Citāts Deleģēšana ir viena no nozīmīgākajām un vienlaikus sarežģītākajām vadības kompetencēm. Šī ir vesela darbību sistēma. Patiešām, lai efektīvi deleģētu, ir jāspēj pieņemt lēmumus, skaidri formulēt uzdevumu, nodibināt emocionālu kontaktu ar padoto, motivēt viņu un kontrolēt uzdevuma izpildes gaitu. Maria Urban To, kas grāmatā ir par vadību, dažkārt sauc par mākslu darīt darbu ar svešām rokām. Lielā mērā tā ir taisnība, jo pilnvaru deleģēšana – uzdevumu sadale starp departamentiem un departamentu darbiniekiem – ir viens no centrālajiem vadības jēdzieniem. Taču praksē nereti grūtības sagādā pat nelielas vadītāja uzdevumu un funkciju daļas nodošana padotajiem. Priekšnieki baidās zaudēt varu, un darbinieki nevēlas uzņemties atbildību. Kā deleģēt pilnvaras, nebaidoties par lietas izdošanos un neizraisot darbinieku pretestību? Šajā grāmatā lasītājs atradīs atbildes uz šiem un citiem jautājumiem. Kā...

Jūs turat rokās grāmatu "Algas mūsdienu apstākļos", kas iznāk trīspadsmitajā izdevumā, kas liecina par nepārtrauktu interesi par algu jautājumiem. Šajā grāmatā jūs atradīsiet izsmeļošu informāciju par darba samaksas organizāciju, izpeļņas aprēķināšanu dažādiem maksājumu veidiem, uzrēķinu un atvieglojumu noteikšanas noteikumiem u.c. Detalizēti apskatīti jautājumi par fizisko personu aplikšanu ar nodokļiem un darbinieku algu uzkrājumiem. . Visi piemēri, kas saistīti ar algu sarakstu, atskaitījumiem no tā, piemaksām, piemaksām, kompensācijām utt., ir parādīti ar saitēm uz dokumentu, kurā ir iepriekš minētās normas. Lai veiktu darbaspēka un darba samaksas uzskaites uzdevumus, uzņēmuma grāmatvedim jāzina darba likumdošanas normas par pieņemšanu darbā, darba vai civiltiesisko līgumu ar darbiniekiem izpildi, personāla uzskaites dokumentu sastādīšanas un izmantošanas kārtība - tas ir priekšmets. grāmatas sadaļā "Darba reģistrācija ...

Algas ir viena no svarīgākajām grāmatvedības jomām jebkurā organizācijā. Rokasgrāmatā liela uzmanība pievērsta darbinieku darba samaksas nosacījumu un kārtības tiesiskā regulējuma jautājumiem un darba samaksas un citu sociālo un darba pabalstu aprēķināšanas finansiāli ekonomiskajiem mehānismiem. Tiek atklāta darba attiecību reģistrācijas kārtība un darba samaksas sistēmu un formu regulēšana. Tiek izskatīts pamatojums un kārtība ieturēšanai no darba algas un aplikšanas ar nodokļiem, kā arī norēķini ar darbiniekiem pārceļot, atlaižot u.c. Rokasgrāmatā tiek sniegtas atbildes uz praktiskiem jautājumiem, kas saistīti ar darba attiecību regulēšanu, darba samaksas aprēķināšanu un izmaksu, darba pabalstu nodrošināšanu.

Viena no svarīgākajām grāmatvedības jomām katrā organizācijā ir algas, jo tas lielā mērā nosaka ražošanas izmaksas. Lasītājam piedāvātā grāmata stāsta par atalgojuma sistēmām un metodēm, par dokumentu aizpildīšanas kārtību, kā arī par maksājumiem, kas veido darba samaksu. Adresāts grāmatvežiem, revidentiem, organizāciju vadītājiem, ekonomikas augstskolu un koledžu studentiem.

Grāmata palīdzēs grāmatvežiem izprast visas darba samaksas kārtējās uzskaites un nodokļu uzskaites sarežģītības, kā arī tās tiesiskā regulējuma nianses. Izdevumā apskatīti darba attiecību reģistrācijas, darba samaksas organizācijas, darba samaksas un tās izmaksas uzskaites jautājumi. Īpaša uzmanība tiek pievērsta atskaitījumiem no algas (nodokļi, izpildu raksts, laulības u.c.). Atsevišķa grāmatas nodaļa veltīta valsts sociālās apdrošināšanas pabalstiem un jaunajai to aprēķināšanas un izmaksas kārtībai.

Darba samaksas organizēšanas jautājumi ir aktuāli ikvienam darba devējam un katram darbiniekam. Spēkā esošie normatīvie akti paredz nepieciešamību aprēķināt darba samaksu par veikto darbu un nostrādātajām stundām, saglabāt darbiniekam vidējo algu un noteikt viņam pabalstus atsevišķos gadījumos, kad darbinieks faktiski nestrādāja. Turklāt tā aplikšanas kārtība ir atkarīga no maksājuma veida, lieluma un citiem nosacījumiem. Kļūdas aprēķinos, nodokļu aprēķināšanā, algu reģistrācijā un maksāšanā izraisa gan strīdus ar pašiem darbiniekiem, gan prasības un sankcijas no darba inspekcijām, nodokļu iestādēm, Krievijas Federācijas pensiju fonda un FSS. Krievijas Federācija. Grāmatā aplūkotas galvenās pieejas atalgojuma sistēmas veidošanai organizācijā un praktiski piemēri dažādu maksājumu aprēķināšanai par labu darbiniekiem. Autors neaprobežojas tikai ar oficiālu iestāžu tradicionāli iedibinātas vai ierosinātas pieejas strīdīgu jautājumu risināšanai aprakstu, bet citē ...

Pirmo reizi ekonomikas literatūrā ir veikta dažādu darba samaksas formu dinamikas analīze 1991.-2001.gadā. Šī analīze tiek veikta kopā ar citu rādītāju dinamikas izpēti. Tiek veikta visaptveroša darba samaksas hronoloģijas, dinamikas un problēmu analīze gada un mēneša griezumā, kā arī nozaru aspektā. Liela uzmanība tiek pievērsta relatīvo rādītāju dinamikas analīzei, algu diferenciācijas problēmām. Tiek aplūkotas darba samaksas problēmas sabiedriskajā sektorā. Teorētiskajiem ekonomistiem, skolotājiem, studentiem un maģistrantiem; var izmantot makroekonomikas, darba ekonomikas, transformācijas procesu teorijas, tautsaimniecības, valsts sektora ekonomikas u.c.

Mācību grāmatā aplūkoti tādi jautājumi kā: iedzīvotāju dzīves līmenis un kvalitāte, to mērīšanas metodes; sociālās politikas būtība, saturs, īstenošana, pensiju nodrošināšana, ienākumu gūšana no dažādām aktivitātēm un valsts politika šajā jomā, modernu darba samaksas sistēmu modelēšana; ienākumu un algu politikas iezīmes ārvalstīs uc Grāmata mēģina diezgan pilnībā aptvert plašās dzīves līmeņa problēmas. Mācību grāmata paredzēta augstskolu ekonomisko specialitāšu studentiem un pasniedzējiem, biznesa un vadības augstskolu studentiem un pētniekiem. Tas interesē arī plašu ekonomistu, uzņēmumu vadītāju, valsts un pašvaldību darbinieku, arodbiedrību, nodarbinātības dienestu, uzņēmumu un organizāciju darbinieku loku.

Praktiskā rokasgrāmata ir darbs, kas efektīvi apvieno darbinieku darba samaksas nosacījumu un kārtības tiesiskā regulējuma jautājumus un darba samaksas un citu sociālo un darba maksājumu aprēķināšanas finansiāli ekonomiskos mehānismus. Rokasgrāmata atklāj darba attiecību noformēšanas un atalgojuma jautājumu regulēšanas kārtību, darba samaksas sistēmu un formas, ieturējumu no darba algas pamatus un kārtību, darba algas aplikšanas ar nodokli un finanšu pārskatu sastādīšanas kārtību, norēķinu kārtību ar darbiniekiem pārceļot un atlaižot. utt. Turklāt rokasgrāmatā ir atklāti būtiskākie darba devēja darbinieku darba tiesību pārkāpumu veidi, tostarp uz darba samaksu, un ir paredzēti mehānismi darbinieka pārkāpto tiesību aizsardzībai, piemērojot darba devējam atbildības pasākumus, ko paredz darba devējs. likumu. Lai uzlabotu grāmatā sniegtā materiāla asimilācijas efektivitāti, ir sniegtas saites uz regulējošo juridisko ...

Monogrāfija turpina HSE Darba studiju centra (CETI) iepriekšējo publikāciju sēriju, kas veltīta "Krievijas darba tirgus modelim", un piedāvā visaptverošu analīzi par algu veidošanos postpadomju Krievijā. Grāmatā aplūkota darbaspēka izmaksu dinamika un identificētas Krievijas ekonomikas algu veidošanas institucionālo mehānismu iezīmes. Īpaši un detalizēti tiek analizēti dažādi algu diferenciācijas aspekti: starp vīriešiem un sievietēm; sabiedriskā un komercsektora darbinieki; dažādas izglītības ieguvēji; dažādu reģionu iedzīvotāji; profesijas; darbinieki ar dažādiem darba līgumiem. Diferenciācija tiek analizēta, izmantojot mūsdienu ekonometriskās metodes un lielus mikrodatu masīvus. Ekonomistiem un sociologiem, speciālistiem darba attiecību un sociālās politikas jomā. Monogrāfiju var izmantot kā mācību līdzekli, mācot tādus...

Grupas dinamika un līderība vadības sistēmā

Cilvēks ir organizācijas pamats, tās būtība un galvenā bagātība. Tomēr no vadības viedokļa nav iespējams runāt par cilvēku kopumā, jo visi cilvēki ir atšķirīgi. Cilvēki uzvedas dažādi, viņiem ir dažādas spējas, atšķirīga attieksme pret savu darbu, organizāciju, saviem pienākumiem; cilvēkiem ir dažādas vajadzības, viņu darbības motīvi var būtiski atšķirties. Visbeidzot, cilvēki atšķirīgi uztver apkārtējo cilvēku un sevis realitāti šajā vidē. Tas viss liek domāt, ka cilvēka vadība organizācijā ir ārkārtīgi sarežģīta, bet tajā pašā laikā ārkārtīgi atbildīga un organizācijas liktenim svarīga lieta. Vadītājam ir ļoti daudz jāzina par cilvēkiem, ar kuriem viņš strādā, lai mēģinātu tos veiksmīgi vadīt.

Bet cilvēka vadīšanas problēma organizācijā neaprobežojas tikai ar mijiedarbību starp darbinieku un vadītāju. Jebkurā organizācijā cilvēks strādā kolēģu, darba biedru ieskauts. Viņš ir oficiālu un neformālu grupu dalībnieks, kas uz viņu atstāj ārkārtīgi lielu ietekmi: vai nu palīdzot pilnīgāk atklāt savu potenciālu, vai arī nomāc spēju un vēlmi strādāt produktīvi, ar pilnu atdevi. Organizācija sagaida, ka indivīds pildīs noteiktu lomu. Ja organizācijas biedrs veiksmīgi pilda savu lomu un tajā pašā laikā viņš pats ir personīgi apmierināts ar savas darbības būtību, saturu un rezultātiem organizācijā un mijiedarbību ar organizācijas vidi, tad nav konfliktu pretrunu, kas grauj. mijiedarbība starp personu un organizāciju. Viens no svarīgākajiem nosacījumiem tam ir pareiza lomas konstruēšana un jo īpaši pareizu priekšnoteikumu veidošana šīs lomas saturam, būtībai un izaugsmei organizācijas sistēmā.

Sociālo lomu var iedalīt 3 aspektos:

1. Sociālo gaidu sistēma par cilvēka uzvedības formām atbilstoši viņa statusam (pozīcijai sabiedrībā).

2. Cilvēka gaidu sistēma no sevis.

3. Open Observable Behavior.

Petrovskis A. V. identificē šādus darbaspēka attīstības posmus:

1. Difūzā grupa (cilvēku grupa, kurai nav kopīga mērķa un darbības).

2. Biedrības grupa (ir kopīgs mērķis, oficiāla struktūra, bet nav kopīgas darbības).

3. Grupas-sadarbība (tiek veidota kopīga darbība).

4. Grupas autonomija (attīstīta grupas saliedētība, efektīva kopīga darbība).

5. Darba kolektīvs (organizācija, ko raksturo kopīgas sabiedriski nozīmīgas aktivitātes).

Efektīvai vadībai ir nepieciešama visaptveroša pašpārbaude. Īsti vadītāji pastāvīgi uzdod sev tādus jautājumus kā: kas man ir labs? Kādas ir manas stiprās puses? Kas man kā vadītājam pietrūkst? Pie kā vēl man būtu jāstrādā, lai būtu labāk?

Ir atzīts, ka līdera spējas un prasmes var apgūt. Ir arī zināms, ka līderi nekļūst uzreiz. Parasti pirms tam notiek kāda veida karjera organizācijā. Jāpiebilst, ka līderība nav prasmju un iemaņu kopums, bet gan rakstura īpašības, piemēram, piemēram, riskēt. Līdera ietekmes spēks ir tieši proporcionāls tam, cik lielā mērā sekotājs pieņem to, ko vadītājs ierosina darīt. Vara un ietekme ir galvenā līdera darbā. Apsveriet, kā vara tiek izmantota efektīvā vadībā.

Ekspertu spēks var palīdzēt līderim vadīt sekotājus, ja viņš uzskata, ka vadītājam ir lielāka pieredze noteiktā jomā nekā viņiem.

Kad vadītājs izmanto piemēra spēku, tas daudzos gadījumos ir iemesls sekotāju atpazīstamībai un tai sekojošai līdera pielūgšanai (harizmai). Šis spēka avots nāk tieši no sekotājiem, un šim vadītājam ir "jāatrod" savi cienītāji, nevis otrādi.

Tiesības uz varu vadītājs iegūst savas karjeras laikā un izriet no ieņemamā amata organizācijā. Taču šīs tiesības vadītājs var reāli izmantot tikai līdz brīdim, kad viņa sekotāji tās atzīst un pieņem kā norādi uz rīcību.

Informācijas spēks līderības variantā ir saistīts ar līdera individuālajām spējām un spēju savā līmenī savienot tos informācijas plūsmu galus, kas nav savienojami apakšā.

Lēmumu pieņemšana kā varas avots ir svarīga vadītājam viņa "pēdējā vārda" stadijā, ko, kā likums, sekotāji no viņa sagaida. Efektīva vadība prasa aktīvu sekotāju līdzdalību visos pārējos lēmumu pieņemšanas posmos un augstu "izlēmības" līmeni no paša līdera.

Atalgojums un piespiešana kā spēka avoti efektīvas vadības ietvaros ir vairāk saistīti ar spēju būt vai nebūt vienā “komandā” ar efektīvu vadītāju, nevis ar ikmēneša prēmiju vai rājienu.

Efektīvs vadītājs izmanto spēku pār resursiem, lai līdzsvarotu vājās vietas un uzlabotu situāciju.

Arvien svarīgāka efektīvas vadības sasniegšanai ir savienojumu spēks, kas tiek īstenots, jo īpaši izveidojot tā sauktās tīkla struktūras, kas palīdz uzturēt efektīvu vadību atbilstošā līmenī bez organizācijas kvantitatīvās izaugsmes. Līderim jātiecas uz visu iespējamo un pieejamo pamatu un spēka avotu efektīvu kombināciju, jo tas ir viens no galvenajiem efektīvas vadības nosacījumiem.

Cilvēku vadība un grupu vadība

Cilvēks veic darbu cilvēku vidē, mijiedarbībā ar viņiem. Viņš ir ne tikai lomas veicējs organizācijā, bet arī grupas dalībnieks, kurā viņš darbojas. Tajā pašā laikā grupai ir milzīga ietekme uz cilvēka uzvedību. Un cilvēka uzvedība, viņa darbības dod zināmu ieguldījumu grupas dzīvē.

raksturīgs Iespējas grupas ir šādas. Pirmkārt, grupas dalībnieki identificē sevi un savas darbības ar grupu kopumā un tādējādi ārējā mijiedarbībā rīkojas it kā grupas vārdā. Otrkārt, mijiedarbība starp grupas dalībniekiem ir raksturīga tiešie kontakti, personīga saruna, otra uzvedības vērošana utt. Treškārt, grupā kopā ar formālo lomu sadalījumu, ja tāds ir, noteikti ir a neformāla lomu sadale, parasti grupa atpazīst.

Šīs un citas grupas uzvedības lomas pilda cilvēki atbilstoši savām spējām un iekšējam aicinājumam. Tāpēc labi funkcionējošās grupās parasti tiek radītas iespējas cilvēkam uzvesties atbilstoši savām spējām grupas darbībai un savai organiski noteiktai grupas dalībnieka lomai.

Ir divi grupu veidi: formālā un neformālā. Abi šie grupu veidi ir svarīgi organizācijai un tiem ir liela ietekme uz organizācijas dalībniekiem.

Formālās grupas parasti izceļas kā organizācijas struktūrvienības. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra grupā, kā arī formāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi.

neformālās grupas tiek veidotas nevis ar izpildu rīkojumiem un formāliem noteikumiem, bet gan organizācijas biedriem atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, vieniem un tiem pašiem vaļaspriekiem, paradumiem utt.

Veiksmīgas organizācijas no pretstatiem atšķiras galvenokārt ar to, ka tām ir dinamiskāka un efektīvāka vadība. Mūsdienu krievu valodā, vadībā, no punkta īpašnieka skatījums, nozīmē vai nu indivīdu (vadītāju), vai grupu (līderību), vai procesu, tas ir, organizācijas vadīšanas veidu ar individuālām īpašībām.

Būt par vadītāju automātiski nenozīmē, ka tiek uzskatīts par organizācijas vadītāju, jo vadība lielākoties ir neformāla.

Vadība- tas ir vadības mijiedarbības veids (šajā gadījumā starp vadītāju un sekotājiem), kura pamatā ir visefektīvākā dažādu spēka avotu kombinācija konkrētai situācijai un kuras mērķis ir mudināt cilvēkus sasniegt kopīgus mērķus.

Uz šāda agrīna veida līderības attiecību balstītas organizācijas efektivitāte izpaužas tās spējā ātri, īsā laikā veikt diezgan sarežģītus uzdevumus visnelabvēlīgākajos apstākļos.

Līderība: vara un partnerība

Vadītāju panākumi tiek vērtēti nevis pēc tā, ko viņi dara, bet gan pēc tā, kā viņi motivē citus strādāt. Jūs varat pamudināt vai motivēt cilvēkus, tikai ietekmējot viņus noteiktā veidā vai ietekmējot viņus.

Vadības literatūrā spēju ietekmēt cilvēku uzvedību sauc par varu. Vara var attiekties uz indivīdu, grupu vai organizāciju kopumā.

Jauda ir atkarības funkcija pareizāk sakot, savstarpējā atkarība. Jo vairāk viens cilvēks ir atkarīgs no otra, jo vairāk spēka ir abiem. Varas piederība ir spēja ietekmēt vajadzību apmierināšanu.

Varas formas var iedalīt šādi:

1) jauda balstoties uz piespiešana, kas pamatots ar pārliecību, ka vadītājam ir spēja sodīt padoto;

2) jauda pamatā par atalgojumu, balstās uz izpildītāja pārliecību, ka ietekmētājs var apmierināt izpildītāja vajadzības;

3) ekspertu spēks balstās uz pārliecību, ka ietekmētājam ir īpašas zināšanas, kas apmierinās vajadzību;

4) atsauces jauda- piemēra spēks balstās uz ietekmētāja īpašību pievilcību tik ļoti, ka gribas sekot viņa piemēram;

5) juridiska autoritāte būvēts uz izpildītāja pārliecības, ka ietekmētājam ir tiesības dot rīkojumus, un izpildītāja pienākums ir pakļauties.

Ir daudzi vadības ietekmes veidi - tā ir ietekme caur sociālām normām, principiem un dotās organizācijas morāli, un tiešiem rīkojumiem, norādījumiem un, visbeidzot, slēpta kontrole, manipulācijas, aizkulišu spēles utt.

Ietekme un vara ir vienlīdz atkarīga no ietekmējamās personas, kā arī no situācijas un līdera spējām. Tāpēc īsta absolūtā vara nepastāv, jo neviens nevar ietekmēt visus cilvēkus visās situācijās. Piemēram, organizācijā: varu tikai daļēji nosaka hierarhija. To, cik liela vara ir konkrētai personai konkrētajā situācijā, nosaka nevis viņa formālo pilnvaru līmenis, bet gan atkarības no citas personas pakāpe. Jo lielāka ir atkarība no citas personas, jo lielāks ir šīs personas spēks.

Tajā pašā laikā jebkurā organizācijā padotajiem ir vara pār saviem priekšniekiem. Pat cietumsargi zināmā mērā ir atkarīgi no ieslodzītajiem. Tie pieļauj dažus cietuma noteikumu pārkāpumus ieslodzītajiem apmaiņā pret padevīgāku uzvedību. Līderim jāapzinās, ka, tā kā bieži vien vara ir arī padotajiem, viņa vienpusējās varas pilnīga izmantošana var izraisīt adekvātu padoto pretestību.

Katram efektīvam vadītājam jāsaglabā saprātīgs spēku samērs, kas ir pietiekams organizācijas mērķu sasniegšanai, bet neizraisot padotajos protesta un dumpīguma sajūtu. Papildus padotajiem, viņa kolēģiem vadītājiem, priekšnieku sekretāriem, var būt vara pār vadītāju, jo viņiem ir viņam nepieciešamie informācijas resursi.

Delegācija– atbildības un autorības nodošana operāciju un/vai noteiktu darbību koordinēšanai citiem (parasti padotajiem). Ir dažādi deleģēšanas līmeņi (darbības, bet ne vērtējumu, atbildības, darbību autorības deleģēšana).

Deleģēšanas priekšrocības:

– vadītāja laika atbrīvošana;

- iespēja vadītājam veikt svarīgākus darbus (piemēram, stratēģiskus lēmumus);

- iespēja padziļināti izvērtēt padoto potenciālu;

– to personu motivēšana, kurām tiek veikta deleģēšana;

- līdzeklis darbinieku mākslu un prasmju attīstīšanai;

- darbs ar personāla rezervi.

Deleģēšanas trūkumi:

- deleģēšanas organizēšana prasa zināmu vadītāja laiku un pūles;

- pastāv zināms risks;

- organizācijā var vienkārši nebūt cilvēku ar pietiekamiem laika resursiem un kompetenci.

Deleģēšanas darbību saraksts:

1. Izceliet būtisko visās dažādajās aktivitātēs.

2. Nosakiet deleģējamās darbības.

3. Novērtējiet deleģēšanas priekšrocības.

4. Nosakiet deleģēšanai piemērotas personas.

5. Pārrunājiet nodotās aktivitātes.

6. Nosakiet deleģēšanas termiņu un nosacījumus.

7. Noteikt atbildības līmeņus par deleģēšanu.

8. Deleģēšanas rezultātu izskatīšana un izvērtēšana.

Ko drīkst un ko nedrīkst, lai deleģēšana būtu veiksmīga.

Nepieciešams: plāna deleģēšana; pārrunā plānoto deleģēšanu ar attiecīgajām personām; obligāti jādod tiem, kam deleģētas pilnvaras, efektīvi pabeigt veikto darbu.

Nav vajadzības: atstāt cilvēkus šaubu stāvoklī; ieslēgt, diktēt jau veicamo darbu gaitu deleģēšanas kārtībā; deleģēt visas darbības vieniem un tiem pašiem darbiniekiem; deleģējot piemērot kreditēšanas metodes ("redzēsim vēlāk").

Vadības stils un vadītāja tēls (imidžs).

Vadības stils ir tipisks vadītāja uzvedības veids un veids. Ir vairākas vadības stilu klasifikācijas.

Stilus var klasificēt pēc šādiem kritērijiem.

IEVADS

ORGANIZĀCIJAS GRUPAS DINAMIKAS TEORĒTISKIE UN METODOLOĢISKIE PAMATI

2 Grupu dinamika neformālās grupās

GRUPAS VADĪBA ORGANIZĀCIJĀ

1 Vadības stili

2 Līderība grupā

SECINĀJUMS

BIBLIOGRĀFIJA

grupas līderu līdera konformisms

IEVADS

Organizācija ir sociāla kategorija un vienlaikus līdzeklis mērķu sasniegšanai. Tā ir vieta, kur cilvēki veido attiecības un mijiedarbojas. Tāpēc ikvienā formālā organizācijā notiek sarežģīta neformālu grupu un organizāciju savijums, kas izveidojušās bez vadības iejaukšanās. Šīm neformālajām asociācijām bieži ir spēcīga ietekme uz sniegumu un organizācijas efektivitāti.

Lai arī neformālās organizācijas neveidojas pēc vadības gribas, tās ir faktors, ar ko jārēķinās ikvienam vadītājam, jo ​​šādas organizācijas un citas grupas var spēcīgi ietekmēt gan indivīdu uzvedību, gan darbinieku darba uzvedību. Turklāt neatkarīgi no tā, cik labi vadītājs pilda savas funkcijas, nav iespējams noteikt, kādas darbības un attieksmes būs nepieciešamas mērķu sasniegšanai organizācijā, kas virzās uz priekšu. Vadītājam un padotajam bieži ir jāsazinās ar cilvēkiem ārpus organizācijas un struktūrvienībām ārpus viņu pakļautības. Cilvēki nespēs sekmīgi veikt savus uzdevumus, ja viņi nepanāks atbilstošu indivīdu un grupu mijiedarbību, no kuras ir atkarīga viņu darbība.

Organizācijas vadība ir apmierināta, ja organizācija turpina pastāvēt kā vienots organisms. Taču gandrīz vienmēr reālie organizācijas biedru uzvedības un attieksmes stereotipi nedaudz vai ļoti tālu novirzās no organizācijas vadības formālā plāna.

Neformālās grupas, kas veidojas organizācijās, ir spēcīgs spēks, kas noteiktos apstākļos faktiski var kļūt par dominējošu organizācijā un padarīt nederīgu vadības centienus. Neformālās grupas var arī pozitīvi ietekmēt formālās organizācijas darbību.

Līderiem ir jāsaskaņo organizācijas neformālo grupu prasības ar tām augstāk esošā pārvaldes aparāta prasībām. Šī vajadzība mudina vadītāju meklēt nestandarta cilvēku vadīšanas metodes vai efektīvāk izmantot esošās metodes, lai izmantotu iespējamos ieguvumus un mazinātu neformālo grupu negatīvo ietekmi.

Darba mērķis: aplūkot grupu un grupas dinamiku organizācijā.

Lai sasniegtu šo mērķi, darbā tiek atrisināti šādi uzdevumi:

Apsveriet organizācijas grupu jēdzienu un veidus;

Apsveriet grupas vadības stilus organizācijā;

Apsveriet grupas vadību.

Darba aktualitāte slēpjas padziļinātā grupas teorētisko pamatu izvērtēšanā organizācijā.

1. ORGANIZĀCIJAS GRUPAS DINAMIKAS TEORĒTISKIE UN METODOLOĢISKIE PAMATI

1 Grupu jēdziens un veidi organizācijā

Grupa ir sociāli stabila indivīdu apvienība, kam ir kopīgas intereses, vērtības un uzvedības normas, kas veidojas konkrētā organizācijā. Grupā viena dalībnieka uzvedību un (vai) aktivitātes ietekmē citu grupas dalībnieku uzvedība un (vai) aktivitātes. Šīs ietekmes pakāpe un forma nosaka jēdzienu "Grupas dinamika".

Grupas dinamika - grupas iekšējo attiecību kopums, sociāli psiholoģiskie procesi un parādības, kas notiek grupas dzīves procesā. Šis jēdziens raksturo grupas dalībnieku mijiedarbību, kas balstās uz noteiktu kopīgu interesi un var būt saistīta ar kopīga mērķa sasniegšanu.

Grupas organizācijā rodas un funkcionē kā atsevišķas struktūrvienības tādēļ, ka darba dalīšanas rezultātā tiek izdalītas atsevišķas specializētas funkcijas, kuru veikšanai nepieciešams noteikts cilvēku kopums ar noteiktu kvalifikāciju, noteiktu profesiju un gatavs veikt noteiktu darbu kopdarbības sistēmā.

Vēl viens svarīgs grupu veidošanās iemesls ir cilvēka dabiskā vēlme apvienoties ar citiem cilvēkiem, veidot stabilas mijiedarbības formas ar cilvēkiem. Grupa sniedz cilvēkam drošības sajūtu, no grupas viņš gaida atbalstu, palīdzību savu problēmu risināšanā un brīdinājumus. Grupā cilvēkam ir vieglāk sasniegt atalgojums atzinības, uzslavas vai materiālu stimulu veidā. Apvienojoties grupās, cilvēki jūtas stiprāki un pārliecinātāki, saskaroties ar grūtībām un šķēršļiem.

Turklāt piederība noteiktai grupai, piemēram, profesionālai asociācijai, var nodrošināt biedram prestižu stāvokli sabiedrībā, c. grupā, draugu un radu lokā. Tajā pašā laikā tiks apmierināta arī vajadzība pēc pašcieņas. Grupēšana var arī palielināt savu dalībnieku spēku: to, ko dažreiz ir grūti sasniegt vienam, ir daudz vieglāk sasniegt kopā. Turklāt grupa sniedz cilvēkam iespēju pavadīt laiku viņam patīkamā vidē, iespēju izvairīties no vientulības.

Mūsdienu vadības prakse arvien vairāk apstiprina darba organizācijas grupas formas neapšaubāmās priekšrocības salīdzinājumā ar individuālo. Savstarpējs atbalsts, kas balstīts uz līdzjūtību un draudzīgām attiecībām, kas veicina grupas saliedētību, var radīt sinerģisku efektu, kas būtiski palielina darba efektivitāti.

Tomēr grupas forma ar neapšaubāmu priekšrocību salīdzinājumā ar citiem darba organizācijas veidiem var nest arī vairākus negatīvus aspektus organizācijai. Viena no šīm negatīvajām izpausmēm ir grupas dinamikas procesi, kas veidojas pie nosacījuma, ka kopumā grupas vadība ir nepareizi noteikta un tās funkcionēšana organizācijā ir nepareizi organizēta. Tas izpaužas faktā, ka:

grupā vērojama tieksme uz procesu moralizēšanu, ko pavada sevis un savas darbības prezentēšana vislabākajā gaismā no morāles viedokļa.

Otrkārt, grupa sāk justies neievainojama un pat neuzvarama konfliktu sadursmēs.

grupā veidojas konformisma gaisotne, vēlme piespiest visus piekrist vienam viedoklim, nevēlēšanās uzklausīt un apspriest citus viedokļus utt.

grupā veidojas vienprātība. Cilvēki arvien vairāk sāk domāt tāpat kā pārējie. Un pat tad, ja viņiem ir citi viedokļi, viņi neizpauž sevi, uzskatot, ka vispārējais viedoklis ir patiess.

grupa atsakās ņemt vērā viedokļus no ārpuses, ja tie nepiekrīt grupas viedoklim.

Formālās grupas

Formālās grupas ir legalizēts grupas parasti tiek identificētas kā organizācijas struktūrvienības. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra grupā, kā arī formāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi.

Ikdienas runā vārds formāls ir negatīva pieskaņa, kas nozīmē neinteresēšanos par rezultātiem, vienaldzīgu attieksmi pret dienesta pienākumu veikšanu. Patiešām, formalitāšu ļaunprātīga izmantošana noved pie dažāda veida birokrātiskām perversijām. Tomēr formālai ir vairākas priekšrocības:

iegūtās zināšanas un, balstoties uz tām, progresīvās tehnoloģijas un darba metodes padara par kopīpašumu;

nosaka visiem vienotas normas un noteikumus, kas izslēdz patvaļu un veicina darbības objektivizāciju;

nodrošina caurspīdīgums izvirzot vajadzību pēc kontroles un publicitātes mijiedarbībai ar sabiedrību, kas noteikti ir svarīgi pārvaldības demokratizācijai.

Tādējādi formālai grupai ir šādas pazīmes:

tas ir racionāli, t.i. tas balstās uz lietderības principu, apzinātu virzību uz zināmu mērķi;

tas ir bezpersonisks, t.i. Tā paredzēta personām, kuru attiecības tiek veidotas pēc sastādītas programmas.

Formālā grupā tiek nodrošināti tikai oficiāli sakari starp indivīdiem, un tā ir pakļauta tikai funkcionāliem mērķiem. Oficiālās grupas ir:

Vertikāla (lineāra) organizācija, kas apvieno vairākas struktūras un departamentus tā, ka katra no tām atrodas starp divām citām - augstāk un zemāk, un katras struktūras un departamenta vadība ir koncentrēta vienā cilvēkā;

Funkcionāla organizācija, saskaņā ar kuru vadība tiek sadalīta starp vairākām personām, kas specializējas noteiktu funkciju un darbu veikšanā;

Personāla organizācija, ko raksturo padomnieku, ekspertu, asistentu personāla klātbūtne, kas nav iekļauta vertikālās organizācijas sistēmā.

Formālās grupas var tikt veidotas, lai veiktu regulāru funkciju, piemēram, grāmatvedību, vai arī tās var tikt izveidotas konkrēta uzdevuma risināšanai, piemēram, komisija projekta izstrādei.

neformālās grupas

Neformālās grupas rodas formālo grupu fundamentālas nepilnības rezultātā, jo visas iespējamās situācijas paredzēt ar amatu aprakstiem vienkārši nav iespējams, un visu subjektīvo ideju formalizēšana par sociālo attiecību regulēšanas normām ir iespējama tikai totalitāros politiskos režīmos.

Neformālās grupas tiek veidotas nevis ar izpildvaras rīkojumiem un formālām rezolūcijām, bet gan organizācijas biedriem atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, līdzīgiem hobijiem, paradumiem utt. Šīs grupas pastāv visās organizācijās, lai gan tās nav attēlotas diagrammās, kas atspoguļo organizācijas struktūru, tās struktūru.

Neformālajām grupām parasti ir savi nerakstīti likumi un uzvedības normas, cilvēki labi zina, kurš ir viņu neformālajā grupā un kurš nav. Neformālās grupās veidojas noteikts lomu un amatu sadalījums. Parasti šīm grupām ir tiešs vai netiešs vadītājs. Daudzos gadījumos neformālām grupām var būt tāda pati vai pat lielāka ietekme uz saviem dalībniekiem nekā formālām struktūrām.

Neformālās kategorijas ir negaidīti (spontāni) izveidota sociālo attiecību sistēma, vispāratzīti pasākumi, darbības, kas ir vairāk vai mazāk ilgstošas ​​starppersonu komunikācijas rezultāts.

Tas ir neformāls uzņēmums, kurā neformalizētām valsts lietām ir ļoti funkcionāls (ražošanas) saturs un kas ir kopā ar formālu organizāciju. Piemēram, piemērota biznesa attiecību sistēma, kas spontāni veidojas starp darbiniekiem, jebkāda veida racionalizācija un izgudrošana, lēmumu pieņemšanas metodes utt.

Tas paredz sociāli psiholoģisku uzņēmumu, kas darbojas kā atkārtots starppersonu attiecību veids, kas veidojas, pamatojoties uz indivīdu savstarpēju entuziasmu vienam par otru, neatkarīgi no attiecībām ar ļoti funkcionālām lietām, tas ir, īpašu, spontāni izveidotu kopienu. mūsu planētas iedzīvotāji, pamatojoties uz individuālu attiecību un asociāciju izvēli starp viņiem, piemēram, draudzīgas attiecības, amatieru kategorijas, patosa gadījumi, vadība, simpātijas utt.

Neformālās kategorijas aina ir ļoti daudzveidīga un mainīga interešu tendences, darba rakstura, vecuma un sociālā ziņā. sastāvu. Pamatojoties uz ideoloģisko un ļoti morālo tendenci, uzvedības stilu, neformālās organizācijas var iedalīt 3 grupās:

Prosociālas, tas ir, sociāli pozitīvas kategorijas. Tie ir starptautiskās draudzības sabiedriski politiskie klubi, sabiedrisko iniciatīvu fondi, vides aizsardzības un kultūras pieminekļu glābšanas kategorijas, klubu amatieru biedrības un citi.

Viņiem, kā likums, ir pozitīva orientācija;

Asociāla, t.i. grupas, kas nošķirtas no sociālajām problēmām;

Antisociāls. Šīs grupas ir visnelabvēlīgākā sabiedrības daļa, kas izraisa viņā trauksmi. No vienas puses, morālais kurlums, nespēja saprast citus, atšķirīgs viedoklis, no otras puses, bieži vien viņu pašu sāpes un ciešanas, kas piemeklēja šo cilvēku kategoriju, veicina ekstrēmu uzskatu veidošanos tās atsevišķo pārstāvju vidū.

GRUPAS ATTĪSTĪBAS POSMI

Katra grupa tiek veidota un attīstīta savā veidā. Tajā pašā laikā dažādu grupu attīstībā var identificēt dažus vispārīgus modeļus.

Jebkura grupa savā attīstībā iziet šādus posmus, kas veido 5 soļu grupas attīstības modeli:

sākotnējā veidošanās stadija;

grupas iekšējais konflikts;

grupas dalībnieku saliedētības nodrošināšana;

augstākās efektivitātes un produktivitātes posms;

pēdējais posms (pagaidu grupām).

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt grupas attīstības posmus.

Sākotnējo veidošanās posmu, kā likums, raksturo neskaidrība par grupas struktūru, tās mērķiem. Bieži vien nav skaidrs, kurš ir šīs grupas vadītājs un kāda veida uzvedība tajā ir vispieņemamākā. Šis posms beidzas, kad grupas dalībnieki sāk skaidri saprast, ka viņi ir daļa no šīs grupas.

Grupas iekšējais konflikts. Grupas attīstības otro posmu parasti raksturo grupas iekšējā konflikta attīstība. Notiek cīņa par vadību un lomu sadali starp grupas dalībniekiem. Pēc šī posma pabeigšanas kļūst skaidrs, kurš šajā grupā ir vadītājs (ja tā ir formālā grupa, tad runa ir par neformālo vadītāju).

Grupas saliedētības nodrošināšana. Šajā posmā attiecības starp grupas dalībniekiem kļūst ciešākas un saliedētākas.

Neformālie grupu kohēzijas faktori ietver:

Kontakti un komunikācija pēc stundām, kopīgas brīvā laika aktivitātes;

Iniciācijas noteikumu stingrība (jo grūtāk kļūst par grupas dalībnieku, jo saliedētāka kļūst šī grupa);

Grupas lielums (lielākas grupas ir mazāk saliedētas);

Ārēju draudu klātbūtne;

Veiksmīgas kopīgās aktivitātes pagātnē. Tajā pašā laikā ir skaidrība par neformālajām uzvedības normām un lomu sadalījumu šajā grupā.

Augstākās efektivitātes un produktivitātes posms. Šajā posmā grupa ir pilnībā funkcionējoša. Tās dalībnieku enerģija vairs netiek virzīta lomu sadalei un cīņai par varu, bet gan tieši efektīva darba nodrošināšanai un augstu rezultātu sasniegšanai.

Noslēdzošais posms. Pagaidu grupām, piemēram, grupām, kas paredzētas konkrētu uzdevumu īslaicīgai īstenošanai, šo uzdevumu izpilde kļūst par to pastāvēšanas pēdējo posmu. Jo tuvāk ir plāna darba beigām vai kategorijai uzdotā uzdevuma izpildei, jo vairāk tās dalībnieki sāk domāt par to, ka šī kategorija pati ātri beigs pastāvēt, kā arī par jaunas izredzes strādāt citā komandā. Kategorijas veiktspēja šajā periodā var ievērojami samazināties.

Neapšaubāmi, mūsu pārbaudītās kategorijas faktiskie veidošanās posmi sniedz tikai vienkāršotu priekšstatu par diezgan sarežģītajām darbībām, kas notiek reālajā dzīvē. Patiesībā ir diezgan grūti nošķirt vienu kategorijas veidošanās posmu no cita; ik pa laikam vienlaicīgi pāriet vairāki posmi. Iespējama pāreja no augstākās pakāpes uz zemāko (piemēram, incidents par vadību un lomu sadalījumu grupā var parādīties jebkurā tās veidošanās posmā, pat pēdējā).

Eksperti, kas analizēja grupu darbības posmus, atklāja vēl vienu interesantu modeli pagaidu grupu veidošanā. Atklājās, ka kategorijas faktiskais sniegums svārstās dažādos periodos, būtiski pieaugot tās darbības perioda 2. pusē. Kategorijas darba 1. fāzei noteiktas problēmas risināšanā ir raksturīga nosacīta inerce. Būtiskas izmaiņas notiek tikai šīs fāzes beigās, kad ir pagājusi aptuveni puse no šīs problēmas risināšanai atvēlētā laika. Šajā periodā nereti kļūst skaidrs, ka tiek saīsināts pats laiks, kas tiek atvēlēts kategorijas problēmas risināšanai, un, lai veiksmīgi sasniegtu finišu, nepieciešams koncentrēt spēkus un paātrināt darbu. 2. fāzē kādas kategorijas sniegums parasti palielinās, patiesībā galu galā tas ļauj veiksmīgi sasniegt iecerēto.

1.2 Grupu dinamika neformālās grupās

Formālās organizācijas struktūru un veidu apzināti veido vadība, izmantojot dizainu, savukārt neformālās organizācijas struktūra un veids izriet no sociālās mijiedarbības. Cilvēki, kas iestājas formālā organizācijā, parasti vai nu vēlas sasniegt organizācijas mērķus, vai arī viņiem ir jāsaņem atalgojums ienākumu veidā, vai arī viņi vadās pēc prestiža apsvērumiem, kas saistīti ar piederību šai organizācijai. Viņiem ir arī iemesli pievienoties grupām un neformālām organizācijām, kas ietver piederības sajūtu, savstarpēju palīdzību, savstarpēju aizsardzību, ciešu saziņu un interesi, taču cilvēki bieži to neapzinās.

Pats pirmais iemesls, lai pievienotos neformālai grupai, ir apmierināt vajadzību pēc piederības sajūtas. Cilvēki, kuru darbs nenodrošina iespēju nodibināt un uzturēt sociālos kontaktus, mēdz būt neapmierināti. Spēja piederēt grupai, atbalsts no tās puses ir cieši saistīts ar darbinieku apmierinātību.

Un tomēr, neskatoties uz to, ka piederības nepieciešamība ir plaši atzīta, vairums formālo organizāciju apzināti atņem cilvēkiem iespējas sociāli kontaktēties. Tāpēc cilvēki bieži vien ir spiesti vērsties pie neformālajām organizācijām, lai iegūtu šos kontaktus.

Ideālā gadījumā padotajiem vajadzētu būt iespējai brīvi vērsties pie saviem tiešajiem priekšniekiem pēc padoma vai apspriest savas problēmas. Ja tas nenotiek, tad priekšniekam rūpīgi jāizpēta attiecības ar padotajiem. Daudzi cilvēki uzskata, ka viņu priekšnieks formālā organizācijā par viņiem domās sliktu, ja jautās viņam, kā viņi var paveikt darbu. Citi baidās no kritikas. Turklāt katrā organizācijā ir daudz nerakstītu noteikumu, kas risina sīkus procesuālus jautājumus, piemēram, kā priekšnieks izturas pret pļāpāšanu un jokiem, kā ģērbties, lai izpelnītos ikviena piekrišanu, kā arī cik šie noteikumi ir obligāti.

Šajās un citās situācijās cilvēki bieži vien dod priekšroku kolēģu palīdzībai. Piemēram, jauns strādnieks drīzāk lūgtu citam darbiniekam paskaidrot, kā veikt šo vai citu darbību, nevis vērsties pie vadītāja. Tas noved pie tā, ka arī jauni darbinieki mēdz piedalīties jau izveidotā sociālajā grupā, kurā ir pieredzējuši darbinieki.

Palīdzības saņemšana no kolēģa ir izdevīga gan tam, kurš to saņēma, gan tam, kurš to sniedzis. Palīdzības rezultātā tas, kurš to sniedz, iegūst prestižu un pašcieņu, un tas, kurš to saņem, iegūst rīcībai nepieciešamo vadību.

Aizsardzības nepieciešamība tiek uzskatīta arī par svarīgu iemeslu mūsu planētas iedzīvotāju priekšvārdam jebkurā kategorijā. Vēloties, lai tagad ik pa laikam varētu runāt par reālu fizisku apdraudējumu darbavietā, pašas pirmās arodbiedrības radās tieši no sociālajām grupām, kas plānoja iet uz krogiem un kārtoja savas sūdzības vadībai. Un tagad neformālo organizāciju dalībnieki sargā viens otru no noteikumiem, kas viņiem kaitē. Šī aizsardzības funkcija iegūst vēl lielāku faktisko vērtību, tiklīdz vadībai neuzticas.

Sarunas nepieciešamība rodas tāpēc, ka cilvēki vēlas zināt, kas notiek apkārt, it īpaši, ja tas skar viņu darbu. Tomēr gandrīz visās formālajās organizācijās iekšējo kontaktu sistēma ir diezgan vāja, un laiku pa laikam vadība apzināti slēpj konkrētu informāciju no saviem padotajiem.

Rezultātā viens no svarīgiem apstākļiem adaptācijai neformālai organizācijai ir pieeja neformālam informācijas saņemšanas kanālam - baumām. Tas var apmierināt indivīda vajadzības pēc emocionālās aizsardzības un izmitināšanas, kā arī nodrošināt viņam visātrāko piekļuvi darbam piemērotai informācijai.

Cita starpā cilvēki bieži pievienojas neformālām grupām vienkārši tāpēc, lai būtu tuvāk tiem, kuriem viņi simpatizē. Viņiem tiek dota iespēja paēst kopā, pārrunāt savus darbus un savas lietas pārtraukumos vai vērsties pie vadības ar vēlmi palielināt atalgojumu un uzlabot darba apstākļus. Cilvēki mēdz izveidot visšaurākās lietas ar citiem cilvēkiem, kas atrodas viņu tiešā tuvumā, nevis ar tiem, kas atrodas vairāku metru attālumā. Darbā cilvēki mēdz mijiedarboties ar apkārtējiem.

Neformālās organizācijas dinamikas raksturīgās iezīmes

Neformālo organizāciju attīstības process un iemesli, kāpēc cilvēki tajās iesaistās, veicina to īpašību veidošanos šajās organizācijās, kas padara tās gan līdzīgas, gan atšķirīgas no formālajām organizācijām.

Tālāk ir sniegts īss apraksts par galvenajām neformālo organizāciju īpašībām, kurām ir tieša saistība ar vadību, jo tām ir spēcīga ietekme uz formālās organizācijas efektivitāti.

Neformālās organizācijas īsteno sociālo kontroli pār saviem biedriem, un pirmais solis uz to ir normu - grupu pieņemamas un nepieņemamas uzvedības standartu - iedibināšana un nostiprināšana. Lai indivīds tiktu pieņemts grupā un saglabātu tajā savu pozīciju, indivīdam ir jāievēro šīs normas.

Ir tikai dabiski, piemēram, ka neformālai organizācijai ir savi skaidri definēti noteikumi attiecībā uz ģērbšanās raksturu, uzvedību un pieņemamiem darba veidiem.

Lai pastiprinātu šo normu ievērošanu, grupa var piemērot diezgan bargas sankcijas, un tās pārkāpējiem draud izslēgšana. Tas ir stingrs un efektīvs sods, ja cilvēks savu sociālo vajadzību apmierināšanai ir atkarīgs no neformālas organizācijas, kas notiek diezgan bieži.

Neformālās organizācijas īstenotā sociālā kontrole var ietekmēt un virzīt formālās organizācijas mērķu sasniegšanu. Tas var ietekmēt arī vadītāju viedokli un viņu lēmumu taisnīgumu.

Izturība pret pārmaiņām. Cilvēki var arī izmantot neformālo organizāciju, lai apspriestu paredzamās vai faktiskās izmaiņas, kas var rasties viņu nodaļā vai organizācijā. Neformālajās organizācijās ir tendence pretoties pārmaiņām. Daļēji tas ir saistīts ar faktu, ka pārmaiņas var radīt draudus neformālas organizācijas turpmākai pastāvēšanai.

Reorganizācija, jaunu tehnoloģiju ieviešana, ražošanas paplašināšanās un līdz ar to arī lielas jaunu darbinieku grupas rašanās var izraisīt neformālas grupas vai organizācijas sairšanu vai mijiedarbības un sociālo apmierinātības iespēju samazināšanos. vajadzībām.

Dažreiz šādas izmaiņas var ļaut noteiktām grupām sasniegt pozīciju un varu.

Tā kā cilvēki nereaģē uz notiekošo objektīvi, bet gan uz to, kas notiek pēc viņu domām, piedāvātās izmaiņas grupai var šķist daudz bīstamākas, nekā tas patiesībā ir. Piemēram, grupa vidējā līmeņa vadītāju var pretoties skaitļošanas tehnoloģiju ieviešanai, baidoties, ka šī tehnoloģija ieņems viņu darbu tieši tajā brīdī, kad vadība gatavojas paplašināt savu kompetences sfēru.

Pretestība radīsies ikreiz, kad grupas dalībnieki uztvers pārmaiņas kā draudus savas grupas tālākai pastāvēšanai, kopīgai pieredzei, sociālajām vajadzībām, kopīgām interesēm vai pozitīvām emocijām.

Vadība var mazināt šo pretestību, ļaujot un mudinot padotos piedalīties lēmumu pieņemšanā.

Tāpat kā formālajām organizācijām, arī neformālajām organizācijām ir savi vadītāji. Neformālais līderis iegūst savu amatu, meklējot varu un īstenojot to pār grupas dalībniekiem, tāpat kā formālās organizācijas vadītājs. Līdz ar to formālo un neformālo organizāciju vadītāji izmanto ietekmes panākšanai lielu atšķirību.

Tās pēc būtības atšķiras tikai ar to, ka formālās organizācijas vadītājam ir atbalsts viņam deleģēto oficiālo pilnvaru veidā un viņš parasti darbojas noteiktā viņam piešķirtā funkcionālajā jomā. Neformālā līdera atbalsts ir viņa grupas atzinība.

Savā darbībā viņš paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām.

Neformālā līdera ietekmes sfēra var pārsniegt formālās organizācijas administratīvo ietvaru.

Neskatoties uz to, ka neformālais vadītājs ir arī viens no formālās organizācijas vadošā personāla locekļiem, ļoti bieži viņš organizācijas hierarhijā tur ieņem salīdzinoši zemu līmeni.

Būtiski faktori, kas nosaka iespēju kļūt par neformālas organizācijas vadītāju, ir: vecums, amats, profesionālā kompetence, darba vietas atrašanās vieta, pārvietošanās brīvība darba zonā un atsaucība.

Precīzās īpašības nosaka grupā pieņemtā vērtību sistēma. Piemēram, dažās neformālās organizācijās vecums var tikt uzskatīts par pozitīvu īpašību, savukārt citās tas var būt otrādi.

Neformālajam vadītājam ir divas galvenās funkcijas: palīdzēt grupai sasniegt tās mērķus un uzturēt un stiprināt tās pastāvēšanu. Dažreiz šīs funkcijas veic dažādi cilvēki.

Ja tas tā ir, tad neformālajā grupā parādās divi līderi: viens grupas mērķu sasniegšanai, otrs sociālajai mijiedarbībai.

2. GRUPAS VADĪBA ORGANIZĀCIJĀ

2.1. Vadīšanas stili

Organizācijas vadība ir apmierināta, kad organizācija turpina pastāvēt kopumā. Taču gandrīz vienmēr organizācijas biedru uzvedības un attieksmes stereotipi tālu novirzās no organizācijas vadītāju formālā plāna.

Darbspējīga saliedēta grupa nerodas uzreiz, pirms tam notiek ilgs tās veidošanās un attīstības process, kura veiksmi nosaka vairāki apstākļi, kas maz ir atkarīgi no tā, vai tā veidojas spontāni vai tiek veidota apzināti un mērķtiecīgi. .

Pirmkārt, runa ir par skaidriem un saprotamiem gaidāmās darbības mērķiem, kas atbilst cilvēku iekšējām vēlmēm, kuru sasniegšanai viņi ir gatavi pilnībā vai daļēji atteikties no lēmumu un rīcības brīvības un pakļauties grupas varai. .

Vēl viens svarīgs nosacījums veiksmīgai grupas veidošanai ir noteiktu, pat nenozīmīgu sasniegumu klātbūtne kopīgās darbības procesā, skaidri parādot tās skaidras priekšrocības salīdzinājumā ar indivīdu.

Vēl viens oficiālās grupas veiksmes nosacījums ir spēcīgs līderis un neoficiāls līderis, kuram cilvēki ir gatavi paklausīt un iet uz mērķi.

Neformālas grupas, kas veidojas organizācijā, noteiktos apstākļos var kļūt dominējošas.

Vidējā līmeņa vadītājiem ir jāsaskaņo organizācijas neformālo grupu prasības ar augstākās vadības prasībām. Šī vajadzība mudina vadītājus meklēt nestandarta cilvēku vadīšanas metodes vai efektīvāk izmantot esošās metodes, lai izmantotu iespējamos ieguvumus un mazinātu neformālo grupu negatīvo ietekmi.

Sadalīt vadītāju grupas, darba (mērķa) grupas un komitejas.

Līderu grupu veido vadītājs un viņa tiešie padotie, kuri atrodas viņa kontroles zonā (prezidents un viceprezidenti).

Darba (mērķa) grupa - darbinieki, kas strādā pie viena uzdevuma.

Komiteja - grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt jebkuru uzdevumu vai uzdevumu kopumu. Dažkārt komitejas sauc par padomēm, komisijām, darba grupām. Izdalīt pastāvīgās un īpašās komitejas.

Neformālās organizācijas veic sociālā kontrole<#"justify">1. Arutjunovs, V.V. Personāla vadība: mācību grāmata. pabalsts /V.V. Arutjunovs, I.V. Voļinskis. - Rostova pie Donas, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Darba psiholoģija. Lekciju konspekti / G.Kh. Boronova, N.V. Prūsova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 lpp.

Vesņins, V. P. Personāla vadība. Teorija un prakse: mācību grāmata /V.R. Vesņins. - M.: TK Velby, Izdevniecība Prospekt, 2011. - 688 lpp.

Djatlovs, V.A. Personāla vadība: mācību grāmata. pabalsts / V.A. Djatlovs.- M.: PRIOR, 2011. - 365 lpp.

Zaiceva, T.V. Personāla vadība: mācību grāmata. /T. V. Zaiceva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUMS": INFRA-M, 2011. - 336 lpp. - (Profesionālā izglītība).

Kibanovs, A.Ya. Personālvadības pamati: mācību grāmata. / UN ES. Kibanovs.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 lpp.

Personālvadības pamati: mācību grāmata. / Red. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 lpp.

Organizācijas personāla vadība / red. UN ES. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 lpp.

Personālvadība: mācību grāmata / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina — 2. izdevums, pārskatīts. un pievienot - M.: UNITI, 2010. - 560 lpp.

Šapiro, S.A., Personāla vadības pamati mūsdienu organizācijās. Ekspreskurss / S.A., Šapiro, O.V. Šatajevs. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 lpp.

Šapiro, S.A., Personāla vadības pamati mūsdienu organizācijās. Ekspreskurss / S.A., Šapiro, O.V. Šatajevs. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 lpp.

Ščamins A.A. Personāla vadības pamati. - M.: Akadēmija, 2011. - 80 lpp.

Ščukins G.V. Vadības stili organizācijā. - M.: Fēnikss, 2011. - 55 lpp.

Ciplenkovs A.M. Personāla vadība. - M.: Infra, 2011. - 70 lpp.

Janovskis O.Ju. Personāla vadības sistēma. - M.: Vienotība, 2011. - 56 lpp.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Vadības jomā galvenais studiju objekts ir plānotas, apzināti veidotas organizācijas – formālās organizācijas. Bieži vien pēdējais solis šādu organizāciju veidošanā ir to valsts reģistrācija.

Oficiālā reģistrācija ir:

Līdzeklis, instruments organizācijas un tās dalībnieku mērķu sasniegšanai, viņu vajadzību apmierināšanai;

Vide, kurā mijiedarbojas formālās organizācijas dalībnieki.

Grupa ir divi vai vairāki mijiedarbojoši un savstarpēji ietekmējoši indivīdi.

Organizācijā ietilpst dažādas grupas. Organizācijai ir sarežģīta struktūra, kas ietver vairākas nodaļas. Viņu kolektīvi arī ir grupas. Grupu skaitu un sastāvu, to skaitu nosaka organizācijas galvenās īpašības, tās funkcionēšanas apstākļi.

Svarīgs pamats grupu klasifikācijai ir to rašanās veids. Saskaņā ar šo pamatu tiek izdalītas formālās un neformālās grupas.

Formālā grupa ir grupa, ko īpaši veido vadība organizatoriskā procesa laikā. Tās mērķis parasti ir veikt noteiktu darbu.

Galvenie formālo grupu veidi ir:

1. Līdera grupa, ieskaitot vadītāju un viņa tiešos ziņojumus.

2. Darbs (mērķgrupa). Tam ir arī līderis, taču grupas dalībniekiem ir lielākas iespējas problēmas risināšanas pieeju noteikšanā. Tas ļauj grupas dalībniekiem apmierināt vajadzību pēc augstāka līmeņa.

3. Komitejas - grupas, kurām tiek deleģētas pilnvaras konkrētas problēmas risināšanai. Komitejas lēmumus pieņem kolektīvi.

Neformālas grupas - spontāni, kas rodas organizācijas darbības procesā, cilvēku grupa, kas regulāri mijiedarbojas savā starpā.

Neformāla organizācija ir virkne neformālu grupu, kas mijiedarbojas.

Formālās un neformālās grupas ir organizācijas līdzstrādnieki. Tomēr sākotnēji tika pētītas tikai formālās grupas.

Neformālo grupu izpētes sākumpunkts bija E. Mayo eksperimenti. To īstenošanas procesā ne tikai izpaudās, bet arī tika pētīta jauna komunikācijas kvalitāte. Cilvēki darbojās gan kā šīs organizācijas formālo grupu dalībnieki, gan kā eksperimenta dalībnieki. Interese par tā turēšanu, apstākļu novitāte, pastiprināta un pat pārmērīga uzmanība dalībniekiem izraisīja strauju viņu darba efektivitātes pieaugumu. Svarīgs eksperimenta aspekts bija izpildītāju kontroles formas maiņa. Piešķirot viņiem lielāku brīvību lēmumu pieņemšanā, tika realizēta sociālā atbildība par viņu darbības rezultātiem.

Eksperimentu gaitā bija plānots sniegt vērtējumu, noteikt tradicionālo efektivitātes pieauguma faktoru robežvērtības, kas tiek ņemtas vērā organizējot motivāciju - darba apstākļus un organizāciju, samaksas formas un apmērus, papildu veidus un formas. atalgojums. Reāli eksperimenta laikā starppersonu attiecībās notika izmaiņas, radās neformālas grupas. Šajās grupās organizācijas dalībnieki apmierināja savas vajadzības pēc piederības (eksperimenta dalībnieki), palīdzības saņemšanas (no vadības, eksperimentu organizatoriem), komunikācijas (ar dalībniekiem, eksperimentu organizatoriem, organizāciju vadītājiem), aizsardzības.

Galvenās neformālo organizāciju iezīmes ir:

1. Neformālās kontroles īstenošana, izveidojot un uzturot komunikācijas, uzvedības, pasākumu, sankciju lietošanas normas.

2. Attieksme pret pārmaiņām, tostarp:

a) pretošanās pārmaiņām, jo, piemēram, jauna līdera ierašanās novedīs pie jaunu favorītu rašanās; jaunas tehnoloģijas radīs izmaiņas kolektīva struktūrā, iespējamu darba vietu zaudēšanu;

b) neadekvāts izmaiņu seku novērtējums, savu adaptīvo spēju nenovērtēšana, pārvērtētas idejas par prasībām.

3. Neformālo līderu klātbūtne, kuri no līdera atšķiras galvenokārt ar viņu iecelšanas mehānismu. Tomēr līderim (formālajam vadītājam) un neformālajam vadītājam ir daudz kopīga attiecībā uz grupas vai organizācijas ietekmēšanas līdzekļiem.

Neformālā līdera izvirzīšanu pirmām kārtām nosaka tas, cik lielā mērā atbilst grupas un līdera vērtību sistēmas, kā arī līdera palīdzība grupas mērķu sasniegšanā, tās saglabāšanā un nostiprināšanā.

Neformālas organizācijas vadība tiek veikta šādā ķēdē:

Formālas organizācijas izveide, tai skaitā organizācijas dalībnieku vērtību sistēmas, tās mērķu sasniegšanai nepieciešamo organizācijas mērķu un darbības noteikšana;

Konkrētu uzdevumu risināšana, kas nodrošina mērķu sasniegšanu;

Mijiedarbība starp izpildītājiem problēmu risināšanas procesā;

Komunikācijas vides veidošana izpildītājiem, kas ietekmē uzdevumu izpildi, organizācijas mērķu sasniegšanu;

Komunikācijas vides, kā arī organizācijas mērķu ietekme uz formālās organizācijas dalībnieku interesēm, viņu vajadzību apmierināšanu;

Neformālu grupu rašanās, kas ietekmē formālās organizācijas mērķu sasniegšanu;

Neformālas grupas līdera rašanās, atspoguļojot grupas dalībnieku vērtību sistēmu, nodrošinot grupas mērķu sasniegšanu (grupas saglabāšana un stiprināšana, tās dalībnieku aizsardzība);

Iespējamā neformālo grupu negatīvā ietekme uz formālo organizāciju mērķu sasniegšanu. Tā var būt pretestība pārmaiņām. To veicina arī informācijas trūkums vai neuzticamība, runas par izmaiņu iespējamām negatīvajām sekām (darba zaudēšana, prasība paaugstināt kvalifikācijas prasību līmeni, izpeļņas samazināšanās u.c.). Ir skaidrs, ka šādos apstākļos darbinieki cenšas rast aizsardzību, apvienojoties neformālās grupās.

Šādā situācijā formālās organizācijas vadītājam:

Sniegt objektīvu vērtējumu par neformālo grupu, tās darbību;

Ņemt vērā (ja iespējams) neformālās grupas dalībnieku priekšlikumus;

Pieņemt lēmumus, ņemot vērā to ietekmi uz neformālo grupu un šīs grupas ietekmi uz formālo organizāciju, tās mērķiem;

Lēmumu pieņemšanā iesaistīt neformālās grupas dalībniekus;

Nekavējoties izplatiet precīzu informāciju.

Formālās grupas galvenā darba forma ir kopsapulce, kurā tiek pieņemti lēmumi.

Grupu darbības efektivitāti nosaka vairāki faktori.

1. Grupas optimālais lielums, ņemot vērā organizācijas īpatnības. Ja grupa ir liela, tā tiek sadalīta apakšgrupās.

2. Grupas sastāvs. Ar ierobežotu laiku problēmas risināšanai, izmantojot balsošanas procedūru lēmumu pieņemšanai, vēlams, lai būtu viendabīgs sastāvs (piemēram, no vienas specialitātes pārstāvjiem). Projekta ekspertu vērtējumam iespējams izveidot pēc sastāva neviendabīgu grupu.

3. Grupas normas. To īstenošana ļauj paļauties uz grupas atbalstu. No normu klasifikācijas pamatojumu daudzveidības izceļam: attieksmi pret organizācijas vadību un objektīvas informācijas pasniegšanu; piederības organizācijai un kolektīvam darbam nozīme; attieksme pret inovācijām; aizsardzība pret ārējās vides apdraudējumiem.

4. Grupas saliedētība, tās mērķu saskaņošana ar organizācijas mērķiem (piemēram, kvalitātes apļu organizēšana, kopīga atpūta u.c.).

Negatīvs saliedētības aspekts var būt grupas vienprātība, atsevišķu grupas locekļu apspiešana par saviem viedokļiem, lai neizkristu no grupas. Vienotība var pāraugt vienotībā. Bez dažādām iespējām tiek vājināta vēlme pēc sevis pilnveidošanas.

5. Konflikts, kā vēl viens saliedētības pols, īpaši destruktīvu konfliktu klātbūtnē.

6. Grupas dalībnieku statuss: oficiālais amats; formālas zīmes (amata nosaukums, kabineta izmērs utt.); pieredze; vispārējā erudīcija; profesionālā apmācība.

7. Grupas dalībnieku lomas, tajā skaitā mērķa lomas (uzdevumu izvēle, resursu sadale un grupu dzīves uzturēšana).

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Izmitināts vietnē http://www.allbest.ru/

Grupas vadība

1. Grupas jēdziens. Formālās un neformālās grupas

Grupa ir divas vai vairākas personas, kuras mijiedarbojas savā starpā tā, ka katra persona ietekmē citus un tajā pašā laikā ietekmē citas personas.

Grupas, kas izveidotas pēc vadības gribas organizēt ražošanas procesu, sauc par formālām grupām.

Formālā grupa parādās darba dalīšanas procesā organizācijā. Tā mijiedarbojas savās nodaļās, tai ir savi mērķi, uzdevumi un pilnvaras.

Ir formālās un neformālās grupas.

Formālā grupa ir cilvēku grupa, ko īpaši izveidojusi vadība (tas ir, organizatoriskā procesa rezultātā).

Formālās grupas rodas strukturēšanas laikā, kā tas ir detalizēti apspriests sadaļā par organizācijas procesu.

Galvenie formālo grupu veidi:

Ш Vadītāja grupa - vadītājs un viņa padotie.

Ø Darba grupa vai darba grupa. Šādai grupai ir arī vadītājs, taču tās dalībniekiem ir plašākas pilnvaras uzdevuma risināšanā.

Ш komitejas. Tās ir grupas, kurām ir deleģētas tiesības atrisināt konkrētu problēmu. Šādas grupas dalībnieki lēmumus pieņem kolektīvi.

Mazo formālo grupu efektivitāti ietekmējošie faktori: lielums, sastāvs, grupas normas, saliedētība, konflikta pakāpe, grupas dalībnieku statuss un funkcionālās lomas. Visefektīvākā grupa ir tā, kuras lielums atbilst tās uzdevumiem, kurā ietilpst cilvēki ar atšķirīgām rakstura iezīmēm, kuru normas veicina organizācijas mērķu sasniegšanu un komandas gara veidošanu, kur valda veselīgs konfliktu līmenis, labs sniegums gan mērķa, gan atbalsta lomās, un kur nedominē augsta statusa grupas dalībnieki.

2. Neformālās grupas

Neformālas grupas - spontāni, kas rodas cilvēku grupas darbības procesā, kas regulāri mijiedarbojas savā starpā.

Radīšanas mērķis: sociālā mijiedarbība, ļaujot apmierināt individuālās sociāli psiholoģiskās vajadzības.

Radīšanas iemesls : neapmierinātu sociāli psiholoģisko vajadzību klātbūtne.

Galvenās neformālo organizāciju īpašības, kas ir tieši saistītas ar vadību, ir:

b Sociālā kontrole. Pieņemamas un nepieņemamas uzvedības atsvešināšanās normu, grupu standartu izveidošana un nostiprināšana

b Izturība pret pārmaiņām. Bailes no pārmaiņām. Cilvēki reaģē nevis uz notiekošo, bet gan uz notiekošo pēc savas iztēles.

l Neformāla līdera klātbūtne. Formālo vadītāju ieceļ no augšas. Neformālais līderis - atzīst grupas dalībnieki.

b Kad tiek izpildīti personīgie mērķi un vajadzības, neformālā organizācija izjūk vai tiek atjaunināta. Sabrukšanas un atjaunošanas process ir pastāvīgs.

3. Neformālo organizāciju vadība

Neformālās organizācijas dinamiski mijiedarbojas ar formālajām organizācijām. Pirmais tam uzmanību pievērsa grupas pētījumu teorētiķis Džordžs Homanss.

J. Homans modelis izskatās šādi:

Uzdevumu veikšanas procesā cilvēki iesaistās mijiedarbībās, kas veicina jūtu rašanos (pozitīvas un negatīvas emocijas vienam pret otru un augstākstāvošajiem. Šīs emocijas ietekmē to, kā cilvēki veiks savas darbības un mijiedarbosies turpmāk).

Problēmas, kas saistītas ar neformālām organizācijām, ir neefektivitāte, nepatiesu baumu izplatība un tendence pretoties pārmaiņām.

Iespējamie ieguvumi: lielāka uzticība organizācijai, augsts komandas gars utt.

Lai tiktu galā ar iespējamām problēmām un aptvertu neformālās organizācijas iespējamos ieguvumus, vadībai ir jāatpazīst neformālā organizācija un jāstrādā ar to, jāuzklausa neformālo līderu un grupas dalībnieku viedokļi, jāapsver neformālās organizācijas lēmumu efektivitāte, jāļauj neformālām grupām darboties. piedalīties lēmumu pieņemšanā un apspiest baumas, izmantojot tūlītēju pārstāvību.oficiālā informācija.

Motivācijas faktors cilvēkiem pievienoties neformālām grupām un organizācijām ir vēlme un spēja apmierināt savas sekundārās vajadzības, jo īpaši piederības sajūta, savstarpēja palīdzība u.c.

Rūpnieciska kopdarbība formālā organizācijā ir objektīvs faktors cilvēku sociālajā mijiedarbībā un neformālu grupu un organizāciju veidošanā.

E. Mayo bija pirmais, kas eksperimentēja ar neformālām grupām. Psiholoģisko eksperimentu sērijas ar brīvprātīgajiem rezultātā, kas izraisīja lielu interesi un ko atbalstīja pazīstamu firmu grupa, tika iegūti interesanti rezultāti un pētīta jauna komunikācijas kvalitāte. Papildus tika identificētas jaunas izpildītāju kontroles formas, ņemot vērā viņu piederību vienai vai citai neformālai grupai, kas pastāv formālo grupu ietvaros.

Galvenās neformālās grupas iezīmes:

Ш Neformālās kontroles īstenošana caur komunikācijas normām, uzvedību, pasākumu izmantošanu, sankcijām.

Ш Attieksme pret pārmaiņām (pretošanās tām, neadekvāta seku izvērtēšana, prasību pārvērtēšana).

Ш Neformālo līderu klātbūtne.

Organizācijas neformālā struktūra rodas un attīstās spontāni. Tā stiprināšana palielinās, darbiniekiem sazinoties savā starpā. Neformālo attiecību emocionālā intensitāte bieži vien sasniedz tādu līmeni, ka cilvēkiem tās kļūst daudz nozīmīgākas nekā attiecības, kas balstītas uz oficiāliem norādījumiem.

Darba kolektīvos veidojas ļoti dažādas neformālas struktūras. Biežākie neformālu divu, trīs un četru cilvēku grupu veidošanās gadījumi. Lielākas stabilas konstrukcijas ir daudz retāk sastopamas.

Visizplatītākā neformālā struktūra ir diāde, kas ir sistēma, kas uz konjunktīviem sakariem apvieno 2-3 cilvēkus: draugus, partnerus, kolēģus, kā arī cilvēkus, kur viens pilda līdera lomu, bet otrs ir sekotājs. Turklāt diāde var darboties kā struktūra, kurā darbojas divi antagonisti. Šāda sistēma darbojas, pamatojoties uz savstarpējās atgrūšanas mehānismu, tā elementiem, t.i. cilvēki turas kopā kā divi pretēji magnēta stabi.

Neformālo struktūru raksturo līdera klātbūtne katrā izveidotajā grupā. No sociālās psiholoģijas viedokļa līderība ir galvenā cilvēku neformālās uzvedības problēma sabiedrībā.

Līderība mazās grupās izriet no grupas psiholoģiskajām tendencēm veidot ap noteiktu sociāli psiholoģisku kodolu. Tāds neformālās grupās ir neformāls līderis. Viņš uzņemas šo funkciju, pateicoties tam, ka ir kaut kādā veidā pārāks par pārējo grupu. Vadītāju aptaujas liecina, ka darbinieku vidū var izdalīt noteiktas kategorijas:

q pievilcīgs;

q ambiciozs;

q "strādīgs";

q bezatbildīgs;

q upstarts;

q mājdzīvnieki;

q "grēkāži";

q "baltās vārnas";

q "visu darījumu džeks"

q krupji;

q strīdīgs.

Darba grupās 10-15 cilvēku sastāvā tiek veidotas vairākas neformālas struktūras ar to vadītājiem, izpildītājiem un sekotājiem. Labvēlīgos apstākļos, t.i. kad visi darbinieki ir iesaistīti komandas uzdevumu risināšanā un, pats galvenais, kad formālais vadītājs ir autoritatīvs (t.i., viņa vadība ir ne tikai formāla, bet arī neformālo struktūru atzīta), neformālās struktūras apvieno savus spēkus uzņēmuma mēroga uzdevumu izpilde. “Mierīga” apstākļos (t.i., kad organizācijā sākas samērā mierīga un rutīnas darba periods), vai formālā vadītāja uzvedība neatbilst tam, ko no viņa sagaida citi viņam uzticētie struktūrvienības darbinieki, rodas spriedze. un rodas starppersonu berze. Ja apakšnodaļā ir 3-4 neformālas struktūras, tad šīs berzes tiek izlīdzinātas un konflikts var neizcelties. Ja vienība sadalās divās struktūrās, kas notiek 7-8 cilvēku darba grupās, un vadītājs nav autoritatīvs, tad lietas var nonākt konfliktā.

Ø sniegt objektīvu neformālās grupas darbību novērtējumu;

ø ņemt vērā viņas ieteikumus;

Ø pieņemt lēmumus, ņemot vērā ietekmi uz neformālās grupas dalībniekiem un šīs grupas ietekmi uz organizācijas mērķiem un funkcijām;

Ø iesaistīt lēmumu pieņemšanā neformālās grupas vadītājus;

nekavējoties izplatīt precīzu informāciju.

grupas formālais Homana konflikts

Mitināts vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Plānošanas metodes un uzdevumi mūsdienu vadības sistēmā. Formālo un neformālo grupu un līderu vieta organizācijā. Plānošana kā galvenā vadības sastāvdaļa. Formālo un neformālo grupu darba efektivitāti ietekmējošie faktori.

tests, pievienots 08.02.2013


Formālās un neformālās organizācijas. Formālo un neformālo grupu efektivitāti ietekmējošie faktori. Izmantojiet iespējamos ieguvumus un samaziniet negatīvo ietekmi. Komandu grupu un komiteju efektivitāte, to darbības motivācija.

tests, pievienots 05.05.2011


Grupu raksturīgās iezīmes, to loma organizācijas vadīšanas procesā. Formālo grupu pazīmes, veidi un struktūra. Neformālo grupu veidošanās iemesli un šķirnes, to mijiedarbība ar formālajām grupām. Sociālās attiecības komandā.

abstrakts, pievienots 20.04.2011


Grupu jēdziens un grupas pazīmes. Formālās un neformālās grupas. Organizācijas vadības metodes. Neformālo grupu ietekme uz organizācijas dzīvi un to īpatnībām. Formālā un neformālā sintēze organizācijā. Psiholoģiskais klimats komandā.

abstrakts, pievienots 05.07.2013


Formālās un neformālās grupas: pazīmes, veidošanās mehānismi, struktūras īpatnības, nozīme organizācijai. Faktori, kas ietekmē viņu darba efektivitāti un draudzīgu attiecību veidošanu starp cilvēkiem. Neformālo līderu funkcijas.

abstrakts, pievienots 22.05.2015


Grupas jēdziens un tā nozīme. Formālo grupu veidos iedalījuma raksturojums un principi. Formālo un neformālo organizāciju veidošanās mehānismi. Dažādu veidu organizāciju attīstības process un sociālie iemesli, kāpēc cilvēki tām pievienojas.

kursa darbs, pievienots 14.01.2012


Grupu būtības un veidu izpēte. Grupas saliedētība un efektivitāte. Uzņēmuma vadītāja pilnvaru izpēte personāla vadībā. Konfliktu attiecības ar vadītāju. Komandas vadīšanas sociāli psiholoģiskās metodes.

abstrakts, pievienots 17.02.2014


Grupas attīstības posmi. Situācijas faktori, kas ietekmē grupas. Uzvedības kodekss. Formālo grupu efektivitātes uzlabošana. Efektīvu sanāksmju vadīšana. Hawthorne efekts. Uzticamības pārbaude kā biznesa partnerim, tolerance pret cilvēkiem.

kursa darbs, pievienots 26.03.2005


Grupas jēdziens un tā nozīme. Hawthorne eksperimenta saturs. Iemesli pievienošanās neformālajām organizācijām. To īpašības un vadības iezīmes. Veidi, kā uzlabot grupas efektivitāti. Formālās un neformālās organizācijas AS "Chelyabvtormet".

kursa darbs, pievienots 04.06.2010


Vispārējs jēdziens par formālām un neformālām grupām, kuras tiek izveidotas organizācijā un būtiski ietekmē to dalībniekus. Lomu sadalījuma iezīmes grupā. Konstrukcijas veidi un faktori, kas ietekmē grupas funkcionēšanas procesu tās vidē.