Kādai jābūt vadītāja negatīvajai atsauksmei. Jums varētu būt interesanti uzzināt. Marija Makaruškina, partnere, ekopsiju konsultāciju VIP konsultāciju prakses vadītāja

Spēja sniegt un saņemt atgriezenisko saiti, t.i. sazināties ar padotajiem, kolēģiem, vadītājiem. Šis veiksmīga līdera instruments nezaudē savu aktualitāti tagadnei. Atsauksmes ir darbinieka darbības "spogulis" caur uzņēmumā noteikto standartu prizmu un viņa tiešā vadītāja emocionālo briedumu.

1. Spēja deleģēt pilnvaras.
2. Spēja saņemt atbalstu no uzņēmuma augstākajiem vadītājiem.
3. Spēja sniegt adekvātu atgriezenisko saiti padotajiem.
4. Spēja pieņemt atsauksmes no apkārtējās vides (kolēģiem, vadītājiem).
5. Parādiet uzticību sev un apkārtnei.
6. Publiskās uzstāšanās prasmes (sanāksme, konference, sanāksme katedras ietvaros, sava viedokļa izklāsts u.c.).

Šodien mūsu redzeslokā ir 3. un 4. punkts – spēja sniegt un saņemt atgriezenisko saiti.

Atsauksmes ir darbinieka darbības "spogulis" caur uzņēmumā noteikto standartu prizmu un viņa tiešā vadītāja emocionālo briedumu. Es apzināti lietoju terminu "vadītāja emocionālais briedums", jo esmu pārliecināts, ka tas ir galvenais jēdziens, ka tieši kontekstam ir nozīme un tas ir izšķirošs galīgajā iespaidā uz darbinieka emocijām un rīcību.

Reiz izlasīju frāzi - "Līderis ir spēcīgs ar savu komandu" - viņa man ļoti atsaucās, jo, kā liecina prakse, gatavu komandu nav, tās veido talantīgi spēcīgi cilvēki. Radīšanas process neapstājas ne uz minūti, tas vienmēr ir aktīvs. Ļoti efektīva atgriezeniskā saite kļūst par svarīgu vadītāja instrumentu šajā darbā.

Vissvarīgākais labas sadarbības priekšnoteikums ir pastāvīga un atvērta divvirzienu atgriezeniskā saite. Tā ir spēja sazināties ar saviem padotajiem. Šo kvalitāti tradicionāli piedēvē jebkura līmeņa vadītāja profesionālajām prasmēm.

Darbinieks var pilnībā demonstrēt savas spējas un pielāgoties viņam izvirzītajām prasībām tikai tad, kad viņam ir informācija par sava darba kvalitāti, par personīgajiem KPI, par to, kā viņš tiek uztverts komandā.

Kādi atsauksmju veidi pastāv:

1. Par savas līdzšinējās darbības rezultātiem (KPI).
2. Par atbilstību uzņēmuma korporatīvajai kultūrai.
3. Par darbinieka priekšlikumiem un iniciatīvām.
4. Par mijiedarbību ar kolēģiem un vadītāju.
5. Par uzņēmuma aktuālajiem un stratēģiskajiem plāniem.

Atsauksmju formāti:

1. pozitīvas atsauksmes.
2. Negatīvās atsauksmes.
3. Neitrāla atgriezeniskā saite.
4. Konstruktīvas atsauksmes.
5. Motivējoša atgriezeniskā saite.
6. Demotivējoša atgriezeniskā saite.
7. Kritika.

Visām iepriekš minētajām darbībām vienmēr ir noteikts mērķis. Mēs ne tikai informējam cilvēku par viņa rīcību, mums vienmēr ir mērķtiecīgs uzdevums nodot viņam konkrētu informāciju.

Kādi ir atgriezeniskās saites mērķi?

• darbinieka(-u) motivācija;
• atbalsts darbinieka rīcībai, virzība, lai sasniegtu, piemēram, labākus rezultātus;
• savu stipro un vājo prasmju apziņa, motivācija pilnveidot savas prasmes;
• palīdzēt apzināties pieļautās kļūdas un plānot pasākumus to labošanai.

Ko mēs darām šī labā?

Pirmkārt, pirms sniegt atgriezenisko saiti darbiniekam, mēs garīgi uzdodam sev jautājumu: "Kāpēc es to saku tagad?". Mēs atceramies tehnika "Saprātīgs dialogs", kas tika apskatīts manā iepriekšējā rakstā "". Šī tehnika ir visu pārējo runas paņēmienu pamatā, tāpēc tā ir vērtīga.

Svarīgs! Lai darbinieki jūs dzirdētu un saprastu jūsu vēstījumu tieši tā, kā jūs to domājāt, bez izkropļojumiem un personiskām interpretācijām.

Šī modeļa darbības princips ir šāds:

• sākt pozitīvi, atrast pozitīvus momentus darbinieka rīcībā;
• vidus ir tas, kas prasa pielāgošanos darbinieka rīcībā;
• sarunu atkal beidzam pozitīvi, kā likums, noskaņojam darbinieku uz jaunām darbībām un paužam pārliecību, ka viņam izdosies.

Šī ir pamatmetode, kuru zina un izmanto daudzi, taču no savas personīgās prakses vēlos pievienot šādu novērojumu - izmaiņas darbinieku rīcībā notiek tikai vienā gadījumā, ja tu kā vadītājs uzskati, ka šim darbiniekam veiksies. .

Ja jūs sakāt pozitīvu motivējošu runu, bet iekšēji saglabājat pārliecību, ka darbiniekam neizdosies, tad situācija mainīsies negatīvā virzienā. Līderis, kurš netic savai komandai vai atsevišķiem darbiniekiem neverbālā līmenī, demonstrē viņiem to, par ko klusē, un iegūst rezultātu, kuram tic, t.i. zems rezultāts. Darbinieki precīzi attaisnos viņa cerības.

Kāpēc? Tā kā verbālā informācija tiek papildināta ar neverbālo informāciju, un intuīcijas līmenī darbinieks ņem vērā jūsu neticību (neverbālo informāciju) viņam un sāks attaisnot jūsu cerības. Šī parādība ir sīki aprakstīta psiholoģiskajā literatūrā.

piemēram eksperimentēja ar skolēniem. Klase tika sadalīta divās daļās. Vienai skolotāju grupai teica, ka viņi būtu apdāvinājuši bērnus, un lūdza viņiem to uztvert ļoti nopietni. Citiem skolotājiem teica, ka atvainojos, bet sagadījās, ka dabūji atpalikušos skolēnus. Un patiesībā bērni bija absolūti līdzvērtīgi zināšanu ziņā. Eksperimenta rezultātā ļoti labus rezultātus uzrādīja skolēnu grupa, kuru mācīja skolotāji, kuri uzskata, ka viņi māca apdāvinātus bērnus. Otra puse skolēnu uzrādīja zemākus rezultātus nekā pirms eksperimenta.

Praksē ir vairāk tādu piemēru, kad ticība cilvēka spējām mudina viņu sasniegt augstus rezultātus, un otrādi.

Gadījumā, ja esat pārliecināts, ka darbinieks noteikti netiks galā ar uzdevumu, netaisiet “labu seju uz slikto spēli”, norīkojiet šim uzdevumam citu speciālistu vai mainiet darbinieku.

Ir vēl viena iespēja, no vienas puses, jūs neesat pilnīgi pārliecināts par darbinieka pietiekamu kvalifikāciju, bet dodat viņam iespēju izmēģināt spēkus. Rezultāti var būt negaidīti. Tomēr tas joprojām nozīmē nelielu ticību eksperimenta pozitīvajam iznākumam. Iespējams, ka šāds eksperiments darbiniekam kļūs par izaugsmes punktu.

Un tagad par citiem efektīviem paņēmieniem.

Ekspress metode - modelis B.O.F.F.(visbiežāk izmanto koučinga vadībā).

Uzvedība - Rezultāts - Sajūtas - Nākotne

Kā pieteikties? Sarunas struktūra ar darbinieku:

Uzvedība (darbības)- atzīmējiet tikai faktus (notikums, darbība, dati utt.). Svarīgs! Nepiešķiriet darbībām emocionālu krāsojumu, tikai objektīvu informāciju.

Piemērs: Jūs šodien kavējāt 30 minūtes uz darba sanāksmi.

Rezultāts (šo darbību ietekme) - mēs uzskaitām sekas, kas radušās vai varētu rasties šo darbību rezultātā.

Piemērs:- Jūsu kavēšanās rezultātā neparakstījāt piegādes līgumu ar klientu A.

Jūtas – mēs aprakstam tikai savas jūtas, emocijas, kas bija tava reakcija uz šīm darbībām.

Piemērs:- Man bija žēl, ka jūsu kavēšanās dēļ...

Uzstādīšana nākotnei – pārrunājiet konkrētus soļus, ko darbinieks ir gatavs spert, lai šādas darbības neatkārtotos.

Piemērs:– Ko darīt, lai nenokavētos uz svarīgām darba sanāksmēm?

Gadījumā, ja darbinieka darbības atkārtojas, vēlams vērsties pie administratīvām sekām.

Klasiskajā B.O.F.F. ir vēl divas darbības, piemēram:

• Atkārtots pārkāpums rada loģiskas sekas, t.i. ar darbinieku tiek saskaņotas vienošanās par to, kādi pasākumi tiks vērsti pret darbinieku, situācijai atkārtojoties. Turklāt darbinieks pats nosaka atbildības mēru.
• Ja pārkāpums atkārtojas pēc norunātajām loģiskajām sekām, tad jau pāriet uz administratīvajām sekām - naudas sods, rājiens, atlaišana utt.

Savā praksē pēdējos divus soļus Krievijas uzņēmumos esmu redzējis reti. Visbiežāk vadītājs atbildības mēru par līgumu pārkāpšanu nosaka uzreiz pēc pārkāpuma/darbības atklāšanas.

Es sīkāk neaprakstīšu nākamos divus modeļus, esmu pārliecināts, ka jūs saprotat šādu modeļu darbības principu, un internetā ir pietiekami daudz informācijas par šo tēmu.

Modelis S.O.I.

Standarts - Novērojums - Rezultāts / Standarts - Novērojums - Rezultāts

Vispiemērotākais ir izmantot situācijās, kad darbinieks ir izdarījis kādu pārkāpumu, pārkāpis uzņēmuma noteikumus vai standartus.

SLC modelis

Panākumi (veiksmes) — mācības (mācīties) — pārmaiņas (izmaiņas)

Šis atgriezeniskās saites modelis efektīvi darbojas grupu aktivitātēs – projektēšanas darbā, komandas aktivitāšu starprezultātu vai komandas gala darba summēšanas laikā.

Strādājot ar dažāda statusa vadītājiem Krievijas uzņēmumos, esmu apkopojis un nelielā tabulā apkopojis secinājumus, kas raksturo ļoti efektīvu atgriezenisko saiti, domāju, ka šī informācija Jums noderēs.

Augstas veiktspējas atsauksmes

Domāju, ka katrs veiksmīgs vadītājs interesējas par to, kādas domas dzimst viņa darbinieku galvā un uz kādiem jautājumiem viņi gaida atbildes atgriezeniskās saites laikā. Atkal savāktais materiāls praksē:

• Lielākais diskomforts darbiniekiem ir "informācijas vakuums".
• Kā mans darbs atbilst vadītāja cerībām? Kā viņš novērtē manus rezultātus?
• Kā viņš mani vērtē kā cilvēku? Cik vērtīgs es esmu savam vadītājam?
• Kādi ir darbības standarti (KPI) uzņēmumā? Vai es atbilstu šiem standartiem?
• Kā vadītājs/uzņēmums vērtē manu ieguldījumu nodaļas/uzņēmuma kopējā rezultāta veidošanā?
• Kas man jādara, lai pārietu uz nākamo karjeras līmeni šajā uzņēmumā? Kādas prasmes ir jāuzlabo? Kādas prasmes ir jāattīsta?

Kā izmērīt atgriezeniskās saites efektivitāti?

Pirmkārt, efektīvas atgriezeniskās saites definīcija. Visizplatītākā definīcija ir tāda, ka efektīva atgriezeniskā saite ir atgriezeniskā saite, kam seko atbilstošas ​​izmaiņas uzvedībā (Jewell, 2001). Uzvedības regulēšana kopā ar starppersonu attiecību regulēšanu un sevis izzināšanu ir galvenās atgriezeniskās saites funkcijas (Russell, 2002).

Šajā sakarā šajā rakstā aplūkotā jautājuma ietvaros ir ieteicams izdalīt trīs atgriezeniskās saites efektivitātes līmeņus:

• Uzvedības līmenis- kad novērojam darbinieka nodomu pielāgot savu uzvedību/darbību atbilstoši saņemtajām atsauksmēm.

• Attiecību/komunikācijas līmenis- kad darbiniekam ir nodoms mainīt attiecības ar vadītāju un pasākuma/darbības dalībniekiem atbilstoši saņemtajām atsauksmēm.

• Personiskās attieksmes līmenis pret OS (individuālā reakcija uz OS)- kad darbiniekam ir konkrētas darbības, lai mainītu savu attieksmi pret sevi atbilstoši saņemtajām atsauksmēm.

Apskatījām tēmu, kā sniegt atsauksmes padotajiem.

Kā saņemt atsauksmes? Un atkal ieteikumu krājums, kas savākts praktiskā darba ar vadītājiem rezultātā.

Pirmkārt, viņi kādreiz bija arī iesācēju vadītāji un tāpat kā jūs pētījāt šo jaudīgo darba instrumentu, tāpēc, pirmkārt, ir svarīgi saprast atgriezeniskās saites mehānismu.

Otrkārt, uzmanīgi klausieties atsauksmes. Ko nedrīkst darīt, ir iebilst/pārtraukt.

Treškārt, uzdot precizējošus jautājumus, savākt lēcas. Ko nevajadzētu darīt, ir meklēt slēptu nozīmi.

Ceturtais, atpazīt objektīvus datus. Ko nevajadzētu darīt, ir ignorēt objektīvu.

Piektais lai pievienotos diskusijai. Ko nevajadzētu darīt, ir atteikties atbildēt, izvairīties no diskusijām.

Sestajā, pieņemt informāciju bez sprieduma. Ko nedrīkst darīt, ir sevi aizstāvēt.

Šajā rakstā sniegtais materiāls palīdzēs jums veikt pirmos pārvaldības soļus. Tad jūs attīstīsit savu unikālo pieredzi un papildināsiet šo noderīgo padomu kolekciju ar saviem individuālajiem risinājumiem.

Praksē, protams, ir daudz dažādu variāciju, un ne vienmēr ir jārīkojas saskaņā ar kādu konkrētu atgriezeniskās saites modeli. Izmēģini, rīkojies!

Ja vēlaties, tālāk izpētiet neirolingvistikas paņēmienus, piemēram, runas metaprogrammas, E. Bernes transakciju analīzi (vecāks-pieaugušais-bērns), lai dziļāk izprastu un izmērītu atgriezeniskās saites efektivitātes līmeni.

VADĪTĀJAS ATSAUKSMES PRIEKŠMETIEM
Zeltserman K.B.
Office fails Nr. 85 2006. gada februāris

Labi koordinēts tandēms "vadītājs - padotais" ir daudzu lietu veiksmes atslēga uzņēmumā. Un labi vadītāji prot organizēt šo saskanību. Konstruktīvs dialogs palīdz novērst visus pārpratumus un nesaskaņas starp vadītāju un viņa padotajiem. Viena no šāda dialoga sastāvdaļām ir atgriezeniskā saite no vadītāja uz padotajiem. Līderis, kurš nerunā ar darbiniekiem, neizmanto atgriezeniskās saites rīkus, vairs nesapratīs, ko domā un jūt viņa padotie un var palaist garām kādu kritisku brīdi un situācija iziet no rokas. Šajā rakstā mēs runāsim par to, kas ir atgriezeniskā saite, kā pareizi organizēt “atsauksmju sesiju”, kur tas ir svarīgi un kā to efektīvi piemērot vadītājam.

Kas ir atgriezeniskā saite padotajiem?

Atsauksmes padotajam ir reakcijas paušana uz noteiktām darbinieka darbībām. Kāpēc tas ir vajadzīgs? Pirmkārt, tā ir vienkārša uzmanības izrādīšana, kas, kā liecina dažādi pētījumi, bieži vien labvēlīgi ietekmē attiecības starp cilvēkiem, kas strādā kopā. Otrkārt, savlaicīga atgriezeniskā saite ļauj veikt preventīvu, preventīvu darbu pie darbinieka kļūdām. Treškārt, atgriezeniskajai saitei ir motivējoša funkcija, tā ļauj darbiniekam uzzināt, kas no viņa tiek gaidīts un kādi ir viņa darba vērtēšanas kritēriji. Un, pats galvenais, atgriezeniskā saite ļauj sasniegt vēlamos rezultātus no darbinieka.

Atsauksmes parāda darbiniekam, kā tiek novērtēts viņa darbs. Līdz ar to par atgriezenisko saiti var uzskatīt ne tikai tiešu (mutisku vai rakstisku) darbinieka snieguma novērtējumu, bet arī dažādus stimulēšanas instrumentus kā netiešu vērtēšanas instrumentu.

Šie netiešie instrumenti ietver:

• paldies vai uzslavas
• atlīdzības vai atskaitījumi
• paaugstināšana vai pazemināšana

Visi šie instrumenti parāda darbiniekam, vai viņa darbs kopumā tiek novērtēts kā labs vai slikts. Tomēr dažreiz padotajam var būt grūti saprast, par ko tieši viņš tika apbalvots vai sodīts. Tāpēc atgriezeniskā saite ir efektīva tikai tad, kad vadītājs darbiniekam sīki izskaidro, kas viņa darbā ir labi un kas ne pārāk labi. Tāpēc visefektīvākais atgriezeniskās saites instruments ir saruna starp vadītāju un padoto, kad padotais ne tikai uzzina par sava darba novērtējumu, bet arī ir iespēja uzdot jautājumus un precizēt nesaprotamos punktus.

Darba dzīvē ir dažādas situācijas, kad atgriezeniskās saites izmantošana ir ne tikai piemērota, bet arī nepieciešama, pie šādiem atgriezeniskās saites veidiem pieder:

1. Atsauksmes, kā darbinieka pašreizējās darbības novērtējums.
2. Atsauksmes par darbinieku ieteikumiem.
3. Atsauksmes par darbinieku plāniem un atskaitēm.
4. Atsauksmes par darbinieka attieksmi pret uzņēmumā notiekošo.

Pakavēsimies pie iepriekš minētajiem punktiem sīkāk.

« Izpildīšanu nevar apžēlot” jeb atgriezeniskā saite, kā darbinieka pašreizējās darbības novērtējums.

Ar šāda veida atsauksmēm vadītāji saskaras visbiežāk. Darbinieka darbības novērtējums notiek gandrīz vienmēr, kad vadītājs pieņem padotā darbu. Un, tā kā vadītājs ir tieši ieinteresēts uzlabot darbinieka sniegumu, nepietiek tikai ar kategoriju “Labs” vai “Slikts” novērtēšanu. Jums ir nepieciešams pamatojums, kur tas ir labi, kāpēc tas ir slikti un kā tas būtu jālabo.

Pētījumi apstiprina, ka, analizējot citu cilvēku uzvedību, lielākā daļa pārvērtē cilvēka rakstura un viņa personīgo spēju ietekmi un nenovērtē konkrēto apstākļu ietekmi, kādos notiek viņa reālā darbība. Piemēram, vadītājs padotā neproduktīvā darba iemeslu, visticamāk, saista ar darbinieka personīgo spēju trūkumu, nevis pašreizējo situāciju viņa darba vietā. Šo parādību sauc par fundamentālo attiecinājuma kļūdu. Tāpēc ir ļoti svarīgi, sniedzot darbiniekam vērtējumu, ar viņu runāt, izzinot viņa situāciju, kādā notikumu kontekstā viņš atradās un kas ietekmēja viņa uzrādītos rezultātus utt. Tieši šāda pieeja ļaus nepieļaut kļūdas darbinieka darba novērtēšanā un būt objektīvam.

Atsauksmju par pašreizējām aktivitātēm mērķis: izvērtēt darbinieka darbu, parādīt labi paveikto un tā jādara arī turpmāk, izdalīt nepilnības un pārrunāt veidus, kā tās novērst. Turklāt svarīgi ir parādīt darbiniekam viņa darba nozīmi uzņēmumam, motivēt.

Pamatnoteikums: atsauksmēm jābūt konstruktīvām un faktiskām.

Jūs nevarat pārvērst atsauksmes par darbinieka rājienu vai uzslavēšanu: "Cik jūs esat lielisks puisis!" vai "Nu, jūs dodat, kurš to dara!". Ideālā gadījumā atsauksmēs būtu jāietver stiprās puses darbībā, darbinieka uzvedībā un vājās puses - vietas, kas prasa korekciju, rezerves darbinieka pilnveidošanā.

"Es kliedzu, un atbildot - klusums!" vai Atsauksmes par darbinieku ieteikumiem

Ik pa laikam uzņēmīgi darbinieki nāk pie vadītājiem ar saviem priekšlikumiem, kā uzlabot darba veidu vai situāciju uzņēmumā. Ir ļoti svarīgi atbalstīt šādas iniciatīvas, demonstrēt, ka šāda rīcība ir apsveicama (pat ja paši priekšlikumi kaut kādu iemeslu dēļ netiek pieņemti).

Darbinieki sniedza daudz ieteikumu, kā vislabāk izveidot nemateriālās motivācijas sistēmu, un ar nepacietību gaidīja, kā viņu priekšlikumi tiks pārvērsti realitātē. Dokumenta apstiprināšana ilga trīs nedēļas, darbinieki "ķēruši" vadītāju, lai atkal un atkal izteiktu savus priekšlikumus. Taču darbinieku ierosinātās izmaiņas netika veiktas. Visā uzņēmumā izplatījās visa veida baumas, spekulācijas, neapmierinātība. Saspringto situāciju uzņēmumā likvidēja vien vadītāja runa, skaidrojot, kāpēc darbinieku ierosinājumus šobrīd nevar izmantot. Taču tālākie priekšlikumi no vadītāja puses kaut ko pārrunāt uzņēmumā tika sagaidīti ar “pratināšanām” stilā “ko var sagaidīt?”.

Mērķi:

• Atbalstīt iniciatīvu, kas veicina uzņēmuma un tā darbinieku attīstību.
• Optimālu, darba instrumentu, sistēmu, tradīciju saglabāšana; palielinot to nozīmi darbinieka acīs.
• Darbinieka motivācijas paaugstināšana / adekvāta darbinieka pašcieņas veidošana.

Pamatnoteikums: Ja jūs apkopojat darbinieku ieteikumus, tad jums ir jāsniedz atgriezeniskā saite par visiem un jāveic vismaz dažas darbības, lai parādītu darbiniekiem, ka situācija mainās, vai jāpaskaidro, kāpēc viņu priekšlikumi netiek pieņemti un nekas vēl nemainās.

Pēc diviem vai trim priekšlikumiem, kas atstāti bez uzmanības, darbinieki atsakās. Ja nav atgriezeniskās saites par darbinieka priekšlikumu vai iniciatīvu, nav "korektīvas" sastāvdaļas, tas noved pie tā, ka saprātīgs priekšlikums var tikt palaists garām vai otrādi, darbinieks uzskatīs sevi par "supervaroni", lai gan viņa priekšlikums ir neatbilst uzņēmuma vajadzībām, stratēģijai un vērtībām.

Sarunas ar atgriezeniskās saites sniegšanu notiek, saņemot ieteikumus no darbiniekiem. Atkarībā no priekšlikuma sarežģītības, stratēģiskās nozīmes (piemēram, priekšlikums izdot korporatīvās pildspalvas, tas nebūt nav tas pats, kas priekšlikums izstrādāt jaunu motivācijas sistēmu vai, turklāt, atvērt jaunu uzņēmējdarbības virzienu) un priekšlikuma izstrāde (izskanēja ideja, iepriekš apkopota informācija vai gatavs biznesa plāns), tā apspriešana var ilgt no 5 minūtēm līdz 1 stundai. Retos gadījumos rūpīgi izpētītu, bet ļoti ambiciozu vai nenozīmīgu stratēģisku priekšlikumu apspriešana var ilgt līdz 2 stundām.

Gatavojoties šādai sarunai, vadītājam vajadzētu:

• Izskatiet darbinieka priekšlikumu (rakstisku dokumentu, sarunu).
• Kā pirmo tuvinājumu novērtējiet to: atbilstība, novitāte, savlaicīgums, nepieciešamība, atbilstība utt.
• Pieņemiet lēmumu un sagatavojiet atteikuma argumentus vai, tieši otrādi, dodiet atļauju darbiniekam un nosakiet, kas ir jāattīsta tālāk.

Ja pats darbinieks kaut ko nesaka, tad jums jāuzdod vadošie jautājumi. Svarīgi, lai darbinieks visu iepriekš minēto izrunā pats, tad viņš būs reālāks un kritiskāks pret savu priekšlikumu.

Atsauksmes par darbinieka priekšlikumu jāveido šādi:

1. Kas interesants, pārdomāts, pasniegts
2. Ko un kur var uzlabot
3. Iezīmējiet "i" saistībā ar atbilstību, iespējamību, piemērotību utt.
4. Izdot vispārēju spriedumu: pieņemts / nepieņemts; tagad / pēc noteikta laika.
5. Vienojieties par turpmākajām darbībām.

« Tas, ka es neko neteicu, nenozīmē, ka es nenovērtēju tavu darbu. » vai Atsauksmes par darbinieku plāniem un ziņojumiem

Atsauksmes ir pieejamas tur, kur ir kontrole. Vadītājam ir jākontrolē darbinieku plānu īstenošana, bet pirms kontroles šis plāns vispirms ir jāapspriež un jāapstiprina. To var un vajag darīt, izmantojot atsauksmes.

Atsauksmes par darbinieka plānu apspriešanu

Atsauksmes par plāniem darbiniekam tiek sniegtas tik bieži, cik tiek gatavoti paši plāni. Nedēļas plānus labāk apspriest, piemēram, pārdošanas menedžeri katru nedēļu (5-10 minūtes): kontrolei, motivācijai, prioritāšu noteikšanai. Un mēneša plāni tiek apspriesti, attiecīgi, katru mēnesi.

Plāna apspriešanas un apstiprināšanas sanāksmes struktūrai var būt divi scenāriji. Pirmajā gadījumā, ja viss plānā jums ir piemērots, jums par to jāinformē darbinieks, un, ja viņam ir jautājumi vai jāapspriež dažas svarīgas detaļas, palīdziet viņam.

Ja iesniegtais plāns ir jāpielāgo, vadītājam ir jāizlemj:

• Ka viņš šajā ziņā apnīk un var tikt atstāts.
• Skaidri izlemiet, kas tieši neatbilst plānam un ir jāmaina, jāpabeidz (piemēram, mērķu formulēšana vai noteikšana, pasākumi to sasniegšanai, prioritāšu noteikšana, rādītāju pieejamība un termiņi).
• Tad vadītājam jāuzsāk diskusija par jautājumiem, kas darbiniekam sagādā grūtības, vai jāierosina informācijas avoti, jānosaka “domu” virziens.
• Vienoties par precizētā plāna iesniegšanas laiku.

Atsauksmes par darbinieku ziņojumu apspriešanu

Ziņojumiem nevajadzētu būt birokrātiskam atavismam, vismaz darbiniekiem nevajadzētu tos tā uztvert. Jā, tiešām, vadītājam ne vienmēr ir laiks detalizēti izrunāties par atskaiti ar darbinieku, bet vienkārši “savākt tos uz sava galda vai skapī” arī tā nav. Turklāt, ja darbinieks “pieteicis” neko atbildi nedzird, viņš var nolemt, ka “viss ir slikti”, pat ja viņš ir ļoti labs darbinieks, vai otrādi, ka “viss kārtībā”. Minimums, kas jādara, ir paziņot darbiniekam, ka atskaite ir veiksmīgi pieņemta, atzīmēt darbinieka izcilākos sasniegumus un sasniegumus.

Ja pārskatā ir nepieciešama korekcija, atgriezeniskā saite par darbinieka ziņojumu tiek sniegta saskaņā ar šādu shēmu:

• Vadītājs darbiniekam stāsta, ka ir noguris no pārskata periodā paveiktā darba, kas paveikts labi.
• Vadītājs pastāsta darbiniekam, ar ko viņš nav apmierināts un kas ir jāmaina (kādi mērķi, rādītāji nav sasniegti; kādi uzdevumi ir nepareizi prioritāri; kur nokavēti termiņi; kur nav apmierināta darba kvalitāte; atbildība, iniciatīva utt.)
• Vadītājs pārrunā ar darbinieku, kāda iemesla dēļ viņš nav izpildījis to vai citu uzdevumu (nekvalitatīvi; nelaikā utt.); kas palīdz, kas traucē uzdevumu risināšanā; kā viņš labos situāciju, sasniegs savus mērķus; ko viņš darīs turpmāk, lai šādas kļūdas, situācijas neatkārtotos.
• Vadītājs nosaka prioritātes problēmu risināšanā, darbinieka garām.

Pēc primārās atgriezeniskās saites sniegšanas par plāniem un pārskatiem vadītājam un padotajam ir jāveic vēl dažas darbības:

• Darbinieks labo vai papildina plānu vai atskaiti, ņemot vērā vadītāja atsauksmes.
• Vadītājs izpēta labotos dokumentus.
• Vadītājs sniedz galīgo atgriezenisko saiti (rakstisku vai mutisku) padotajam.

Atsauksmes par darbinieka attieksmi pret uzņēmumā notiekošo (izmaiņas un jauninājumi)

Mērķis: lai darbinieki nesaprastu viņiem uzticētos uzdevumus, uzņēmuma stratēģiju un korporatīvās vērtības.

Parasti, lai ieviestu izmaiņas uzņēmumos, darbinieki tiek informēti. "Mēs esam nolēmuši dzīvot jaunā veidā." Lai izmaiņas tiktu ieviestas vismazāk nesāpīgāk (kā zināms, ne visi vēlas mainīties), ļoti svarīgi ir pajautāt darbiniekiem, ko viņi par to domā, kādas bažas un iebildumi viņiem ir. Šiem nolūkiem viņi izmanto darbinieku aptaujas, "ieteikumu kastes" metodi, personiskas sarunas ar darbiniekiem. Tāpat kā situācijā ar darbinieku priekšlikumiem, nekādā gadījumā nedrīkst ignorēt darbinieku bažas. Tādējādi atsauksmēs darbiniekiem jāiekļauj:

1. “Pievienojoties” darbinieku situācijai “Es saprotu, ka gaidāmās pārmaiņas nes daudz jauna mums visiem un …………”
2. Uzslavēt darbiniekus par pamatotām bažām un nosauktajiem riskiem “Ļoti labi, ka esat pamanījuši, ka šajā situācijā tas mainīsies, un mums nāksies ………”
3. "Mītu kliedēšana". Tālāk būtu jāatbild uz vadītājam zināmiem darbinieku iebildumiem, vienlaikus sniedzot papildu informāciju, jo, kā zināms, gandrīz visu iebildumu saknes meklējamas tieši informācijas trūkumā.

Nobeigumā izklāstīsim atgriezeniskās saites sniegšanas pamatnoteikumus:

1. Atsauksmēm jābūt! Nevajag cerēt, ka pats darbinieks visu sapratīs tikai pēc galvas skatiena vai jēgpilnas klusēšanas.
2. Atsauksmēm jābūt savlaicīgai. Nav jēgas gadu vēlāk apspriest, ka “tas projekts izgāzās jūsu dēļ, jo jūs toreiz sniedzāt nepareizus datus un necienājāt tos pārbaudīt. Protams, mēs jums to nestāstījām, jo ​​jums tik un tā nebūtu bijis laika kaut ko labot ... "
3. Atsauksmēm jābūt gan pozitīvām (par labu - uzslavēt), gan negatīvām (par sliktu - lamāt). Taču arī sniedzot negatīvas atsauksmes, ir svarīgi atrast kaut ko, par ko darbinieku uzslavēt. Un jāsāk ar izvērtējumu, kas darbinieka darbā ir labs.
4. Sniedzot atgriezenisko saiti, svarīgi ir nevis kļūt personiski (“cik slikti izdarīji, jo esi slinks un viduvējs”), bet gan runāt par rīcību (“Es tavu darbu vērtēju slikti, jo tika pārkāpti termiņi un informācija tika pasniegta nejauši, nestrukturēti”).
5. Lai būtu konstruktīvs, atgriezeniskajai saitei jābūt konkrētākai. Iekļauti fakti, nevis viedokļi vai vispārīgi apgalvojumi. Nevis "man ir radies iespaids, ka esat sācis strādāt bez entuziasma", bet gan "es novēroju, ka esat pārtraucis sniegt ieteikumus".
6. Lai sniegtu efektīvu atgriezenisko saiti sarunai ar padoto, jums ir jāsagatavojas.
7. Nav uzreiz jāgaida, ka uzreiz pēc atsauksmēm viss krasi mainīsies “Es tev teicu vakar!”. Diemžēl atsauksmju sesija nedarbojas kā burvju nūjiņa. Pārmaiņas ir ilgs un sarežģīts process, dažkārt ir jāatkārto vairākas reizes un tas pats, jo ieradumi kaut ko darīt noteiktā veidā pazūd tikai ar laiku un ar pareizu vēlamās uzvedības pastiprināšanos.

Atgriezeniskās saites sniegšana padotajiem ir viens no spēcīgākajiem HR rīkiem. Ja atgriezeniskā saite tiek organizēta pareizi un sistemātiski, tad tas ļauj padotajam panākt pozitīvu attieksmi pret viņam adresētajiem komentāriem, kritikas izpratni un pieņemšanu, kā arī gatavību novērst trūkumus. Padotais, gatavs un tiecas labot savus trūkumus, vai šāds darbinieks nav neviena vadītāja sapnis?

Avots: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Katram sevi cienošam vadītājam ir ļoti svarīgi iemācīties pareizi sniegt atgriezenisko saiti padotajiem. Galu galā no šīs prasmes lielā mērā būs atkarīgi jūsu vadītā uzņēmuma panākumi. Varam teikt, ka šī prasme ir māksla slavēt un lamāt savus aizbilstamos. Bet, galvenokārt, es gribētu pievērsties tam, kā pareizi pateikt padotajam par viņa pieļauto kļūdu, par kļūdu, ko viņš pieļāva, lai neaizvainotu vai, kā saka Japānā, glābtu viņa seju?

Sāksim ar koncepciju: kas ir atgriezeniskā saite?

Īsāk sakot, tas ir zināms informācijas pārraides mehānisms, kas sastāv no vairākiem jautājumiem vai ieteikumiem no vadītāja uz saviem darbiniekiem, no darbiniekiem saviem kolēģiem un otrādi, dažādās versijās utt. Jebkurā gadījumā tas ir vairāk dialogs nekā monologs, lai gan daudzi vadītāji nez kāpēc to nesaprot.

Vienkārši ir nepieciešams pareizi sniegt informāciju savam padotajam, jo ​​īpaši atgriezeniskās saites veidā.

Kāpēc? Jā, kaut vai tāpēc, ka šīs darbības savlaicīgums motivē jūsu darbinieku uz radošumu, uz preventīvu darbu, lai nepieļautu kļūdas nākotnē. Galu galā mēs visi zinām, cik svarīga un nepieciešama ir savlaicīga rīcība. Un pats galvenais – pareizās atsauksmes palīdzēs sasniegt vēlamos rezultātus no mūsu padotā!

Ja jūs gatavojaties sniegt darbiniekiem atsauksmes, jums tas jādara. PA LABI! Nekādā gadījumā nevajadzētu aprobežoties ar tādām vērtēšanas kategorijām kā "SLIKTI" vai "LABI". Ar to acīmredzot nepietiks adekvātai atsauksmei, turklāt no šādas melnbaltas pieejas organizatorisko jautājumu risināšanai var ciest ļoti jūsu uzņēmuma peļņa un arī darbinieku emocionālais fons. Ja organizācijā nav labas atsauksmes, iestājas sava veida “miris” klusums, kas noved pie tā, ka uzņēmumā nav nekādas mijiedarbības.

Lai izveidotu atgriezenisko saiti ar darbiniekiem, varat iestatīt tikai trīs skaidri jautājumi:

1) Ko tu jau dari?

2) Kā tu redzi savu darbu?

3) Vai, jūsuprāt, šo darbu ir iespējams izdarīt labāk un kas tam ir vajadzīgs?

●Svarīgi!Šajā blokā galvenajam kritērijam jābūt pozitīvam. Nevajadzētu būt kritikai vai citām negatīvām verbālām, kā arī neverbālām izpausmēm. Tāpēc vienmēr jāsāk ar labo. No tā, ko var atzīmēt no labākās puses.

Nākamajam blokam vajadzētu būt vēlmei stimulēt sava darbinieka izaugsmi. Tātad ir jēga virzīt viņa domas uz radošumu, uz savu darbību uzlabošanu. Dodiet viņam virzienu, kā paātrināt un modernizēt savas darbības. Šeit jūs varat sākt uzdot jautājumus: ko var darīt tieši tagad? Tas ļaus jūsu darbiniekam sagatavoties aktīvai rīcībai jau tagad.

●Svarīgi! Ja tiešām ir jāizsaka piezīme, tad dari to konstruktīvi, pēc būtības cenšoties mainīt cilvēka uzvedību. Nekādā veidā nekritizējiet viņa personību. Darbinieka identitātei jābūt jums, tā teikt, NEATKARĪMAI!

Mēs varam ieteikt izmantot shēmu: «+», «-», «+». Tas nozīmē: UZGLABĀT (+) = APSKATS (PUNKTS, ĀTRUMS, VIRZIENS) (-) =ATKAL UZLAVĒJIET (MUDINĀT) (+).

Pats interesantākais ir tas, ka nav nepieciešams tikai uzdot jautājumus, var tādā pašā vai līdzīgā formā sniegt atsauksmi darbiniekiem, formā paziņojumi:

1) Pastāstiet darbiniekam, KO viņš izdarīja labi.

2) Pamudiniet (paziņojiet), ka viņš var paveikt vēl labāk, veicot savu darbu.

3) Piedāvājiet viņam to izdarīt nekavējoties vai ieteikt procesa īstenošanu noteiktā brīdī.

Tātad, ja jūs savā vadībā izmantojat līdzīgu atgriezeniskās saites shēmu ar padotajiem, viņi nekādā gadījumā netiks apvainoti.

Izmantojiet to, un rezultāti jūs patīkami pārsteigs!

Turklāt pamanīsi būtiskas izmaiņas savas organizācijas darbinieku motivācijas sfērā sev kā vadītājam vajadzīgajā virzienā.

Izmantojiet to, un rezultāti jūs patīkami pārsteigs!

Lai darbinieki jūs saprastu un ar jums vēlētos sasniegt rezultātus, ir svarīgi kompetenti pārrunāt ar viņiem savas stiprās un vājās puses un izvirzīt viņiem mērķus. Šajā rokasgrāmatā jūs atradīsiet paņēmienus, ieteikumus un piemērus atsauksmju sniegšanai pārdošanas vadītājiem.

Atsauksmes mērķi

• palīdzēt darbiniekam atpazīt savas stiprās un vājās puses;
• atbalsta darbības, kas uzlabo sniegumu;
• palīdzēt mācīties no pieļautajām kļūdām.

Ko nozīmē labas atsauksmes?

• vērtēšanas parametri ir pārskatāmi, saprotami un darbiniekiem zināmi;
• vērtēšanas procedūra ir objektīva, nevis balstīta uz personīgām simpātijām/nepatikām - tam bieži tiek pieaicināts speciālists no malas;
• situācijas, kas radušās nesen, piemēram, vienas atskaites nedēļas laikā, tiek analizētas;
• kritikai jābūt pamatotai ar novērtējuma rezultātiem;
• kritikai jābūt konstruktīvai, tas ir, jāierosina problēmas risināšanas veidi;
• jābūt atlīdzības sistēmai izciliem darbiniekiem;
• būtu jāsaglabā statistika, pēc kuras var izsekot progresam.

Pakalpojums "Pārdošanas nodaļu kvalitātes kontrole": kam tas būs vajadzīgs un kā mēs to darām

Kā sniegt atsauksmes vadītājiem

Modelis "Sendvičs"

Kļūdu parsēšanas bloks (atsauksmes attīstīšana) atrodas starp pozitīvās atgriezeniskās saites blokiem. To izmanto sarunās par mērķu izvirzīšanu, rezultātu koriģēšanu, darbinieku attīstību:

Menedžeris Sergejs izlaboja pagājušās nedēļas kļūdas, bet pārdošanas plānu vēl nav izpildījis. Mēs sniedzam Sergejam atsauksmes.

Sāksim ar pozitīvo. “Sergej, šonedēļ tev izdevās un izlaboji kļūdas, ar kurām sastapāmies tavās sarunās mēneša garumā. Tagad, runājot pa tālruni, jūs uzrunājat klientus vārdā, ar interesi iesaistāties dialogā un nosakāt nākamo pārdošanas soli.

Apspriedīsim, kas ir jākoriģē, pārrunāsim labiekārtošanas plānu. “Tajā pašā laikā ir kur augt. Pievērsiet uzmanību produkta, uzņēmuma prezentācijai. Mūsu klienti piesakās desmitiem uzņēmumu, mums ir jāizceļas starp tiem, jāieinteresē klients ar savu piedāvājumu. Apspriedīsim, ko jūs varat darīt lietas labā." Nav atklātas kritikas, ar darbinieku pārrunājam plānu, kā uzlabot viņa sniegumu.

Sarunu beidzam uz pozitīvas nots. “Lieliski, rīcības plāns ir saskaņots, ķeramies pie darba. Mēģiniet piezvanīt esošajiem klientiem, izmantojot mūsu apspriesto plānu. Ja jums ir kādi jautājumi vai neskaidrības, lūdzu, sazinieties."

SOR modelis

Piemērots gadījumos, kad darbinieks pārkāpis uzņēmuma darba standartus, izdarījis likumpārkāpumu:

Menedžeris Aleksejs noteiktajā laikā neatbildēja uz klienta pieprasījumu, klients lauza pakalpojumu līgumu.

Atgādinām par standartu (Standart). “Aleksej, mūsu uzņēmumā ir noteikums – pieteikums pakalpojuma saņemšanai ir jāapstrādā pēc iespējas ātrāk, maksimāli 30 minūšu laikā. Klientam 30 minūšu laikā ir jāzina, ka esam pieņēmuši pieteikumu un sākuši strādāt.”

Mēs nosakām faktus un novērojam (Novērojums). “Vakar pulksten 10:15 tika saņemts pieprasījums no mūsu klienta, bet jūs atzvanījāt tikai pulksten 15:00. Klients ilgi gaidīja un mēģināja pats novērst problēmu.

Apspriežam ietekmi uz biznesu, darbinieka rīcības rezultātu (Result). "Rezultātā klients nolēma lauzt pakalpojumu līgumu, jo noteiktajā laikā nesaņēma palīdzību."

Nākamais solis ir darbinieka apziņa par savu rīcību un saistību uzņemšanās par savas uzvedības sekām.

Bofa modelis

Jaunā vadītāja Irina regulāri pārkāpj kvalitatīva apkalpošanas standartus: nepieklājīgi komunicē ar klientiem, novēloti apstrādā pieteikumus, aizmirst laicīgi atzvanīt, kavējas pusdienu pārtraukumos.

Uzvedība. Pastāstiet Irinai savus novērojumus par viņas darbu. Konkrēti, faktu valodā, vēlams ar detaļām, novērojumu datumiem. Apspriediet iemeslus. Dažkārt gadās, ka darbinieks līdz galam neapzinās, ko no viņa sagaida.

Rezultāts (Iznākums). Pārrunājiet ar Irinu, kā viņas uzvedība (aizkaitināmība un rupjība saziņā ar klientiem, iesniegumu ignorēšana, ilgstoša prombūtne no darba vietas pēc pārtraukuma) ietekmē biznesa rezultātus, apkalpoto klientu skaitu un no klientiem saņemto sūdzību skaitu.

Sajūtas. Pastāstiet par to, kā jūtaties, zinot, ka Irina darbojas šādi. Tu esi satraukts, satraukts, ne pārāk laimīgs, tev ir nepatīkami to apzināties. Pārrunājiet, kā jūtas citi vadītāji, kad Irina ilgstoši ir prom no darba un viņiem jārisina papildu zvani. To darot, jūs palīdzēsiet Irinai apzināties viņas uzvedības nepieņemamību.

Nākotne (Future). Pārrunājiet ar Irinu, kā viņa var mainīt savu uzvedību. Vislabāk ir uzdot jautājumus un saņemt atbildes no kolēģa. Tas viņai ļaus uzņemties atbildību par turpmākajiem lēmumiem un rīcību. Sarunas noslēgumā vienojieties par konkrētām darbībām un termiņiem, ieskicējiet rīcības plānu nākotnei. Vēlams ieplānot datumu nākamajai tikšanās reizei, lai uzraudzītu un apspriestu Irinas progresu.

• klausieties aicinājumu kopā;
• jautājiet operatoram, ko viņš kopumā domā par šo zvanu;
• jautājiet operatoram, ko viņš, viņaprāt, ir izdarījis vislabāk;
• pajautā operatoram, ko viņš domā par klienta pieredzi un vai klients atkal izmantos uzņēmuma pakalpojumu vai produktus;
• jautājiet operatoram, ko viņš vēlētos uzlabot šajā zvanā;
• tagad izsaki savu viedokli par šo aicinājumu, izmantojot, piemēram, “sviestmaizes” modeli;
• izvēlieties vienu šauru apgabalu, uz kuru koncentrēties, izmantojot SMART tehniku. Neņemiet tēmu "klientu apkalpošana" - tā ir pārāk plaša vienai sesijai;
• izspēlējiet situāciju vēlreiz: jūs esat klients, un vadītājs centīsies ņemt vērā viņa kļūdas un veidot komunikāciju, pamatojoties uz komentāriem.