Työntekijöiden palautemallit. Kuinka antaa oikein palautetta asiakkaalle, työntekijälle ja esimiehelle - ymmärrämme esimerkit Esimiehen palaute työntekijästä

12.11.2021

Lähde: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Jokaisen itseään kunnioittavan johtajan on erittäin tärkeää oppia antamaan palautetta alaisille oikein. Loppujen lopuksi johtamasi yrityksen menestys riippuu suurelta osin tästä taidosta. Voimme sanoa, että tämä taito on taidetta kehua ja moittia osastoitasi. Mutta ennen kaikkea haluaisin keskittyä siihen, kuinka kertoa alaiselle oikein hänen tekemästään virheestä, hänen tekemästään virheestä, jotta et loukkaa tai, kuten Japanissa sanotaan, pelastaa hänen kasvojaan?

Aloitetaan konseptista: mitä on palaute?

Lyhyesti sanottuna tämä on tietty tiedonsiirtomekanismi, joka koostuu useista kysymyksistä tai ehdotuksista esimieheltä työntekijöilleen, työntekijöiltä kollegoilleen ja päinvastoin, eri versioissa jne. Joka tapauksessa tämä on enemmän vuoropuhelua kuin monologia, vaikka monet johtajat eivät jostain syystä ymmärrä tätä.

On yksinkertaisesti välttämätöntä antaa tiedot alaiselle oikein ja erityisesti palautteen muodossa.

Miksi? Kyllä, jos vain siksi, että tämän toimenpiteen oikea-aikaisuus motivoi työntekijääsi luovuuteen, ennaltaehkäisevään työhön virheiden ehkäisemiseksi tulevaisuudessa. Loppujen lopuksi me kaikki tiedämme oikea-aikaisten toimien tärkeyden ja välttämättömyyden. Ja mikä tärkeintä - oikea palaute auttaa saavuttamaan halutut tulokset alaiseltamme!

Jos aiot antaa työntekijöille palautetta, sinun tulee tehdä se. OIKEIN! Missään tapauksessa sinun ei pitäisi rajoittua sellaisiin arviointikategorioihin kuin "HUONO" tai "HYVÄ". Tämä ei tietenkään riitä riittävän palautteen saamiseen, lisäksi yrityksesi voitto tällaisesta mustavalkoisesta organisatoristen asioiden ratkaisusta voi kärsiä suuresti ja myös työntekijöiden emotionaalinen tausta. Hyvän palautteen puuttuessa organisaatiossa vallitsee eräänlainen "kuollut" hiljaisuus, joka johtaa vuorovaikutuksen puuttumiseen yrityksessä.

Jos haluat antaa palautetta henkilökunnalle, voit määrittää vain kolme selkeää kysymystä:

1) Mitä teet jo?

2) Millaisena näet työsi?

3) Onko tämä työ mielestäsi mahdollista tehdä paremmin ja mitä siihen tarvitaan?

●Tärkeää! Tässä lohkossa pääkriteerin tulee olla positiivinen. Kritiikkiä tai muita negatiivisia verbaalisia tai ei-verbaalisia ilmentymiä ei pitäisi olla. Siksi kannattaa aina aloittaa hyvästä. Parhaalta puolelta todettakoon.

Seuraava lohko tulee olla halu stimuloida työntekijäsi kasvua. Joten on järkevää suunnata hänen ajatuksensa luovuuteen, toiminnan parantamiseen. Anna hänelle suunta nopeuttaa ja nykyaikaistaa toimintaansa. Tästä voit alkaa kysyä: mitä voidaan tehdä juuri nyt? Näin työntekijäsi voi valmistautua aktiivisiin toimiin juuri nyt.

●Tärkeää! Jos sinun on todella tehtävä huomautus, tee se rakentavasti, pohjimmiltaan yrittäen muuttaa henkilön käyttäytymistä. Älä arvostele hänen persoonallisuuttaan millään tavalla. Työntekijän henkilöllisyyden pitäisi olla sinulle, niin sanotusti KOSKETTAmaton!

Voimme suositella seuraavan kaavan käyttöä: «+», «-», «+». Se tarkoittaa: KEHUA (+) = ARVOSTELU (PISTE, NOPEUS, SUUNTA) (-) =KIITOS TAAS (KANNUSTAA) (+).

Mielenkiintoisinta on, että ei tarvitse vain esittää kysymyksiä, voit samalla tai vastaavalla lomakkeella ANNA palautetta työntekijöille, lomakkeella lausunnot:

1) Kerro työntekijälle, MITÄ hän teki hyvin.

2) Kehota (julista) häntä, että hän voi pärjätä vielä paremmin työssään.

3) Tarjoa häntä tekemään se välittömästi tai suosittele prosessin toteuttamista tiettynä ajankohtana.

Joten jos käytät samanlaista palautejärjestelmää alaistensa kanssa johtajuudessasi, he eivät missään tapauksessa loukkaa sinua.

Käytä sitä ja tulokset yllättävät sinut iloisesti!

Lisäksi huomaat merkittäviä muutoksia organisaatiosi työntekijöiden motivaatiosfäärissä siihen suuntaan, jota sinä johtajana tarvitset.

Käytä sitä ja tulokset yllättävät sinut iloisesti!

Jos työntekijä on hajamielinen, passiivinen eikä ole kiinnostunut tuloksesta, sinun on selvitettävä hänen tilansa syy ja yritettävä muuttaa hänen mielialaansa: näytä hänelle, että huomasit hänen mielialansa; kerro hänelle, että olet huolissasi tästä, tarjoa apua.

Mitä voit sanoa:"Huomasin, että et ole samanlainen kuin tavallisesti. Minusta tuntuu, että teen jotain väärin", "Onko kaikki hyvin? Jos et välitä, olen valmis puhumaan ja auttamaan sinua."

Jos työntekijä ei saanut projektia valmiiksi ajoissa.

Tämä tietysti tuottaa sinulle pettymyksen, mutta et voi sille mitään. Jokaisen tulee olla vastuussa työstään, joten: ota selvää, miksi näin kävi, motivoi heitä tuleviin määräaikoihin ja laadukkaisiin tuloksiin, tarjoa ideoita työnsä tehostamiseksi.

Mitä voit sanoa:"Projektia ei toimitettu ajoissa, voisitko selittää miksi?", "Työsi on erittäin tärkeää, jos myöhästyt, koko tiimi hidastuu." "Varmista etukäteen, että seuraavaan projektiin sinulla on enemmän aikaa ja resurssit valmistuaksesi ajoissa. Yritä ajoittaa työsi etukäteen, esimerkiksi perjantaisin, jotta et ole ylikuormittu. Kokeilin tätä viimeisessä projektissani ja se auttoi minua paljon."

Jos työntekijä teki virheen asiakkaan kanssa.

Virheitä sattuu, mutta haluat tehdä kaikkesi varmistaaksesi, ettei se toistu, asiakkaat ovat liian tärkeitä. Kun kommentoit, kerro mitä tapahtui ja myös: kerro heille, että älä huoli, se voidaan korjata, selitä heille, miten se olisi pitänyt tehdä, jotta se ei toistu, tarjoa apua.

Mitä voit sanoa:"Älä huoli, seuraavan kerran muista päivittää laskutustietosi ennen kuin lähetät heille salasanasi."

Jos työntekijä ei tule toimeen kenenkään kanssa.

Tämä tilanne on hieman huolestuttavampi, mutta jälleen kerran, sinun pitäisi keskittyä käyttäytymiseen, ei henkilöön: ole rehellinen, tarjoa ideoita ongelman ratkaisemiseksi.

Mitä voit sanoa:"Halusin kertoa, että olen saanut viime aikoina useita valituksia tiimin jäseniltä tästä asiasta." "Halusin puhua sinulle suoraan tästä nähdäkseni, mitä voimme tehdä tilanteen ratkaisemiseksi." Ehkä sinun pitäisi levätä pari päivää? Tai kotoa työskentely yhtenä päivänä viikossa auttaa sinua käsittelemään stressiä."

Jos työntekijä ei ota aloitetta omiin käsiinsä.

Kun kerrot siitä työtoverille: kerro heille, miten se vaikuttaa sinuun, tarjoa apua tai neuvoja.

Mitä voit sanoa:"Olen huomannut, että et tee aloitetta kuten ennen. Minusta tuntuu, että tein jotain väärin. Mikä hätänä? Tarkastellaan asiaa yhdessä."

Jos työntekijällä on huono ajanhallinta.

Ajanhallinta on monimutkainen tehtävä, joka vaatii jatkuvaa työtä. Jos tästä kuitenkin tulee ongelma, on annettava hänelle palautetta: kerrotaan miten se vaikuttaa tiimiin, neuvotaan ajankäytössä.

Mitä voit sanoa:"Huomasin, että suunnittelit aikasi väärin kolmessa viimeisessä tehtävässä." "Minullakin oli tämä ongelma, mutta sitten löysin työkalun, joka auttoi minua paljon. Suosittelen, että kokeilet sitä ja katsot kuinka voit optimoida aikasi."

Jos työntekijän suorituskyky on heikentynyt.

On monia syitä, miksi työntekijän suorituskyky saattaa heiketä, joten on tärkeää olla tekemättä hätiköityjä johtopäätöksiä. Ennen nuhtelua tai negatiivisen palautteen antamista on parempi: yritä selvittää syy, tarjoa apua.

Mitä voit sanoa:"Olen huomannut suorituksissasi muutoksia viimeisen kuukauden aikana. Tiedän, kuinka tuottelias olet yleensä, joten voimme keskustella ja katsoa, onko sinulla ongelmia, joihin voisin auttaa." Mitä tahansa haluat, olen aina valmis kuuntelemaan. Tiedän, että voimme tehdä sen yhdessä, eikä minulla ole epäilystäkään siitä, että voit palata aikaisempaan tuottavuutesi."

Jos työntekijä juoruilee

Valitettavasti juorut eivät jää koulun pihalle, sitä on kaikkialla. Tällaisissa tapauksissa johtajan on tärkeää hallita tilannetta, koska negatiivisuus ja väärät huhut voivat tappaa yrityksen hengen ja aiheuttaa tarpeettomia ongelmia. Jos tunnet juoruilevan työntekijän, on tärkeää keskustella hänen kanssaan luottamuksellisesti.

Mitä voit sanoa:"Olin hieman yllättynyt kuullessani, että olet puhunut asiasta muille henkilökunnalle. Ymmärrän miksi näin tapahtuu ja olen pahoillani, mutta haluan sinun tietävän, että voit aina tulla puhumaan siitä minulle. .Se olisi tehokkaampi tapa käsitellä tilannetta."

"Autonomisen laitoksen johtaja", 2011, N 3

Kokenut johtaja yrittää aina olla tietoinen alaistensa tunnelmasta. Tämä ei ainoastaan auta välttämään sisäisiä kriisejä, jotka ovat vaarallisia organisaation eheydelle ja tiimin suoritukselle, vaan myös vahvistaa työntekijöissä käsitystä siitä, että heidän jokaisen panos on tärkeä yhteisen asian kannalta. Luotettava työkalu henkilöstön mielialojen ja ajatusten määrittämiseen on palauteperiaate.

Suosituimpia palautemenetelmiä ovat perinteisesti kyselylomakkeet, haastattelut, henkilökohtainen kommunikointi, ehdotuslaatikko, vihjepuhelin ja henkilöstön 360 asteen arviointi. Mieti, mitä nämä menetelmät ovat, missä tilanteissa kukin niistä on tehokkain.

Kyselylomake

Menetelmään kuuluu työntekijöiden kysely erityisesti laaditulla kyselylomakkeella (kyselylomake). Tavoitteena on saada objektiivinen käsitys työntekijöiden mielipiteestä tietystä ajankohtaisesta aiheesta mahdollisimman nopeasti, mahdollisimman vähän aikaa ja rahaa.

Kysely voi olla jatkuvaa (kyselyyn tehdään kaikki organisaation työntekijät) tai valikoivaa (kysely tehdään yhdestä yksiköstä tai tietyn ryhmän työntekijöistä).

Valikoiva kysely toteutetaan tapauksissa, joissa on tarpeen saada palautetta tietystä paikallisesta asiasta. esimerkiksi, laitoksen yhden osaston työntekijät saavuttivat vuoden lopussa parhaat tulokset ja johto aikoo palkita heidät hyvästä työstä. Näiden työntekijöiden keskuudessa tehty otantatutkimus paljastaa heidän odotuksensa kannustamisen muodoista.

Jatkuva kysely on tarkoituksenmukaista, jos johdon on opittava ja analysoitava työntekijöiden näkemyksiä tärkeistä strategisista asioista. Esimerkiksi organisaatio kehittää yrityskulttuuria koskevia sääntöjä. Tämäntyyppisen kyselyn avulla saat tietoa siitä, miten työntekijät kuvittelevat laitoksen tehtävän ja arvot, sen paikasta muiden samanprofiilisten organisaatioiden joukossa, kilpailueduista, kehitysnäkymistä jne.

Lisäksi kysely voi olla nimellinen(jokainen vastaaja kirjoittaa kyselyyn sukunimensä, etunimensä ja sukunimensä) ja anonyymi(työntekijät vastaavat kysymyksiin antamatta henkilökohtaisia tietoja).

Käytäntö osoittaa, että HR-asiantuntijat pyrkivät välttämään henkilökohtaista henkilökohtaista kyseenalaistamista. Tämän tyyppisen kyselyn kiistattomiin etuihin kuuluu kuitenkin se, että työntekijät tiedostavat selkeämmin oman vastuunsa ja antavat harkittumpia, tasapainoisempia vastauksia. Erityisesti henkilökohtainen kysely on suositeltavaa silloin, kun organisaation toiminnan asiantuntija-arvio on tarpeen (esimerkiksi on tarpeen saada selville useiden työntekijöiden mielipide innovaatioiden ja innovaatioiden tehokkuudesta).

Anonyymeissä kyselyissä työntekijät vastaavat kysymyksiin yleensä avoimemmin ja totuudenmukaisemmin, mutta hätiköityjen ja huonosti suunniteltujen vastausten määrä lisääntyy. Siitä huolimatta organisaatiot tekevät paljon todennäköisemmin juuri tällaisen tutkimuksen. Tällaisia tutkimuksia käytetään esimerkiksi keräämään tietoa työoloista, työntekijöiden tyytyväisyydestä ammatilliseen toimintaansa, "sukupolvien välisen kuilun" olemassaolosta tai puuttumisesta sekä johtajan johtamistyylistä.

Optimaalinen ja vastaavasti yleisin Kyselylomakkeen tilavuus on 5-12 kysymystä. Tosiasia on, että pienemmällä määrällä kyselylomakkeen kohtia on melko vaikeaa saada objektiivista kuvaa tutkittavasta aiheesta, suuremmalla määrällä työntekijöillä ei välttämättä ole tarpeeksi aikaa täyttää kyselylomaketta tai he tulevat hajallaan tehtävistään pitkään.

Vakiokyselylomake sisältää pääsääntöisesti vetoomuksen työntekijälle (vastaajalle), kuvauksen kyselyn tarkoituksesta sekä muodon, jossa kysymyksiin on vastattava. avoimen kysymyksen menetelmä sisältää työntekijöiden vastaukset vapaassa muodossa. Jos kysely perustuu suljettu kysymys menetelmä, työntekijän on valittava yksi tai useampi vastaus tarjotusta luettelosta. Lisäksi kyselylomake voidaan laatia yhdistelmäkysymysten menetelmällä.

Saadaksesi kyselystä suurimman hyödyn (eli saada mahdollisimman monet työntekijät täyttämään ja palauttamaan kyselyt), pyydä vastaajia vastaamaan kysymyksiin välittömästi ja kerää täytetyt lomakkeet 20-30 minuutissa. Jos päätät antaa kyselylomakkeita työntekijöille kotona, muista, että on olemassa riski saada takaisin enintään 20 % täytetyistä arkkeista.

Kyselyn etuna on siis se, että sillä voidaan kerätä lyhyessä ajassa suuri määrä tietoa ja paljastaa työntekijöiden mielipiteitä tietystä kiireellisestä asiasta. Haittoja ovat standardoidun ja usein pinnallisen tiedon saaminen (tämän kompensoimiseksi on suositeltavaa käyttää kyselyä haastattelun yhteydessä).

Kysely voi kuitenkin olla ei vain toimielimen työntekijöiden, vaan myös kuluttajien keskuudessa- tässä tapauksessa johtaja saa lisätyökalun tietyn palvelun tarjonnan laadunvalvontaan. Otetaan esimerkiksi yliopisto. Lisääntyvä kilpailu korkeakoulujen välillä pakottaa ne kiinnittämään paljon huomiota tarjottavien koulutus- ja muiden palvelujen laatuun (esim. esikoulutus, jatkokoulutusohjelmat). Opiskelijoiden ja muiden palvelujen saajien kysely auttaa arvioimaan paremmin opettajien työtä.

Erityisesti Kauppakorkeakoulussa on ollut opiskelijoiden opettajanarviointijärjestelmä vuodesta 2001 lähtien. Tietoja kerätään kerran lukukaudessa: opiskelijoita pyydetään anonyymisti arvioimaan jokaista tällä ajanjaksolla opettanutta opettajaa viiden pisteen asteikolla. Kyselylomakkeen kysymykset koskevat aineiston systemaattista ja selkeää esittämistä, opettajan kontaktia yleisön kanssa, mahdollisuutta opetuksen ulkopuoliseen kommunikointiin. Lisäksi opiskelijat voivat jättää kyselyyn kommentteja ja lausuntoja opettajien työhön liittyen. Kyselyn tulosten perusteella lasketaan kunkin opettajan kustakin osasta antamat keskimääräiset pisteet. Käsitellyt tiedot lähetetään yliopiston johdolle, tiedekuntien dekaaneille sekä laitosten päälliköille, jotka tarvittaessa tuovat sen opettajien tietoon.

Haastatella

Tämä menetelmä on keskustelu esimiesten tai HR-asiantuntijan välillä yhden tai useamman avainhenkilön kanssa. Keskustelun tarkoituksena on kerätä mahdollisimman yksityiskohtaista tietoa käsiteltävästä ongelmasta ja saada tarkka käsitys työntekijöiden mielipiteestä tai kannasta. Otetaan esimerkkinä jo edellä mainittu tilanne: laitoksen johto päätti palkita vuoden työtuloksilla tehokkaimmat työntekijät. Selvittääksesi, mitkä kannustinmuodot vastaavat parhaiten näiden osastojen työntekijöiden odotuksia, on suositeltavaa keskustella heidän lähiesimiehensä kanssa. Ensinnäkin osastopäälliköt voivat hyvinkin tietää alaistensa mieltymyksistä. Toiseksi keskustelu pienen ryhmän kanssa vie paljon vähemmän aikaa kuin jokaisen organisaation työntekijän kanssa erikseen.

Henkilöstöhallinnon asiantuntijat jakavat haastattelun formalisoituun (samoja vakiokysymyksiä käytetään kaikille haastateltaville) ja epämuodollisiin (keskustelu käydään vapaassa muodossa). muodollinen haastattelu sitä suositellaan käytettäväksi yrityspolitiikkaa koskevien tietojen keräämisessä ja motivaatiojärjestelmän rakentamisessa. epävirallinen haastattelu tuo hyviä tuloksia, kun tarvitset tietoa yksittäisistä ongelmista (esim. selvittää tietyn osaston johtajan suosio).

Keskustelu rakennetaan pääsääntöisesti seuraavasti. Keskustelun alussa työntekijälle selvitetään haastattelun tarkoitus. Haastattelija voi tallentaa keskustelun olemuksen päiväkirjaan tai tallentaa sen äänittimeen. Haastattelun kesto riippuu käsiteltävän ongelman monimutkaisuudesta, mutta useimmiten se kestää 20-40 minuuttia.

Haastattelun tulokset ovat raportti, joka muotoilee johtopäätökset tutkittavasta ongelmasta. esimerkiksi jos haastattelu tehtiin tehokkaiden tapojen tunnistamiseksi työntekijöiden motivoimiseksi, HR-asiantuntija kuvailee nämä menetelmät raportissaan ja mainitsee ne työntekijät, joiden odotukset osuivat yhteen valittujen motivointimenetelmien kanssa.

Tai toinen esimerkki. Yläkouluissa syntyy usein erimielisyyksiä tiimin sisällä. Siten opettajat voivat tulkita väärin psykologin roolia kasvatusprosessissa (heistä tuntuu, että psykologin pitäisi yhdessä yössä muuttaa häviäjästä menestyvä opiskelija, kiusaajasta ja kiusaajasta tottelevainen poika jne.). Samanaikaisesti jokainen koulupsykologi tietää, että opettajat voivat olla kestämättömiä kritiikkiä kohtaan, heillä voi olla korkea tai matala itsetunto, vastustaa muutosta, olla haavoittuvaisia, suljettuja. Opettajat eivät yleensä tunnista kaikkia näitä ihmisten välisen viestinnän monimutkaisia tekijöitä, ja oppilaitoksen hallinto analysoi niitä vähän. Haastattelumenetelmä auttaa koulun rehtoria tunnistamaan tärkeimmät kohdat, jotka johtavat erimielisyyksiin tiimissä ja siten haittaavat normaalia työprosessia.

Haastattelumenetelmän etuna on, että sen avulla voidaan saada tarkempaa tietoa eri työntekijöiden mielipiteistä. Haittapuolena on huomattava ajan ja vaivan investointi. Lisäksi haastattelun tulokset ovat objektiivisempia, jos sen suorittaa riippumaton konsultti.

Kommunikaatio pään yli

Organisaation (etenkin suuren) johtajalla ei useinkaan ole täydellistä ja luotettavaa tietoa yksiköidensä toiminnasta, eikä hän siksi pysty arvioimaan objektiivisesti tilannetta paikan päällä. Ensi silmäyksellä saattaa tuntua, että viestintä osastojen päälliköiden kanssa on rakennettu hyvin, ja kokouksissa he puhuvat melko vakuuttavasti. Kommunikointi vain suoraan alaisten kanssa ei kuitenkaan anna johtajalle mahdollisuutta tunnistaa kaikkia olemassa olevia ongelmia, selvittää tavallisia työntekijöitä koskevia asioita.

Tämä johtuu siitä, että osastojen päälliköt esittävät pomolle usein vain hyviä uutisia ja heille hyödyllistä tietoa, ja he mieluummin vaikenevat ongelmista. Suora kommunikointi työntekijöiden kanssa heidän johtajiensa "pään kautta" auttaa saamaan objektiivisemman kuvan, tuoreen ja tarkan käsityksen organisaatiossa tapahtuvista tapahtumista. Siksi minkä tahansa "pomon" tulisi ajoittain "mennä joukkueeseen". Hyvien tulosten saavuttamiseksi keskustelusta "pään yli", johtajan tulee kuitenkin käyttäytyä avoimesti ja demokraattisesti työntekijän kanssa, kuunnella hänen mielipidettään ja kaikin mahdollisin tavoin korostaa sitä, että he työskentelevät yhdessä samassa organisaatiossa.

Viestinnän toteuttamiseen samankaltaisessa muodossa on useita muotoja: vierailut osastoilla keskustelemaan työntekijöiden kanssa, järjestämällä erityisiä tapaamisia tai tapaamisia työntekijöiden kanssa, kutsumalla yksi tai useampi työntekijä esimiehen toimistoon epäviralliseen keskusteluun, yhteiset työmatkat alaistensa kanssa tuotannon ratkaisemiseksi. ongelmia. Erityisesti yhdessä keskisuurista organisaatioista johtaja kiersi joka aamu kaikki osastot, kätteli osastojen päälliköitä ja puhui valikoivasti tavallisten työntekijöiden kanssa. Tämä antoi hänelle mahdollisuuden olla aina tietoinen siitä, ovatko työntekijät tyytyväisiä työoloihin, mitä he ajattelevat organisaation kehitysnäkymistä jne.

Ehdotuslaatikko

Tämän menetelmän olemus on yksinkertainen: näkyvään paikkaan asetetaan laatikko, johon työntekijöitä pyydetään jättämään kirjeitä, joissa on ehdotuksia työolojen, tiimin suhteiden, koko laitoksen toiminnan parantamiseksi sekä tietoa "kipeästä". Jos olet tyytyväinen kirjeiden nimettömyyteen, on parempi olla velvoittamatta työntekijöitä allekirjoittamaan ehdotuksia.

Käytäntö sen osoittaa Tämän menetelmän tehokkuus riippuu suoraan laatikon sijainnista.Älä missään tapauksessa ripusta sitä päälliköiden toimistojen tai CCTV-kameroiden lähelle. Paras paikka on laitoksen aula. Mutta vaikka laatikon sijainti olisi suotuisa, älä luota suureen määrään muistiinpanoja kerralla, koska ehdotusten laatiminen vaatii työntekijöiltä lisäaikaa.

Tämän menetelmän tehokkuus riippuu myös toisesta tärkeästä seikasta: mitään laatikkoon tulevista ehdotuksista ei pidä jättää huomiotta. Niistä on keskusteltava erillisissä kokouksissa (mieluiten kokoushuoneessa, koko tiimin läsnä ollessa) ja ryhdyttävä tarvittaviin toimenpiteisiin.

Ehdotuslaatikko toimii hyvin suurissa organisaatioissa, joissa ylin johto ei voi fyysisesti kommunikoida kaikkien työntekijöiden kanssa. Tämä on halpa ja helppo tapa arvioida tilannetta tiimissä, sillä useimmissa tapauksissa työntekijöiden on paljon helpompaa uskoa ajatuksensa paperille kuin esitellä ne esimiehelle kasvotusten. Toinen menetelmän etu on, että se on "pitkäpeli", koska laatikko voi roikkua laitoksessa koko ajan.

Kuuma linja

Vihjelinja tarjoaa työntekijöille mahdollisuuden kysy nopeasti kysymys ongelmatilanteesta ja saat siihen nopean vastauksen. Se voidaan suorittaa sekä puhelimitse että sähköisten viestintävälineiden kautta. Erityisesti puhelinlinja on järjestetty seuraavasti. Vihjelinjan numero ja sen aihe tuodaan kaikkien työntekijöiden tietoon, ja tietyn ajan (useita tunteja, työpäivä) sisällä kerätään tietoja määrättyyn numeroon (vastaajaan tai operaattorin rekisteriin). Alkukäsittelyn jälkeen tiedot siirretään esimiehelle, joka erityiskokouksessa lausuu esitetyt kysymykset ja vastaa niihin.

Sähköinen linja vaatii paikallisen sähköisen verkon. Organisaation sisäiselle verkkosivustolle luodaan sivu, jolla jokainen voi esittää kysymyksen esimiehelle.

Menetelmä "360 astetta"

360 asteen arviointi tarjoaa mahdollisuuden saada tietoa asiantuntijan toiminnasta todellisissa työtilanteissa ja hänen osoittamistaan ammatillisista ominaisuuksista. Samaan aikaan tietoja kerätään ihmisiltä, jotka kommunikoivat eri tehtävissä olevan asiantuntijan kanssa: hänen pomonsa, kollegansa, alaisensa, asiakkaansa ... Näin laajalta ihmisjoukolta saatujen tietojen täydellisyys (siis "360 astetta") tekee tästä menetelmästä melko tehokkaan työkalun arvioita.

Menetelmällä voidaan ratkaista mitä suurimmat ongelmat, mutta ensisijaisesti ne, jotka liittyvät työntekijöiden ammatilliseen kehittymiseen. Sitä käytetään henkilöstöreservin alustavaan muodostamiseen, koulutustarpeiden tunnistamiseen, tulosten arviointiin ja yksilöllisen kehittämissuunnitelman laatimiseen. Lisäksi menetelmästä voi olla hyötyä ylennettäessä asiantuntijaa uuteen tehtävään. Tällöin virkaan hakija voi itse olla mukana yhtenä vastaajista - pyytää häntä arvioimaan työkäyttäytymistään ja ammatillisia ominaisuuksiaan ja tämän tiedon avulla korjaamaan itsetuntoaan ja laatimaan yhdessä hänen kanssaan yksilöllinen kehityssuunnitelma. .

Huomaa kuitenkin, että henkilöstöä arvioitaessa 360 asteen menetelmän tehokkuus riippuu pitkälti organisaation yrityskulttuurista. Autoritaarisessa hallintojärjestelmässä, kun kritiikki otetaan vastaan vain "ylhäältä alas", tämä menetelmä ei todennäköisesti juurtu. "360 astetta" on melko demokraattinen tekniikka. Lisäksi sen soveltaminen vaatii paljon valmistelutyötä: kaikki eivät pidä siitä, että muut ihmiset, myös alaiset, arvioivat heitä, joten ilman arvioitavien ja arviointiin osallistuvien työntekijöiden asianmukaista valmistautumista he voivat kokea tiettyjä psyykkisiä vaikeuksia.

V.G. Shpakovski

Lehden asiantuntija

"Valvoja

itsenäinen laitos"

Kykyä kommunikoida alaisten kanssa ja antaa palautetta kutsutaan perinteisesti ammatillisen esimiehen tärkeimmiksi taidoiksi. Jokaisen johtajan tulee pystyä puhumaan työntekijän kanssa oikeaan aikaan. Ja näyttää siltä, että mikä on helpompaa - soitettiin ja puhuttiin. Tarkemmin ja ytimekkäästi. Ylistettiin. Kritisoitu. Aseta tehtäviä. Ei ongelmia!

Käytännössä asiat eivät kuitenkaan ole niin ruusuisia. Useissa kymmenissä yrityksissä tekemäni kyselyt osoittivat, että palaute kokee työntekijöiden useimmiten ongelma-alueena esimiessuhteissa.

– Hän soitti minulle ja sanoi, että minulla on bonus. Ja luovutti kirjeen, jossa sanottiin, että palkinto projektin erinomaisesta toteutuksesta. Rahat olivat erittäin hyödyllisiä, mutta halusin kuulla kiitoksen sanat pomoltani.

"Aloitamme joka aamu huutamalla. Ovi aukeaa, ja toimistonsa päällikkö alkaa järjestää "pukua" kaikille vuorotellen. Ennen he olivat huolissaan, mutta nyt he ovat tottuneet siihen. Se ei vaikuta työhön millään tavalla. Hän vie sielun, ja me jatkamme työtä."

”Hän ei ole ollenkaan kiinnostunut siitä, miten työni etenee. Antaa tehtäviä, enimmäkseen sähköpostitse. Olen tekemässä. Tuntuu kuin olisin töissä toisessa kaupungissa, vaikka hänen toimistonsa on kymmenen metrin päässä työpöydästäni."

Palautteen arvo

Palautteen tarve on luonnollista jokaiselle, olipa kyseessä sitten huippujohtaja tai tavallinen työntekijä. Teenkö mitä yritys tarvitsee? Oikein tai väärin? Tunnustetaanko ponnistelut? Palautteen puute sekä sen toimittamista koskevien sääntöjen törkeä rikkominen riistää henkilöltä organisaation ohjeet ja vähentää hänen halua työskennellä. Esimiehelle palaute on työkalu, jonka avulla voit:

ilmaise tunnustusta työntekijälle ja tue hänen korkeaa motivaatiotaan;
ymmärtää syitä ei-toivottuun työntekijän käyttäytymiseen;
oikea työntekijöiden käyttäytyminen, joka poikkeaa standardeista;
ohjata työntekijää kehittymään tiettyyn suuntaan.

Seitsemän laatupalautteen sääntöä

Aiotteko puhua työntekijän kanssa "haluatko sen toimivan"? Aloita sitten tavoitteista! Ymmärrä, minkä tuloksen haluat saada keskustelusta työntekijän kanssa. Sitten on paljon helpompi rakentaa keskustelu kunnolla. Keskustelun tarkoituksesta riippumatta on hyödyllistä noudattaa seuraavia sääntöjä:

Puhu tietystä tapahtumasta. "Saavuit töihin tänään klo 10.45. Tämä on toinen kerta viikossa, puhutaan siitä." Siellä on tapahtuma ja keskustelunaihe. Ja jos niin: "Nukut aina yhteentoista asti ja olet jatkuvasti myöhässä"? Yleistäminen, yleistäminen on manipuloijien suosikkitekniikka ja ikuinen konfliktien teema. Ei sovi laadukkaalle palautteelle.
Anna palautetta pian sen tapahtuman jälkeen, josta keskustelet työntekijän kanssa. Road lusikka päivälliselle. "Työskentelit tämän VIP-asiakkaan kanssa tänään. Katsotaan mitä tällä kertaa tapahtui." Vertaa: "Muista, noin kaksi kuukautta sitten palvelit VIP-asiakasta" Katsotaanpa, minkä virheen teit siellä. Miten se sanoo? Kuka muistaa vanhan?
Käytä vahvistettuja erityistietoja. "Huomasin, että et käyttänyt uutta kyselylomaketta työskennellessäsi tämän asiakkaan kanssa." Mitä työntekijä kuulee? Johtaja tarkasti työtä, huomasi ja muisti - tämä on hänelle tärkeää! Ja jos on: "He sanovat, että lopetit kyselylomakkeiden käytön kokonaan"? Ei tule rakentavaa keskustelua. Luvassa on hyökkäys- ja puolustuspeli. Ja sitä johtaja ei tarvitse.
Ota työntekijä mukaan keskusteluun – anna heidän puhua."Mitä luulet, että asiakas, joka haluaisi tehdä kiireellisen tilauksen, mutta ei päässyt perille klo 9.30, tekisi?" Mitä voidaan tehdä tällaisten tilanteiden toistumisen estämiseksi? Anna hänen sanoa. Ensinnäkin tämä on hyvä tapa herättää työntekijän itsenäistä ajattelua keskusteltavana olevasta aiheesta ja vastuuta keskustelun aikana sovituista päätöksistä. Toiseksi, antamatta sanaa työntekijälle, voit riistää itseltäsi tärkeät tiedot ja jopa joutua hankalaan asemaan. Todistin tilannetta, jossa pomo moitti työntekijää säännöllisen ilmoituksen määräaikojen rikkomisesta - kävi ilmi, että hän jäi huomaamatta, että kaksi päivää aiemmin organisaatiolle lähetettiin uusi menettely, joka muutti paitsi määräaikoja myös raportointimuotoa. : tiedot syötettiin nyt keskitettyyn järjestelmään. Työntekijä alkoi toimia uusien ohjeiden mukaan. Ei siis moittimista, mutta kehuminen oli tarpeen.
Keskustele tapahtumista ja toiminnasta. Ei henkilö. Tarran kiinnittäminen ihmiseen on minuuttien kysymys. "Sinä olet itsekäs! Ajatteletko vain itseäsi!?" Sano tämä työntekijälle pari kertaa - etkä voi enää odottaa häneltä apua, keskinäistä avunantoa ja tiimityön halua. Loppujen lopuksi hän on egoisti, ja sinä nostit hänet tähän arvoon sinulle annetulla voimalla. Joku loukkaantuu ja vetäytyy itseensä. Joku muuttuu vastustajasi. Ja joku alkaa kääntää muita joukkueen jäseniä sinua vastaan. Persoonallisuus on herkkä asia, älä sotkeudu sen kanssa! Etsi muita sanoja: "Arvostan haluanne käyttää kaikki tilaisuudet työskennellä asiakkaan kanssa. On kuitenkin oltava järkevät rajat. Mieti, minkälaisen mielikuvan toimintasi voi luoda yrityksellemme asiakkaiden keskuudessa?
Keskustele siitä, mitä voidaan muuttaa. Tämä koskee niitä tilanteita, joissa kohdistat työntekijän korjaamaan käyttäytymistä ja kehittämään taitoja. H toimii: "Kyllä, näen, että meillä on ongelma, niin hiljaisella äänellä on vaikea voittaa asiakkaita." Mitä ajattelimme, kun palkkasimme tämän työntekijän? Voi veli, nyt sinun täytyy auttaa häntä! ”Jos istut tällä puolella, asiakkaat kuulevat sinut paremmin, kokeillaan. Muuten, voimmeko ajatella mikrofonia?
Voit kehua julkisesti, mutta on parempi kritisoida kasvotusten. Syitä on useita. Julkinen kritiikki on erittäin masentavaa. Kerran. Meillä on Venäjällä vahvat perinteet loukattujen tukemisessa. Joten älä ihmettele, jos julkisen nuhteen jälkeen liittolaisiasi vähenee joukkueessa. Kaksi. Jos olet väärässä (tämä voi olla, katso edellä kappale 4), olet väärässä kaikkien kannalta. Tarvitsetko sitä? Kolme. Ylistys on toinen juttu. Ja tämä on koko taidetta! "Tietenkin on hyvä, että rauhoititte Asiakkaan näin nopeasti, mutta miksi et kertonut uudesta tuotteesta"? Onko tämä ylistystä vai kritiikkiä? Ei kovin selkeää. "Onnistuit rauhoittamaan asiakkaan niin nopeasti - kerro kuinka teet sen?" Ja tämä on niin paljon parempi! He ylistivät, kehuivat, nostivat itsetuntoa ja motivaatiota. Mitä vaadittiin.

Kun alat käyttää näitä sääntöjä, huomaat, kuinka paljon tuottavampia tapaamisistasi työntekijöiden kanssa on tullut.

Yritysvalmentaja Yana Shunaeva,

Lehti "Henkilöstöjohtaminen"

Tarkkaan ottaen tulosten arviointi ja palaute esiintyjille on yksi johtamistoiminnan pakollisista osista. Samoin suunnittelu, tehtävien asettaminen ja valvonta. Tämän tietävät johtajat, niin kokeneet kuin aloittelijatkin. Ilman palautetta ja oman toiminnan tulosten mielekästä analysointia voidaan pysähtyä saavutetulla pätevyystasolla pitkäksi aikaa, lopettaa ammatillinen kasvu. Koska ammattitaito koostuu kolmesta pääkomponentista - kokemuksesta tyypillisten ongelmien ratkaisemisesta, omien saavutusten ja mikä tärkeintä epäonnistumisten analysoinnista sekä samankaltaiseen toimintaan osallistuvien kokemusten tutkimisesta (kirjojen, koulutusten ja henkilökohtaisen viestinnän kautta).

Kuitenkin, kuten käytäntö osoittaa, tietää ei tarkoita kyetä, ja osata ei tarkoita tehdä. Johdon ammattimaisuus on lähempänä käsitettä "olla" kuin "tietää" ja "kykeä". Eikä pelkästään se, että johtaja on tietoinen tulosten arvioinnin ja palautteen tärkeydestä alaisten työn kannalta, ei aina johda tämän tiedon toteutumiseen käytännössä. Lisäksi organisaatiodiagnostiikka, johtoryhmien resurssien arviointi ja pikadiagnostiikka yritysten johtamiskoulutuksen puitteissa paljastavat melko usein akuutin palautteen puutteen kaikilla johtamistasoilla. Eräänlainen "tietotyhjiö", epävarmuus seuraavissa asioissa:

Miten esimies arvioi työni tuloksia? Millä tavoin työni vastaa hänen odotuksiaan ja millä tavalla ei?

Millaista panosta yksikön (yritys, projektiryhmä) yleisten tehtävien ratkaisemiseen minulta odotetaan?

Millä kriteereillä yritys arvioi työtäni (muut kuin myynti- ja tuotantomäärät)? Mitkä ovat hyvän tuloksen kriteerit? Mitä minun on muutettava työssäni (pätevyyden parantamiseksi) tehokkuuden parantamiseksi?

Mitkä liiketoiminnan taidot ja ominaisuudet ovat arvokkaita yrityksen tässä kehitysvaiheessa? Ja mitä minun pitäisi tehdä, jotta voin siirtyä hierarkian seuraavaan vaiheeseen?

Kuten näette, nämä kysymykset eivät ole osoitus työntekijöiden tyhjästä uteliaisuudesta, vastaukset niihin auttavat navigoimaan tilanteessa, suuntaamaan ponnisteluja ja huomion ensisijaisiin tehtäviin sekä suunnittelemaan toimintaansa.

Muutama kuukausi sitten minulla oli mahdollisuus pitää useita työistuntoja suuren tuotantoyrityksen eri tasoisille johtajille. Johtajat kaikilla tasoilla korostivat ja olivat täysin yksimielisiä siitä, että heidän on vaikea työskennellä olosuhteissa, joissa ylemmältä johdolta ei ole saatu palautetta, mutta he löysivät useita syitä, miksi he itse pitivät sopimattomana keskustella työn tuloksista. alaistensa kanssa. Tämä esimerkki on varsin paljastava. Kuten suorituskuri ei juurru yhdelle hierarkian tasolle, niin mielekkään tulosten analysoinnin ja avoimen palautteen kulttuuri muodostuu "päästä" ja joko asteittain kattaa koko yrityksen tai hylätään jonakin vieraana ja epäorgaanisena. .

Työn nopeudesta ja laadusta;

Työntekijöiden riippumattomuudesta ja vastuullisuudesta, mukaan lukien heidän halukkuutensa etsiä ratkaisuja vaikeissa tilanteissa (eikä valittaa ja siirtää vastuuta esimiehelle);

Työntekijöiden aloitteesta, heidän sitoutumisestaan yritykseen, osallistumisesta yhteisten tavoitteiden toteuttamiseen, valmius toteuttaa potentiaaliaan ja ammatillisia etujaan yrityksen sisällä.

Viimeinen kohta ansaitsee erityistä huomiota, koska sitä on vaikea luokitella sisäisesti ilmeiseksi. Miten yrityksen etuihin sitoutuminen, yhteisten ongelmien ratkaisemiseen osallistuminen liittyy palautteen saamiseen välittömältä esimieheltä? Tämä suhde johtuu kolmesta syystä.

Ensimmäinen syy. Mielekkään palautteen avulla ihminen näkee panoksensa ja paikkansa laajojen tehtävien toteuttamisessa, arvioi työnsä merkitystä. Ja myös seurata, kuinka hänen työnsä laatu ja nopeus näkyvät kokonaistuloksissa, mukaan lukien virheen ja oletuksen hinnan määrittäminen.

Toinen syy. Keskustelu työn tuloksista ei ole vain arvokkaan tiedon tarjoamista (ja optimaalisesti - vaihtoa), se on myös ilmentymä johtajan henkilökohtaisesta huomiosta henkilöön ja siihen, mitä hän tekee. Johtajan huomio on arvokas resurssi, yleensä kysytty ja niukka. Pätevä palaute on sinänsä tehokas ei-aineellisen motivaation väline. Esimiehen huomio tiettyjen tehtävien suorittamiseen lisää niiden subjektiivista merkitystä suorittajalle. Episodinen, epäsäännöllinen valvonta (ja vielä varsinkin sen puute), tulosten muodollinen arviointi osoittaa selvästi johtajan vähimmäiskiinnostuksen tehtävää kohtaan ja antaa sille toissijaisen, ellei täysin vapaaehtoisen aseman.

Täytyy sanoa, että valvonta (jonka välttämättömät osat ovat kirjanpito, tulosten arviointi ja palaute) aiheuttaa negatiivisia odotuksia sekä alaisten että esimiesten keskuudessa. Kun tarkastelemme johtamiskoulutuksen aikana negatiivisten odotusten syitä, yleisimpiä ovat "haluttomuus ilmaista epäluottamusta työntekijää kohtaan", "alaisten vastustuskykyä on vaikea voittaa". Jotta valvonta olisi tuottavaa, sen on koskettava kaikkia työntekijöitä yhtäläisesti, odotettavissa (ja odotettavissa!) Tietyn ennalta sovitun rakenteen mukaisesti. Ihmisen on tärkeää ymmärtää tarkasti, millä parametreilla johtaja ohjaa toimintaansa. Ja mikä tärkeintä, valvonnan tulee olla säännöllistä, kiinteänä osana työprosessia, eikä johtajan tilannereaktio alaistensa virheisiin tai ylempien viranomaisten sanktioihin.

Kolmas syy. Työn tuloksista keskusteleminen ja jatkotoimintojen yhteinen suunnittelu on ilmentymä yrityksen tietystä asemasta (tai tietyn esimiehen asemasta) suhteessa työntekijöihin, jotka nähdään aktiivisina ja kiinnostuneina osallistujina liiketoimintaprosesseihin. osaa antaa merkityksellisen panoksen sekä tilanteen arvioimiseen että työongelmien ratkaisemiseen.

Muutama vuosi sitten tehtiin Gallup-tutkimus, jossa selvitettiin tärkeimpiä syitä, miksi ihmiset pysyvät sitoutuneina yritykseensä, vaikka he saisivat taloudellisesti houkuttelevamman tarjouksen. Tärkeimmät syyt olivat seuraavat:

”Minulla on pomo, joka kannustaa kehittymääni ja on kiinnostunut menestyksestäni”;

"työssäni voin tehdä sitä, mitä osaan parhaiten ja mistä nautin";

"Minua ei kohdella toimintona, vaan ihmisenä, kehittyvänä ihmisenä."

Kuten vastauksista voidaan nähdä, johtajien toimintajärjestys alaistensa suhteen on merkittävä rooli työntekijän asenteessa toimintaansa ja yritykseensä, ja se määrittää suurelta osin työntekijän kiinnostuksen kokonaistulokseen.

Esimieskoulutuksen järjestämisestä saadut kokemukset osoittavat, että esimiehet panevat lähes yksimielisesti merkille mielekkään palautteen arvon työssään (mukaan lukien henkilökohtaisesti) ja päätyvät melko nopeasti siihen tulokseen, että työn tuloksista on keskusteltava säännöllisesti alaistensa kanssa, mutta hyvin vaikeuksissa he onnistuvat siirtymään käytännön askeleiden suunnitteluun, hahmottelemaan alaisten palautteen "muotoa" tietyissä tilanteissa.

Mikä on tämän tehtävän vaikeus? Miksi palautteen antaminen vaatii vakavaa johtamiskoulutusta? Ja kumpi?

Ensimmäisen vaikeuden luo kulttuurinen stereotypia, ehkä varhaislapsuudessa havaittu psykologinen asenne rankaisemaan epäonnistumisia ja pitämään hyvää työtä itsestäänselvyytenä. Tämä asenne, yleensä tiedostamaton, seurata vain negatiivisia poikkeamia, tekee meistä välinpitämättömiä, tavallaan välinpitämättömiä työntekijöidemme positiivisille tuloksille. Jos odotettu tulos saavutetaan ja laatustandardit täyttyvät, niin mistä puhua, millaista palautetta voi olla!? "Ei hätää, jatka samaan malliin!" Tämän seurauksena johtajan työkontaktit alaistensa kanssa tapahtuvat useimmiten negatiivisissa tilanteissa ja tulosten tai pätevyyden positiivinen dynamiikka jätetään huomiotta, jää huomioimatta (vaikka tämä dynamiikka annetaan vakavien ponnistelujen kustannuksella). Tarpeetonta sanoa, että tällainen "kulttuuriperinne" vähentää (ei tietenkään tue) työntekijöiden motivaatiota ja tuhoaa esimiesten ja alaisten välisiä suhteita ("Yritin niin kovasti, mutta kukaan ei tarvitse sitä").

Toinen vaikeus liittyy työn sisäisten standardien ja säännöllisten suunnittelukäytäntöjen puutteeseen (tai puutteeseen). Tämä monimutkaisuus on enemmänkin mielekäs suunnitelma: siitä, mitä esimies voi antaa palautetta, jos työntekijän työn tuloksiin ja työprosessin laatuun ei yksinkertaisesti ole verrattavissa. Esimerkiksi kuinka keskustella työn laadusta asiakkaiden kanssa, jos yrityksessä ei ole sovittuja laatustandardeja. Voit keskustella vain myynnin määrästä, mutta et myyntipäällikön työn konkreettisista vaiheista, jotka johtavat juuri tämän myyntimäärän kasvuun.

Ja kolmas tekijä on johtajan emotionaalinen kypsyys, hänen valmiutensa ja kykynsä puhua merkityksellisestä, eri ihmisille argumentoida kantaansa eri tavoin, ottaa ihminen mukaan maailmakuvaansa. Melko usein pelko, epävarmuus, menneet epäonnistumiset rajoittavat kykyämme oppia, eivät anna meidän mennä tavanomaisen (vaikkakin lupaamattoman) toimintapiirin ulkopuolelle. Juuri tässä tilanteessa kiinnostunut ja mielekäs palaute, johtajan usko omiin kykyihimme ja halu osallistua tulevaisuuden menestykseen varmistavat ja nopeuttavat siirtymistä laadullisesti uudelle tasolle.

Edellä kuvattujen vaikeuksien luonne määrää psykologisen ja mielekkään koulutuksen suunnan tällaisen johtamistyökalun käytössä palautteena. Palautteen taitava hyödyntäminen työntekijöiden kanssa työskentelyssä on itse asiassa johtajan esimieskypsyyden kriteeri. Ja se avaa laajoja mahdollisuuksia työskennellä ihmisten kanssa ja muodostaa samanhenkisten ihmisten tiimi.