Praktizējiet savu runu nelielas cilvēku grupas priekšā Viens no labākajiem veidiem, kā sagatavoties svarīgai runai lielas auditorijas priekšā, ir atkārtot runu pēc iespējas vairāk reižu mazu cilvēku grupu priekšā, kas ir jums draudzīgi. . Nesen es

21. jautājums. Formālās un neformālās grupas organizācijā. Veidošanās procesa teorijas un posmi. Formālo grupu veidi.

Tātad ir divu veidu grupas: formālās un neformālās. Šāda veida grupas ir svarīgas organizācijai, un tām ir liela ietekme uz organizācijas dalībniekiem.

Formālās grupas- Tās ir grupas, kas izveidotas pēc vadības gribas.

Sadalīt vadītāju grupas, darba (mērķa) grupas un komitejas.

Vadības grupa sastāv no vadītāja un viņa tiešajiem padotajiem, kas atrodas viņa kontroles zonā (prezidents un viceprezidenti).

Darba (mērķa) grupa- darbinieki, kas veic vienu un to pašu uzdevumu.

Komiteja- grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt uzdevumu vai uzdevumu kopumu. Dažkārt komitejas sauc par padomēm, komisijām, darba grupām. Izdalīt pastāvīgās un īpašās komitejas.

neformālā grupa- spontāni izveidota cilvēku grupa, kas regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktu mērķi. Pievienošanās iemesli ir piederības sajūta, palīdzība, aizsardzība, komunikācija.

Neformālās organizācijas īsteno sociālo kontroli pār saviem biedriem. Parasti ir noteiktas normas, kas jāievēro katram grupas dalībniekam. Neformālajās organizācijās ir tendence pretoties pārmaiņām. Parasti neformālu organizāciju vada neformāls vadītājs. Neformālajam vadītājam jāpalīdz grupai sasniegt tās mērķus un uzturēt to dzīvu.

Formālo un neformālo grupu darba efektivitāti ietekmē tie paši faktori:

Grupas lielums. Grupai augot, komunikācija starp dalībniekiem kļūst grūtāka. Turklāt grupas ietvaros var rasties neformālas grupas ar saviem mērķiem. Mazās grupās (no 2-3 cilvēkiem) cilvēki jūtas personīgi atbildīgi par noteikta lēmuma pieņemšanu. Tiek uzskatīts, ka optimālais grupas lielums ir 5 - 11 cilvēki.

Savienojums(vai personību, viedokļu, pieeju līdzības pakāpe). Tiek uzskatīts, ka optimālāko lēmumu var pieņemt grupas, kas sastāv no cilvēkiem, kuri atrodas dažādās pozīcijās (t.i., atšķirīgi cilvēki).

grupu normas. Cilvēkam, kurš vēlas tikt pieņemts grupā, ir jāievēro noteiktas grupas normas. (Pozitīvās normas ir normas, kas atbalsta uzvedību, kas vērsta uz mērķu sasniegšanu. Negatīvās normas ir normas, kas veicina uzvedību, kas neveicina mērķu sasniegšanu, piemēram, zagšana, kavēšanās, kavēšanās, dzeršana darba vietā utt.).

Kohēzija. Tas tiek uzskatīts par grupas dalībnieku pievilcības mērauklu vienam otram un grupai. Augsts grupas saliedētības līmenis var uzlabot visas organizācijas darbību.

grupas vienprātība. Tā ir indivīda tendence apspiest savus uzskatus par kādu parādību, lai netraucētu grupas harmoniju.

Konflikts. Viedokļu atšķirības palielina konflikta iespējamību. Konflikta sekas var būt pozitīvas, jo ļauj identificēt dažādus viedokļus (tas noved pie grupas efektivitātes pieauguma). Negatīvās sekas ir grupas efektivitātes samazināšanās: slikts garastāvoklis, zema sadarbības pakāpe, fokusa maiņa (vairāk uzmanības pievēršot savai "uzvarai" konfliktā, nevis īstās problēmas risināšanai).

Grupas dalībnieku statuss. To nosaka darba stāžs amatu hierarhijā, amata nosaukums, izglītība, pieredze, informētība utt. Parasti grupas dalībniekiem ar augstu statusu ir lielāka ietekme uz citiem grupas dalībniekiem. Vēlams, lai grupā nebūtu dominējošs augsta statusa grupas dalībnieku viedoklis.

Formālās grupas parasti izšķir kā organizācijas strukturālās nodaļas. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra uzņēmumā, kā arī viņiem formāli piešķirtās funkcijas un uzdevumi.

Formālajai grupai ir šādas pazīmes:

tas ir racionāli, t.i. tas balstās uz lietderības principu, apzinātu virzību uz zināmu mērķi;

tas ir bezpersonisks, t.i. Tā paredzēta personām, kuru attiecības tiek veidotas pēc sastādītas programmas.

Formālā grupā tiek nodrošināti tikai oficiāli sakari starp indivīdiem, un tā ir pakļauta tikai funkcionāliem mērķiem.

Formālās grupas ir:

Vertikāla organizācija, kas apvieno vairākas struktūras un apakšnodaļu tā, ka katra no tām atrodas starp pārējām divām - augstākajām un zemākajām, un katras struktūras un apakšvienības vadība ir koncentrēta vienā personā.

Funkcionāla organizācija, kurā vadība ir sadalīta starp vairākām personām, kuras specializējas noteiktās funkcijās un darbos.

Personāla organizācija, ko raksturo padomnieku, ekspertu, asistentu personāla klātbūtne, kas nav iekļauta vertikālās organizācijas sistēmā.

Formālās grupas var tikt veidotas regulāras funkcijas, piemēram, grāmatvedības, veikšanai, vai arī tās var tikt izveidotas konkrēta uzdevuma risināšanai, piemēram, komisija projekta izstrādei.

Neformālās grupas tiek veidotas nevis pēc organizācijas vadības rīkojumiem un formāliem lēmumiem, bet gan šīs organizācijas biedri atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, vienādiem hobijiem un paradumiem. Šīs grupas pastāv visos uzņēmumos, lai gan tās nav attēlotas diagrammās, kas atspoguļo organizācijas struktūru, tās struktūru.

Neformālajām grupām parasti ir savi nerakstīti likumi un uzvedības normas, cilvēki labi zina, kurš ir viņu neformālajā grupā un kurš nav. Neformālās grupās veidojas noteikts lomu un amatu sadalījums. Parasti šīm grupām ir tiešs vai netiešs vadītājs. Daudzos gadījumos neformālām grupām var būt tāda pati vai pat lielāka ietekme uz saviem dalībniekiem nekā formālām struktūrām.

Neformālās grupas ir spontāni (spontāni) izveidota sociālo saišu, normu, darbību sistēma, kas ir vairāk vai mazāk ilgstošas ​​starppersonu komunikācijas produkts.

Atkarībā no uzvedības stila neformālās grupas var iedalīt šādi:

Prosociāls, t.i. sociāli pozitīvas grupas. Tie ir starptautiskās draudzības sociālpolitiskie klubi, sociālās iniciatīvas fondi, vides aizsardzības un kultūras pieminekļu glābšanas grupas, klubu amatieru biedrības uc Tie parasti ir ar pozitīvu ievirzi.

Asociāla, t.i. grupas, kas nošķirtas no sociālajām problēmām.

Antisociāls. Šīs grupas ir visnelabvēlīgākā sabiedrības daļa, kas izraisa viņā trauksmi. No vienas puses, morālais kurlums, nespēja saprast citus, atšķirīgs viedoklis, no otras puses, bieži vien viņu pašu sāpes un ciešanas, kas piemeklēja šo cilvēku kategoriju, veicina ekstrēmu uzskatu veidošanos tās atsevišķo pārstāvju vidū.

Kontroles darbs pie disciplīnas

"Vadība".

15. tēma. Formālās un neformālās grupas.

1. Ievads………………………………………………………………………………..2. lpp.

2. Formālās grupas…………………………………………………………………… 2. lpp.

3. Neformālās grupas …………………………………………………………………..p4

4. Formālo un neformālo grupu vadība…………………………………..lpp7

5. Secinājums…………………………………………………………………………… 18. lpp.

6. Izmantotās literatūras saraksts………………………………………………………..19.lpp.

Ievads

Organizācija ir sociāla kategorija un vienlaikus līdzeklis mērķu sasniegšanai. Tā ir vieta, kur cilvēki veido attiecības un mijiedarbojas. Tāpēc ikvienā formālā organizācijā notiek sarežģīta neformālu grupu un organizāciju savijums, kas izveidojušās bez vadības iejaukšanās. Šīm neformālajām asociācijām bieži ir spēcīga ietekme uz sniegumu un organizācijas efektivitāti.

Lai gan neformālās organizācijas neveidojas pēc vadības gribas, tās ir faktors, ar ko jārēķinās ikvienam vadītājam, jo ​​šādas organizācijas un citas grupas var spēcīgi ietekmēt gan indivīdu uzvedību, gan darbinieku darba uzvedību. Turklāt neatkarīgi no tā, cik labi vadītājs pilda savas funkcijas, nav iespējams noteikt, kādas darbības un attieksmes būs nepieciešamas mērķu sasniegšanai organizācijā, kas virzās uz priekšu. Vadītājam un padotajam bieži ir jāsazinās ar cilvēkiem ārpus organizācijas un struktūrvienībām ārpus viņu pakļautības. Cilvēki nespēs sekmīgi veikt savus uzdevumus, ja viņi nesasniegs oficiālu indivīdu un grupu mijiedarbību, no kuras ir atkarīga viņu darbība. Lai tiktu galā ar šādām situācijām, vadītājam ir jāsaprot, kādu lomu konkrētajā situācijā spēlē šī vai cita grupa un kādu vietu tajā ieņem vadības process.

Viens no efektīvas vadības priekšnosacījumiem ir spēja strādāt mazās grupās, piemēram, pašu vadītāju izveidotās komitejās vai komisijās, un spēja veidot attiecības ar saviem tiešajiem ziņojumiem.

formālās grupas.

Pamatojoties uz Mārvina Šova definīciju: “grupa ir divas vai vairākas personas, kas savstarpēji mijiedarbojas tā, ka katra persona ietekmē citus un vienlaikus ietekmē citas personas”, varam pieņemt, ka jebkura lieluma organizācija sastāv. no vairākām grupām. Vadība veido grupas pēc savas izvēles, sadalot darbu horizontāli (divīzijas) un vertikāli (vadības līmeņi). Katrā no daudzajām lielas organizācijas nodaļām var būt ducis vadības līmeņu. Piemēram, ražošanu rūpnīcā var iedalīt mazākās nodaļās – mehāniskā apstrāde, krāsošana, montāža. Šos iestudējumus savukārt var iedalīt vēl vairāk. Piemēram, ražošanas personālu, kas nodarbojas ar mehānisko apstrādi, var iedalīt 3 dažādās komandās pa 10 - 16 cilvēkiem, ieskaitot meistarus. Tādējādi liela organizācija burtiski var sastāvēt no simtiem vai pat tūkstošiem mazu grupu.

Šīs grupas, kas izveidotas pēc vadības pieprasījuma, lai organizētu ražošanas procesu, tiek sauktas par formālām grupām. Lai cik mazas tās būtu, tās ir formālas organizācijas, kuru primārā funkcija attiecībā uz organizāciju kopumā ir konkrētu uzdevumu veikšana un noteiktu, konkrētu mērķu sasniegšana.

Organizācijā ir trīs galvenie formālo grupu veidi: līderu grupas; ražošanas grupas; komitejas.

Komandu (padoto) grupa Vadītāja komandu veido vadītājs un viņa tiešie padotie, kuri, savukārt, var būt arī vadītāji. Uzņēmuma prezidents un vecākie viceprezidenti ir tipiska komandas grupa. Vēl viens komandas pakļautības grupas piemērs ir lidmašīnas kapteinis, otrais pilots un lidojumu inženieris.

Otrs formālās grupas veids ir darba (mērķa) grupa . Tas parasti sastāv no personām, kas kopā strādā pie viena un tā paša uzdevuma. Lai gan tām ir kopīgs vadītājs, šīs grupas atšķiras no komandgrupas ar to, ka tām ir daudz lielāka autonomija sava darba plānošanā un veikšanā. Darba (mērķa) grupas ir iekļautas tādos pazīstamos uzņēmumos kā Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments un General Motors. Vairāk nekā divas trešdaļas no Texas Instruments kopējā darbaspēka (89 000+) ir mērķa grupu locekļi. Par uzņēmuma kopējās efektivitātes uzlabošanu viņi var saņemt 15 procentu piemaksu savā budžetā. Šajā uzņēmumā vadība uzskata, ka mērķa grupas nojauc neuzticības barjeras starp vadītājiem un darbiniekiem. Turklāt, dodot darbiniekiem iespēju pašiem domāt un risināt savas ražošanas problēmas, viņi var apmierināt augstāka līmeņa darbinieku vajadzības.

Trešais formālās grupas veids ir komiteja . Šī ir grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt uzdevumu vai uzdevumu kopu. Komitejas dažreiz sauc par padomēm, darba grupām, komisijām vai komandām.

Visām komandām un darba grupām, kā arī komitejām ir jāstrādā efektīvi – kā vienotai, labi koordinētai komandai. Vairs nav nepieciešams apgalvot, ka katras organizācijas formālās grupas efektīva vadība ir kritiska. Šīs savstarpēji atkarīgās grupas ir struktūras bloki, kas veido organizāciju kā sistēmu. Organizācija kopumā spēs efektīvi pildīt savus globālos uzdevumus tikai tad, ja katras tās struktūrvienības uzdevumi tiks definēti tā, lai atbalstītu viena otras darbību. Turklāt grupa kopumā ietekmē indivīda uzvedību. Tādējādi, jo labāk vadītājs izprot, kas ir grupa un tās efektivitātes faktorus, un jo labāk pārzina efektīvas grupas vadības mākslu, jo lielāka iespēja, ka viņš spēs paaugstināt šīs vienības un visas organizācijas produktivitāti. .

neformālās grupas.

Neraugoties uz to, ka neformālās organizācijas netiek veidotas pēc vadības gribas, tās ir spēcīgs spēks, kas noteiktos apstākļos faktiski var kļūt par dominējošo organizācijā un padarīt par nederīgu vadības centienus. Turklāt neformālajām organizācijām ir tendence savstarpēji mijiedarboties. Daži vadītāji bieži vien neapzinās, ka viņi paši ir saistīti ar vienu vai vairākām no šīm neformālajām organizācijām.

Ražošanas apstākļos bieži nepieciešama arī aizsardzība, piemēram, pret kaitīgiem ražošanas apstākļiem, algu samazināšanu un atlaišanu. Šo aizsardzību var atrast neformālā organizētā grupā.

Bieži vien neformālās organizācijas izmanto neformālu informāciju, tā sauktās baumas, kas ir indivīdu iedomības gandarījuma priekšmets. Grupā var arī izteikt savas simpātijas un gūt gandarījumu no komunikācijas ar citiem darbiniekiem. Neformālās grupas izstrādā savas uzvedības normas un pieprasa saviem dalībniekiem ievērot šīs normas.

Neformāla organizācija ir spontāni izveidota cilvēku grupa, kas regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktu mērķi. Tāpat kā formālai organizācijai, šie mērķi ir šādas neformālas organizācijas pastāvēšanas iemesls. Ir svarīgi saprast, ka lielā organizācijā ir vairāk nekā viena neformāla organizācija. Lielākā daļa no tiem ir brīvi savienoti tīklā. Tāpēc daži uzskata, ka neformāla organizācija būtībā ir neformālu organizāciju tīkls. Darba vide ir īpaši labvēlīga šādu grupu veidošanai. Organizācijas formālās struktūras un tās mērķu dēļ vieni un tie paši cilvēki parasti sanāk kopā katru dienu, dažreiz pat vairākus gadus. Cilvēki, kuri citādi diez vai pat satiktos, bieži ir spiesti pavadīt vairāk laika kolēģu sabiedrībā nekā savā ģimenē. Turklāt viņu veikto uzdevumu raksturs daudzos gadījumos liek viņiem bieži sazināties un sazināties vienam ar otru. Vienas organizācijas locekļi daudzos aspektos ir atkarīgi viens no otra. Šīs intensīvās sociālās mijiedarbības dabiskais rezultāts ir spontāna neformālu organizāciju rašanās.

Neformālajām organizācijām ir daudz kopīga ar formālajām organizācijām, kurās tās ir ierakstītas. Tās savā ziņā ir organizētas tāpat kā formālās organizācijas – tām ir hierarhija, vadītāji un uzdevumi. Spontānām (izveidojošām) organizācijām ir arī rakstiski noteikumi, ko sauc par normām, kas kalpo kā organizācijas dalībnieku uzvedības standarti. Šīs normas pastiprina veicināšanas un sankciju sistēma. Konkrētība ir tāda, ka formālā organizācija tika izveidota saskaņā ar iepriekš pārdomātu plānu. Neformāla organizācija drīzāk ir spontāna reakcija uz neapmierinātām individuālajām vajadzībām.

Formālo un neformālo organizāciju veidošanās mehānisma atšķirība ir parādīta attēlā:

Neformālās grupas mēdz pretoties rūpnieciskām pārmaiņām, kas var apdraudēt grupas pastāvēšanu. Bīstamu faktoru veidā var būt ražošanas paplašināšana, jaunu tehnoloģiju ieviešana, reorganizācija. Šo faktoru sekas ir jaunu cilvēku ienākšana, kuri var iejaukties nodibinātām attiecībām neformālā organizācijā.

Formālu un neformālu grupu vadība.

Līderībai ir liela ietekme uz vadību kopumā. Vadītājs ir cilvēks, kurš kā vadītājs efektīvi vada savus padotos, lai pildītu viņu pastāvīgos uzdevumus. Līderis ir persona, kas efektīvi īsteno formālu un neformālu vadību.

Līderība balstās uz ietekmi. Ietekme ir “jebkura viena indivīda uzvedība, kas maina uzvedību, attieksmi, jūtas utt. cits indivīds."

Viens cilvēks var ietekmēt otru arī ar ideju palīdzību. Kārlim Marksam, kuram nekad nebija oficiālas autoritātes nevienā politiskajā organizācijā un kurš personīgi neizmantoja vardarbības līdzekli, bija neparedzēta ietekme uz notikumu gaitu divdesmitajā gadsimtā. Līderiem ir jāietekmē tā, lai to būtu viegli paredzēt un kas noved ne tikai pie dotas idejas pieņemšanas, bet arī pie rīcības – reāla darba, kas nepieciešams organizācijas mērķu sasniegšanai. Lai viņa vadība un ietekme būtu efektīva, vadītājam ir jāattīsta un jāpiemēro vara. Citiem vārdiem sakot, tiek izmantota vara – spēja ietekmēt citu uzvedību. Līderim, kuram ir autoritāte, bet nav varas, viņš nevar efektīvi pārvaldīt.

Līderim ir vara pār saviem padotajiem, jo ​​tie ir atkarīgi no viņa darba samaksā, sociālo vajadzību apmierināšanā, darba prezentācijā utt. Bet padotajiem ir arī zināma vara pār vadītāju: informācijas iegūšana, neformāli kontakti, vēlme darīt. strādāt.

Efektīvam vadītājam sava vara ir jāizmanto saprātīgās robežās, lai padotajiem nerastos vēlme īstenot savu varu, kas varētu samazināt vadības efektivitāti, t.i. nepieciešams saglabāt spēku samēru, sasniegt izvirzītos mērķus un neizraisīt padoto pārgalvību.

Zināma varas daļa attiecībā pret citiem vadītājiem pieder arī vadītājiem, no kuriem atkarīga informācijas, izejvielu un aprīkojuma saņemšana. Ja vadītājs kontrolē to, kas interesē padoto, viņam ir vara pār viņu, kas liek padotajam rīkoties pareizajā virzienā. Faktiski spēks balstās uz izpildītāja vajadzībām.

Mičiganas Universitātes profesors R. Frenss un B. Ravens ierosināja šādu varas klasifikāciju.

1. Uz piespiešanu balstīta vara. Tas balstās uz padotā pārliecību, ka vadītājs, kuram ir vara, var traucēt jebkuras vajadzības apmierināšanu vai veikt citas nevēlamas darbības.

2. Spēks, kas balstīts uz atlīdzību. Padotais uzskata, ka vadītājam ir spēja apmierināt savas vajadzības.

3. Ekspertu spēks. Padotais ir pārliecināts, ka vadītāja īpašās zināšanas apmierinās viņa vajadzību.

4. Atsauces jauda. Līderim piemīt īpašības, kuru dēļ izpildītājs vēlas viņu atdarināt.

5. Juridiskā vara. Padotais uzskata, ka vadītājam ir pavēles tiesības, jo viņš atrodas augstākā vadības hierarhijas līmenī. Varas leģitimitātes pamatā ir vadības pilnvaru deleģēšana.

Formāli organizētās struktūrās pārsvarā tiek izmantota juridiskā vara. Tradicionāli cilvēki ziņo priekšniekiem, kuri ieņem noteiktus amatus. Tradīcija ir bezpersoniska. Padotais reaģē nevis uz cilvēku, bet uz amatu. Šajā gadījumā ir pakļautība visai sistēmai.

Vadības teorijā līderības efektivitātes noteikšanai tiek izmantotas trīs pieejas: no personisko īpašību viedokļa, uzvedības un situācijas pieejas. Pie līdera personiskajām īpašībām, kas nosaka efektīvu ietekmi uz padotajiem, pieder: augsts inteliģences un zināšanu līmenis, godīgums, patiesīgums, iniciatīva, juridiskā un ekonomiskā izglītība, pašapziņa. Tomēr nevar runāt par konkrētu īpašību summu, kas noteikti dos efektīvu rezultātu vadībā. Pētījumi liecina, ka dažādās situācijās vadītājam ir jāizmanto savas atšķirīgās īpašības un līdz ar to dažādi jāietekmē padotie. Tas ļauj runāt par līdera atšķirīgo uzvedību dažādos apstākļos. Biheiviorālās pieejas piekritēji uzskata, ka ietekmes efektivitāti nosaka nevis līdera personiskās īpašības, bet gan vispārinātie līdera uzvedības veidi attiecībās ar padotajiem izvirzīto mērķu sasniegšanas procesā, t.i. vadības stils.

Bet mēs nedrīkstam aizmirst par citiem faktoriem. Vadītāja personiskās īpašības un viņa uzvedība nosaka panākumus, ņemot vērā padoto vajadzības un personiskās īpašības, uzdevuma raksturu, apkārtējās vides ietekmi. Nepieciešama situācijas pieeja līderības definīcijai, līdera personiskajām īpašībām un uzvedības stilam jāatbilst konkrētai situācijai.

Ir svarīgi, lai vadītāji saprastu, ka neformālās organizācijas dinamiski mijiedarbojas ar formālajām organizācijām. Viens no pirmajiem, kas pievērsa uzmanību šim faktoram, kā arī neformālo organizāciju veidošanai, bija Džordžs Homanss, teorētiķis grupu studiju jomā. Homansa modelī darbības tiek saprastas kā uzdevumi, ko veic cilvēki. Veicot šos uzdevumus, cilvēki iesaistās mijiedarbībā, kas, savukārt, veicina jūtu rašanos – pozitīvas un negatīvas emocijas attiecībā vienam pret otru un augstākstāvošajiem. Šīs emocijas ietekmē to, kā cilvēki veiks savas darbības un mijiedarbosies nākotnē.

Papildus tam, ka modelis parāda, kā no vadības procesa
(uzdevumu deleģēšana, kas izraisa mijiedarbību) rodas neformālās organizācijas, tas liecina par nepieciešamību vadīt neformālu organizāciju. Tā kā grupas emocijas ietekmē gan uzdevumus, gan mijiedarbību, tās var ietekmēt arī formālās organizācijas efektivitāti. Atkarībā no emociju rakstura (labvēlīgas vai nelabvēlīgas) tās var izraisīt vai nu efektivitātes palielināšanos vai samazināšanos, darba kavējumus, personāla mainību, sūdzības un citas parādības, kas ir svarīgas organizācijas darbības novērtēšanai. Tāpēc, pat ja formāla organizācija nav izveidota pēc vadības gribas un nav tās pilnīgā kontrolē, tā vienmēr ir efektīvi jāpārvalda, lai tā varētu sasniegt savus mērķus.

Viena no lielākajām un izplatītākajām grūtībām, kas traucē efektīvi vadīt grupu un neformālās organizācijas, ir sākotnēji zemais to vadītāju viedoklis. Daži vadītāji spītīgi turpina uzskatīt, ka neformālā organizācija ir sliktas pārvaldības rezultāts. Pēc būtības neformālo organizāciju rašanās ir dabiska un ļoti izplatīta parādība – tās pastāv katrā organizācijā. Tāpat kā daudzi citi faktori, kas darbojas vadības jomā, tiem ir gan negatīvi, gan pozitīvi aspekti.

Patiešām, dažas neformālas grupas var uzvesties neproduktīvi, kas traucē sasniegt formālos mērķus. Nepatiesas baumas var izplatīties pa neoficiāliem kanāliem, izraisot negatīvu attieksmi pret vadību. Grupas pieņemtās normas var novest pie tā, ka organizācijas produktivitāte būs zemāka par vadības noteikto. Tendence pretoties visām pārmaiņām un tieksme saglabāt iesakņojušos stereotipus var aizkavēt nepieciešamo ražošanas modernizāciju. Tomēr šāda neproduktīva uzvedība bieži vien ir reakcija uz priekšnieku attieksmi pret šo grupu. Pareizi vai nepareizi, grupas dalībnieki uzskata, ka pret viņiem izturas negodīgi, un reaģē tāpat kā jebkura persona reaģētu uz kaut ko, kas viņam šķiet negodīgs.

Šādi pretreakciju gadījumi vadītājiem dažkārt apgrūtina neformālo organizāciju daudzos iespējamos ieguvumus. Tā kā, lai būtu grupas dalībnieks, ir jāstrādā organizācijā, lojalitāte grupai var pārvērsties lojalitātē pret organizāciju. Daudzi cilvēki atsakās no labāk apmaksātiem darbiem citos uzņēmumos, jo nevēlas izjaukt sociālās saites, ko viņi ir izveidojuši šajā uzņēmumā. Grupas mērķi var sakrist ar formālās organizācijas mērķiem, un neformālās organizācijas darbības standarti var pārsniegt formālās organizācijas mērķus. Piemēram, spēcīgais komandas gars, kas raksturīgs dažām organizācijām un rada spēcīgu vēlmi pēc panākumiem, bieži vien izaug no neformālām attiecībām, piespiedu vadības darbībām. Pat neformāli komunikācijas kanāli dažkārt var palīdzēt oficiālai organizācijai, papildinot formālo saziņas sistēmu.

Nevarot atrast veidus, kā efektīvi sadarboties ar neformālām organizācijām, vai mēģinot tās apspiest, vadītāji bieži vien palaiž garām šos potenciālos ieguvumus. Jebkurā gadījumā neatkarīgi no tā, vai neformālā organizācija ir kaitīga vai izdevīga, tā pastāv un ar to ir jārēķinās. Pat ja vadība iznīcina kādu grupu, tās vietā noteikti radīsies cita grupa, kurā var veidoties apzināti negatīva attieksme pret vadību.

Agrākie rakstnieki domāja, ka zina, kā rīkoties ar neformālu organizāciju — vienkārši iznīciniet to. Mūsdienu teorētiķi uzskata, ka neformālā organizācija var palīdzēt oficiālajai organizācijai sasniegt tās mērķus. Skots un Deiviss ierosina šo problēmu risināt šādi:
1. Atzīstiet neformālās organizācijas esamību un apzinieties, ka tās iznīcināšana nozīmēs formālās organizācijas iznīcināšanu. Tāpēc vadībai ir jāatzīst neformālā organizācija, jāstrādā ar to un neapdraud tās pastāvēšanu.

2. Uzklausīt neformālo grupu dalībnieku un vadītāju viedokļus. Attīstot šo ideju, Deiviss raksta: “Katram vadītājam ir jāzina, kurš ir līderis katrā neformālajā grupā un jāsadarbojas ar viņu, iedrošinot tos, kuri netraucē, bet dod savu ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā. Kad neformālais vadītājs iebilst pret savu darba devēju, viņa plašā ietekme var iedragāt formālās organizācijas darbinieku motivāciju un apmierinātību ar darbu.
3. Pirms jebkādu darbību veikšanas aprēķiniet iespējamo negatīvo ietekmi uz neformālo organizāciju.
4. Lai mazinātu neformālās organizācijas pretestību pārmaiņām, ļaut grupai piedalīties lēmumu pieņemšanā.
5. Ātri sniedziet precīzu informāciju, tādējādi novēršot baumu izplatīšanos.

Papildus uzdevumam vadīt neformālās organizācijas, lai izmantotu to iespējamos ieguvumus un samazinātu negatīvo ietekmi, vadībai jāuzlabo arī komandgrupu un komiteju efektivitāte. Tā kā šīs grupas ir apzināti izveidota formālās organizācijas sastāvdaļa, lielākā daļa no tā, kas attiecas uz organizācijas vadīšanu, attiecas arī uz tām. Tāpat kā visai organizācijai kopumā, lai panāktu efektīvu funkcionēšanu, grupām ir nepieciešama aktivitāšu plānošana, organizācija, motivēšana un kontrole.

Grupa spēs vairāk vai mazāk efektīvi sasniegt savus mērķus atkarībā no šādu faktoru ietekmes: tās dalībnieku lielums, sastāvs, grupas normas, saliedētība, konflikts, statuss un funkcionālā loma.

Izmērs. Vadības teorētiķi ir veltījuši daudz laika ideālā grupas lieluma noteikšanai. Administratīvās vadības skolas autori uzskatīja, ka formālai grupai jābūt salīdzinoši nelielai. Pēc Ralfa K. Deivisa domām, ideālajai grupai vajadzētu sastāvēt no 3-9 cilvēkiem. Kīts Deiviss, mūsdienu teorētiķis, kurš daudzus gadus ir veltījis grupu izpētei, mēdz dalīties savā viedoklī. Viņš uzskata, ka vēlamais grupas dalībnieku skaits ir 5 cilvēki. Pētījumi liecina, ka patiesībā uz sanāksmēm grupā ierodas 5 līdz 8 cilvēki.

Daži pētījumi liecina, ka grupas, kurās ir 5–11 locekļi, mēdz pieņemt labākus lēmumus nekā grupas, kurās ir vairāk nekā šis. Pētījumi arī ir parādījuši, ka 5 cilvēku grupās dalībnieki mēdz būt apmierinātāki nekā lielākās vai mazākās grupās. Šķiet, ka tas izskaidrojams ar to, ka grupās pa 2 vai 3 locekļiem var būt bažas, ka viņu personīgā atbildība par lēmumiem ir pārāk acīmredzama. Savukārt grupās, kurās ir vairāk par 5 cilvēkiem, tās dalībniekiem var rasties grūtības, kautrība izteikt savu viedokli citu priekšā.
Kopumā, pieaugot grupas lielumam, kļūst grūtāka komunikācija starp tās dalībniekiem, un kļūst grūtāk panākt vienošanos jautājumos, kas saistīti ar grupas darbību un tās uzdevumu izpildi. Grupu lieluma palielināšanās arī pastiprina tendenci grupām neformāli sadalīties apakšgrupās, kas var izraisīt pretrunīgus mērķus un kliķu veidošanos.

Savienojums . Sastāvs šeit attiecas uz personību un viedokļu līdzības pakāpi, pieejām, ko tie parāda, risinot problēmas. Svarīgs iemesls jautājuma uzdošanai grupas lēmumam ir dažādu pozīciju izmantošana, lai atrastu optimālo risinājumu. Tāpēc nav pārsteidzoši, ka, pamatojoties uz pētījumiem, ir ieteicams grupu veidot no atšķirīgām personībām, jo ​​tas solās būt efektīvāk nekā tad, ja grupas dalībniekiem būtu līdzīgi uzskati. Daži cilvēki vairāk pievērš uzmanību būtiskām projektu un problēmu detaļām, savukārt citi vēlas aplūkot kopainu, daži vēlas pieiet problēmai no sistēmiskā viedokļa un apsvērt dažādu aspektu attiecības. Saskaņā ar Minera teikto, kad “grupas tiek saskaņotas ar ļoti līdzīgiem vai ļoti atšķirīgiem cilvēkiem, grupas ar dažādiem viedokļiem rada vairāk augstas kvalitātes risinājumu. Vairāki viedokļi un uztveres perspektīvas nes augļus.

Grupas normas . Kā atklāja pirmie grupu pētnieki, darba kolektīvos grupas pieņemtās normas spēcīgi ietekmē indivīda uzvedību un virzienu, kādā grupa strādās: organizācijas mērķu sasniegšanai vai. lai viņiem pretotos. Normas ir izstrādātas, lai pateiktu grupas dalībniekiem, kāda uzvedība un darbs no viņiem tiek gaidīts. Normām ir tik spēcīga ietekme, jo, tikai pieskaņojot savu rīcību šīm normām, indivīds var paļauties uz piederību grupai, tās atzīšanu un atbalstu.
Tas attiecas gan uz neformālām, gan formālām organizācijām.

Kohēzija. Grupas saliedētība ir grupas dalībnieku pievilcības mērs viens otram un grupai. Ļoti saliedēta grupa ir grupa, kuras dalībnieki ir ļoti piesaistīti viens otram un uzskata sevi par līdzīgiem.
Tā kā saliedēta grupa labi darbojas kā komanda, augsts saliedētības līmenis var palielināt visas organizācijas efektivitāti, ja abu mērķi saskan viens ar otru. Ļoti saliedētām grupām parasti ir mazāk komunikācijas problēmu, un tām, kurām ir, ir mazāk nopietnas nekā citām. Viņiem ir mazāk pārpratumu, spriedzes, naidīguma un neuzticības, un viņu produktivitāte ir augstāka nekā nesaskaņotās grupās.
Bet, ja grupas un visas organizācijas mērķi nav saskaņoti, tad augsta kohēzijas pakāpe negatīvi ietekmēs visas organizācijas produktivitāti.

Līderībai var būt iespēja palielināt saliedētības pozitīvo efektu, periodiski tiekoties un akcentējot grupas globālos mērķus, kā arī ļaujot katram dalībniekam redzēt savu ieguldījumu šo mērķu sasniegšanā. Vadība var arī veidot kohēziju, atļaujot periodiskas padoto sanāksmes, lai apspriestu iespējamās vai pašreizējās problēmas, gaidāmo izmaiņu ietekmi uz darbību, kā arī jaunus projektus un prioritātes nākotnei.

Augstas kohēzijas pakāpes iespējamās negatīvās sekas ir grupas līdzīgi domāšana.

Grupas vienprātība ir indivīda tendence apspiest savus patiesos uzskatus par kādu parādību, lai netraucētu grupas harmoniju. Grupas locekļi uzskata, ka domstarpības mazina viņu piederības sajūtu, tāpēc no domstarpībām ir jāizvairās. Lai saglabātu to, kas tiek saprasts kā vienošanās un saskaņa starp grupas dalībniekiem, grupas dalībnieks nolemj, ka labāk savu viedokli neizteikt. Grupas vienprātības gaisotnē indivīda vissvarīgākais uzdevums ir diskusijā pieturēties pie kopīgas nostājas, pat ja viņam vai viņai ir atšķirīga informācija vai pārliecība. Šī tendence ir sevi pastiprinoša, jo neviens nepauž atšķirīgus viedokļus no citiem un nepiedāvā atšķirīgu, pretēju informāciju vai viedokli, visi pieņem, ka visi citi domā tāpat. Tā kā neviens nerunā, neviens nezina, ka arī citi locekļi var būt skeptiski vai noraizējušies. Rezultātā problēma tiek atrisināta ar mazāku efektivitāti, jo netiek apspriesta un izvērtēta visa nepieciešamā informācija un alternatīvie risinājumi. Ja grupā valda vienprātība, palielinās iespējamība, ka tiks atrasts viduvējs risinājums, kas nevienam nekaitēs.

Konflikts. Iepriekš tika minēts, ka viedokļu atšķirības parasti noved pie efektīvāka grupu darba. Tomēr tas arī palielina konfliktu iespējamību. Lai gan aktīva viedokļu apmaiņa ir izdevīga, tā var izraisīt arī grupas iekšējos strīdus un citas atklāta konflikta izpausmes, kas vienmēr ir kaitīgas.

Grupas dalībnieku statuss . Indivīda statusu organizācijā vai grupā var noteikt vairāki faktori, tostarp darba stāžs darba hierarhijā, amata nosaukums, biroja atrašanās vieta, izglītība, sociālie talanti, informētība un pieredze. Šie faktori var paaugstināt vai pazemināt statusu atkarībā no grupas vērtībām un normām. Pētījumi liecina, ka augsta statusa grupas dalībnieki spēj ietekmēt grupas lēmumus vairāk nekā zema statusa grupas dalībnieki. Tomēr tas ne vienmēr palielina efektivitāti.

Personai, kas uzņēmumā strādājusi neilgu laiku, var būt vairāk vērtīgu ideju un labāka pieredze saistībā ar projektu nekā cilvēkam ar augstu statusu, kas iegūts, gadiem ilgi strādājot šī uzņēmuma vadībā. Tas pats attiecas uz nodaļas vadītāju, kura statuss var būt zemāks par viceprezidentu. Lai pieņemtu efektīvus lēmumus, ir jāņem vērā visa informācija, kas attiecas uz konkrēto jautājumu, un objektīvi jāizsver visas idejas. Lai grupa darbotos efektīvi, var būt nepieciešams strādāt kopā, lai nodrošinātu, ka augstāka līmeņa locekļu uzskati tajā nedominē.

Grupas dalībnieku lomas. Kritiskais faktors, kas nosaka grupas efektivitāti, ir katra tās dalībnieka uzvedība. Lai grupa darbotos efektīvi, tās dalībniekiem ir jārīkojas tā, lai veicinātu tās mērķus un sociālo mijiedarbību. Ir divas galvenās lomas, lai izveidotu labi funkcionējošu grupu
- mērķa un atbalsta lomas.

Mērķa lomas tiek sadalītas tā, lai varētu atlasīt grupas uzdevumus un veikt tos. Darbiniekiem, kas veic mērķa lomas, ir raksturīgas šādas funkcijas:

1. Darbības uzsākšana. Iesakiet risinājumus, jaunas idejas, jaunus problēmu formulējumus, jaunas pieejas to risināšanai vai jaunu materiālu organizēšanu.
2. Meklēt informāciju. Lūdziet paskaidrojumus par ierosināto priekšlikumu, papildu informāciju vai faktus.

3. Viedokļu vākšana. Lūdziet grupas dalībniekus izteikt savu attieksmi pret apspriestajiem jautājumiem, precizēt savas vērtības vai idejas.

4. Informācijas sniegšana. Sniedziet grupai faktus vai vispārinājumus, izmantojiet savu pieredzi grupas problēmu risināšanā vai ilustrējiet jebkuru punktu.

5. Viedokļu paušana. Viedokļu vai pārliecību paušana par jebkuru piedāvājumu ir obligāta kopā ar tā izvērtēšanu, nevis tikai faktu ziņošana.
6. Pētījums. Paskaidrojiet, miniet piemērus, attīstiet ideju, mēģiniet paredzēt priekšlikuma turpmāko likteni, ja tas tiks pieņemts.
7. Saskaņošana. Precizēt attiecības starp idejām, mēģināt rezumēt teikumus, mēģināt integrēt dažādu apakšgrupu vai grupas dalībnieku aktivitātes.
8. Vispārināšana. Pēc diskusijas beigām atkārtoti uzskaitiet priekšlikumus.

Atbalsta lomas ir uzvedība, kas atbalsta un stimulē grupas dzīvi un aktivitātes. Darbinieki, kas veic atbalsta funkcijas, veic šādas funkcijas:

1. Uzmundrināšana. Esiet draudzīgs, sirsnīgs, līdzjūtīgs pret citiem.
Slavējiet citus par viņu idejām, piekrītiet citiem un novērtējiet viņu ieguldījumu problēmas risināšanā.

2. Līdzdalības nodrošināšana. Mēģiniet izveidot vidi, kurā katrs grupas dalībnieks var izteikt ieteikumu. Veiciniet to, piemēram, sakot:
“Mēs vēl neko neesam dzirdējuši no Džima” ​​vai piedāvāt ikvienam noteiktu runas laika ierobežojumu, lai ikvienam būtu iespēja runāt.
3. Nosakiet kritērijus. Nosakiet kritērijus, pēc kuriem grupai jāvadās, izvēloties būtiskus vai procedūras punktus vai izvērtējot grupas lēmumu. Atgādiniet grupai izvairīties no tādu lēmumu pieņemšanas, kas neatbilst grupas kritērijiem.

4. Performance. Sekojiet grupas lēmumiem, pārdomājot citu cilvēku, kuri veido auditoriju, idejas grupas diskusiju laikā.
5. Grupas jūtu izteikšana. Vispārināt to, kas veidojas kā grupas sajūta. Aprakstiet grupas dalībnieku reakciju uz idejām un problēmu risinājumiem.

Secinājums.

Grupas vadība ir ļoti svarīga mūsdienu vadībā. Tā kā jebkura lieluma organizācijas sastāv no grupām, vadītājam ir labi jāpārzina formālu un neformālu grupu rašanās un attīstība. Mūsdienu vadītājam ir jāsaprot neformālo grupu pastāvēšanas nozīme. Viņam jācenšas nodrošināt ciešu mijiedarbību starp formālajām un neformālajām organizācijām, jo ​​neformālās organizācijas dinamiski mijiedarbojas ar formālajām organizācijām, ietekmē darba izpildes kvalitāti un cilvēku attieksmi pret darbu un priekšniekiem.

Problēmas, kas saistītas ar neformālām organizācijām, ir šādas: neefektivitāte, nepatiesu baumu izplatība un tendence pretoties pārmaiņām. Iespējamie ieguvumi ir lielāka organizatoriskā apņemšanās, lielāks komandas gars un augstāka produktivitāte, ja grupas normas pārsniedz oficiāli noteiktās. Lai tiktu galā ar iespējamām problēmām un aptvertu neformālās organizācijas iespējamos ieguvumus, vadībai ir jāatpazīst neformālā organizācija un jāstrādā ar to, uzklausot neformālo līderu un grupas dalībnieku viedokļus, jāapsver neformālās organizācijas lēmumu efektivitāte. organizācijām, ļauj neformālām grupām piedalīties lēmumu pieņemšanā un dzēst baumas, nekavējoties sniedzot oficiālu informāciju.

Labi zinot grupu dinamiku, vadība spēs efektīvi vadīt formālās grupas, ir saprātīgi sava uzņēmuma darbībā izmantot tādas struktūras kā komitejas.

Bibliogrāfija.

Gerčikova I.N. Vadība: mācību grāmata. 3. izdevums, pārskatīts. un papildu - M .: Biržas bankas, UNIGI, 1999.

Zaiceva O.A., Radugins A.A., Radugins K.A., Rogacheva N.I., Vadības pamati: M.: Centrs, 2000.

Korotkovs E.M. Vadības jēdziens: Proc. pabalstu. - M., 1998. gads.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Vadības pamati: -M., 1997.

Vershigora E.E., vadība: Proc. pabalstu. – 2. izdevums, pārstrādāts. un papildu – M.INFRA-M. 2001. gads

Odegovs Yu.G., Žuravļevs P.V., Personāla vadība: - M., 2000

Šepels V.M., Uzņēmēja un menedžera rokasgrāmata. - M., 2004. gads.