizācijas korporatīvās kultūras. Autoritārās valdības sistēmā, kad kritika tiek gaidīta tikai "no augšas uz leju", šī metode diez vai iesakņosies. "360 grādi" ir diezgan demokrātisks paņēmiens. Turklāt tā piemērošana prasa lielu sagatavošanās darbu: ne visiem patīk, ka viņus novērtē citi cilvēki, arī padotie, tā ka bez pienācīgas vērtējamo darbinieku sagatavošanas un līdzdalības vērtēšanā var rasties zināmas psiholoģiskas grūtības.

V.G. Špakovskis

Žurnālu eksperts

"Uzraugs

autonoma iestāde"

Prasme sazināties ar padotajiem un sniegt atgriezenisko saiti tradicionāli tiek dēvēta par profesionāla vadītāja galvenajām prasmēm. Jebkuram vadītājam ir jāspēj sarunāties ar darbinieku īstajā laikā. Un šķiet, kas ir vieglāk - zvanīja un runāja. Konkrēti un pēc būtības. Slavēja. Kritizēts. Uzstādiet uzdevumus. Nav problēmu!

Tomēr praksē lietas nav tik rožainas. Aptaujas, kuras veicu vairākos desmitos uzņēmumu, liecina, ka atgriezenisko saiti darbinieki visbiežāk izjūt kā problēmzonu attiecībās ar vadītāju.

"Viņš man piezvanīja un teica, ka man ir bonuss. Un nodeva vēstuli, kurā teikts, ka balva par izcilu projekta realizāciju. Nauda bija ļoti noderīga, bet es gribēju dzirdēt pateicības vārdus no sava priekšnieka.

"Katru rītu mēs sākam ar kliedzienu. Atveras durvis, un priekšnieks no sava kabineta sāk kārtot "pārģērbšanos" visiem pēc kārtas. Agrāk viņi uztraucās, bet tagad ir pieraduši. Tas nekādā veidā neietekmē darbu. Viņš paņems dvēseli, un mēs turpināsim strādāt.

“Viņu nemaz neinteresē mans darbs. Dod uzdevumus, galvenokārt pa e-pastu. ES daru. Šķiet, ka es strādāju citā pilsētā, lai gan viņas birojs atrodas desmit metru attālumā no mana galda.

Atgriezeniskās saites vērtība

Nepieciešamība pēc atgriezeniskās saites ir dabiska jebkuram cilvēkam, vai tas būtu augstākā līmeņa vadītājs vai parasts darbinieks. Vai es daru to, kas uzņēmumam vajadzīgs? Pareizi vai nepareizi? Vai mani centieni tiek atzīti? Atgriezeniskās saites trūkums, kā arī rupjš tās iesniegšanas noteikumu pārkāpums atņem personai vadlīnijas organizācijā un samazina viņa vēlmi strādāt. Pārvaldniekam atsauksmes ir rīks, kas ļauj:

• izteikt atzinību darbiniekam un atbalstīt viņa augsto motivāciju;
• izprast darbinieku nevēlamās uzvedības iemeslus;
• pareiza darbinieku uzvedība, kas atšķiras no standartiem;
• virzīt darbinieku uz attīstību noteiktā virzienā.

Septiņi kvalitatīvas atsauksmes noteikumi

Vai jūs gatavojaties runāt ar darbinieku, "vēlaties, lai tas darbojas"? Tad sāciet ar mērķiem! Saprotiet, kādu rezultātu vēlaties iegūt no sarunas ar darbinieku. Tad būs daudz vieglāk pareizi veidot sarunu. Neatkarīgi no sarunas mērķa ir lietderīgi ievērot šādus noteikumus:

1. Runājiet par konkrētu notikumu. “Jūs šodien ieradāties darbā 10:45. Šī ir otrā reize nedēļas laikā, parunāsim par to." Ir pasākums, un ir tēma diskusijai. Un ja tā: “Tu vienmēr guļ līdz vienpadsmitiem un pastāvīgi kavē”? Vispārināšana, vispārināšana ir iecienīts manipulatoru paņēmiens un mūžīgā konfliktu tēma. Nav piemērots kvalitatīvai atsauksmei.
2. Sniedziet atsauksmes neilgi pēc notikuma, kuru apspriežat ar darbinieku. Ceļa karote uz vakariņām. “Jūs šodien strādājāt ar šo VIP klientu. Redzēsim, kas šoreiz notika." Salīdziniet: “Atcerieties, pirms aptuveni diviem mēnešiem jūs apkalpojāt VIP klientu” Apskatīsim, kādu kļūdu jūs tur pieļāvāt. Kā teikts? Kurš atceras veco?
3. Izmantojiet apstiprinātos konkrētus faktus. "Es pamanīju, ka, strādājot ar šo klientu, neizmantojāt jauno anketu." Ko darbinieks dzird? Vadītājs rūpīgi vēroja darbu, pamanīja un atcerējās - tas viņam ir svarīgi! Un ja tā: "Viņi saka, ka jūs pilnībā pārtraucāt izmantot anketas"? Nekādas konstruktīvas sarunas nebūs. Būs spēle uzbrukumā un aizsardzībā. Un tas nav tas, kas vadītājam vajadzīgs.
4. Iesaisti diskusijā darbinieku – ļaujiet viņam runāt."Kā jūs domājat, ko darītu klients, kurš vēlētos veikt steidzamu pasūtījumu, bet nevarētu ar mums sazināties pulksten 9:30?" Ko darīt, lai šādas situācijas neatkārtotos? Ļaujiet viņam pateikt. Pirmkārt, tas ir labs veids, kā rosināt darbinieka patstāvīgu domāšanu par apspriežamo tēmu un atbildību par lēmumiem, par kuriem vienojaties diskusijas laikā. Otrkārt, nedodot vārdu darbiniekam, jūs varat atņemt sev svarīgu informāciju un pat nokļūt neērtā stāvoklī. Biju lieciniece situācijai, kad priekšnieks lamāja darbinieku par kārtējās atskaites iesniegšanas termiņu pārkāpšanu - izrādījās, ka viņš palaida garām, ka divas dienas iepriekš organizācijai tika nosūtīta jauna procedūra, kas mainīja ne tikai termiņus, bet arī atskaites formātu. : dati tagad tika ievadīti centralizētā sistēmā. Darbinieks sāka rīkoties saskaņā ar jaunajiem norādījumiem. Tā ka lamāšanās nav, bet uzslavēt vajadzēja.
5. Pārrunājiet pasākumus un aktivitātes. Nevis cilvēks. Etiķetes uzlīmēšana cilvēkam ir minūšu jautājums. “Tu esi egoists! Tu domā tikai par sevi!?" Pāris reizes pasakiet to darbiniekam - un jūs vairs nevarat sagaidīt no viņa palīdzību, savstarpēju palīdzību un vēlmi strādāt komandā. Galu galā viņš ir egoists, un jūs viņu paaugstinājāt līdz šim ar jums doto spēku. Kāds apvainosies un atkāpsies sevī. Kāds pārvērtīsies par tavu pretinieku. Un kāds sāks citus komandas biedrus vērst pret tevi. Personība ir delikāts jautājums, nejauciet ar to! Atrodiet citus vārdus: “Es novērtēju jūsu vēlmi izmantot katru iespēju strādāt ar Klientu. Tomēr ir jābūt saprātīgām robežām. Padomājiet par to, kādu tēlu starp Klientiem jūsu rīcība var radīt mūsu uzņēmumam?
6. Runājiet par to, ko var mainīt. Tas attiecas uz situācijām, kad jūs mērķējat uz darbinieka uzvedību un attīstāt prasmes. H strādās: "Jā, es redzu, ka mums ir problēma, ar tik klusu balsi ir grūti iekarot klientus." Ko mēs domājām, pieņemot darbā šo darbinieku? Ak, brāl, tagad tev viņai jāpalīdz! “Ja jūs sēdēsit šajā pusē, klienti jūs labāk dzirdēs, mēģināsim. Starp citu, vai mēs varam domāt par mikrofonu?
7. Var publiski slavēt, bet labāk kritizēt aci pret aci. Ir vairāki iemesli. Publiskā kritika ir ļoti demotivējoša. Vienreiz. Mums Krievijā ir spēcīgas tradīcijas atbalstīt aizvainotos. Tāpēc nebrīnieties, ja pēc publiska aizrādījuma jūsu sabiedroto komandā samazināsies. Divas. Ja jūs kļūdāties (var būt, skatīt iepriekš 4. punktā), jūs kļūdīsities visiem. Vai jums to vajag? Trīs. Slavēšana ir cita lieta. Un tā ir vesela māksla! "Protams, labi, ka tik ātri nomierinājāt Klientu, bet kāpēc nepastāstījāt par jauno produktu"? Vai šī ir uzslava vai kritika? Nav ļoti skaidrs. "Jums tik ātri izdevās nomierināt klientu - pastāstiet par to, kā jūs to darāt?" Un tas ir tik daudz labāk! Viņi slavēja, izteica komplimentu, cēla pašcieņu un motivāciju. Kas arī bija vajadzīgs.

Kad sāksiet lietot šos noteikumus, pamanīsit, cik daudz produktīvākas ir kļuvušas jūsu tikšanās ar darbiniekiem.

Biznesa trenere Yana Šunajeva,

Žurnāls "Personāla vadība"

Stingri sakot, rezultātu novērtēšana un atgriezeniskā saite izpildītājiem ir viena no obligātajām vadības darbību sastāvdaļām. Kā arī plānošana, uzdevumu noteikšana un kontrole. To zina gan pieredzējuši, gan iesācēji vadītāji. Bez atgriezeniskās saites un jēgpilnas savas darbības rezultātu analīzes var ilgstoši apstāties pie sasniegtā kvalifikācijas līmeņa, pārstāt augt profesionāli. Tā kā profesionalitāte sastāv no trim galvenajām sastāvdaļām - tipisku problēmu risināšanas pieredzes, savu sasniegumu un, galvenais, neveiksmju analīzes un līdzīgās darbībās iesaistīto cilvēku pieredzes izpēte (izmantojot grāmatas, apmācības un personisku komunikāciju).

Tomēr, kā rāda prakse, zināt nenozīmē varēt, un varēt nenozīmē darīt. Vadītāja profesionalitāte ir tuvāk jēdzienam "būt" nekā "zināt" un "varēt". Un tas vien, ka vadītājs apzinās, ka rezultātu izvērtēšana un atgriezeniskā saite ir svarīga padoto darbam, ne vienmēr noved pie šo zināšanu iedzīvināšanas praksē. Turklāt organizācijas diagnostika, vadības komandu resursu novērtējums un ekspresdiagnostika vadības apmācību ietvaros uzņēmumos diezgan bieži atklāj akūtu atgriezeniskās saites trūkumu visos vadības līmeņos. Sava veida "informācijas vakuums", nenoteiktība šādos jautājumos:

Kā vadītājs vērtē mana darba rezultātus? Kādā ziņā mans darbs attaisno viņa cerības un kādā veidā ne?

Kāds ieguldījums struktūrvienības (uzņēmuma, projektu grupas) vispārējo uzdevumu risināšanā tiek gaidīts no manis?

Pēc kādiem kritērijiem uzņēmums vērtē manu darbu (izņemot pārdošanas apjomu un ražošanas apjomu)? Kādi ir laba rezultāta kritēriji? Kas man ir jāmaina savā darbā (kvalifikācijā), lai uzlabotu savu efektivitāti?

Kādas biznesa prasmes un īpašības ir vērtīgas šajā uzņēmuma attīstības posmā? Un kas man jādara, lai varētu pāriet uz nākamo pakāpi hierarhijā?

Kā redzams, šie jautājumi nav darbinieku dīkstāves ziņkārības izpausme, atbildes uz tiem palīdz orientēties situācijā, virza spēkus un uzmanību uz prioritārajiem uzdevumiem, palīdz plānot savu darbību.

Pirms dažiem mēnešiem man bija iespēja vadīt vairākas darba sesijas liela ražošanas uzņēmuma dažāda līmeņa vadītājiem. Visu līmeņu vadītāji uzsvēra un bija absolūti vienisprātis par to, ka viņiem ir grūti strādāt apstākļos, kad trūkst atgriezeniskās saites no augstākās vadības, taču viņi atrada dažādus iemeslus, kāpēc viņi paši uzskatīja par nepiemērotu apspriest darba rezultātus. ar saviem padotajiem. Šis piemērs ir diezgan atklājošs. Tāpat kā darbības disciplīna neiesakņojas vienā hierarhijas līmenī, tā arī jēgpilnas rezultātu analīzes un atklātas atgriezeniskās saites kultūra veidojas “no galvas” un vai nu pakāpeniski aptver visu uzņēmumu, vai arī tiek noraidīta kā kaut kas svešs un neorganisks. .

Par darba ātrumu un kvalitāti;

Par darbinieku neatkarību un atbildību, tai skaitā vēlmi meklēt risinājumus sarežģītās situācijās (nevis sūdzēties un novelt atbildību uz vadītāju);

Par darbinieku iniciatīvu, viņu uzticību uzņēmumam, iesaistīšanos kopīgu mērķu īstenošanā, gatavību realizēt savu potenciālu un profesionālās intereses uzņēmuma ietvaros.

Pēdējais punkts ir pelnījis īpašu uzmanību, jo to ir grūti klasificēt kā iekšēji acīmredzamu. Patiešām, kā uzticēšanās uzņēmuma interesēm, iesaistīšanās kopīgu problēmu risināšanā ir saistīta ar atgriezeniskās saites saņemšanu no tiešā vadītāja? Šīs attiecības ir trīs iemeslu dēļ.

Pirmais iemesls. Jēgpilna atgriezeniskā saite ļauj cilvēkam redzēt savu ieguldījumu un savu vietu liela mēroga uzdevumu īstenošanā, novērtēt sava darba nozīmīgumu. Un arī izsekot, kā viņa darba kvalitāte un ātrums atspoguļojas kopējos rezultātos, tostarp nosakot kļūdas un noklusējuma cenu.

Otrais iemesls. Darba rezultātu apspriešana ir ne tikai vērtīgas informācijas sniegšana (un optimāli - apmaiņa), tā ir arī vadītāja personīgās uzmanības izpausme pret cilvēku un to, ko viņš dara. Līdera uzmanība ir vērtīgs resurss, kas parasti ir pieprasīts un nepietiekams. Kvalificēta atgriezeniskā saite pati par sevi ir efektīvs nemateriālās motivācijas līdzeklis. Vadītāja uzmanība konkrētu uzdevumu veikšanai palielina to subjektīvo nozīmi veicējam. Epizodiska, neregulāra kontrole (un vēl jo vairāk tās trūkums), formāls rezultātu novērtējums skaidri norāda uz vadītāja minimālo interesi par uzdevumu un piešķir tam sekundāra, ja ne pilnīgi fakultatīva statusu.

Jāteic, ka kontrole (kuras neatņemamas sastāvdaļas ir kārtējā uzskaite, rezultātu izvērtēšana un atgriezeniskā saite) rada negatīvas cerības gan padotajiem, gan vadītājiem. Pārbaudot negatīvo gaidu cēloņus vadības apmācību laikā, visizplatītākie ir “nevēlēšanās paust neuzticību darbiniekam”, “grūti pārvarēt pretestību kontrolei no padoto puses”. Lai kontrole būtu produktīva, tai ir jāattiecas uz visiem darbiniekiem vienādi, jāsagaida (un gaidāma!), Ievērojot noteiktu, iepriekš saskaņotu struktūru. Cilvēkam ir svarīgi precīzi saprast, pēc kādiem parametriem vadītājs kontrolē savu darbību. Un pats galvenais, kontrolei jābūt regulārai, kā neatņemamai darba procesa sastāvdaļai, nevis vadītāja situācijas reakcijai uz padoto kļūdām vai augstāku iestāžu sankcijām.

Trešais iemesls. Darba rezultātu apspriešana un kopīga turpmāko darbību plānošana ir noteiktas uzņēmuma pozīcijas (vai konkrēta vadītāja amata) izpausme attiecībā pret darbiniekiem, kuri tiek uztverti kā aktīvi un ieinteresēti biznesa procesu dalībnieki, kā cilvēki, kuri spēj sniegt nozīmīgu ieguldījumu gan situācijas novērtēšanā, gan darba problēmu risināšanā.

Pirms dažiem gadiem tika veikts Gallup pētījums, kurā tika noskaidroti galvenie iemesli, kāpēc cilvēki paliek uzticīgi savam uzņēmumam pat tad, kad saņem finansiāli pievilcīgāku piedāvājumu. Vissvarīgākie iemesli bija šādi:

“Man ir priekšnieks, kurš veicina manu attīstību un ir ieinteresēts manos panākumos”;

“savā darbā es varu darīt to, kas man padodas vislabāk un kas man patīk”;

"Mani izturas nevis kā funkciju, bet gan kā pret cilvēku, pret cilvēku, kas attīstās."

Kā redzams no atbildēm, vadītāju rīcības kārtībai attiecībā pret saviem padotajiem ir būtiska nozīme darbinieka attieksmē pret savu darbību un savu uzņēmumu, un tā lielā mērā nosaka darbinieka interesi par kopējo rezultātu.

Vadītāju apmācību vadīšanas pieredze liecina, ka vadītāji gandrīz vienbalsīgi atzīmē jēgpilnas atgriezeniskās saites vērtību savā darbā (arī sev personīgi), diezgan ātri nonāk pie secinājuma, ka ir nepieciešams regulāri apspriest darba rezultātus ar padotajiem, bet ar lielu ar grūtībām izdodas pāriet uz praktisku soļu plānošanu, ieskicēt atgriezeniskās saites "formātu" padotajiem konkrētās situācijās.

Kādas ir šī uzdevuma grūtības? Kāpēc atgriezeniskās saites sniegšanai ir nepieciešama nopietna vadības apmācība? Un kuru?

Pirmās grūtības rada kultūras stereotips, psiholoģiska attieksme, kas, iespējams, tika uztverta agrā bērnībā, sodīt par neveiksmēm un uzskatīt labu darbu par pašsaprotamu. Šāda attieksme, parasti neapzināta, izsekot tikai negatīvām novirzēm, padara mūs neuzmanīgus, savā ziņā nejūtīgus pret mūsu darbinieku pozitīvajiem rezultātiem. Ja tiek sasniegts gaidītais rezultāts un izpildīti kvalitātes standarti, tad ko tur runāt, kādas var būt atsauksmes!? "Tas ir labi, tā turpināt!" Rezultātā vadītāja darba kontakti ar padotajiem visbiežāk rodas negatīvos gadījumos un pozitīvā rezultāta vai kvalifikācijas dinamika tiek ignorēta, nepamanīta (pat ja šī dinamika tiek dota uz nopietnu pūļu rēķina). Lieki piebilst, ka šāda “kultūras tradīcija” samazina (noteikti neatbalsta) darbinieku motivāciju un ir destruktīva attiecībām starp vadītājiem un padotajiem (“Es tik ļoti centos, bet nevienam nevajag”).

Otrā grūtība ir saistīta ar iekšējo darba standartu un regulāras plānošanas prakses trūkumu (vai trūkumu). Šī sarežģītība drīzāk ir jēgpilns plāns: par to, ko vadītājs var sniegt atgriezenisko saiti, ja viņam vienkārši nav ar ko salīdzināt darbinieka darba rezultātus un darba procesa kvalitāti. Piemēram, kā pārrunāt ar klientiem darba kvalitāti, ja uzņēmumā nav saskaņoti kvalitātes standarti. Jūs varat apspriest tikai pārdošanas apjomu, bet ne konkrētus pārdošanas menedžera darbības posmus, kas noved pie šī paša pārdošanas apjoma pieauguma.

Un trešais faktors ir līdera emocionālais briedums, viņa gatavība un spēja runāt par nozīmīgo, dažādiem cilvēkiem dažādi argumentēt savu nostāju, iesaistīt cilvēku savā pasaules attēlā. Diezgan bieži bailes, nenoteiktība, pagātnes neveiksmes ierobežo mūsu spēju mācīties, neļauj iziet ārpus ierastā (kaut arī neperspektīvā) darbību loka. Tieši šajā situācijā ieinteresēta un jēgpilna atgriezeniskā saite, līdera ticība mūsu spējām un vēlme dot savu ieguldījumu nākotnes panākumos nodrošina un paātrina pāreju uz kvalitatīvi jaunu līmeni.

Iepriekš aprakstīto grūtību raksturs nosaka psiholoģiskās un jēgpilnas apmācības virzienu, izmantojot šādu vadības rīku kā atgriezenisko saiti. Prasmīga atgriezeniskās saites izmantošana darbā ar darbiniekiem patiesībā ir līdera vadības brieduma kritērijs. Un tas paver plašas iespējas darbā ar cilvēkiem un domubiedru komandas veidošanā.