Investīcijas biznesā ir visrentablākās tikai tad, ja tiek objektīvi novērtēta tā vērtība un tiek mēģināts to attīstīt. Šim uzdevumam ir jāizmanto jaunas vadības koncepcijas pieejas - biznesa vērtību pārvaldība (Value based management, VBM).

Šis jēdziens parādījās pagājušā gadsimta astoņdesmitajos gados. ASV. Tas ietver visu uzņēmuma vadības lēmumu izvērtēšanu, ņemot vērā to ietekmi uz tā tirgus vērtību. Tas nepieciešams investoriem un īpašniekiem, kuriem jāzina sava biznesa vērtība, lai saprastu, vai ir vērts tajā investēt.

Izmaksu pārvaldības prakse pēdējos gados ir būtiski mainījusies. 80. gadu sākumā tas sastāvēja no dažādu rādītāju ("ekonomiskā peļņa" un "atlikušā peļņa") noteikšanas, tostarp katra uzņēmuma kapitāla "cenas". Šie rādītāji atspoguļoja nerentablas kapitālieguldījumu jomas uzņēmuma iekšienē.

Vērtībās balstītie pasākumi bija objektīvi, taču nebija iespējams sniegt pietiekamu informāciju turpmākajām investīcijām jaunu produktu izlaišanai vai ienākšanai jaunos tirgos, kur peļņa un nepieciešamais kapitāls nav zināmi. Lai atrisinātu šīs problēmas, viņiem vajadzēja vairāk par šiem rādītājiem, bija vajadzīga pieeja, kas saistītu ilgtermiņa stratēģiju ar kapitālieguldījumu plānošanu.

Tas kļuva iespējams astoņdesmito gadu beigās. līdz ar VBM disciplīnas parādīšanos – uz vērtībām balstīta vadība. VBM apvienoja korporatīvās finanses un biznesa stratēģiju, lai izveidotu ekonomisko pamatu biznesa investīciju novērtēšanai. Tas ļauj saprast, kas nosaka finanšu rezultātus, un pamatot finanšu prognozes.

90. gados šo vadības koncepciju sāka pielietot Eiropā un Āzijā, bet pēc tam arī lielie Krievijas uzņēmumi, kas centās apmierināt ārvalstu investora prasības.

VBM ir jauns menedžmenta jēdziens, par kuru pieaugošā interese ir saistīta ar vairākiem iemesliem. Pirmā iemeslu grupa ir saistīta ar biznesa dinamisma pieaugumu un intelektuālo resursu kā priekšrocību lomas strauju pieaugumu konkurences cīņā. Otrais ir saistīts ar konkurences palielināšanos un nepieciešamību apmierināt visu ieinteresēto pušu (patērētāju, piegādātāju, valsts aģentūru un uzņēmuma personāla) intereses. Tas ir pamats ilgtermiņa plānošanai. Trešā iemeslu grupa ir balstīta uz savstarpējām attiecībām starp īpašniekiem un vadītājiem, viņu neviendabīgo interešu nelīdzsvarotību, faktiskās kontroles pāreju pār uzņēmumu no īpašnieka uz vadītājiem. Interese par VBM tiek skaidrota ar iespēju analizēt un izvērtēt uzņēmuma darbības rezultātus, ņemot vērā izmaiņas uzņēmējdarbības vidē.

Galvenos VBM noteikumus var attēlot šādi:

Stratēģiskās vadības galvenais mērķis ir maksimāli palielināt biznesa vērtību;

Vērtība ir visciešāk saistīta ar naudas plūsmām, ko uzņēmums rada;

Galvenais vadības efektivitātes kritērijs ir biznesa vērtības pieaugums.

Klasiskā formā VBM modelis ir aprakstīts T. Koplenda, T. Kollera, D. Murrina darbos un parādīts att. 3.1.

3.1. attēls. Klasiskais VBM modelis

Faktiskās izmaksas - novērtējums, izmantojot diskontētās naudas plūsmas metodi.

Potenciālā vērtība, ņemot vērā iekšējos uzlabojumus - uzņēmuma finanšu analīze, vērtību virzītāju identificēšana, vērtības palielināšanas stratēģijas veidošana un īstenošana.

Potenciālā vērtība, ņemot vērā iekšējos un ārējos uzlabojumus - ārējās restrukturizācijas piemērošana (uzņēmuma iegāde, apvienošana, struktūrvienību pārdošana vai likvidācija, kopuzņēmumu izveide).

Optimālas restrukturizētas izmaksas - finanšu restrukturizācija (lēmumu pieņemšana par parāda pārvaldību, pašu kapitāla palielināšanu, parāda konvertēšanu uz pašu kapitālu).

Diskontēto naudas plūsmu faktiskā vērtība ir vienāda ar uzņēmuma pašreizējo tirgus vērtību. Šo vērtību neatbilstība prasa noteiktus pasākumus.

Ja pašreizējā tirgus vērtība ir mazāka par naudas plūsmu faktisko vērtību, tad ieteicams uzlabot mijiedarbību ar tirgu, lai palielinātu tirgus vērtību vai atpirktu akcijas. Pretējā gadījumā neatbilstība var nozīmēt, ka uzņēmumam ir jāuzlabo aktīvu pārvaldīšana.

Negatīvās atšķirības starp vērtībām ir iespējams novērst ar iekšējiem uzlabojumiem, piemēram, palielinot atdeves līmeni no pamatdarbības, paātrinot pārdošanas apjomu pieaugumu, samazinot nepieciešamo apgrozāmo kapitālu. Ar labvēlīgām stratēģiskām un darbības iespējām uzņēmums var realizēt savu potenciālo vērtību aktīvu portfeļa veidā. Šis izmaksu vadības posms tiek veikts pēc izmaksu faktoru analīzes un identificēšanas, pamatojoties uz iekšējo auditu un finanšu un saimnieciskās darbības analīzi.

Tātad uz vērtību orientētas vadības galvenais mērķis ir līdz minimumam samazināt plaisu starp pārstrukturēto un pašreizējo vērtību īpašnieku interesēs konkurētspējīgā tirgū.

Izmaksu pārvaldība ir ilgs un sarežģīts process, kurā visu organizācijas līmeņu vadītājiem ir jāmaina vadības pieejas. Vadītāji pēta izmaksu pārvaldības rīkus un vērtības virzītājspēkus, pēc tam izpēta jaunas pieejas sīkāk. Kad ir izpratne par izmaksu pārvaldības rīku izmantošanas rezultātiem, vadības komanda var pāriet uz izmaksām balstītām motivācijas sistēmām.

SIA "Istraprodukt" tiecas pēc augstiem rezultātiem. Vadība rūpīgi apkopo uzņēmuma rezultātus, salīdzinot tos ar konkurentu sniegumu, kā arī ar saviem rezultātiem dažādos gados, lai novērtētu progresu.

Taču uzņēmuma lēmumu pieņemšanas process nav balstīts uz vērtību. Uzņēmums koncentrējas uz tā pamatdarbības mērķa rādītāju sasniegšanu. Uzņēmuma vadība veiksmīgi palielina peļņu, kaitējot uzņēmuma ilgtermiņa pozīcijām tirgū (nepieciešamo izdevumu dēļ). Izprotot šādas pozīcijas aizmuguri tuvākajā nākotnē, SIA "Istraprodukt" vadītājiem ir jāīsteno izmaksu vadība un par galveno savas darbības rezultātu rādītāju jāuzņemas biznesa vērtība. Vienlaikus jāsaprot, ka izmaksu pārvaldībā ir jāņem vērā rezultātu novērtējums un jāaptver visi darbības aspekti, tostarp zemākais lēmumu pieņemšanas līmenis.

Ir iespējams identificēt galvenos faktorus veiksmīgai izmaksu vadības sistēmas ieviešanai Istraprodukt LLC:

Palīdzēt vadītājiem pieņemt uzņēmuma vērtību kā galveno uzņēmuma darbības rādītāju;

Saikņu stiprināšana starp zemāko un augstāko vadības līmeni, ieviešot izmaksu faktoru sistēmu katram no līmeņiem;

Personāla pārkvalifikācija, biznesa vērtību vadības principu mācīšana;

Izmaksu vadības pieeju un principu integrēšana plānošanas procesā;

Uzņēmuma personāla motivācijas sistēmas sasaiste ar uzņēmuma vērtības radīšanu;

Nepieciešamās informācijas nodrošināšana (biznesa vienību bilances, salīdzināmi ārējie dati);

Vienotu un ērti lietojamu pārskatu veidlapu un vērtēšanas modeļu pieejamība, kas atvieglo vadītāju darbu;

Izmaksu pieejas ieviešana stratēģiskajos lēmumos un finanšu un stratēģiskās informācijas izmantošana uzņēmuma lielākas vērtības veidošanai;

Kapitāla un personāla vajadzību novērtēšana, pamatojoties uz uzņēmuma vērtību;

Agrīnās brīdināšanas sistēmas pielietošana negatīviem, destruktīviem procesiem dažādos vadības posmos no biznesa vērtības kritērija viedokļa.

Vissvarīgākais un vispārīgākais rādītājs, kas raksturo uzņēmuma efektivitāti, ir biznesa vērtība, pareizāk sakot, tā dinamika. Koncepcijas izvēle, mērķu, uzdevumu un uzdevumu noteikšana uzņēmuma vērtības palielināšanai ietver viena no divām koncepcijām izvēli:

Aizsardzība, kuras mērķis ir samazināt uzņēmuma darbības un investīciju aktivitāti un izteikta visa "liekā" (ražošanas vienības, investīciju projekti, aktīvi) nogriešana.

Aizskarošs, kura mērķis ir palielināt darbības un investīciju aktivitātes un izteikts mēģinājumā sasniegt jaunu un augstāku attīstības līmeni

Uzņēmuma vērtības palielināšanas būtiskās iezīmes ir ierobežotā laika un pieejamo resursu faktori. Šajā sakarā labāk ir izmantot aizsardzības orientāciju. Tas ļauj, no vienas puses, pozicionēt vadītāja darbību secību, no otras puses, prognozēt laika posmu, kurā uzņēmums sasniegs finanšu darbības uzlabošanas pagrieziena punktu.

Izmaksu pieejas būtība slēpjas tajā, ka, pārvaldot izmaksu faktorus, finanšu vadītājs sasniedz biznesa attīstības stratēģiskos mērķus, un vērtību izmaiņu dinamika ir uzņēmuma labklājības rādītājs. Katrā konkrētā brīdī uzņēmuma vērtību raksturo pašu kapitāla apjoms (diskrēts biznesa izaugsmes modelis). Bet šāds skatījums neļauj pateikt, cik uzņēmums maksās rīt. Būtiskāka pieeja uzņēmuma vērtības un tā attīstības perspektīvu noteikšanai ir naudas plūsmas analīze (nepārtrauktas biznesa izaugsmes modelis). Diskontējot naudas plūsmas noteiktā vērtība ļauj novērtēt biznesa ekonomisko lietderību kā ieguvumu un atklāt uzņēmuma attīstības perspektīvas.

Runājot par nepārtrauktu izaugsmi, stabilizācijas procesa mērķis ir pārvarēt kritumu un atjaunot ilgtspējīgu vērtības pieaugumu, ietekmējot uzņēmuma naudas plūsmu un kapitāla izmaksas. Šo situāciju visreprezentatīvāk raksturo pašreizējās neto vērtības rādītājs (kura negatīvā dinamika liecina par finansiālā stāvokļa pasliktināšanos).

1.tabula Uzņēmuma finansiālās stabilizācijas metodes un uzdevumi

No diskrēta vērtības pieauguma viedokļa finansiālā stāvokļa pasliktināšanos raksturo pārmērīgs aizņemtā kapitāla pieaugums, salīdzinot ar uzņēmuma īpašuma likvīdas, tekošās daļas pieaugumu, kas tiek uzskatīts par finansējuma avotu uzņēmumam. uzņēmuma saistības. Šajā sakarā finansiālo stāvokli labāk norādīt ar seguma koeficientu, kas ir uzņēmuma mantas likvīdās daļas attiecība pret īstermiņa saistībām:

kur: OA - apgrozāmie līdzekļi;

KO - īstermiņa saistības.

Dažās situācijās ir piemērota papildu indikatora pielāgošana. Pirmkārt, no apgrozāmo līdzekļu summas tiek atskaitīti nerealizējamie krājumi un nokavētie (sliktie) debitoru parādi. Otrkārt, saistību summa tiek samazināta par saistību summu par uzkrātajām dividendēm, procentiem un norēķiniem ar meitas un saistītajiem uzņēmumiem (ti, saistībām, kuras var atlikt). Ja koeficienta vērtība ir mazāka par vienu, tad tas liecina, ka uzņēmums nespēj segt īstermiņa saistības. Ja koeficients ir vienāds ar vienu, tas nozīmē, ka uzņēmums spēj segt īstermiņa saistības, bet pēc tam “zaudēs” apgrozāmos līdzekļus, kas faktiski nozīmē ražošanas darbības apturēšanu. Situācija, kad koeficients ir vienāds ar divi, nozīmē, ka uzņēmums, nosedzot savas saistības, spēj veikt ražošanas procesu bez bojājumiem.

Tādējādi vērtības pieauguma problēmas risinājumam jābūt vērstam uz diskrētu (aktīvi un pasīvi) un nepārtrauktas (naudas plūsmu un kapitāla izmaksu sadalījuma) izaugsmes modeļu faktoru pārvaldību.

Izmaksu pieauguma plāna metodisko aparātu var attēlot kā divu līmeņu sistēmu: iekšējās finanšu stabilizācijas un ārējās finanšu stabilizācijas apakšsistēmu.

Galvenā loma jāpiešķir iekšējām finanšu stabilizācijas metodēm, jo ​​jaunās finanšu problēmas rada iekšējie cēloņi un to seku neitralizācija notiek iekšējo mehānismu jomā. Vairumā gadījumu kāda veida ārējās stabilizācijas izmantošana var nebūt pieejama. Šajā ziņā ārējie finanšu stabilizācijas mehānismi drīzāk vērtējami kā ekstrēmas formas, kas ir piemērotas situācijās, kad iekšējās metodes nedod atbilstošu atdevi vai šādu pasākumu rezultātā ir iespēja sasniegt augstāku līmeni.

Finanšu stabilizācija un vērtības paaugstināšana kā iekšēja metode sākas ar tās maksātspējas atjaunošanu. Šajā sakarā maksātnespējas situāciju var raksturot ar diskontētu neto naudas plūsmu, kas aprēķināta īstermiņam, un seguma koeficientu. Maksātnespējas situācijas pārvarēšana jāapsver, izmantojot izaugsmes modeļu faktoru pārvaldību. Nepārtrauktajam modelim tas nozīmē ārstniecisku ietekmi uz naudas plūsmu (palielinot tās pozitīvo daļu (ieplūdes) un samazinot tās negatīvo) un kapitāla izmaksām, kas ir līdzvērtīga pašreizējās īpašuma daļas vērtības pieaugumam. saistību dzēšanas avots, vienlaikus samazinot īstermiņa aizņēmumus - diskrētam modelim.

Šajā sakarā biznesa vērtības pieauguma nodrošināšana uzņēmuma maksātspējas atjaunošanas periodā liecina par sekojošo (2. attēls).

2. attēls. Pasākumu shēma maksātspējas atjaunošanai

Šim nolūkam ir nepieciešams atbrīvot papildu līdzekļus, paātrinot apgrozāmo līdzekļu apgrozījumu, tai skaitā: pazeminājumus līdz pieprasījuma līmenim un grūti pārdodamo un neizmantoto krājumu pārdošanu; debitoru parādu piedziņas paātrināšana; pircēju komerckredītu sniegšanas termiņu samazināšana; finanšu ieguldījumu portfeļa likvidācija un/vai norēķini ar to palīdzību par uzņēmuma saistībām; cenas atlaides palielināšana, norēķinoties par precēm.

Dažās situācijās (ko var raksturot KP<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

Negatīvās naudas plūsmas apjoma samazināšanu, kapitāla izmaksu samazināšanu (nepārtrauktais modelis), var panākt, izmantojot šādas metodes: krājumu apdrošināšanas atlikumu apjoma samazināšana; samazinot izmaksas, kas nav saistītas ar ražošanas procesa nodrošināšanu (sociālās izmaksas, reklāmas izmaksas u.c.); restrukturizēt daļu parādu, pārceļot no īstermiņa uz ilgtermiņa; vekseļu izsniegšana noteiktām saistībām, kurām nepieciešama atmaksa kārtējā periodā; piegādātāju un darbuzņēmēju sniegtā komerckredītu termiņa pagarināšana; norēķinu atlikšana par atsevišķiem uzņēmuma iekšējo saistību veidiem.

Kapitāla izmaksu samazināšanai var piedāvāt šādus pasākumus: aizņemto līdzekļu struktūras maiņa (piemēram, nerentablo komerckredītu aizstāšana ar banku kredītiem). Tajā pašā laikā ir jāapzinās, ka kapitāla izmaksu samazinājumam ir jāmaina uzņēmuma darbības finansēšanas struktūra, un maksātspējas atjaunošanas laika intervāls ir ievērojami saīsināts. Šajā sakarā iespēja īstermiņā samazināt izmaksas ir ievērojami ierobežota. Savukārt esošās maksātnespējas likvidēšana ir steidzama un nenovērš finanšu problēmu cēloņus. Šajā sakarā ir nepieciešams ilgtspējīgas attīstības modelis, kam ir šāda forma:

PDP C \u003d ODP C (1)

kur: RAP c - pašu pozitīvā naudas plūsma (ģenerēto pašu finanšu resursu apjoms); ODP c - pašu negatīvā naudas plūsma (pašu finanšu resursu patēriņa apjoms).

I.A. Blank, paplašinot katru vienlīdzības daļu, piedāvā šādu modeļa interpretāciju:

PE O + AO + ∆AK + ∆SFR I = ∆I SK + DF + PUP + SP + ∆K + ∆RF (2)

kur: PE O - tīrā darbības peļņa;

AS - nolietojuma summa;

∆AK - pamatkapitāla (paju) kapitāla palielināšanas apmērs papildu akciju emisijas gadījumā (paju iemaksu apmēra palielināšana statūtu fondā);

∆SFR p - citu avotu finansējuma pašu finanšu resursu palielināšana;

∆I SK - no pašu avotiem finansēto investīciju apjoma pieaugums;

DF - dividenžu fonda apjoms;

PUP - programmas apjoms darbinieku līdzdalībai peļņā;

SP - no peļņas finansēto sociālo, vides un citu ārējo programmu apjoms;

∆K ir starpība starp kārtējā periodā maksājamā pamatparāda summu un tajā pašā periodā pieejamo aizdevuma summu;

∆RF - uzņēmuma rezerves (apdrošināšanas) fonda apjoma palielinājums.

Tādējādi uzņēmumiem, kuriem ir finanšu problēmu pazīmes, finanšu atveseļošanās un vērtības pieauguma modelis ir balstīts uz šādu nevienlīdzību:

KARTE C > LAP C (3)

Pozitīvās naudas plūsmas pieaugums (nepārtrauktais modelis) tiek panākts, ietekmējot vienādības (2) kreisās puses komponentus, kas ir līdzvērtīgs īpašuma likvīdās daļas vērtības pieaugumam (diskrētais modelis), un var būt sasniegts, izmantojot šādas metodes: cenu politikas optimizācija, nodrošinot papildu darbības peļņas apjomu; fiksēto izmaksu līmeņa samazināšana; mainīgo izmaksu līmeņa samazināšana uz produkcijas vienību; nolietojuma ieņēmumu palielināšana, tostarp ar paātrinātu nolietojumu; emisijas politikas īstenošana, kas vērsta uz papildu pašu līdzekļu piesaisti; nolietota vai nelietota īpašuma pārdošana

Negatīvā samazinājums tiek panākts ar šādām finanšu stabilizācijas metodēm: investīciju aktivitātes samazināšanās visās jomās (parasti paliek tikai zema riska un ātri atmaksājami projekti); dividenžu izmaksu samazināšana; darbinieku apmaiņas programmu samazināšana; peļņas finansēto programmu samazināšana; piesaistīto aizņemto avotu apjoma samazināšana vai pāreja uz "lētākiem" avotiem; samazinot no peļņas veidoto rezerves un apdrošināšanas fondu apjomu.

Mērķis tiek uzskatīts par sasniegtu, ja neto naudas plūsma ilgtermiņā ir kļuvusi nenegatīva, kas norāda, ka uzņēmums ir sasniedzis finanšu līdzsvara līniju. Tas savukārt dod iespēju dzēst esošās īstermiņa saistības, neskarot ražošanas procesu un norāda uz uzņēmuma ilgtermiņa attīstības perspektīvām un tā vērtības pieaugumu.

Finanšu stabilizācijas beigu posmā, kas ir pasākumu sistēma finanšu līdzsvara attīstības parametru uzturēšanai, tiek noteikts pašu kapitāla pieaugums.

K ∆SK = (4)

Izmantojot faktoru analīzes metodes, izteiksmi var attēlot šādi:

K ∆SK = (5)

kur: K ∆SK – pamatkapitāla pieauguma temps;

Ккп - peļņas kapitalizācijas koeficients, kas ir uz (investēto) pašu kapitāla palielināšanu vērstās tīrās peļņas daļas (∆SK) un tīrās peļņas (NP) apjoma attiecība;

K pr - pārdošanas (pārdošanas) rentabilitātes koeficients, kas ir tīrās peļņas (BP) attiecība pret pārdošanas ieņēmumiem (NP);

KOA - aktīvu apgrozījuma koeficients kā pārdošanas ieņēmumu (BP) attiecība pret uzņēmuma aktīvu apjomu (A);

К fl ir finanšu sviras rādītājs, kas ir uzņēmuma aktīvu apjoma (A) attiecība pret pamatkapitāla lielumu (SK).

Piedāvātais modelis parāda, ka biznesa vērtības pieauguma iespējamību nosaka četri rādītāji: 1) peļņas kapitalizācijas rādītājs, kas raksturo vadības politiku iegūto uzņēmuma finanšu rezultātu un ieguldījumu izmantošanas jomā; 2) realizācijas rentabilitātes koeficients, kas raksturo vadības efektivitāti uzņēmuma produkcijas virzībā uz tirgu un tās ieviešanu; 3) apgrozījuma koeficients, atspoguļojot pārvaldības politiku uzņēmuma mantas sastāva veidošanas jomā un tā izmantošanas efektivitāti; 4) finanšu sviras rādītājs, kas atspoguļo uzņēmuma politiku kapitāla struktūras veidošanas jomā.

No modeļiem redzams, ka biznesa vērtības pieauguma pamatā esošais temps arī turpmākajā periodā nemainīsies, ja nemainīsies visas tā sastāvdaļas. Bezkrīzes attīstības periodu ar sasniegto finansiālā līdzsvara līmeni noteiks vērtības pieauguma tempu periods. Jāņem vērā, ka visi vienlīdzības parametri ir stingri noteikti un laika gaitā maināmi, tādēļ nepieciešama periodiska korekcija, ņemot vērā mainīgos biznesa attīstības iekšējos un ārējos apstākļus.

Ārējās finanšu stabilizācijas metodes paredz uzņēmumam trešo personu iesaistīšanu: parādnieka īpašuma īpašniekus, dibinātājus, kredītiestādes, valsts aģentūras u.c. Pamats ārējās finanšu stabilizācijas plāna efektivitātes izvērtēšanai ir nodrošināt pozitīvu biznesa vērtības pieaugumu, ko raksturo neto naudas plūsmas apjoms. Veicot stabilizācijas pasākumus apvienošanās vai pārņemšanas veidā, daži avoti iesaka ņemt vērā enerģijas ietekmi. I.A. Blank piedāvā šādu formulu:

ES S — RS O — (RS 1 + RS 2) (6)

kur: ES ar - apvienošanās (pārņemšanas) procesā sasniegtā sinerģijas efekta summa;

RS o - apvienošanās (iegādāšanās) procesā jaunizveidota uzņēmuma prognozētā tirgus vērtība;

RS 1; PK 2 – atsevišķu apvienojamo uzņēmumu tirgus vērtības novērtējums.

Praksē ārējā stabilizācija tiek panākta divās galvenajās jomās: ārējā stabilizācija, kuras mērķis ir pārfinansēt uzņēmuma parādu; ārējā stabilizācija, kuras mērķis ir uzņēmuma reorganizācija. Pirmajā gadījumā uzņēmuma statuss notikumu laikā nemainās, otrais variants paredz reorganizācijas procedūras, lai nodrošinātu efektīvākas pārvaldības formas, vienlaikus mainot parādnieka statusu.

Mērķis tiek uzskatīts par sasniegtu, ja uzņēmuma izaugsmes paātrināšanas rezultātā tiek nodrošināts atbilstošs tā biznesa tirgus vērtības pieaugums ilgtermiņā.

Literatūra:

1 Ivaškovskaja I.V. Uzņēmuma vērtību vadība: izaicinājumi Krievijas vadībai.// Russian Journal of Management, 2004, Nr. 4.

2 Ščerbakovs O.N. Uzņēmuma vērtības novērtēšanas un vadīšanas metodes, pamatojoties uz ekonomiskās pievienotās vērtības koncepciju // Finanšu vadība.- 2003

3 Masļeņņikovs V.V., Krilovs V.G. Biznesa procesu izmaksu vadība. - M.: INFRA - M, 2006.

4 Valdaicevs S.V. Biznesa vērtēšana un uzņēmuma vērtības vadība: mācību grāmata. – M.: VIENOTĪBA-DANA. – 2001. gads.

5 Kozyr Yu.V. Rūpniecības uzņēmuma īpašuma vērtības novērtēšana un pārvaldīšana: dis. … cand. ekonomika Zinātnes. - M., 2003. gads.

III nodaļa. Pasākumu izstrāde uzņēmuma vērtības paaugstināšanai

Veiksmīgi vadīt uzņēmējdarbību un nepiešķirt komercaizdevumus ir gandrīz neiespējami objektīvu iemeslu dēļ: liela konkurence, līdzekļu trūkums uc Tomēr uzņēmumam jācenšas samazināt debitoru parādu līmeni un palielināt apgrozījumu, lai pasargātu sevi no likviditātes zudums.

Īpaša uzmanība jāpievērš debitoru parādu pārvaldībai.

Debitoru parādi attiecas uz uzņēmuma augsti likvīdiem aktīviem ar paaugstinātu risku. Liels nokavētu un sliktu debitoru parādu apjoms ievērojami palielina aizņemtā kapitāla apkalpošanas izmaksas, palielina organizācijas izmaksas un rezultātā negatīvi ietekmē uzņēmuma finansiālo stabilitāti, palielinot finansiālo zaudējumu risku. Tajā pašā laikā efektīvi organizētas naudas plūsmas ir vissvarīgākā uzņēmuma "finansiālās veselības" pazīme.

Bieži iemesls augstajam debitoru parādu līmenim ir tā darījuma partneru uzņēmuma absolūtā nezināšana. Tā rezultātā uzņēmums, kam ir nauda, ​​nevar nomaksāt savas saistības, atrodoties uz krīzes sliekšņa.

Viens no efektīvākajiem instrumentiem naudas plūsmas maksimizācijai un nokavēto debitoru parādu riska samazināšanai ir atlaižu un līgumsodu sistēma. Līgumā būtu jāparedz soda un soda naudas uzkrāšanas sistēma par parāda atmaksas grafikā noteikto maksājumu termiņu pārkāpšanu. Atlaides tiek nodrošinātas atkarībā no preču apmaksas termiņa.

Ieviesīsim uzņēmumam atlaižu un soda naudas sistēmu. Pieņemsim, ka priekšlaicīgas (vai savlaicīgas) preču apmaksas gadījumā uzņēmums nodrošinās atlaidi. Lai kases ieņēmumi palielinās par 30%, un atlaižu izmaksas būs 10%. Ieviesīsim šādu politiku uzņēmumam no 2012. līdz 2013. gadam un aprēķināsim, cik mainīsies OAO Stroytransgaz naudas plūsma un kopējās izmaksas.

Tabula Nr.11. Naudas plūsmas aprēķins, ņemot vērā paredzētās darbības.

Atlikušās vērtības aprēķins veikts tabulā Nr.12:

Tabulas numurs 12. Atlikušās vērtības aprēķins

Tādējādi, ieviešot piedāvāto politiku, uzņēmuma vērtība pieauga par 1 028 296 489 rubļiem un sastādīja 11 531 331 075 rubļus (= 2638544000 + 1636340000 + 1297901000 + 6050854).

Efektīvi pārvaldot naudas plūsmas, esam uzlabojuši uzņēmuma darbību, palielinājuši tā kredītspēju un nostiprinājuši uzņēmuma finansiālo stāvokli.

Sava biznesa portfeļa pārvaldībā ievērojiet vērtību maksimizējošu pieeju (nepieciešamības gadījumā neatstājot novārtā radikālu reorganizāciju);

Pārliecinieties, ka uzņēmuma organizatoriskā struktūra un korporatīvā kultūra ir pakļauta vērtības radīšanas prasībai;

Katrai biznesa vienībai raksturīgo galveno vērtību virzītāju padziļināta izpēte;

· Izveidot efektīvu biznesa struktūrvienību vadību, nosakot tām konkrētus mērķa rādītājus un stingri kontrolējot to darbības rezultātus;

atrast veidus, kā radīt motivāciju vadītājiem un parastajiem darbiniekiem radīt vērtību (jāizmanto gan materiālie apbalvojumi, gan citi iedrošināšanas veidi).

Pašvaldības publiskās iestādes "Koordinācijas centrs Aktīvā pilsēta" darbības analīze

Bakalaura prakses laikā studenti piedalījās tādu sabiedrisko attiecību jomas pasākumu sagatavošanā un organizēšanā kā labdarības maratons "Labā Novosibirska", vides festivāls...

Uzņēmuma likviditātes analīze

Riska analīze AS "Sernur siera fabrika"

Papildu informācijas iegūšana par izvēli un rezultātiem ļauj precīzāk prognozēt projektu un samazināt risku...

Augkopības pašizmaksas dinamika un struktūra

Pašizmaksu, kas ir viena no galvenajām tirgus ražošanas ekonomiskajām kategorijām, ietekmē daudzi faktori, un no tā lielā mērā ir atkarīga uzņēmuma rentabilitāte. Galvenie faktori...

Pludinātā stikla ražošanas organizēšana AS "Gomelsteklo"

1. A/s Gomelsteklo pludinātā stikla cehā lādiņš tiek transportēts no maisītāja uz stikla kausēšanas krāsni, izmantojot lentes konveijeru...

AS "Gazprom" gāzes sadales Čeļabinskas novērtējums

Ieteikumi biznesa vērtības palielināšanai: Nodrošināt pozitīvas biznesa attīstības tendences 2-3 gadu laikā pirms novērtējuma datuma: - ienākumu pieaugums (t.sk. sakarā ar ražošanas apjomu pieaugumu, preču klāsta attīstību...

Uzņēmuma līdzdalības vērtības aplēse, ņemot vērā tā lielumu un likviditāti (uz OAO "Būvniecība un komunikācijas" piemēra)

Vērtēšanas procesā ir 3 galvenie posmi: sagatavošana, izvērtēšana, noslēguma. Sagatavošanas posms: 1. Novērtējuma mērķu noteikšana un izmaksu standarta izvēle; 2. Novērtēšanas metožu izvēle...

Uzņēmuma peļņa un veidi, kā to palielināt, piemēram, SIA "LenTISIZ-Kaļiņingrada"

Peļņa ir vissvarīgākais uzņēmuma mērķis. Jebkura uzņēmuma vai investora uzdevums ir gūt peļņu no jebkura no darījumiem. Galu galā investīcijas, kas tiek tērētas ražošanas procesā ...

Pasākumu projekts produktu pārdošanas apjoma palielināšanai

EriellGroup organizācijas attīstības stratēģijas izstrāde

Izvēlētās stratēģijas īstenošanai iepazīstinām ar galvenajām aktivitātēm, kurām nepieciešama īstenošana ...

Franšīzes loma komercdarbības organizēšanā pēc uzņēmuma LLC "Incity Perm" piemēra

Patērētāju iztaujāšana Tika veikta 122 cilvēku aptauja, aptaujas rezultāti atspoguļoti diagrammās. Aptaujas mērķis bija apzināt problēmas un nepilnības veikalā. Anketas jautājumi [5.pielikums]. 1. Cik bieži jūs apmeklējat šo veikalu? 2...

Organizācijas krājumu pārvaldības uzlabošana

Lai nodrošinātu optimālu krājumu pārvaldību, uzņēmumam ir: · jānovērtē kopējā nepieciešamība pēc materiāliem plānotajam periodam; Periodiski norādīt optimālo pasūtījuma partiju un izejvielu pasūtīšanas brīdi; Periodiski atjauniniet un salīdziniet...

Tirdzniecības sistēmas vadības pilnveidošana (pamatojoties uz CJSC "Tander" materiāliem)

merčendaizings konkurētspējīga patērētāju lojalitāte Lai pilnveidotu tirdzniecības sistēmu AS "Tander", jāveic šādas darbības: 4 Pilnīgas sortimenta matricas klātbūtnes kontrole. 5 Darbs ar pasūtījumiem...

Ekonomiskais pamatojums viesnīcas atvēršanai Tuapses pilsētā

Inflācija ekonomikā ir apgrozības sfēras pārplūde ar papīra naudu pārmērīgas (salīdzinājumā ar nepieciešamību pēc reālās naudas - zelta) to emisijas ...

Sergejs Gvardins Nodaļa no grāmatas “Iziet no biznesa ar maksimālu peļņu. Krievijas pieredze"
Izdevniecība "Eksmo"

Izstrādājot dažādus uzņēmuma attīstības scenārijus, pirmkārt, ir jāsalīdzina gala rezultāti ar mērķiem un uzdevumiem, ko uzņēmums sev izvirza, jo ne vienmēr, kā jau atzīmējām, apvienošanās un pārņemšanas ir iespējamas. radīt vērtību un attiecīgi šo iespēju var noraidīt . Taču stratēģiskā ziņā bez šādiem darījumiem uzņēmums vienkārši nespēs ieņemt vadošās pozīcijas nozarē, tirgus sektorā. Tāpēc konkrētas iespējas (vai M&A darījuma) izvērtēšanai ir jāpieiet uzmanīgi, ņemot vērā gan īstermiņa uzdevumus, gan ilgtermiņa mērķus. Atkarībā no tā ir jāveido viss biznesa process, jo īslaicīgi ieguvumi ilgtermiņā var pārvērsties neveiksmēs un, gluži pretēji, pārāk attāli plāni var palikt plāni un nekas vairāk. Tāpēc īstenošanas pieejai jābalstās uz līdzsvara un efektivitātes principu.

Turklāt darījuma veiksme lielā mērā ir atkarīga no tā, cik skaidra un saskaņota būs rīcība sākotnējā posmā. Tieši šajā īsajā laikā ir jāizdara viss svarīgākais, lai abus uzņēmumus integrētu. Diemžēl nereti darījuma sagatavošanas un izpildes kvalitāte ir daudz augstāka nekā tālākie soļi iegādes objekta integrēšanai vienotā ražošanas kompleksā. It kā visam vajadzētu iet kā pulkstenim, pats par sevi nonākt pie kopsaucēja, kas savukārt nodrošinās vērtības radīšanu akcionāriem. Jāsaka, ka tieši reorganizācijas process ir svarīgākais elements, kas ļauj radīt vērtību apvienotajā uzņēmumā. Un šim aspektam ir jāvelta ne mazāk laika un pūļu kā M&A darījuma plānošanas un sagatavošanas jautājumam. Kvalitatīvi izpētot visus ar abu uzņēmumu pārveidi saistītos jautājumus, palielināsies veiksmīga darījuma izredzes. Šajā periodā tiek pieņemti svarīgākie lēmumi, no kuriem daudzus vēlāk nav iespējams pārskatīt. Piemēram, lēmumi par apvienotā biznesa struktūru, produktu līniju, iecelšanu galvenajos amatos gan iegādātajā uzņēmumā, gan vienotā vadības struktūrā. Tiek pieņemti lēmumi par zīmolu piesaisti vai ar pamatdarbību nesaistītu aktīvu pārdošanu utt. Jāatceras, ka integrācijas procesā uzņēmums uzņem spēkus tālākai attīstībai un, ja tas to nedara jau no pirmā posma, tad diez vai vēlāk kaut kas mainīsies. Tajā pašā laikā darbībām nevajadzētu būt vērstām tikai uz divu uzņēmumu, komersantu apvienošanu, bet gan stingri saskaņā ar izstrādāto integrācijas plānu, kas ir raksturīgs katram konkrētajam darījumam. To var panākt, ja integrācijas procesā pēc iespējas vairāk tiek ņemtas vērā apvienošanās uzņēmumu īpatnības.

Lai to izdarītu, jums ir jāatbild uz vairākiem svarīgiem jautājumiem:

• Kādi ir apvienotā uzņēmuma ilgtermiņa mērķi un kā tie ir saistīti ar katra konkrētā uzņēmuma iespējām?
• Kādi ir potenciālie vērtības radīšanas avoti īstermiņā un ilgtermiņā un kā šo potenciālu realizēt?
• Kādas problēmas vai ierobežojumi pastāv, un kādi ir iespējamie veidi, kā tos pārvarēt?

Atbildes uz šiem jautājumiem ļaus visefektīvāk integrēt iegādes objektus un veidot priekšnoteikumus vērtības radīšanai uzņēmumā.

Kā liecina prakse, stratēģijas īstenošana, kuras mērķis ir palielināt uzņēmuma lielumu, lai radītu vērtību akcionāriem, tiek veikta trīs galvenajās jomās:

1. Investīciju projektu paketes veidošana, kas veicina uzņēmējdarbības diversifikāciju, samazina atkarību no tirgus apstākļiem vienam darbības veidam, jaunu tirgu apgūšanu u.c.
2. Uzņēmējdarbības funkcionēšanas efektivitātes paaugstināšana (iekšējā optimizācija), kas ietver uzņēmuma izmaksu un risku pārvaldību, optimālu kapitāla piesaistes shēmu izstrādi, uz uzņēmuma galvenajiem darbības rādītājiem balstītu finanšu un organizatorisko kontroli u.c.
3. Efektīvas mijiedarbības ar ārējo vidi veidošana, kas ietver mijiedarbību ar tirgu (piegādātājiem un patērētājiem), uzraudzības un regulējošām iestādēm, investīciju un profesionālajām kopienām utt.

Katra no šīm jomām savā veidā un dažādā mērā ietekmē papildu vērtības radīšanu akcionāriem. Taču kopumā tie ļauj uzņēmumam ievērojami pārsniegt attīstības tempus salīdzinājumā ar citiem tirgus spēlētājiem un attiecīgi vairot savu īpašnieku labklājību (23. att.).

Rīsi. 23. Uz vērtības radīšanu vērstas stratēģijas īstenošanas galvenie virzieni

Tajā pašā laikā no aplūkojamajām jomām īpaša loma, protams, ir investīciju programmu izstrādei, jo iekšējai un ārējai optimizācijai, pirmkārt, ir īslaicīgs raksturs (nav iespējams optimizēt ražošanas procesu bezgalīgi ), un, otrkārt, ja bizness tika pārvaldīts efektīvi, tad nav nekā īpaša, ko konvertēt, vai arī šim parametram būs maza vērtība. Tāpēc lielākais uzsvars vērtības radīšanas ziņā jāliek uz investīciju projektu īstenošanu, programmām, kas ļautu uzņēmumam attīstīties straujāk nekā citiem spēlētājiem un nozarei kopumā.

Piemēram, 2007. gada beigās AFK Sistema apstiprināja Medicīnas biznesa jomas attīstības stratēģiju nākamajiem 3 gadiem. Tādējādi līdz 2011. gadam uzņēmums plāno izveidot 100 klīniku tīklu ar vienotiem standartiem, formātiem un zīmolu. Investīcijas projektā sasniegs aptuveni 100 miljonus ASV dolāru gadā. Tīkls nodrošinās pilnu maksas pakalpojumu klāstu slimību profilaksei, diagnostikai un ārstēšanai.

Šobrīd uzņēmuma aktīvus veido: CJSC Medsi (poliklīnika pieaugušajiem), OJSC Medsi II (poliklīnika bērniem), LLC American Hospital Group (ģimenes klīnika ar zīmolu American Medical Centers VIP personām un ārzemniekiem) un CJSC Medexpress Company (23 klīnikas). Maskavā un reģionos un ātrās palīdzības dienests Maskavā). Sākotnējā posmā šie aktīvi tiks apvienoti holdinga sabiedrībā CJSC Medsi Group of Companies, kas 100% pieder AFK Sistemai. Tādējādi holdingā būs 14 Maskavas un 12 reģionālās klīnikas. Nākotnē to skaits tiks palielināts līdz 100.

Uzņēmējdarbības darbības efektivitātes uzlabošanā papildus finanšu, ražošanas un organizatorisko resursu optimizācijai ir nepieciešams arī novērtēt uzņēmuma iekšienē neraksturīgu biznesa jomu iespējamību un attīstības perspektīvas. Ir savlaicīgi un bez nožēlas jāatbrīvojas no ar pamatdarbību nesaistītiem resursiem, lai atbrīvotu papildu resursus un novirzītu tos uzņēmuma vērtības radīšanai.

Piemēram, OJSC Razgulay Group paziņoja par nodomu veikt parasto akciju otrreizējo publisko piedāvājumu (SPO) 2007. gada beigās. Pārdevēja akcionārs būs Ceperlino Trading Ltd, kas izmantos ieņēmumus, lai iegādātos aptuveni 2,5 miljonus Razgulyai akciju un finansētu citus saistītos akcionārus, lai pēc SPO iegūtu kopumā aptuveni 7,5 miljonus jaunu akciju. Vērtspapīri tiks piedāvāti Krievijā un institucionālajiem investoriem ārpus ASV saskaņā ar ASV 1933. gada Vērtspapīru likuma noteikumiem. Renaissance Capital būs globālais koordinators un rezervētājs.

Grupa Razgulay dibināta 1992. gadā. Tajā ietilpst 39 uzņēmumi, kas atrodas Krievijas ziemeļrietumu un centrālajā Melnzemes reģionos, Volgas augšdaļā un vidusdaļā, Ziemeļkaukāzā, Dienvidurālos un Rietumsibīrijā. 2006. gada martā uzņēmums IPO piesaistīja 144 miljonus ASV dolāru.Neto peļņa 2006. gadā saskaņā ar konsolidētajiem finanšu pārskatiem samazinājās par 36% līdz 900 miljoniem rubļu. Konsolidētie ieņēmumi pieauga par 16% līdz 23 miljardiem, konsolidētie EBITDA - par 34% līdz 3,2 miljardiem rubļu. 2006.gadā Razgulay grupa iegādājās 17% kapitāldaļu četros cukura ražošanas uzņēmumos un divās lauksaimniecības saimniecībās, kurām tika atvēlēti aptuveni 500 miljoni rubļu.

Tajā pašā laikā pagājušajā vasarā uzņēmums pārdeva savas daļas Kolpnyansky Sugar Plant CJSC (Oryol Region) un Azov Port Elevator LLC. Uzņēmumu pārdošana atbilst grupas stratēģijai, lai atbrīvotos no aktīviem ar vismazāko veiktspēju.

Mijiedarbība ar ārējo vidi, protams, nav patstāvīgs vai atsevišķs darbs, jo iekšējās optimizācijas ietvaros uzņēmums joprojām sazinās ar ārpasauli (piegādātāju, nodokļu pakalpojumu, darbuzņēmēju utt. ziņā) un attiecīgi veido optimālākās iespējas sadarbībai un mijiedarbībai. Mēs to izcēlām, lai pievērstu lasītāju uzmanību šim aspektam, lai parādītu, cik efektīva var būt tirgus ietekme uz izmaksām. Īpaši daudzveidīga produkta vai uzņēmējdarbības jomā.

Piemēram, saskaņā ar Novoļipeckas metalurģijas rūpnīcas (NLMK) publicētajiem datiem uzņēmuma 2007.gada 9 mēnešu ieņēmumi pieauga par 42%, salīdzinot ar pagājušā gada attiecīgo periodu, EBITDA - par 59%, tīrā peļņa - par 13%. Straujo NLMK finansiālo rādītāju pieaugumu galvenokārt noteica Viz-Stal un Altai-Koks iegāde 2006. gada vidū, kā arī labvēlīgie cenu nosacījumi un augstas pievienotās vērtības produktu ražošanas (jo īpaši piegāžu) pieaugums. krāsotais tērauds palielinājās par 28%, bet elektrotehnika - par 62%. Tas ļāva uzņēmumam izlīdzināt rādītājus, ko izraisīja tērauda ražošanas samazinājums par 48 tūkstošiem tonnu, kas radās darbības traucējumu dēļ vienā no domnām. Turklāt rūpnīca uzrādīja turpmāku rentabilitātes pieaugumu, kļūstot par vienu no ienesīgākajām tērauda kompānijām pasaulē ar 44% EBITDA.

Atgriežoties pie vērtības radīšanas avotiem, Vēlos vēlreiz atzīmēt, ka vērtības radīšana un integrācijas process nav viens un tas pats, jo integrācija ir veids, kā sasniegt šo mērķi. Tāpēc, pirms tiek pieņemts lēmums par apvienošanos vai pārņemšanu, parasti tiek apzinātas vērtības radīšanas vai sinerģijas iespējas, kas izriet no šādas apvienošanas. Parasti veiksmīgus M&A darījumus raksturo vērtības radīšana trīs līmeņos, kas tiek sasniegti pa posmiem, taču soļi to sasniegšanai jāveic jau no pirmā integrācijas brīža. Citiem vārdiem sakot:

1. Pirmkārt, tiek panākts īslaicīgs sinerģisks efekts (pateicoties ražošanas un organizatorisko struktūru optimizācijai, finanšu plūsmām, nodokļiem, parāda finansēšanas apkalpošanas izmaksām u.c.).
2. Otrkārt, tiek realizēts slēptais potenciāls, jaunas iespējas, kas parādās tikai šī darījuma rezultātā.
3. Treškārt, tiek realizētas jaunas stratēģiskās iespējas, kas parādās abu uzņēmumu konkurences priekšrocību apvienošanas rezultātā. Tas var izpausties jaunos tirgos, jaunu tehnoloģiju attīstībā, investīciju diversifikācijā utt.

Tāpēc ir svarīgi izprast un pareizi definēt vērtības radīšanas avotu trīs komponentu bāzi un attiecīgi prioritizēt integrācijas mērķus un metodes, kuras nosaka konkrētās vērtības radīšanas iespējas katrā atsevišķā M&A darījumā. Galu galā pārejas periods ir saistīts ar nenoteiktības atmosfēru, kas ietekmē uzņēmuma darbību.

Tādējādi, pēc Rietumu ekspertu domām, integrācijas periodā darba ražīgums krītas par 5-10%, savukārt uzņēmuma ienākumi šajā laikā krītas par 8%. Tajā pašā laikā jaunattīstības valstīs risks zaudēt finansiālo un darbības kontroli ir pat lielāks nekā attīstītajās.

Integrācijas procesā var būt grūti nodrošināt visu uzņēmuma sistēmu stabilu darbību. Turklāt nepieciešams pildīt īstermiņa budžetu, pieņemt pareizos investīciju un biznesa stimulēšanas lēmumus, kas ļautu uzņēmumam efektīvi attīstīties ilgtermiņā.

Tātad nereti integrācijas laikā līdzekļi tiek tērēti nekontrolējami, saistībā ar ko būtiski krītas uzņēmuma ienākumi un tiek zaudēta daļa sinerģiskā efekta. Tāpēc ir nepieciešams:

• integrācijas budžets ir saistīts ar saņemto seku apmēru;
• skaidri uzrauga tā īstenošanas parametrus;
• nosaka atbildību par integrācijas vajadzībām izmantotajām izmaksām un resursiem;
• Pārskatos par integrācijas progresu iekļaujiet darbības un finanšu darbības pārskatus.

Tas ļaus ne tikai neizmest līdzekļus par velti, bet arī iegūt no tiem atdevi. Turklāt šāda pieeja nodrošinās stingrāku kontroli pār to tēriņiem un noteiks šādu izdevumu apmēru, kas ļaus savlaicīgi pieņemt lēmumu par plānoto darbību turpmākā finansējuma nepieciešamību sākotnēji izziņotajos apmēros.

Konkurentu reakcija ir pelnījusi īpašu uzmanību, jo jebkura apvienošanās dod viņiem iespēju graut apvienojamo uzņēmumu pozīcijas. Lai to novērstu, jums ir:

• novērtē apvienošanās risku, ņemot vērā tās konkurences pozīcijas, kas rodas apvienošanās rezultātā;
• iezīmē pasākumus, kuru mērķis ir neitralizēt riska faktorus un palielināt uzņēmējdarbības ilgtspēju integrācijas procesā;
• uzraudzīt konkurentu darbību;
• īstenot aktīvu attīstības politiku un tādā gadījumā veikt preventīvu streiku.

Tas pasargās uzņēmumu no zaudējumiem un vērtības zuduma pārejas periodā.

Ja atgriežamies pie M&A darījuma vērtības radīšanas priekšnoteikumu veidošanas, tad īstermiņā iegūtie sinerģiskie efekti ir visprognozējamākie un acīmredzamākie vērtības radīšanas avoti. Tie tiek sasniegti, kā jau teicām, gan samazinot izmaksas, gan palielinot ieņēmumus. Bet to galvenā pozitīvā kvalitāte, mūsuprāt, ir šāda:

• sagaidāmās sinerģijas iegūšana attaisno M&A darījumu īpašnieku acīs, un tas savukārt samazina spiedienu uz vadību no viņu puses;
• ātrus panākumus pozitīvi uztver visa investīciju aprinda, kas ļauj uzņēmuma akciju cenām augt uz augšu, tādējādi palielinot uzņēmuma vērtību un tā akcionāru labklājību;
• darījuma pozitīvie rezultāti dod impulsu tālākai uzņēmuma attīstībai dinamiskākā tempā;
• ātri samazinot izmaksas, ir vieglāk izveidot stabilu uzņēmuma darbību, kas ļauj koncentrēties uz ilgtermiņu.

Tajā pašā laikā, neskatoties uz to, cik svarīgi ir iegūt īslaicīgu sinerģisku efektu, ir nepieciešams nekoncentrēties tikai uz šo aspektu. Pretējā gadījumā jūs varat palaist garām sinerģiju ar daudz lielāku potenciālu, bet kas prasa sarežģītāku izpildi vai papildu līdzekļus.

Otrajā vērtības radīšanas līmenī ir nepieciešams apzināt un īstenot pēc darījuma apvienotās uzņēmuma slēptās iespējas. Tas ir iespējams, pateicoties:

• biznesa procesu pārveidošana, kā rezultātā tiek atbrīvoti papildu resursi, kurus var efektīvi izmantot;
• pāreja uz jauniem biznesa modeļiem, kas ļauj saņemt paaugstinātu vērtību, samazināt izmaksas uz produkcijas vienību utt.;
• jauna efektivitātes līmeņa sasniegšana divu uzņēmumu apvienošanās rezultātā – nereti rodas iespēja uzlabot visa biznesa efektivitāti kopumā. Piemēram, daudzas bankas un aizdevēji ir atklājuši, ka, integrējot riska pārvaldības nodaļas un datu bāzes, tie būtiski uzlabo risku novērtēšanas modeļus un palielina to precizitāti utt.

Tādējādi slēpto iespēju realizācija ir ne tikai iecerēts un vēlams efekts, bet arī vienīgais veids, kā pilnībā realizēt M&A darījumā vērtības radīšanas potenciālu, jo caur šīm iespējām tiek panākts biznesa kā kapitāla pieaugums.

Atsevišķos gadījumos apvienošanās uzņēmumi ir radījuši papildu vērtību, ienākot jaunos tirgos vai īstenojot jaunus virzienus, kuros tie bija konkurētspējīgi pirms M&A darījuma. Šo iespēju nodrošina tas, ka uzņēmuma lielums iegūst kritisko masu, kas nepieciešama, lai kļūtu par vienu no vadošajiem tirgus spēlētājiem nozarē vai nozarē, kurā tam līdz šim nebija bijis pietiekams svars. Dažkārt jaunas stratēģiskas iespējas rodas, ja no divām nesaistītām tehnoloģijām tiek izstrādāta jauna tehnoloģija vai kad apvienoto uzņēmumu mērogs paver ceļu turpmākai apvienošanai.

Kā liecina prakse, šādus priekšnoteikumus ir ļoti grūti paredzēt, tāpēc daudzi uzņēmumi tam nepievērš pienācīgu uzmanību. Taču tieši viņi dažkārt nosaka nākotnes biznesa perspektīvas un galveno centienu virzienu integrācijas gaitā, kas nodrošinās uzņēmuma panākumus ilgtermiņā.

Atgriežoties pie vērtības radīšanas avotiem, jāatzīmē, ka vairāku programmu īstenošanai, gan investīcijām, gan iekšējām pārvērtībām, ir nepieciešami ievērojami finanšu līdzekļi, kuru piesaiste ne vienmēr ir iespējama īsā laika posmā. Lai efektīvi piesaistītu nepieciešamos resursus, ir nepieciešamas vairākas korekcijas gan vadības sistēmā, atskaitēs, gan saistībā ar mijiedarbību ar investīciju sabiedrību, kas prasa lielāku caurskatāmību un atklātību. Un tas prasa laiku un izdevumus. Tāpēc ir adekvāti jānovērtē to iespējas un optimāli jāpieiet to izmantošanai.

Tādējādi alternatīva attīstības stratēģijai apvienošanās un pārņemšanas ceļā ir uzņēmuma attīstība caur organisku izaugsmi. Tajā pašā laikā šādu darbību lietderība un šī virziena efektivitāte ir atkarīga no tādiem parametriem kā:

• nozares dzīves cikls;
• organiskās izaugsmes projektu īstenošanai nepieciešamo līdzekļu apjoms (salīdzinājumā ar M&A darījuma cenu);
• projekta īstenošanas periods (salīdzinājumā ar M&A darījumu).

Tā, piemēram, pēc dažu ekspertu domām, galvenais ceļš lielo mazumtirdzniecības ķēžu izaugsmei Krievijā paliks to paplašināšanās, atverot jaunus veikalus, izmantojot savus resursus vai pērkot mazākus reģionālos operatorus. Tirgus līderu apvienošanās un pārņemšanas pašlaik nav nozīmīgas, lai gan tām ir izaugsmes potenciāls. Galvenais iemesls ir zemais konkurences līmenis starp tirgus līderiem un grūtības novērtēt šādu biznesu. Mazumtirdzniecības tirgus strauji aug, un ievērojama daļa no tajā esošo uzņēmumu vērtības (60%) tiek skaidrota ar to nākotnes potenciāla novērtējumu. Izaugsmes potenciāls savukārt ir tieši atkarīgs no esošās vadības spējas nākotnē 3-4 gadu laikā realizēt jaunus projektus, kā arī no uzņēmuma spējas izturēt nākotnes konkurenci un makroekonomiskās svārstības. Vēl viens risks, kas var būtiski ietekmēt apvienošanās un pārņemšanas efektivitāti, ir kontroles zaudēšanas risks un esošā biznesa attīstības ātrums. Apvienošanās un pārņemšanas bieži noved pie ievērojamas organizatoriskās un kapitāla resursu novirzīšanas cita tīkla iegādei un integrācijai, tādējādi samazinot organiskās izaugsmes tempu un vadības koncentrēšanos uz sava uzņēmuma iekšējo procesu uzlabošanu. Tas pēc apvienošanās draud samazināt abu tīklu darbības efektivitāti un zaudēt konkurenci. Tāpēc vēl nesen vadošo mazumtirdzniecības ķēžu dabiskās izaugsmes iespējas (tagad tās temps ir 40-50% gadā) atsver ieguvumus, ko var iegūt no to apvienošanās.

Tajā pašā laikā mēs pēdējā laikā esam redzējuši būtiskas izmaiņas šajā jautājumā. Arvien vairāk mazumtirgotāju izpērk reģionālos franšīzes ņēmējus un iegādājas vietējos neatkarīgos dalībniekus. Šiem nolūkiem uzņēmumi piesaista līdzekļus ne tikai parādu tirgū, bet arī akciju tirgū (piemēram, Magnit, Pyaterochka u.c.). Šo tendenci var uzskatīt par šī tirgus sektora lielāka mēroga konsolidācijas procesa sākumu.

Lēmuma pieņemšanas algoritmu attīstības scenārija izvēlei var attēlot šādi (24. att.).

Rīsi. 24. Algoritms lēmuma pieņemšanai par biznesa attīstības izvēli, izmantojot M&A darījumus

Turklāt, izstrādājot attīstības stratēģiju un pieņemot lēmumu par tās izvēli, ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

1. Kā izvēlētā stratēģija var radīt papildu vērtību?
2. Kura no izvēlētajām stratēģijām ir vispievilcīgākā pēc finanšu un ekonomikas parametriem?
3. Cik jutīga ir izvēlētā stratēģija pret ārējo un iekšējo faktoru ietekmi?

Atbildot uz šiem jautājumiem, varēsi izvēlēties efektīvāko attīstības ceļu, ņemot vērā biznesa specifiku, makrovides ietekmi, kā arī īpašnieku vēlmes.

Piemēram, amerikāņu mobilo sakaru operators MetroPCS Communications, kurš jau vairākus gadus apsprieda konkurējošā uzņēmuma Leap Wireless iegādi, piedāvāja saviem īpašniekiem 5 miljardus dolāru.Jāteic, ka kompānijas ieņem vadošās pozīcijas ASV mobilo sakaru budžeta segmentā. telefonijas tirgus. Konkrēti, uzņēmums Leap Wireless apkalpo aptuveni 2,7 miljonus abonentu 22 ASV štatos, tā ieņēmumi 2006. gadā bija 1,14 miljardi ASV dolāru, tīrie zaudējumi - 4,14 miljoni ASV dolāru. Uzņēmums MetroPCS Communications apkalpo 3,5 miljonus abonentu. 2006. gada ieņēmumi bija 1,55 miljardi ASV dolāru, tīrā peļņa - 53,8 miljoni ASV dolāru.

Pēc ekspertu domām, ietaupījums no apvienošanās būs aptuveni 2,5 miljardi ASV dolāru, jo īpaši lieko funkciju likvidēšanas un nepieciešamības izveidot liekus tīklus daudzās lielajās pilsētās. Turklāt operatoriem ir izdevīgi apvienoties pirms radiofrekvenču pārdošanas izsoles, kas ASV paredzēta 2008. gada sākumā. Tās rīkotājs - ASV Federālā sakaru komisija paziņoja, ka no pieteikumu iesniegšanas brīža un līdz izsoles beigām to dalībnieki nebūs tiesīgi veikt uzņēmumu apvienošanu un pārņemšanu.

Turklāt ir nepieciešams izvērtēt katras uzņēmuma nodaļas ieguldījumu vērtības radīšanā, jo kopējais negatīvais rezultāts (vērtības radīšanas ziņā) uzņēmumam ne vienmēr ir slikts visu tā struktūrvienību darba rezultāts. . Lai to izdarītu, jums ir jādefinē šādi parametri:

1. Kuras nodaļas sniedz vislielāko ieguldījumu pievienotās vērtības radīšanā?
2. Kurām nodaļām ir ierobežotas iespējas radīt pievienoto vērtību?

Pamatojoties uz to, iespējams noteikt optimālāko variantu struktūrvienību dalībai stratēģijas īstenošanā, kā arī noteikt galvenos izaugsmes punktus un tādā gadījumā optimizēt tā funkcionālos un finansiālos parametrus. 19. tabulā parādīts vērtības radīšanas process apvienošanās un pārņemšanas rezultātā un ar tiem saistītie riski.

Ļaujiet mums sniegt piemēru, kā novērtēt stratēģijas efektivitāti, pamatojoties uz papildu vērtības radīšanu īpašniekiem.

Piemēram, ir 20 hipermārketu tipa pārtikas veikalu ķēde. Šī tīkla vadītājs nolemj pirmajā gadā daļu veikalu pāraprīkot pārtikas veikaliem, kas tiks pozicionēti kā augstas klases veikali ar kvalitatīvu produkciju un atbilstošu servisa līmeni. Veiksmes īstenošanas gadījumā tiek izskatīts projekts, kas saistīts ar šo veikalu pilnīgu atjaunošanu.

Pēc SVA rādītāja veiktā analīze liecina, ka projekts ir veiksmīgs un nesīs par 20% lielāku peļņu nekā pašreizējā stāvoklī. Taču, apsverot atšķirīgu biznesa iespēju, proti, pilnībā visus veikalus pārcelt uz deli, SVA veiktā analīze liecina, ka laika gaitā starpība starp pamatdarbības ieņēmumiem samazināsies, pieaugs hipermārketu uzturēšanas izmaksas, kā arī rezultātā pēc 5 gadiem SVA no hipermārketiem būs par 6 miljoniem USD zemāka, t.i., piedāvātais sākotnējais variants būs mazāk izdevīgs.

Skaidrs, ka visā uzņēmuma dzīves ciklā ir periodi, kad tālākais attīstības ceļš vai nu noved pie vērtības radīšanas, vai to grauj. Tāpēc, izstrādājot stratēģiju, kas vērsta uz biznesa vērtības radīšanu, ir nepieciešams noteikt kontrolpunktus, kuros jāpārskata uzņēmuma attīstības ceļš un metode, lai savlaicīgi veiktu restrukturizāciju un tādējādi samazinātu vērtības zaudēšanas risku no neefektīvi soļi.

Uzņēmuma Interros vadītājs Vladimirs Potaņins, intervijā Vedomosti runājot par uzņēmuma Polyus Gold likteni, atzīmēja, ka uzņēmumam ir divas attīstības iespējas: viena ir saistīta ar valsts, it īpaši Alrosa, iegādi, vai kāds cits; otrs ir palikt privātam uzņēmumam un atkārtot Noriļskas niķeļa stratēģiju, tas ir, kļūt par vienu no pasaules līderiem savā jomā. Potaņins uzskata, ka pirmais veids ir iespējams, bet otrs ir efektīvāks. “Zelts ir īpaši izcelts no daudzām ieguves kompānijām, jo ​​šādu uzņēmumu tirdzniecības rādītāji ir augstāki. Ja Polyus Gold nonāks uzņēmumā, kas ražo citas preces, daļa no tā vērtības tiks zaudēta.

Tajā pašā laikā kontrolpunkti var būt gan laika periodi, gan uzņēmuma ražošanas un finanšu rādītāji, kad, sasniedzot noteiktos parametrus (ražošanas apjoms, parādu slodze, tirgus daļa u.c.), ir nepieciešama stratēģijas pārskatīšana tā pielāgošana. Lai biznesa attīstību papildinātu vērtības radīšana, nepieciešams īstenot M&A stratēģiju, ņemot vērā tādus parametrus kā:

• iespējamās sinerģijas apjoms;
• iegādes objekta izmaksas;
• investīciju horizonts;
• laiks, kas nepieciešams iegādes objekta integrēšanai vienotā ražošanas centrā.

Piemēram, pēdējo divu gadu laikā tējas tirgus Krievijā kvantitatīvā izteiksmē ir stagnējis, esot 170,0 tūkst.t līmenī. Pieaugums notiek tikai vērtības izteiksmē. Tādējādi saskaņā ar 2006. gada rezultātiem tirgus apgrozījums sasniedza aptuveni 1 miljardu ASV dolāru, kas ir par 20% vairāk, salīdzinot ar iepriekšējo gadu. Augstā konkurence ar citiem dzērieniem liecina, ka tējas tirgus kvantitatīvā izteiksmē nākotnē neaugs, tāpēc M&A darījumi šajā tirgus sektorā ir acīmredzami no vērtības radīšanas viedokļa, jo nav priekšnoteikumu organiskai izaugsmei, kas savukārt neļauj paplašināt savu biznesu. Tirgus daļas palielināšana ir iespējama tikai ar dalībnieku konsolidāciju. Attiecīgi investīciju horizontā šādos darījumos būtu jāņem vērā biznesa īpatnības un specifika.

Šajā gadījumā akcionāri varēs iegūt maksimālu efektivitāti no M&A darījumiem.

Piemēram, OAO Gazprom apsver ideju sadalīt koncerna esošo gāzes ķīmijas biznesu divos uzņēmumos - vienu produktu ražošanai uz metāna un vieglo ogļūdeņražu bāzes. Divu platformu izveidi paredz Gazprom attīstības stratēģija gāzes pārstrādes un gāzes ķīmijas jomā.

Metanola gāzes ķīmija ir amonjaka, metanola un minerālmēslu ražošana. Gāzes ķīmija, kuras pamatā ir vieglās ogļūdeņražu izejvielas, ir polimēru un sintētisko kaučuku ražošana.

Tajā pašā laikā tikai uzņēmuma izsludināto gāzes ķīmisko projektu izmaksas ir aptuveni 400 miljardi rubļu. Kopējās potenciālo projektu izmaksas ir 1 triljons 250 miljardi rubļu. Tādējādi uzņēmumam būs principiāls jautājums, cik lielā mērā tas piedalīsies šo projektu īstenošanā. Kā atzīmē V. Golubevs (koncerna valdes priekšsēdētāja vietnieks), visticamāk, nebūtu pareizi uzņemties pilnu atbildību par to ieviešanu. Gazprom piedalīsies divos atsevišķos uzņēmumos, taču investīciju piesaiste tajos nepalielinās Gazprom parādu slogu, un tas paplašinās visas koncerna investīciju iespējas. Vienlaikus, reformējot gāzes ķīmijas biznesu, būs nepieciešama aktīvu pārdale. Jo īpaši koncerns plāno slēgt vairākus aktīvus minerālmēslu ražošanā. Gāzu ķīmiskā kompleksa attīstības stratēģija paredz līdz 2015.gadam par 250% palielināt minerālmēslu ražošanu no 1,8 miljoniem tonnu 2006.gadā.

Jāpiebilst, ka stratēģijas īstenošana ļaus palielināt gāzes pārstrādes apjomus, kā arī investēt jaunu lielu gāzes ķīmisko iekārtu izveidē. Etāna ieguves apjomu līdz 2015.gadam plānots palielināt 15 reizes, bet plašās vieglo ogļūdeņražu frakcijas ražošanu - gandrīz dubultot, etilēna ražošanu līdz 2015.gadam plānots palielināt 3,5 reizes - līdz 7,66 miljoniem tonnu, plastmasas ražošana - no 470 tūkst.t par 360%.