Ryhmien hallinta organisaatiossa. Pienryhmän hallinta. Merkkejä ryhmien tyypin valinnasta

10.03.2020

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Isännöi osoitteessa http://www.allbest.ru

JOHDANTO

1. RYHMÄDYNAMIIKAN TEOREETTISET JA METODOLOGISET PERUSTEET ORGANISAATIOISSA

2.1 Johtamistyylit

2.2 Ryhmäjohtaminen

PÄÄTELMÄ

BIBLIOGRAFIA

ryhmäjohtajuuden konformismi

JOHDANTO

Organisaatio on sosiaalinen kategoria ja samalla keino saavuttaa tavoitteita. Se on paikka, jossa ihmiset rakentavat suhteita ja ovat vuorovaikutuksessa. Siksi jokaisessa muodollisessa organisaatiossa on monimutkainen kietoutuminen epävirallisista ryhmistä ja organisaatioista, jotka on muodostettu ilman johdon väliintuloa. Näillä epävirallisilla yhdistyksillä on usein vahva vaikutus suorituskykyyn ja organisaation tehokkuuteen.

Vaikka epävirallisia organisaatioita ei synny johdon tahdosta, ne ovat tekijä, joka jokaisen esimiehen on otettava huomioon, koska sellaisilla organisaatioilla ja muilla ryhmillä voi olla vahva vaikutus yksilöiden käyttäytymiseen ja työntekijöiden työkäyttäytymiseen. Lisäksi riippumatta siitä, kuinka hyvin johtaja hoitaa tehtävänsä, on mahdotonta määrittää, mitä toimia ja asenteita tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi organisaatiossa eteenpäin. Esimies ja alainen joutuvat usein olemaan vuorovaikutuksessa organisaation ulkopuolisten ihmisten ja alaisuudessaan olevien yksiköiden kanssa. Ihmiset eivät pysty suorittamaan tehtäviään menestyksekkäästi, jos he eivät saavuta yksilöiden ja ryhmien asianmukaista vuorovaikutusta, josta heidän toimintansa riippuu.

Organisaation johto on tyytyväinen, jos organisaatio jatkaa olemassaoloaan yhtenä organismina. Kuitenkin lähes aina todelliset stereotypiat organisaation jäsenten käyttäytymisestä ja asenteista poikkeavat hieman tai hyvin kaukana organisaation johdon muodollisesta suunnitelmasta.

Organisaatioissa muodostuvat epäviralliset ryhmät ovat voimakas voima, joka voi tietyin edellytyksin todellakin tulla hallitsevaksi organisaatiossa ja mitätöidä johdon ponnistelut. Epäviralliset ryhmät voivat myös vaikuttaa myönteisesti virallisen organisaation toimintaan.

Johtajien on sovitettava yhteen organisaation epävirallisten ryhmien vaatimukset heidän yläpuolellaan olevan hallintokoneiston vaatimuksiin. Tämä tarve rohkaisee johtajaa etsimään epätyypillisiä menetelmiä ihmisten johtamiseen tai käyttämään olemassa olevia menetelmiä tehokkaammin hyödyntääkseen mahdollisia etuja ja vähentääkseen epävirallisten ryhmien kielteisiä vaikutuksia.

Työn tarkoitus: tarkastella ryhmää ja ryhmädynamiikkaa organisaatiossa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi työssä ratkaistaan seuraavat tehtävät:

1. Mieti organisaation ryhmien käsitettä ja tyyppejä;

2. Harkitse ryhmän johtamistyylit organisaatiossa;

3. Harkitse ryhmäjohtajuutta.

Työn relevanssi piilee ryhmän teoreettisten perusteiden syvemmässä tarkastelussa organisaatiossa.

1. RYHMÄDYNAMIIKAN TEOREETTISET JA METODOLOGISET PERUSTEET ORGANISAATIOISSA

1.1 Ryhmien käsite ja tyypit organisaatiossa

Ryhmä on sosiaalisesti vakaa yhdistys yksilöistä, joilla on yhteiset intressit, arvot ja käyttäytymisnormit, jotka kehittyvät tietyssä organisaatiossa. Ryhmässä yhden jäsenen käyttäytymiseen ja (tai) toimintaan vaikuttaa muiden ryhmän jäsenten käyttäytyminen ja (tai) toiminta. Tämän vaikutuksen aste ja muoto määrää "ryhmädynamiikan" käsitteen.

Ryhmädynamiikka - joukko ryhmän sisäisiä suhteita, sosiopsykologisia prosesseja ja ilmiöitä, joita esiintyy ryhmäelämän prosessissa. Tämä käsite luonnehtii ryhmän jäsenten vuorovaikutusta, joka perustuu tiettyyn yhteiseen etuun ja voi liittyä yhteisen tavoitteen saavuttamiseen.

Ryhmät syntyvät organisaatiossa ja toimivat erillisinä rakenneyksiköinä siitä syystä, että työnjaon seurauksena erottuu erilliset erikoistoiminnot, jotka edellyttävät suorittamiseensa tiettyä joukkoa tietyn pätevyyden omaavia ihmisiä, joilla on tietty ammatti ja valmis suorittamaan tiettyjä töitä yhteistoiminnan järjestelmässä.

Toinen tärkeä syy ryhmien muodostumiseen on ihmisen luonnollinen halu yhdistyä muiden ihmisten kanssa, muodostaa vakaita vuorovaikutusmuotoja ihmisten kanssa. Ryhmä antaa ihmiselle turvallisuuden tunteen, ryhmältä hän odottaa tukea, apua ongelmien ratkaisemisessa ja varoituksia. Ryhmässä ihmisen on helpompi saavuttaa "palkinto" tunnustuksen, ylistyksen tai aineellisen kannustimen muodossa. Yhdistämällä ryhmiin ihmiset tuntevat olonsa vahvemmiksi ja luottavaisemmiksi vaikeuksien ja esteiden edessä.

Lisäksi tiettyyn ryhmään, kuten ammattiliittoon kuuluminen, voi tarjota jäsenelle arvostetun aseman yhteiskunnassa, c. ryhmässä, ystävien ja sukulaisten parissa. Samalla tyydytetään myös itsetunnon tarve. Ryhmiin organisoituminen voi myös lisätä jäsentensä voimaa: mikä on joskus vaikeaa saavuttaa yksin, on paljon helpompi saavuttaa yhdessä. Lisäksi ryhmä tarjoaa ihmiselle mahdollisuuden viettää aikaa hänelle miellyttävässä ympäristössä, mahdollisuuden välttää yksinäisyyttä.

Nykyaikainen johtamiskäytäntö vahvistaa yhä enemmän ryhmämuotoisen työorganisaation kiistattomat edut yksilölliseen verrattuna. Ryhmän yhteenkuuluvuutta edistävä sympatiaan ja ystävällisiin suhteisiin perustuva keskinäinen tuki voi synnyttää synergistisen vaikutuksen, joka lisää merkittävästi työn tehokkuutta.

Ryhmämuodolla on kuitenkin kiistaton etu muihin työn organisointimuotoihin verrattuna, ja sillä voi olla myös useita negatiivisia puolia organisaatiolle. Yksi näistä negatiivisista ilmenemismuodoista on ryhmädynamiikan prosessit, jotka muotoutuvat sillä ehdolla, että ryhmän johtaminen on kokonaisuudessaan väärin asetettu ja sen toiminta organisaatiossa väärin järjestetty. Tämä ilmenee siinä, että:

Ryhmässä on taipumus moralisoida prosesseja, johon liittyy itsensä ja toimintansa esittely moraalisesta näkökulmasta parhaassa valossa.

Toiseksi ryhmä alkaa tuntea olevansa haavoittumaton ja jopa voittamaton konfliktien yhteenotoissa.

Ryhmässä kehittyy konformismin ilmapiiri, halu pakottaa kaikki yhtymään yhteen mielipiteeseen, haluttomuus kuunnella ja keskustella muista mielipiteistä jne.

Ryhmässä kehittyy yksimielisyys. Ihmiset alkavat ajatella enemmän ja enemmän kuin muut. Ja vaikka heillä olisi muita mielipiteitä, he eivät ilmaise itseään uskoen, että yleinen mielipide on totta.

Ryhmä kieltäytyy ottamasta huomioon ulkopuolisia mielipiteitä, jos he eivät ole samaa mieltä ryhmän mielipiteen kanssa.

Viralliset ryhmät

Muodolliset ryhmät ovat "institutionalisoituja" ryhmiä, jotka yleensä erottuvat organisaation rakenteellisista alaosastoista. Heillä on virallisesti nimitetty johtaja, muodollisesti määritelty rooli-, asema- ja asemarakenne ryhmässä sekä muodollisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät.

Arkipuheessa sanalla "muodollinen" on negatiivinen konnotaatio, mikä tarkoittaa, ettei tuloksista ole kiinnostunut, välinpitämätön asenne virkatehtävien suorittamiseen. Itse asiassa muodollisuuksien väärinkäyttö johtaa monenlaisiin byrokraattisiin vääristymiin. Muodolla on kuitenkin useita etuja:

tekee hankitusta tiedosta ja sen pohjalta kehittyneistä teknologioista ja työmenetelmistä yhteistä omaisuutta;

vahvistaa kaikille yhtenäiset normit ja säännöt, mikä sulkee pois mielivaltaisuuden ja edistää toiminnan objektiivisuutta;

varmistaa asian "avoimuuden" valvonnan ja julkisuuden vuorovaikutuksessa yleisön kanssa, mikä on tietysti tärkeää hallinnon demokratisoimisen kannalta.

Näin ollen muodollisella ryhmällä on seuraavat ominaisuudet:

se on rationaalista, ts. se perustuu tarkoituksenmukaisuuden periaatteeseen, tietoiseen liikkumiseen kohti tunnettua päämäärää;

Muodollisessa ryhmässä tarjotaan vain virallisia yhteyksiä yksilöiden välillä, ja se on vain toiminnallisten tavoitteiden alaista. Viralliset ryhmät ovat:

Vertikaalinen (lineaarinen) organisaatio, joka yhdistää useita elimiä ja osastoja siten, että jokainen niistä sijaitsee kahden muun - korkeamman ja alemman - välissä, ja kunkin elimen ja osaston johto on keskittynyt yhteen henkilöön;

Toiminnallinen organisaatio, jonka mukaisesti johtaminen jaetaan useiden tiettyjen toimintojen ja töiden suorittamiseen erikoistuneiden henkilöiden kesken;

Muodollisia ryhmiä voidaan muodostaa suorittamaan säännöllistä tehtävää, kuten kirjanpitoa, tai ne voidaan muodostaa tietyn tehtävän ratkaisemiseksi, kuten toimeksianto projektin kehittämiseksi.

epävirallisia ryhmiä

Epäviralliset ryhmät syntyvät muodollisten ryhmien perustavanlaatuisen epätäydellisyyden seurauksena, koska on yksinkertaisesti mahdotonta ennakoida kaikkia mahdollisia tilanteita, joita työnkuvan perusteella voi tapahtua, ja kaikkien subjektiivisten ideoiden virallistaminen yhteiskunnallisten suhteiden säätelynormeiksi on mahdollista vain totalitaarisissa poliittisissa järjestelmissä.

Epävirallisia ryhmiä ei luoda toimeenpanomääräyksillä ja muodollisilla päätöksillä, vaan organisaation jäsenet keskinäisten sympatioidensa, yhteisten etujensa, samankaltaisten harrastuksiensa, tapojensa jne. mukaisesti. Nämä ryhmät ovat olemassa kaikissa organisaatioissa, vaikka ne eivät ole edustettuina organisaation rakennetta, sen rakennetta kuvaavissa kaavioissa.

Epäviralliset kategoriat ovat odottamatta (spontaanisti) muodostunut sosiaalisten suhteiden järjestelmä, yleisesti tunnustettu mittaustapa, toiminta, jotka ovat enemmän tai vähemmän pitkän ihmisten välisen kommunikoinnin tulosta.

Se on epävirallinen yritys, jossa ei-muodollisilla valtionasioilla on erittäin toiminnallinen (tuotanto)sisältö ja se on muodollisen organisaation rinnalla. Esimerkiksi työntekijöiden välille spontaanisti kehittyvä sopiva liikesuhdejärjestelmä, kaikenlainen rationalisointi ja keksiminen, päätöksentekomenetelmät ja niin edelleen.

Se olettaa sosiopsykologisen yrityksen, joka toimii toistuvana ihmissuhteiden tyyppinä, joka muodostuu yksilöiden keskinäisen innostuksen pohjalta toisiaan kohtaan, riippumatta suhteesta erittäin toiminnallisiin asioihin, toisin sanoen spontaanisti muodostuneena yhteisönä. planeettamme asukkaat, jotka perustuvat heidän välisten suhteiden ja assosiaatioiden yksilölliseen valintaan, esimerkiksi ystävyyssuhteet, amatööriluokat, paatostapaukset, johtajuus, sympatia jne.

Epävirallisen kategorian kuva on hyvin monipuolinen ja vaihteleva kiinnostuksen kohteiden suuntauksen, työn luonteen, iän ja sosiaalisen suhteen. sävellys. Ideologisen ja erittäin moraalisen taipumuksen, käyttäytymistyylin perusteella epäviralliset organisaatiot voidaan luokitella kolmeen ryhmään:

Prososiaaliset eli sosiaalisesti positiiviset kategoriat. Nämä ovat sosiopoliittisia kansainvälisen ystävyyden kerhoja, julkisten aloitteiden rahastoja, ympäristönsuojelun ja kulttuurimonumenttien pelastamisen luokkia, amatöörijärjestöjä ja muita.

Heillä on yleensä myönteinen suuntautuminen;

Asosiaalinen, ts. sosiaalisista ongelmista erillään seisovat ryhmät;

Epäsosiaalinen. Nämä ryhmät ovat yhteiskunnan epäsuotuisin osa, mikä aiheuttaa hänelle ahdistusta. Toisaalta moraalinen kuurous, kyvyttömyys ymmärtää muita, erilainen näkökulma, toisaalta usein heidän oma kipunsa ja kärsimyksensä, jotka kokivat tälle ihmisryhmälle, edistävät äärimmäisten näkemysten kehittymistä sen yksittäisten edustajien keskuudessa.

RYHMÄN KEHITTÄMISVAIHEET

Jokainen ryhmä muodostuu ja kehitetään omalla tavallaan. Samalla eri ryhmien kehityksessä voidaan tunnistaa joitain yleisiä malleja.

Mikä tahansa ryhmä kehityksessään käy läpi seuraavat vaiheet, jotka muodostavat 5-vaiheisen ryhmäkehityksen mallin:

Muodostumisen alkuvaihe;

ryhmän sisäinen konflikti;

Ryhmän jäsenten yhteenkuuluvuuden varmistaminen;

Korkeimman tehokkuuden ja tuottavuuden vaihe;

Viimeinen vaihe (väliaikaisille ryhmille).

Tarkastellaanpa tarkemmin ryhmän kehitysvaiheita.

Muodostumisen alkuvaiheelle on pääsääntöisesti ominaista epävarmuus ryhmän rakenteesta, sen tavoitteista. Usein ei ole selvää, kuka on tämän ryhmän johtaja ja millainen käyttäytyminen on siinä hyväksyttävintä. Tämä vaihe päättyy, kun ryhmän jäsenet alkavat selvästi ymmärtää kuuluvansa tähän ryhmään.

Ryhmän sisäinen konflikti. Ryhmäkehityksen toiselle vaiheelle on yleensä ominaista ryhmän sisäisen konfliktin kehittyminen. Ryhmän jäsenten välillä käydään kamppailua johtajuudesta ja roolien jaosta. Kun tämä vaihe on suoritettu, käy selväksi, kuka on tämän ryhmän johtaja (jos se on muodollinen ryhmä, puhumme epävirallisesta johtajasta).

Ryhmän yhteenkuuluvuuden varmistaminen. Tässä vaiheessa ryhmän jäsenten väliset suhteet tiivistyvät ja yhtenäistyvät.

Epävirallisia ryhmän koheesiotekijöitä ovat:

Yhteydenpito ja viestintä työajan jälkeen, yhteiset vapaa-ajan toimet;

Initiaatiosääntöjen tiukuus (mitä vaikeampaa on tulla ryhmän jäseneksi, sitä yhtenäisemmäksi tämä ryhmä tulee);

Ryhmäkoko (suuremmat ryhmät ovat vähemmän yhtenäisiä);

ulkoisten uhkien läsnäolo;

On onnistunut yhteistoiminnassa menneisyydessä. Samalla on selkeyttä epävirallisista käyttäytymisnormeista ja roolien jakautumisesta tässä ryhmässä.

Korkeimman tehokkuuden ja tuottavuuden vaihe. Tässä vaiheessa ryhmä on täysin toimintakykyinen. Sen jäsenten energiaa ei enää suunnata roolien jakoon ja valtataisteluun, vaan suoraan tehokkaan työn varmistamiseen ja korkeiden tulosten saavuttamiseen.

Viimeinen taso. Väliaikaisille ryhmille, esimerkiksi ryhmille, jotka on suunniteltu väliaikaisesti toteuttamaan tarkkoja tehtäviä, näiden tehtävien suorittamisesta tulee niiden olemassaolon viimeinen vaihe. Mitä lähempänä suunnitelmatyön loppua tai mitä lähempänä kategorialle osoitetun tehtävän toteutumista, sitä enemmän sen jäsenet alkavat miettiä sitä tosiasiaa, että tämä kategoria itse lakkaa olemasta nopeasti, ja myös uutta. mahdollisuuksia omaan työhönsä eri tiimissä. Kategorian suorituskyky voi tänä aikana laskea huomattavasti.

Epäilemättä tarkastelemamme kategorian muodostumisen todelliset vaiheet antavat vain yksinkertaistetun kuvan tosielämän melko vaikeista toimista. Todellisuudessa on melko vaikeaa eristää luokan muodostumisen yhtä vaihetta toisesta; ajoittain kulkee useita vaiheita samanaikaisesti. Siirtyminen korkeimmasta vaiheesta alimpaan on todennäköistä (esimerkiksi tapaus johtajuudesta ja roolien jakautumisesta ryhmässä voi ilmaantua missä tahansa sen muodostumisvaiheessa, jopa viimeisessäkin vaiheessa).

Ryhmien toiminnan vaiheita analysoineet asiantuntijat löysivät toisenkin mielenkiintoisen mallin väliaikaisten ryhmien muodostumisessa. Paljastui, että kategorian todellinen suorituskyky vaihtelee eri jaksoissa, kasvaen merkittävästi sen työjakson toisella puoliskolla. Kategorian 1. vaihetta tietyn ongelman ratkaisemiseksi leimaa ehdollinen inertia. Merkittäviä muutoksia tapahtuu vasta tämän vaiheen lopussa, kun noin puolet tämän ongelman ratkaisemiseen varatusta ajasta on kulunut umpeen. Tänä aikana käy usein selväksi, että itse aika, joka on varattu luokan ongelman ratkaisemiseen, leikataan ja päästäksesi onnistuneesti maaliin, sinun on keskitettävä voimasi ja nopeutettava työtä. Vaiheessa 2 luokan suorituskyky yleensä kasvaa, itse asiassa lopulta sen avulla voit saavuttaa aiotun tavoitteen onnistuneesti.

1.2 Ryhmädynamiikka epävirallisissa ryhmissä

Virallisen organisaation rakennetta ja tyyppiä rakentaa tietoisesti johtaminen suunnittelun kautta, kun taas epämuodollisen organisaation rakenne ja tyyppi syntyy sosiaalisesta vuorovaikutuksesta. Viralliseen organisaatioon liittyneet ihmiset yleensä joko haluavat täyttää organisaation tavoitteet tai he tarvitsevat palkitsemista tulojen muodossa tai heitä ohjaavat tähän organisaatioon kuulumiseen liittyvät arvovaltaa koskevat näkökohdat. Heillä on myös syitä liittyä ryhmiin ja epävirallisiin järjestöihin, joihin kuuluu yhteenkuuluvuuden tunne, keskinäinen avunanto, keskinäinen suojelu, läheinen kommunikointi ja kiinnostus, mutta ihmiset eivät usein ymmärrä niitä.

Ensimmäinen syy epäviralliseen ryhmään liittymiseen on tyydyttää yhteenkuuluvuuden tunne. Ihmiset, joiden työ ei tarjoa mahdollisuutta luoda ja ylläpitää sosiaalisia kontakteja, ovat yleensä tyytymättömiä. Kyky kuulua ryhmään, tuki sen puolelta liittyvät läheisesti työntekijöiden tyytyväisyyteen.

Ja silti, huolimatta siitä, että kuulumisen tarve tunnustetaan laajalti, useimmat muodolliset organisaatiot riistävät ihmisiltä mahdollisuudet sosiaaliseen kontaktiin. Siksi ihmisten on usein pakko kääntyä epävirallisten järjestöjen puoleen saadakseen näitä kontakteja.

Ihannetapauksessa alaisten tulisi voida vapaasti kääntyä välittömän esimieheensä puoleen saadakseen neuvoja tai keskustellakseen ongelmistaan. Jos näin ei tapahdu, pomon tulee tutkia huolellisesti suhdettaan alaisiinsa. Monet ihmiset ajattelevat, että heidän pomonsa virallisessa organisaatiossa ajattelee heistä huonosti, jos he kysyvät häneltä, kuinka he voivat saada työnsä tehtyä. Toiset pelkäävät kritiikkiä. Lisäksi jokaisessa organisaatiossa on monia kirjoittamattomia sääntöjä, jotka käsittelevät pieniä menettelyllisiä kysymyksiä, kuten kuinka pomo kohtelee keskustelua ja vitsejä, kuinka pukeutua ansaitakseen kaikkien hyväksynnän ja myös kuinka pakollisia nämä säännöt ovat.

Näissä ja muissa tilanteissa ihmiset turvautuvat usein mieluummin kollegoidensa apuun. Esimerkiksi uusi työntekijä mieluummin pyytää toista työntekijää selittämään hänelle, kuinka tämä tai tuo toiminto suoritetaan, kuin kääntyä esimiehen puoleen. Tämä johtaa siihen, että myös uudet työntekijät pyrkivät osallistumaan jo muodostuneeseen sosiaaliseen ryhmään, jossa on kokeneita työntekijöitä.

Avun saaminen kollegalta on hyödyllistä molemmille: sen vastaanottajalle ja tarjoajalle. Auttamisen tuloksena sen antava saa arvovaltaa ja itsekunnioitusta, ja sen vastaanottaja saa tarvittavan ohjauksen toimintaan.

Suojauksen tarvetta pidetään myös painavana syynä planeettamme asukkaiden esipuheelle missä tahansa kategoriassa. Toivoen nyt silloin tällöin puhuttavan todellisen fyysisen uhan olemassaolosta työpaikalla, ensimmäiset ammattiliitot syntyivät nimenomaan yhteiskuntaryhmistä, jotka aikoivat käydä pubeissa ja ratkaisivat omat valituksensa johdolle. Ja nyt epävirallisten järjestöjen jäsenet suojelevat toisiaan heitä loukkaavilta säännöiltä. Tämä suojatoiminto saa entistä enemmän todellista arvoa heti, kun hallintaan ei luoteta.

Keskustelun tarve syntyy, koska ihmiset haluavat tietää, mitä heidän ympärillään tapahtuu, varsinkin kun se vaikuttaa heidän työhönsä. Siitä huolimatta lähes kaikissa muodollisissa organisaatioissa sisäinen kontaktijärjestelmä on melko hauras, ja johtaminen piilottaa ajoittain tiettyä tietoa omilta alaisiltaan.

Tästä johtuen yksi epäviralliseen organisaatioon sopeutumisen tärkeistä olosuhteista on pääsy epäviralliseen tiedon vastaanottamiskanavaan - huhuihin. Tämä voi tyydyttää yksilön emotionaalisen suojan ja mukautumistarpeen ja silti tarjota hänelle nopeimman pääsyn työhön sopivaan tietoon.

Muun muassa ihmiset liittyvät usein epävirallisiin ryhmiin vain ollakseen lähempänä niitä, joita he tuntevat. Heille tarjotaan mahdollisuus syödä yhdessä, neuvotella tauoilla omasta työstään ja asioistaan tai kääntyä johdon puoleen palkankorotus- ja työolojen parantamisessa. Ihmisillä on taipumus saada aikaan kapeimmat tapaukset muiden lähellä olevien ihmisten kanssa kuin useiden metrien päässä olevien kanssa. Työssä ihmisillä on taipumus olla vuorovaikutuksessa ympärillään olevien kanssa.

Epämuodollisen organisaatiodynamiikan ominaispiirteet

Epävirallisten organisaatioiden kehitysprosessi ja syyt siihen, miksi ihmiset niihin liittyvät, vaikuttavat näiden organisaatioiden ominaisuuksien muodostumiseen, jotka tekevät niistä samanlaisia ja erilaisia kuin muodolliset organisaatiot.

Seuraavassa on lyhyt kuvaus epävirallisten organisaatioiden pääpiirteistä, joilla on suoraa merkitystä johtamisen kannalta, koska niillä on vahva vaikutus muodollisen organisaation tehokkuuteen.

Epäviralliset organisaatiot valvovat jäseniään sosiaalisesti, ja ensimmäinen askel tähän suuntaan on normien – ryhmästandardien hyväksymisestä ja ei-hyväksyttämisestä – luominen ja vahvistaminen. Jotta ryhmä hyväksyy hänet ja säilyttää asemansa siinä, yksilön on noudatettava näitä normeja.

On aivan luonnollista, että esimerkiksi epävirallisella organisaatiolla on omat selkeästi määritellyt sääntönsä pukeutumisen, käyttäytymisen ja hyväksyttävien työn tyyppien suhteen.

Näiden normien noudattamisen vahvistamiseksi ryhmä voi määrätä melko ankaria seuraamuksia, ja niitä rikkovat voivat joutua syrjäytymiseen. Tämä on vahva ja tehokas rangaistus, kun henkilö on riippuvainen epävirallisesta organisaatiosta vastatakseen sosiaalisiin tarpeisiinsa, mitä tapahtuu melko usein.

Epävirallisen organisaation harjoittama sosiaalinen valvonta voi vaikuttaa ja ohjata muodollisen organisaation tavoitteiden saavuttamista. Se voi myös vaikuttaa johtajien mielipiteisiin ja heidän päätöstensä oikeudenmukaisuuteen.

Muutosvastarinta. Ihmiset voivat myös käyttää epävirallista organisaatiota keskustellakseen odotetuista tai todellisista muutoksista, joita heidän osastollaan tai organisaatiossaan voi tapahtua. Epävirallisissa organisaatioissa on taipumus vastustaa muutosta. Tämä johtuu osittain siitä, että muutos voi muodostaa uhan epävirallisen organisaation olemassaololle.

Uudelleenjärjestelyt, uuden teknologian käyttöönotto, tuotannon laajentaminen ja sitä kautta suuren joukon uusia työntekijöitä voivat johtaa epävirallisen ryhmän tai organisaation hajoamiseen tai vuorovaikutusmahdollisuuksien vähenemiseen ja sosiaalisen tyytyväisyyden vähenemiseen. tarpeisiin.

Joskus tällaiset muutokset voivat mahdollistaa tiettyjen ryhmien aseman ja vallan saavuttamisen.

Koska ihmiset eivät reagoi tapahtuvaan objektiivisesti, vaan siihen, mitä heidän mukaansa tapahtuu, voi ehdotettu muutos vaikuttaa ryhmälle paljon vaarallisemmalta kuin se todellisuudessa on. Esimerkiksi joukko keskitason johtajia voi vastustaa laskentateknologian käyttöönottoa peläten, että tämä tekniikka vie heidän työnsä juuri sillä hetkellä, kun johto on laajentamassa osaamisaluettaan.

Vastarinta syntyy aina, kun ryhmän jäsenet näkevät muutoksen uhkana oman ryhmänsä olemassaololle sellaisenaan, yhteiselle kokemukselleen, sosiaalisille tarpeilleen, yhteisille kiinnostuksen kohteilleen tai positiivisille tunteilleen.

Johto voi helpottaa tätä vastustusta sallimalla ja rohkaisemalla alaisia osallistumaan päätöksentekoon.

Aivan kuten muodollisilla organisaatioilla, epävirallisilla organisaatioilla on omat johtajansa. Epävirallinen johtaja hankkii asemansa hakemalla valtaa ja harjoittamalla sitä ryhmän jäseniin nähden samalla tavalla kuin muodollisen organisaation johtaja. Sellaisenaan ei ole suuria eroja virallisten ja epävirallisten organisaatioiden johtajien vaikuttamiskeinoissa.

Ne eroavat oleellisesti vain siinä mielessä, että muodollisen organisaation johtajalla on tukea hänelle siirrettyjen virallisten valtuuksien muodossa ja hän toimii yleensä tietyllä hänelle osoitetulla toiminta-alueella. Epävirallisen johtajan tuki on hänen ryhmänsä tunnustus.

Toimissaan hän luottaa ihmisiin ja heidän suhteisiinsa.

Epävirallisen johtajan vaikutuspiiri voi mennä muodollisen organisaation hallinnollisen kehyksen ulkopuolelle.

Huolimatta siitä, että epävirallinen johtaja on myös yksi muodollisen organisaation johtohenkilöstöstä, hän on hyvin usein suhteellisen matalalla tasolla siellä organisaatiohierarkiassa.

Merkittäviä tekijöitä, jotka määräävät mahdollisuutta ryhtyä epävirallisen organisaation johtajaksi, ovat ikä, asema, ammatillinen pätevyys, työpaikan sijainti, liikkumisvapaus työalueella ja reagointikyky.

Tarkat ominaisuudet määräytyvät ryhmässä omaksutun arvojärjestelmän mukaan. Esimerkiksi joissakin epävirallisissa organisaatioissa vanhuutta voidaan pitää positiivisena ominaisuutena, kun taas toisissa se voi olla päinvastoin.

Epävirallisella johtajalla on kaksi päätehtävää: auttaa ryhmää saavuttamaan tavoitteensa sekä ylläpitää ja vahvistaa sen olemassaoloa. Joskus nämä toiminnot suorittavat eri ihmiset.

Jos näin on, epäviralliseen ryhmään nousee kaksi johtajaa: toinen ryhmän tavoitteiden saavuttamiseksi ja toinen sosiaalista vuorovaikutusta varten.

2. RYHMÄN HALLINTA ORGANISAATIOISSA

2.1 Johtamistyylit

Organisaation johto on tyytyväinen, kun organisaatio jatkaa olemassaoloaan kokonaisuutena. Kuitenkin lähes aina stereotypiat organisaation jäsenten käyttäytymisestä ja asenteista poikkeavat kaukana organisaation johtajien muodollisesta suunnitelmasta.

Toimiva tiivis ryhmä ei synny heti, sitä edeltää pitkä sen muodostumis- ja kehitysprosessi, jonka onnistumisen määräävät monet olosuhteet, jotka eivät juurikaan riipu siitä, muodostuuko se spontaanisti vai tietoisesti ja määrätietoisesti. .

Ensinnäkin puhumme selkeistä ja ymmärrettävistä tulevan toiminnan tavoitteista, jotka vastaavat ihmisten sisäisiä toiveita, joiden saavuttamiseksi he ovat valmiita luopumaan kokonaan tai osittain päätöksenteon ja toiminnan vapaudesta ja alistumaan ryhmävaltaan. .

Toinen tärkeä edellytys onnistuneelle ryhmän muodostamiselle on tiettyjen, jopa vähäisten saavutusten läsnäolo yhteisen toiminnan prosessissa, mikä osoittaa selvästi sen selkeät edut yksilöön nähden.

Toinen virallisen ryhmän toiminnan onnistumisen ehto on vahva johtaja ja epävirallinen johtaja, jota ihmiset ovat valmiita tottelemaan ja menemään kohti päämäärää.

Organisaatiossa muodostuvat epäviralliset ryhmät voivat tietyin edellytyksin tulla hallitsevaksi.

Keskijohtajien tulee sovittaa yhteen organisaation epävirallisten ryhmien vaatimukset ylimmän johdon vaatimuksiin. Tämä tarve rohkaisee johtajia etsimään epätyypillisiä menetelmiä ihmisten johtamiseen tai käyttämään olemassa olevia menetelmiä tehokkaammin hyödyntääkseen mahdollisia etuja ja vähentääkseen epävirallisten ryhmien kielteisiä vaikutuksia.

Jakaa johtajien ryhmät, työryhmät (kohde) ja toimikunnat.

Johtajien ryhmä koostuu johtajasta ja hänen suorista alaisistaan, jotka ovat hänen kontrollialueellaan (presidentti ja varapresidentit).

Työryhmä (kohde) - työntekijät työskentelevät yhden tehtävän parissa.

Komitea - organisaatiossa oleva ryhmä, jolle on delegoitu valtuudet suorittaa mitä tahansa tehtävää tai tehtäväkokonaisuutta. Joskus komiteoita kutsutaan neuvostoiksi, komissioiksi, työryhmiksi. Jakaa pysyvät ja erityiskomiteat.

Epäviralliset järjestöt toteuttavat sosiaalinen valvonta jäsenilleen. Yleensä on olemassa tiettyjä normeja, joita jokaisen ryhmän jäsenen on noudatettava. Epävirallisissa organisaatioissa on taipumus vastustaa muutosta. Yleensä epävirallista organisaatiota johtaa epävirallinen johtaja. Epävirallisen johtajan tulee auttaa ryhmää saavuttamaan tavoitteensa ja pitämään se hengissä.

Samat tekijät vaikuttavat virallisten ja epävirallisten ryhmien työn tehokkuuteen:

Ryhmän koko. Kun ryhmä kasvaa, kommunikointi jäsenten välillä vaikeutuu. Lisäksi ryhmän sisällä voi syntyä epävirallisia ryhmiä, joilla on omat tavoitteensa. Pienissä ryhmissä (2-3 henkilöä) ihmiset tuntevat olevansa henkilökohtaisesti vastuussa tietyn päätöksen tekemisestä. Optimaalisen ryhmän uskotaan olevan 5-11 henkilöä.

Koostumus (tai persoonallisuuksien, näkemysten, lähestymistapojen samankaltaisuuden aste). Uskotaan, että optimaalisimman päätöksen voivat tehdä ryhmät, jotka koostuvat eri asemissa olevista ihmisistä (eli erilaisista ihmisistä).

ryhmän normeja. Henkilön, joka haluaa tulla ryhmän hyväksytyksi, on noudatettava tiettyjä ryhmänormeja. (Positiiviset normit ovat normeja, jotka tukevat tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävää käyttäytymistä. Negatiiviset normit ovat normeja, jotka kannustavat käyttäytymiseen, joka ei edistä tavoitteiden saavuttamista, kuten varastaminen, myöhästyminen, poissaolot, juominen työpaikalla jne.).

Koheesio. Sitä pidetään ryhmän jäsenten vetovoiman mittana toisiaan ja ryhmää kohtaan. Korkea ryhmän yhteenkuuluvuus voi parantaa koko organisaation suorituskykyä.

Ryhmän konsensus. Tämä on yksilön taipumus tukahduttaa näkemyksensä jostain ilmiöstä, jotta se ei häiritsisi ryhmän harmoniaa.

Konflikti. Mielipide-erot lisäävät konfliktin todennäköisyyttä. Konfliktin seuraukset voivat olla myönteisiä, koska niiden avulla voit tunnistaa erilaisia näkemyksiä (tämä johtaa ryhmän tehokkuuden kasvuun). Negatiiviset seuraukset ovat ryhmän tehokkuuden heikkeneminen: huono mielentila, alhainen yhteistyöaste, painopisteen muutos (enemmän huomion kiinnittäminen omaan "voittoon" konfliktissa todellisen ongelman ratkaisemisen sijaan).

ryhmän jäsenten tila. Sen määrää työhierarkian ikä, tehtävänimike, koulutus, kokemus, tietoisuus jne. Yleensä korkean aseman omaavilla ryhmän jäsenillä on suurempi vaikutus ryhmän muihin jäseniin. On toivottavaa, että korkea-arvoisten ryhmän jäsenten mielipide ei ole hallitseva ryhmässä.

Muodolliset ryhmät erotetaan yleensä organisaation rakenteellisista jaotteluista. Heillä on virallisesti nimitetty johtaja, muodollisesti määritelty rooli-, asema- ja asemarakenne yrityksessä sekä muodollisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät.

Virallisella ryhmällä on seuraavat ominaisuudet:

se on rationaalista, ts. se perustuu tarkoituksenmukaisuuden periaatteeseen, tietoiseen liikkumiseen kohti tunnettua päämäärää;

se on persoonaton, ts. Se on suunniteltu yksilöille, joiden väliset suhteet muodostetaan kootun ohjelman mukaisesti.

Muodollisessa ryhmässä tarjotaan vain virallisia yhteyksiä yksilöiden välillä, ja se on vain toiminnallisten tavoitteiden alaista.

Viralliset ryhmät ovat:

Vertikaalinen organisaatio, joka yhdistää useita elimiä ja alajaostoa siten, että jokainen niistä sijaitsee kahden muun - korkeamman ja alemman - välissä, ja kunkin elimen ja alaosaston johto on keskittynyt yhteen henkilöön.

Toimiva organisaatio, jossa johto on hajautettu useiden henkilöiden kesken, jotka ovat erikoistuneet tiettyihin toimintoihin ja tehtäviin.

Henkilöstön organisaatio, jolle on ominaista neuvonantajien, asiantuntijoiden ja avustajien henkilöstö, joka ei sisälly vertikaaliseen organisaatiojärjestelmään.

Epävirallisia ryhmiä ei luoda organisaation johdon käskyistä ja muodollisista päätöksistä, vaan tämän organisaation jäsenet keskinäisten sympatioidensa, yhteisten etujensa, samojen harrastuksiensa ja tapojensa mukaisesti. Nämä ryhmät ovat olemassa kaikissa yrityksissä, vaikka ne eivät ole edustettuina organisaation rakennetta, sen rakennetta kuvaavissa kaavioissa.

Epävirallisilla ryhmillä on yleensä omat kirjoittamattomat säännöt ja käyttäytymisnormit, ihmiset tietävät hyvin, ketkä kuuluvat heidän epäviralliseen ryhmään ja ketkä eivät. Epävirallisissa ryhmissä muodostuu tietty rooli- ja asemajakauma. Yleensä näillä ryhmillä on eksplisiittinen tai implisiittinen johtaja. Monissa tapauksissa epäviralliset ryhmät voivat vaikuttaa jäseniensä yhtäläisesti tai jopa enemmän kuin muodolliset rakenteet.

Epäviralliset ryhmät ovat spontaanisti (spontaanisti) muodostettu sosiaalisten siteiden, normien ja toimien järjestelmä, jotka ovat enemmän tai vähemmän pitkäaikaisen ihmisten välisen kommunikoinnin tulosta.

Käyttäytymistyylistä riippuen epäviralliset ryhmät voidaan luokitella seuraavasti:

Prososiaalinen, ts. sosiaalisesti myönteisiä ryhmiä. Nämä ovat sosiopoliittisia kansainvälisen ystävyyden kerhoja, sosiaalisen aloitteen rahastoja, ympäristönsuojelu- ja kulttuurimuistomerkkien pelastusryhmiä, kerhoharrastajien yhdistyksiä jne. Niillä on pääsääntöisesti positiivinen suuntautuminen.

Asosiaalinen, ts. sosiaalisista ongelmista erillään pysyviä ryhmiä.

Ryhmän vahvuuden ja vaikutuksen antaa pitkälti sen jäsenten konformismi (latinasta conformis - samanlainen, samanlainen), ts. mielipideryhmässä vallitsevan asiainjärjestyksen ehdoton hyväksyminen, sopeutuminen niihin itsenäisten ajatusten ja tekojen hylkäämisen perusteella.

Tämän seurauksena muodostuu ryhmän yksimielisyys, joka perustuu siihen, että yksilö tukahduttaa todelliset näkemyksensä mistä tahansa ilmiöstä ja tukee yhteistä mielipidettä, jotta se ei häiritse ryhmän harmoniaa. Koska kukaan ei ilmaise eriäviä mielipiteitä kuin muut, eikä tarjoa erilaista, vastakkaista näkemystä, jokainen olettaa kaikkien ajattelevan samalla tavalla.

Konformismi perustuu pelkoon pilata suhteet ryhmään, tulla sen hylkäämäksi, jäädä sen ulkopuolelle - ostracismiin, joka esimerkiksi muinaisina aikoina johti väistämättömään kuolemaan.

Yhdenmukaisuuden aste riippuu ratkaistavan ongelman varmuudesta ja monimutkaisuudesta, henkilön asemasta ryhmässä, ryhmän merkityksestä hänelle. Joten korkean aseman omaaviin henkilöihin kohdistuu vähemmän painetta, ja mitä houkuttelevampi ryhmä on henkilölle, sitä lähempänä yhteisiä tavoitteita hän on, sitä enemmän hän tottelee sitä.

Koko tiimin etujen kannalta konformismilla on monia myönteisiä puolia: se varmistaa selviytymisen kriittisinä hetkinä, helpottaa ihmisten yhteisten toimintojen järjestämistä, säästää ajattelemasta käyttäytymistä, tekee käyttäytymisestä standardia. tavallisia tilanteita ja ennustettavuutta epätyypillisissä tilanteissa ja helpottaa yksilön integroitumista tiimiin.

Ilman konformismia ei voi olla yhtenäistä tiimiä, ja siksi tulokkaiden ennen siihen hyväksymistä testataan uskollisuus sille, ts. kyvystä mukautua käyttäytymiseen. Ja jos sellaista ei ole, ihminen ei todennäköisesti pysty löytämään itselleen paikkaa joukkueessa.

Yhden tai toisen aiheen yhdenmukaisuus määräytyy useiden erityisten olosuhteiden ja ennen kaikkea ryhmän ihmissuhteiden luonteen perusteella (esimerkiksi ystävällisyys edellyttää, että henkilö on mukautuvampi muille kuin jännittyneille).

Sopimukseen vaikuttaa kyky tehdä itsenäisiä päätöksiä ja vapaasti ilmaista mielipiteensä: jos henkilö toimii jatkuvan valvonnan ja valvonnan alaisena eikä kukaan tue hänen mielipidettään, hän tekee todennäköisemmin sen, mitä häneltä vaaditaan.

Konformismi riippuu myös itse kollektiivin koosta - se on vahvinta primaariryhmissä, erityisesti kolmiossa, joissa kaikki ovat jatkuvasti toistensa edessä. Syynä on se, että konformistinen käyttäytyminen stimuloi pientä kolmen äänen enemmistöä.

Konformismi antaa joukkueelle omat "kasvonsa" monessa suhteessa, koska kaikki sen jäsenet noudattavat tiukasti yhteisesti kehitettyä yhteisten arvojen ja normien järjestelmää, joka luodaan sen perusteella, mitä jokainen tuo "yhteiseen" omaksumiseen ja mukauttamiseen. säästöpossu". Normit ovat kirjoittamattomia vaatimuksia, sääntöjä, jotka osoittavat, mitä ja miten tehdä ja mitä ei, kuinka toimia tietyssä roolissa, tehdä työtä, käyttäytyä; sääntöjen rikkomisesta rangaistaan yleensä ankarasti. Ottamatta huomioon normien vaikutusta ryhmän käyttäytymiseen, johtaja voi tehdä riittämättömiä päätöksiä.

Normit ja säännöt lisäävät ryhmän sisäistä painetta ja luovat perustan tiimin ohjaukselle jäsentensä käyttäytymiseen. Ryhmän koheesion kasvaessa sen paine ja kontrolli vahvistuvat jossain määrin (vaikka samaan aikaan hyvin kategoriset vaatimukset ja normit vähenevät), ja sitten niitä voidaan vähitellen siirtää ulkopuolelle, ympäröiviin tiimeihin ja jopa viralliseen johtoon. .

Ryhmäpaine on ehkä vahvin tapa vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen tiimin sisällä, ja kerran yksinään hän usein taipuu jälkimmäiseen, vaikka olisi oikeassa, koska muuten paine voi kehittyä avoimeksi pakottamiseksi. Samaan aikaan korkea-arvoisen kollektiivin jäsenellä on varaa jättää normit suurelta osin huomiotta.

Maailma ihmiselle on sellainen kuin hän kuvittelee sen olevan. Usein hän arvioi näiden näkemysten paikkansapitävyyden sen perusteella, että muut ovat samaa mieltä. Muuten hän on eksyksissä ja huonosti orientoitunut tilanteeseen, koska yhteisymmärrys ryhmän mielipiteen kanssa vakauttaa mielikuvaa todellisuudesta, vahvistaa itseluottamusta. Yleensä ihminen hyväksyy enemmistön näkemykset ei niinkään suoran ulkoisen paineen alaisena, vaan suhteen pilaamisen pelosta.

Ihmisillä on luonteensa ja muiden henkilökohtaisten ominaisuuksiensa mukaan erilaisia asenteita käyttäytymisnormeihin ja ryhmäpaineisiin. Todennäköisyys tunnistaa jokin arvo tai valita yksi tai toinen asema riippuu siitä, kuinka paljon sitä noudatetaan, luottamus sen kantajiin, itseluottamus, vakaumusten lujuus. Yleensä nuorten keskuudessa asemat muodostuvat ja muuttuvat helpommin, koska heidän arvojärjestelmäänsä on helpompi tuoda jotain uutta.

Jotkut hyväksyvät ne täysin ja pyrkivät rehellisesti noudattamaan niitä; toiset, vaikka hylkäävätkin heidät, käytännössä noudattavat niitä, jotta ne eivät menetä ryhmän suosiota, mutta vain niin kauan kuin siitä on hyötyä; toiset eivät hyväksy niitä sisäisesti eivätkä yritä piilottaa niitä. Tietysti ryhmä pyrkii pääsemään eroon sellaisista ihmisistä, mutta se ei aina ole mahdollista, koska tietyt ominaisuudet heistä osoittautuvat sille tarpeellisiksi, ja sitten sen on luovuttava.

Kolikon toinen puoli on negativismi. Kun ryhmän jäsen ei ole samaa mieltä ryhmän mielipiteen kanssa (joskus jopa logiikkaa vastaan) tietoisuudestaan omasta ainutlaatuisuudestaan ja ilmaistun näkökulman ainutlaatuisuudesta. Vaikka usein tällainen reaktio ei olekaan muuta kuin ilmentymä yksilön itsekkyydestä ja puolueellisesta asenteesta vaihtoehtoiseen ongelmaan.

Äärimmäisissä muodoissa nämä kaksi ilmiötä johtavat ryhmän rappeutumiseen ja sen toiminnan tehokkuuden heikkenemiseen. Äärimmäinen konformismi alentaa ryhmän kyvyt yhden henkilön, yleensä johtajan, kykyihin, kun taas muiden ryhmän jäsenten kyvyt surkastuvat vähitellen. Negativismi puolestaan on erinomainen maaperä konfliktien syntymiselle, joiden kärjistyminen johtaa ryhmän sisäisten siteiden tuhoutumiseen (ellei tietysti yritetä hallita konflikteja).

Konformismin ja näkemyserojen onnistuneen yhdistelmän tapauksessa (lievä negatiivisuuden muoto) ryhmässä jälkimmäinen todennäköisesti työskentelee progressiivisesti ja lisää jatkuvasti omaa kokemustaan ja potentiaaliaan, mikä on pohjimmiltaan myönteinen ilmiö.

2.2 Ryhmäjohtaminen

Ryhmän määrällisen kasvun ja ennen kaikkea vakiintumisen myötä ryhmän jäsenten joukkoon muodostuu järjestyshierarkia ja johtajan rooli tulee ratkaisevaksi ryhmän toiminnassa.

Ihmisen koko elämä tapahtuu sosiaalisessa kontekstissa, hän elää ja toimii osana erilaisia ryhmiä ja siksi kaikenlaiset muodolliset ja epäviralliset johtajat vaikuttavat koko hänen elämäänsä; he voivat olla erilaisia henkilökohtaisia ja sosiaalisia henkilöitä, vanhempi perheessä, pihakiekkojoukkueen kapteeni, opettaja, valmentaja, rikollisen ryhmän johtaja, armeijan esimies, työnjohtaja, johtaja osasto, taiteellinen johtaja, osastopäällikkö jne.

Johtajan persoonallisuus ja hänen käyttäytymistyylinsä hallitsevana ihmisenä määräävät pitkälti jokaisen osallistujan ja koko ryhmän kohtalon, toisin sanoen johtajat vaikuttavat yksilöiden sosialisaatioon.

Tutkimalla ihmisten sosiaalista käyttäytymistä voimme ymmärtää johtamisen dynamiikkaa ja paljastaa ryhmäelämän käännekohtia.

Niin erilaisia kuin ihmiset ja ryhmät ovat, ovat myös johtajat ja heidän käyttäytymisensä.

Johtajuuden merkkejä löytyy mistä tahansa ryhmästä, jopa satunnaisten naapureiden keskuudesta rautatieosastolla; ja kaikissa tapauksissa voidaan jäljittää yksi säännönmukaisuus: johtajaksi noussut henkilö ja hänen johtamistyylinsä heijastavat hänen johtajaksi tulemisen olosuhteita tai pikemminkin yksityiskohtia, hänen johtamansa ryhmän olemusta sekä ei vain johtajan itsensä, vaan myös hänen seuraajiensa persoonallisuuden piirteinä.

Mutta huolimatta johtajuusilmiön ilmeisyydestä, on käytännössä vaikea määrittää, kuka on ryhmän johtaja. Tietyn ryhmän johtajan tunnistamiseen on kaksi päämenetelmää:

1) ryhmän jäseniä haastattelemalla on mahdollista saada selville, ketä he pitävät eniten ryhmän toiminnan suunnan valinnassa (itseraportointimenetelmä);

2) voit pyytää ulkopuolisia tarkkailijoita (tai erityisesti kutsuttuja konsultteja) nimeämään ne ryhmän jäsenet, joilla on suurin vaikutus muihin, tai rekisteröidä joidenkin ryhmän jäsenten onnistuneiden vaikutustekojen suhteellinen tiheys muihin (havainnointimenetelmä) .

Yhteinen kriteeri näille kahdelle johtajan tunnistamismenetelmälle on henkilön vaikutustekijä ympäröiviin ryhmän jäseniin. Siksi voimme aluksi määritellä johtajat henkilöiksi, jotka vaikuttavat ryhmän toimintaan.

Tämän määritelmän yksinkertaisuus ja ilmeisyys on kuitenkin harhaanjohtavaa. Tällä sanamuodolla on ainakin kolme tärkeää seikkaa, jotka jätetään yleisesti huomiotta johtamisen tutkimuksessa.

Ensinnäkin, hyväksymällä tämän määritelmän, oletamme, että kaikki ryhmän jäsenet ovat jossain määrin johtajia, koska jokainen osallistuja jossain määrin ja jossain suhteessa, jopa vastoin tahtoaan, vaikuttaa muiden ryhmän jäsenten toimintaan. Siksi on otettava huomioon, että johtajuus on määrällinen muuttuja, ei tietyn laadun olemassaolo (tai puuttuminen). Olisi oikeampaa puhua ei läsnäolosta, vaan kunkin ryhmän jäsenen johtamiskyvyn (potentiaalin) määrästä jakamatta heitä kohtalokkaasti johtajiin ja seuraajiin.

Joten niitä ryhmän jäseniä, jotka vaikuttavat merkittävästi ryhmän toimintaan, voidaan kutsua (tosinkin jokseenkin mielivaltaisesti, koska he eroavat vain vaikutuksen määrästä) johtajiksi.

Toinen seuraus on se, että johtajuuden ilmentyminen on persoonallisuuksien välistä vuorovaikutusta: johtaja ei vaikuta seuraajaan, vaan seuraaja myös johtajaan.

Johtajien käyttäytyminen määräytyy suurelta osin ryhmän jäsenten asenteiden (arvoorientaatioiden) mukaan. Tutkimukset ovat osoittaneet, että ryhmissä, joissa vallitsevat suuntaukset tasa-arvoon, johtaja on demokraattisempi; päinvastoin, ryhmissä, joissa vahva valta on tärkeää, johtajasta voi tulla ehdoton diktaattori.

Kolmanneksi meidän on otettava huomioon ero johtajan, joka on merkittävä vaikutusvaltainen henkilö, ja tiimin virallisen johtajan välillä, jonka vaikutus voi joskus olla paljon pienempi. Toisin sanoen, kaikki muodolliset johtajat eivät ole todellisia johtajia.

Ottaen huomioon yllä olevat yleiset näkökohdat, voimme edetä johtajan ja johtajuuden ongelman varsinaiseen sosiopsykologiseen analyysiin.

Johtajuuden syntyminen. Tämän kappaleen pääidea voidaan muotoilla seuraavasti: johtajuuden (epävirallisen johtamisen) syntyminen ja sen tehtävät ryhmässä määräytyvät ryhmän rakenteen, aseman ja tehtävien mukaan.

Nyt näytämme vuorovaikutuksen toista puolta "johtaja - ryhmä", koska juuri ryhmän rakenne, asema ja tehtävät määräävät olosuhteet, joissa johtajuus syntyy ja mitä tarkoitusta se palvelee.

Useimmissa tapauksissa, kuten olemme huomauttaneet, vaikutusvalta ryhmässä keskittyy yhden tai muutaman henkilön käsiin, mutta ei jakautunut tasaisesti kaikkien ryhmän jäsenten kesken. Tämä ilmenee selkeimmin, kun ryhmä ajan myötä vakiintuu ulkoisessa ympäristössä.

Luonnollisesti jokaisen ryhmän johtajuuden keskittymisen historia etenee eri tavalla. Tässä hahmotellaan vain joitain ryhmän kasvun ja toiminnan lähtökohtia ja merkittäviä tapahtumia sekä sen jäsenten merkittäviä ominaisuuksia, jotka edistävät johtajuuden keskittymistä ja määrittävät tämän prosessin erityispiirteet.

Ryhmän johtajat ja sijoitushierarkia. Määrällisen kasvun, toimintojen määrän lisääntymisen ja ryhmän tavoitteiden määrittelyn prosessissa muodostuu hierarkia ryhmän jäsenten välisen vaikuttamisasteen mukaan.

Hierarkkisten tikkaiden ylimmällä puolella on ensisijainen johtaja, keskellä toisen ja kolmannen tason johtajat ja alemmilla asteikoilla seuraajat.

Pienissä yhteenkuuluvissa ryhmissä sekä välijohtajat että seuraajat edustavat pääsääntöisesti tasoillaan korkeimman johtajan pääpiirteitä. Tämä ei kuitenkaan koske suuria ja monimutkaisia ryhmiä, joissa on objektiiviset ehdot useiden johtajien nimittämiselle.

Johtaja ja kriittiset tilanteet. Vaikuttavan johtajan tarve kokee ryhmässä erityisen voimakkaasti niissä tapauksissa, joissa jokin este ryhmän tavoitteiden saavuttamiselle tulee tai jokin uhkaa ryhmää ulkopuolelta, eli kun syntyy vaikea, kriittinen tilanne. Tämä voi koskea myös komplekseja
taisteluolosuhteet, luonnonkatastrofit (esimerkiksi joukko kiipeilijöitä ja sortuminen vuorilla) sekä instituutioiden uudelleenjärjestelyn ylä- ja alamäkiä.

Tällaisissa tapauksissa ryhmän jäsenten kesken ei ole aina yksimielisyyttä siitä, mihin toimiin tulisi ryhtyä tavoitteiden saavuttamiseksi tai vaaran torjumiseksi. Jos joku yksilö onnistuu samanaikaisesti varmistamaan tavoitteidensa saavuttamisen tai ryhmän turvallisuuden henkilökohtaisten ominaisuuksiensa (rohkeus, taidot, tiedot, itseluottamus jne.) ansiosta, hänestä tulee todennäköisimmin tämän ryhmän johtaja.

Vaara- tai vaikeusaste ryhmän kohtaaman esteen ylittämisessä määrää paitsi johtajuuden syntymisen, myös sen jakautumisen määrän ja muodot.Kriittisimmissä tilanteissa johtaminen on fokusoitua, keskittynyt yhteen käteen.

Historiallinen analyysi diktaattoreiden syntymisestä osoittaa, että ne ilmestyvät juuri kriittisissä tilanteissa, kun tarvitaan välittömiä hallituksen muutoksia. Vallanhimoiset poliittiset seikkailijat luovat keinotekoisesti näennäisiä hätätilanteita keinona ottaa kaikki valtion toiminnot hallintaansa ja pitkittää kuvitteellisia kriisejä tämän hallinnan ylläpitämiseksi.

Amerikkalainen tiedemies Leighton tutki mahdollisuutta johtajan syntymiseen leirin olosuhteissa, joissa japanilaista alkuperää olevia ihmisiä internoitiin toisen maailmansodan aikana. Hän panee merkille ihmisten sokean, apaattisen suostumuksen eristäytymisolosuhteiden vaikutuksesta, tavanomaisten elämännormien tuhoutumisesta ja olemassaolon turhuuden tunteesta. He näyttivät seuranneen mitä tahansa johtajaa: "Leirin kaduilla oli valtaa odottamassa jonkun ottavan ne."

Jos ryhmän kohtaamat ongelmat ovat laajuudeltaan erittäin monimutkaisia, johtamistehtävät jakautuvat yleensä useiden henkilöiden kesken. Tehtäviä yksinkertaistettaessa johtajuus keskittyy (mutta vaikeudella ei alle tietyn tason). Helpoilla ryhmätehtävillä johtajuus on jälleen hajallaan (tehtävä on niin yksinkertainen, että jokainen voi ratkaista sen itse).

Johtajat ja ryhmän epävakaus. Suotuisa ympäristö uuden johtajan nimittämiselle voi syntyä paitsi ulkoisen uhan vaikutuksesta myös ryhmän sisäisten konfliktien seurauksena.

Jossain vaiheessa ristiriitaisten alaryhmien johtajat ottavat valtatasapainon suhteessa korkeimpaan johtajaan; jos ryhmä ei hajoa, alaryhmien johtajien tilalle tulee yksi ylin johtaja (vanha ylin johtaja voi kuitenkin jäädä).

Michiganin yliopiston (USA) työntekijä Crockett (Crockett) osoitti kokeellisesti, että erimielisyydet ryhmissä luovat hedelmällisen maaperän vanhojen johtajien roolien anastamiselle ja uusien ylentämiselle. Hän opiskeli 72 ryhmää hallituksen ja teollisuuden organisaatioissa, mikä johti hänet seuraavaan johtopäätökseen:

"Ryhmät, joiden jäsenillä on erilaisia mielipiteitä ryhmän tavoitteista ja tavoista saavuttaa ne, nimittävät mielipidejohtajia paljon todennäköisemmin kuin ryhmät, joilla ei ole erimielisyyttä tavoitteista ja keinoista."

Johtajat ja entiset johtajat. Uusi johtaja ilmaantuu todennäköisesti aikana, jolloin vanha johtaja ei täytä johtoasemaansa strategina, asiantuntijana, suunnittelijana ja ylläpitäjänä.

Mainitussa Crockettin työssä on todettu, että 83 %:ssa tapauksista, joissa johtaja laiminlyö tai ei pystynyt selviytymään luetelluista tehtävistä, joku muu ryhmän jäsenistä otti nämä tehtävät hoitaakseen. Samaan aikaan niissä ryhmissä, joissa muodollinen johtaja suoritti nämä tehtävät tehokkaasti, uusi johtaja nimitettiin vain 39 prosentissa tapauksista.

On myös todistettu, että jos johtaja ei selviä tehtävästä edustaa ryhmää ulkoisessa ympäristössä, ei osaa "puhua kaikkien puolesta", niin ryhmä esittää uuden johtajan.

Johtajat ja heidän tarpeensa. Kuten kaikki ryhmän jäsenet, potentiaalinen johtaja pyrkii saavuttamaan ryhmän tavoitteet ja samalla hänellä on omat lisätarpeet.

Tulevan johtajan erottaa se, että nämä lisätarpeet voidaan parhaiten täyttää ottamalla johtajan (tai epävirallisen johtajan) roolin. Riippuen tarpeistaan, arvoorientaatioistaan, tuleva johtaja voi määrätietoisesti saavuttaa johtavan roolin tai tämä prosessi voi tapahtua spontaanisti, tai pikemminkin seuraajat ovat sitoutuneet hänen edistämiseensa varmistaen, että hänellä on tarvittava summa ominaisuuksia.

Samanlaisia asiakirjoja

Epävirallisten ryhmien käsite ja niiden hallinta. Epävirallisen ryhmän syntymisen syyt ja rooli organisaation toimintaprosessissa. Mekanismi epävirallisten ryhmien hallintaan. Epävirallisten organisaatioiden muodostuminen ja kehittäminen sekä niiden ominaisuudet.

lukukausityö, lisätty 12.8.2008

Ryhmien käsite, merkitys johtamisessa ja niiden kehittäminen. Viralliset ja epäviralliset ryhmät. Yhteiskunnallisten ryhmien muodostuminen ja kehittäminen organisaatiossa. Ryhmän perusilmiöt. Ryhmän kehitysvaiheet organisaatiossa. Organisaation johtamistyylien ominaisuudet.

tiivistelmä, lisätty 2.3.2009

Ryhmädynamiikan ilmiön analyysi sosiopsykologisessa kirjallisuudessa, sen elementit ja mekanismit. Epävirallisten ryhmien ominaisuudet, muodostumisen periaatteet. Testitulosten arviointi menetelmän "Työntekijän organisaatiolle omistautumisen asteen määrittäminen" mukaisesti.

testi, lisätty 8.9.2010

Pienten epävirallisten ryhmien tutkimuksen teoreettinen puoli, niiden käsite, rakenne, dynamiikka, luokittelu ja tutkimusmenetelmät. Pienten epävirallisten ryhmien empiirinen analyysi oppilaitoksessa, ryhmien syntymisen ominaisuudet ja tekijät.

lukukausityö, lisätty 20.3.2010

Joukkueen hallinta. Psykologia ja johtamismallit. Johtamistyylit nykyaikaisessa organisaatioiden johtamisessa, niiden pääparametrit ja tutkimus. Johtamisen ja johtajuuden ydin. Käyttäytymistyylit ja johtamisen psykologia konfliktitilanteissa.

lukukausityö, lisätty 10.5.2008

Mitä eroa on johtajalla ja johtajalla? Johtamisen käsitteet. "Suuri miehen" teoria. Johtamisen sukupuoli. Ihanteellinen johtaja. käyttäytymiseen perustuva lähestymistapa. Ohion osavaltion yliopistossa kehitetty johtamistyylien luokittelu.

tiivistelmä, lisätty 7.4.2003

Teoria johtajuuden ominaisuuksista. Ristiriidat organisaatiossa. Sosiaalipsykologiset ryhmän sisäiset prosessit. Empiirinen johtajien tyyppien määrittäminen suhteessa käyttäytymiseen organisaation konfliktitilanteessa. Korrelaatiosuhteiden tekijärakenne.

opinnäytetyö, lisätty 24.10.2014

Konfliktin käsitteen yleiset ominaisuudet ja määritelmä. Pienryhmien pääpiirteet ja tyypit. "Personaalisten konfliktien" käsitteen paljastaminen. Tyylit ihmisten välisten konfliktien ratkaisemiseksi pienryhmissä, tämän aiheen tutkiminen työvoiman esimerkillä.

tiivistelmä, lisätty 23.8.2013

Johtaja arvovaltaisimpana henkilönä, jolla on keskeinen rooli yhteistoiminnan järjestämisessä ja ryhmän suhteiden säätelyssä. Virallinen ja epävirallinen johtajuus. Psykologiassa omaksutut johtamistyylit ja johtajien luokitukset.

esitys, lisätty 2.2.2011

Johtamisen käsite ja johtamisteoria. Johtajuus epävirallisessa nuorisoryhmässä. Syyt johtajan nimittämiseen, hänen voimansa lähteet. Nuorten epävirallisen ryhmän johtajan tehtävät. Sosiometrinen tutkimus epävirallisesta johtajuudesta.

Jokaisessa organisaatiossa on monimutkainen muodollisten ja epävirallisten ryhmien kietoutuminen. Niillä on vahva vaikutus toiminnan laatuun ja organisaation tehokkuuteen. Esimiehen on kyettävä olemaan vuorovaikutuksessa heidän kanssaan. Ryhmä on kaksi tai useampia ihmisiä, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa suorittaakseen tehtäviä, saavuttaakseen yhteisen tavoitteen. Samalla jokainen ihminen vaikuttaa muihin ja on itse heidän vaikutuksensa alainen.

Organisaation johto luo muodollisia ryhmiä suorittamaan tiettyjä tehtäviä, saavuttamaan tiettyjä tavoitteita. Ne ovat osa organisaation muodollista rakennetta. Muodollinen organisaatio ymmärretään suunniteltuna yhteisten ponnistelujen järjestelmänä, jossa jokaisella osallistujalla on oma, selkeästi määritelty roolinsa, tehtävänsä ja vastuunsa. Ne jaetaan osallistujien kesken organisaation tavoitteiden saavuttamisen nimissä. Muodollisia ryhmiä on kolmea päätyyppiä: pysty-, vaaka- ja ad hoc -työryhmät.

Johtaja ja hänen alaisensa muodostavat vertikaalisen ryhmän muodollisella komentoketjulla. Tätä ryhmää kutsutaan joskus toiminnalliseksi ryhmäksi, johtajaryhmäksi tai komentoryhmäksi. Se sisältää 3, 4 hierarkiatasoa toiminnallisessa yksikössä. Esimerkiksi tiimiryhmät ovat osastoja: tuotteiden laadunvalvonta, henkilöstökehitys, taloudellinen analyysi jne. Jokainen niistä on luotu saavuttamaan tiettyjä tavoitteita yhdistämällä ryhmän ihmisten ponnistelut ja heidän vuorovaikutuksensa.

Horisontaalinen ryhmä luodaan työntekijöistä, jotka ovat organisaation samalla hierarkkisella tasolla, mutta työskentelevät eri toiminta-alueilla. Tällainen ryhmä muodostuu useiden osastojen työntekijöistä. Heille annetaan tietty tehtävä, ja kun tämä tehtävä on ratkaistu, ryhmä voidaan hajottaa. Horisontaalisia ryhmiä on kahta päätyyppiä: työ- tai työryhmä ja komitea.

Työryhmää kutsutaan joskus poikkitoiminnalliseksi ryhmäksi. Sitä voidaan käyttää uuden tuotteen luomiseen tuotantoorganisaatiossa tai oppikirjan kirjoittamiseen yliopistoon. Esimerkkejä tällaisista ryhmistä ovat laatupiirit tai ryhmät matriisijohtamisrakenteissa, jotka työskentelevät uuden projektin toteuttamisessa. Työryhmillä on myös johtaja, mutta ne eroavat komentoryhmistä siinä, että niillä on enemmän itsenäisyyttä ja kykyä ratkaista ongelmia.

Komitea on organisaatiossa oleva ryhmä, jolle on delegoitu valtuudet suorittaa tehtävä. Joskus sitä kutsutaan neuvostoksi, toimikunnaksi, tiimiksi, työryhmäksi. Tämä lomake sisältää ryhmäpäätöksenteon. Komiteoita on kahta päätyyppiä: tilapäisiä ja pysyviä.

Ad hoc -toimikunta on tiettyä tarkoitusta varten muodostettu väliaikainen ryhmä.

Pysyvä toimikunta on organisaatiossa oleva ryhmä, jolla on tietty tavoite, jatkuvasti esiin nousevia tehtäviä. Useimmiten he neuvovat organisaatiota tärkeissä kysymyksissä, kuten yhtiön hallitus, tarkastuslautakunta, palkkojen tarkastelu-, valitus-, kustannusleikkaus- jne. toimikunnat. Toimikunnalla on joko henkilöstö- tai linjavaltuudet.

Muodollisen organisaatiorakenteen ulkopuolelle luodaan erityisiä työryhmiä kehittämään erityisen tärkeätä, monimutkaista, riskialtista tai esiintyjien luovaa potentiaalia toteuttavaa projektia. Näillä ryhmillä on paljon toimintavapautta.

Esimerkkejä tällaisista ryhmistä ovat niin sanotut venture-tiimit.

Johdon luoman muodollisen organisaation puitteissa syntyy epävirallinen organisaatio. Tämä johtuu siitä, että ihmiset ovat vuorovaikutuksessa ryhmissä ja ryhmien välillä paitsi johdon ohjeiden mukaan. He kommunikoivat kokouksissa, lounaalla, yritysten lomilla, töiden jälkeen. Tällaisesta sosiaalisesta vuorovaikutuksesta syntyy monia ystävällisiä, epävirallisia ryhmiä. Heidän yhtenäisyytensä muodostaa epämuodollisen organisaation.

2. Epäviralliset ryhmät ja niiden syntymisen syyt. Epävirallinen ryhmäjohtaminen

Epävirallinen organisaatio on spontaanisti muodostunut ryhmä ihmisiä, jotka ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Suuressa organisaatiossa on monia epävirallisia ryhmiä. Epävirallisilla organisaatioilla, kuten muodollisilla, on hierarkia, johtajat, tehtävät ja käyttäytymisnormit.

Tärkeimmät syyt epävirallisten ryhmien syntymiseen ovat:

1) tyydyttämättömät sosiaaliset kuulumisen, kuulumisen tarpeet;

2) keskinäisen avun tarve;

3) keskinäisen suojan tarve;

4) läheinen viestintä ja myötätunto;

5) samanlainen ajattelutapa.

Liittyminen. Yksi suurimmista ihmisen tarpeista, joka tyydytetään luomalla ja ylläpitämällä sosiaalisia kontakteja ja vuorovaikutusta. Mutta monet viralliset organisaatiot riistävät ihmisiltä sosiaaliset kontaktit. Siksi työntekijät kääntyvät epävirallisten organisaatioiden puoleen.

Keskinäinen avunanto. Apua, tukea, neuvoja, neuvoja, työntekijöiden tulee saada lähimmältä esimieheltä. Mutta näin ei aina tapahdu, koska johtaja ei aina pysty luomaan avoimuuden ja luottamuksen ilmapiiriä, kun esiintyjät haluavat jakaa ongelmansa hänen kanssaan. Siksi ihmiset haluavat usein turvautua kollegoidensa apuun. Tällä vuorovaikutuksella on kaksinkertainen etu. Sen tarjoaja saa asiantuntijan maineen, arvostuksen ja itsekunnioituksen. Kuka sai - tarvittavat ohjeet toimintaan, joka kuuluu epäviralliseen organisaatioon.

Keskinäinen suoja. Epävirallisten järjestöjen jäsenet suojelevat etujaan ja toisiaan esimiehiltä, muilta muodollisilta ja epävirallisilta ryhmiltä. He esimerkiksi suojelevat toisiaan epäoikeudenmukaisilta päätöksiltä, haitallisilta säännöiltä, huonoilta työoloilta, muiden osastojen tunkeutumiselta heidän vaikutusalueeseensa, alhaisemmilta palkilta ja irtisanomiselta.

Tiivis viestintä. Muodollisen organisaation ja sen tehtävien ansiosta samat ihmiset kokoontuvat joka päivä, joskus useiden vuosien ajan. Heidän on usein pakko kommunikoida ja olla vuorovaikutuksessa, koska he ratkaisevat samoja tehtäviä. Ihmiset haluavat tietää, mitä heidän ympärillään tapahtuu, varsinkin kun on kyse heidän työstään. Mutta joskus johtajat piilottavat tiedot alaisilta. Alaiset pakotetaan turvautumaan epäviralliseen viestintäkanavaan - huhuihin. Se tyydyttää turvallisuuden, kuulumisen tarpeen. Lisäksi ihmiset haluavat olla lähempänä niitä, joille heillä on sympatiaa, joiden kanssa heillä on paljon yhteistä, joiden kanssa he voivat keskustella paitsi työ-, myös henkilökohtaisista asioista. Tällaisia suhteita syntyy usein niiden kanssa, jotka ovat lähellä työtilassa.

Samanlainen ajattelutapa. Ihmisiä yhdistävät samat yhteiset sosiaaliset ja ideologiset arvot, yhteiset älylliset perinteet, tunnustettu elämänfilosofia, yhteiset harrastukset jne.

On tarpeen tuntea epävirallisten ryhmien tärkeimmät ominaisuudet, joilla on suuri vaikutus muodollisen organisaation tehokkuuteen ja jotka on otettava huomioon johtamisessa. Nämä ominaisuudet ovat:

1) harjoittaa sosiaalista valvontaa;

2) muutosvastus;

3) epävirallisen johtajan ilmaantuminen;

4) huhujen levittäminen.

sosiaalinen valvonta. Epäviralliset ryhmät luovat ja vahvistavat normeja hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä ryhmän sisällä. Tämä voi koskea sekä pukeutumista, tapoja että hyväksyttäviä työtyyppejä, asenteita siihen ja työn intensiivisyyttä. Näitä normeja rikkoville kohdistetaan vieraantumista ja muita seuraamuksia. Nämä normit voivat vastata tai eivät vastaa muodollisen organisaation normeja ja arvoja.

Muutosvastarinta. Tämä ilmiö on tyypillinen myös muodollisille ryhmille, sillä muutokset häiritsevät tavanomaista, vakiintunutta työrytmiä, roolijakoa, vakautta ja luottamusta tulevaisuuteen. Muutokset voivat muodostaa uhan epävirallisen ryhmän olemassaolon jatkumiselle. Uudelleenjärjestelyt, uuden teknologian käyttöönotto, tuotannon laajentaminen, perinteisten toimialojen eliminoiminen voivat johtaa epävirallisten ryhmien hajoamiseen tai kyvyn vastata yhteiskunnallisiin tarpeisiin ja toteuttaa yhteisiä etuja.

Johtamisen on vähennettävä muutosvastarintaa käyttämällä erilaisia menetelmiä, mukaan lukien osallistava johtaminen.

epävirallisia johtajia. Epävirallisilla organisaatioilla, kuten myös muodollisilla, on omat johtajansa. Vaikuttaakseen ryhmän jäseniin he soveltavat heihin samoja menetelmiä kuin muodolliset johtajat. Ainoa ero näiden kahden johtajan välillä on se, että muodollisen organisaation johtajalla on delegoitujen virallisten valtuuksien tuki ja hän yleensä toimii tietyllä hänelle osoitetulla toiminta-alueella. Epävirallisen johtajan tuki on hänen ryhmänsä tunnustus. Toimissaan hän luottaa ihmisiin ja heidän suhteisiinsa. Epävirallisen johtajan vaikutuspiiri voi mennä muodollisen organisaation hallinnollisen kehyksen ulkopuolelle.

Tärkeimmät tekijät, jotka määrittävät mahdollisuuden ryhtyä epävirallisen organisaation johtajaksi, ovat: ikä, viranomainen, ammatillinen pätevyys, työpaikan sijainti, liikkumisvapaus työalueella, moraaliset ominaisuudet (reagointikyky, säädyllisyys jne.). Tarkat ominaisuudet määräytyvät ryhmässä omaksutun arvojärjestelmän mukaan.

Epäviralliset organisaatiot ovat vuorovaikutuksessa muodollisten organisaatioiden kanssa. Tämä vuorovaikutus voidaan esittää Ho-mansin mallina. Malli osoittaa, kuinka epävirallinen ryhmä syntyy tiettyjä tehtäviä suorittavien ihmisten välisestä vuorovaikutusprosessista.

Organisaatiossa ihmiset suorittavat heille osoitettuja tehtäviä, näiden tehtävien suorittamisen aikana ihmiset ovat vuorovaikutuksessa, mikä puolestaan vaikuttaa tunteiden - positiivisten ja negatiivisten - syntymiseen suhteessa toisiinsa ja esimiehiin. Nämä tunteet vaikuttavat siihen, miten ihmiset suorittavat toimintaansa ja ovat vuorovaikutuksessa tulevaisuudessa. Tunteet, suotuisat tai epäsuotuisat, voivat johtaa tehokkuuden lisääntymiseen tai laskuun, poissaoloihin, henkilöstön vaihtumiseen, valituksiin ja muihin organisaation suorituskyvyn arvioinnin kannalta tärkeisiin ilmiöihin. Siksi, vaikka epävirallista organisaatiota ei luotakaan johdon tahdosta eikä se ole täysin sen hallinnassa, sitä on johdettava niin, että se voi saavuttaa tavoitteensa.

Tehokkaan viestinnän varmistamiseksi virallisten ja epävirallisten ryhmien välillä voidaan käyttää seuraavia menetelmiä:

1) tunnustaa epävirallisen organisaation olemassaolo, kieltäytyä tuhoamasta sitä, ymmärtää tarpeen työskennellä sen kanssa;

2) tunnistaa kunkin epävirallisen ryhmän johtajat, osallistua päätöksentekoprosessiin ja ottaa huomioon heidän näkemyksensä, kannustaa tuotantoongelmien ratkaisemisessa mukana olevia;

3) tarkistaa kaikki johdon toimet mahdollisten kielteisten vaikutusten varalta epäviralliseen ryhmään;

4) vähentää muutosvastarintaa, ottaa ryhmän jäsenet mukaan johtamispäätösten tekoon;

5) toimittaa nopeasti tarkat tiedot väärien huhujen leviämisen estämiseksi.

Ryhmien työn tehokkuuteen vaikuttavat organisatoristen tekijöiden lisäksi myös erityiset tekijät. Ne voidaan jakaa kahteen ryhmään:

1) ryhmän ominaisuudet;

2) ryhmäprosessit.

3. Ryhmien ominaisuudet ja niiden tehokkuus

Ryhmän ominaisuuksia ovat sen koko, kokoonpano, asema ja ryhmän jäsenten roolit.

Ryhmän koko. Monet johtamisteoreetikot ovat kiinnittäneet huomiota ihanteellisen ryhmäkoon määrittämiseen. Yhteenvetona voidaan sanoa, että tällainen ryhmä tulee olemaan 5-12 hengen ryhmä. Selitys tälle on, että pienemmissä ryhmissä on vähemmän mahdollisuuksia oivaltaa ryhmäpäätöksenteon hyötyjä, hyötyä mielipide-eroista. Lisäksi ryhmän jäsenet voivat olla huolissaan liiallisesta henkilökohtaisesta vastuusta työn tuloksista, tehdyistä päätöksistä.

Suuremmissa ryhmissä jäsenten välinen kommunikointi vaikeutuu ja ryhmän toimintaan liittyvissä asioissa sopimukseen pääseminen vaikeutuu. Saattaa olla vaikeuksia, arkaa ilmaista mielipiteensä suuren joukon ihmisten edessä. Kaikkien osallistuminen ratkaistavien asioiden keskusteluun on rajallista.

Ryhmän kokoonpano. Koostumus ymmärretään persoonallisuuksien, näkemysten, lähestymistapojen samankaltaisuuden asteena ongelmien ratkaisemisessa. Ryhmän tulee koostua erilaisista persoonallisuuksista, joilla on erilaisia tietoja, kykyjä, taitoja, ajattelutapoja, jotta työskentely tehostuu.

Ryhmän jäsenten asema on asema, henkilön asema ryhmässä. Sen voivat määrittää useat tekijät: asema, toimiston sijainti, koulutus, sosiaaliset kyvyt, tietoisuus, kertynyt kokemus, moraaliset ominaisuudet. Nämä tekijät voivat joko nostaa tai laskea statusta riippuen ryhmän arvoista ja normeista. Tehokkaiden päätösten tekemiseksi on välttämätöntä sulkea pois korkeamman aseman omaavien jäsenten hallitseva vaikutusvalta.

Ryhmän jäsenten roolit. Rooli on joukko käyttäytymissääntöjä, joita yksilöltä odotetaan tietyssä tilanteessa. Tehokkaan ryhmän luomisessa on kaksi pääsuuntaa rooleissa: kohderoolit, jotka tähtäävät ryhmän tehtävien valintaan ja asettamiseen sekä niiden toteuttamiseen, sekä tuki (sosiaaliset) roolit, jotka edistävät ryhmän elvyttämistä. Useimmat amerikkalaiset johtajat suorittavat kohdennettuja rooleja, kun taas japanilaiset johtajat suorittavat kohdennettuja ja tukevia rooleja.

Kohderoolit:

1) toiminnan käynnistäminen, eli uusien ratkaisujen, ideoiden ehdottaminen, uusien lähestymistapojen etsiminen niiden ratkaisuun;

2) etsiä tarvittavia tietoja asetettujen tehtävien ratkaisemiseksi, tehtyjen ehdotusten selventämiseksi;

3) ryhmän jäsenten mielipiteiden kerääminen, heidän asenteensa selventäminen keskustelunaiheisiin. Heidän ideoidensa, arvojensa selventäminen;

4) yleistäminen, eli erilaisten ideoiden, ehdotusten yhdistäminen ongelman ratkaisemiseksi ja niiden yleistäminen lopullisessa ratkaisussa;

5) valmistelu - päätöksen selventäminen, sen kohtalon ennustaminen, jos se tehdään;

6) motivaatio - ryhmän toiminnan stimulointi, kun sen jäsenten intressit ja motiivit katoavat. Tukiroolit:

1) rohkaisu on kiitosta ilmaistuista ajatuksista, positiivinen arvio niiden panoksesta ongelman ratkaisemisessa, ystävällisen ilmapiirin ylläpitäminen;

2) harmonisointi, joka koostuu emotionaalisten jännitteiden vähentämisestä, konfliktien ratkaisemisesta, erimielisyyksien vähentämisestä ja sopimuksiin pääsemisestä;

3) osallistumisen varmistaminen - luottamuksen, avoimuuden, kommunikoinnin vapauden ilmapiirin luominen, jotta jokainen ryhmän jäsen voi ja haluaa tehdä omia ideoitaan, ehdotuksiaan;

4) lojaalisuus, tuki on kykyä kuulla ja olla samaa mieltä muiden ideoiden kanssa, olla mukana ryhmän mukana;

5) kompromissihalu - kyky muuttaa omaa mieltään harmonian ylläpitämiseksi tiimissä. Jos suurin osa ryhmän jäsenistä täyttää sosiaalisia rooleja, ryhmästä tulee sosiaalisesti suuntautunut. Sen jäsenet eivät ole ristiriidassa keskenään, eivät pakota mielipiteitään muille eivätkä todellakaan pyri täyttämään joukkueen tehtäviä, koska heille tärkeintä on pitää tiimi yhtenäisenä ja onnellisena, harmonisoida suhteita. Tällaisten ryhmien jäsenet voivat kokea suurta yksilöllistä tyytyväisyyttä, mutta yleensä tuottavuuden laskun kustannuksella.

Toisessa ääripäässä tiimi, joka koostuu pääasiassa "asiantuntijoista". Siinä kaikki on alistettu yhdelle tavoitteelle - tulokselle. Tällainen tiimi on tehokas lyhyellä aikavälillä, mutta pitkällä aikavälillä tyytyväisyysaste ja siten sen jäsenten motivaatio laskee, koska sen jäsenten sosiaaliset ja emotionaaliset tarpeet jätetään huomiotta.

Joillakin joukkueen jäsenillä on kaksinkertainen rooli. Nämä ihmiset ovat keskittyneet sekä tehtäviin että muiden osallistujien tunnetarpeisiin. Näistä ihmisistä voi tulla tiimin johtajia, koska kaikki ryhmän jäsenet ovat heidän kanssaan tasa-arvoisia ja tyydyttävät molempien tarpeiden. Lopuksi on toinen rooli - ulkopuolisen tarkkailijan rooli, joka ei tee ylityötä tiimiongelmien ratkaisemisessa tai sosiaalisten tarpeiden täyttämisessä. Sellaiset tiimin jäsenet eivät nauti jäsentensä kunnioituksesta.

Esimiesten on tärkeää muistaa, että tehokkaiden tiimien tulee olla tasapainossa, ja ihmisten tulee olla molemmissa tehtävissä: tavoitteiden saavuttamiseksi, tuotantoongelmien ratkaisemiseksi ja sosiaalisen yhteenkuuluvuuden luomiseksi.

4. Ryhmäprosessit. Tiimien luominen ja johtaminen

Ryhmäprosessit sisältävät ryhmän kehityksen, koheesion, normien ja konfliktien vaiheet. Ryhmän kehitysvaiheet

Tutkimukset osoittavat, että ryhmä ei kehity spontaanisti, vaan kulkee tiettyjen vaiheiden läpi. Ryhmän kehittämisen malleja on useita. Ne sisältävät viisi vaihetta. Työryhmissä, jotka työskentelevät aikapaineessa tai ovat olemassa vain muutaman päivän, vaiheiden siirtyminen tapahtuu erittäin nopeasti. Ja jokaisella johtajalla ja tiimin jäsenellä on omat ainutlaatuiset haasteensa.

Muodostelu on perehtymisen ja perehtymisen vaihe. Ryhmän jäsenet arvioivat toistensa kykyjä, kykyä saavuttaa tavoitteita, mahdollisuutta solmia ystävyyssuhteita ja toisten hyväksymiä käyttäytymismalleja. Tämä on korkean epävarmuuden vaihe, ja ryhmän jäsenet hyväksyvät yleensä kaikki virallisten tai epävirallisten johtajien tarjoamat auktoriteetit. Muodostusvaiheessa ryhmänjohtajan tulee antaa osallistujille aikaa tutustua toisiinsa ja rohkaista epävirallista kommunikointia.

Erimielisyyksien ja ristiriitojen vaihe paljastaa ihmisten yksilölliset ominaisuudet. He ovat vakiintuneet rooliinsa ja tiedostavat, mitä tiimi odottaa heiltä. Tätä vaihetta leimaavat konfliktit ja erimielisyydet. Jäsenet voivat olla eri mieltä ryhmän tavoitteiden ymmärtämisestä ja niiden saavuttamisesta, muodostaa yhteenliittymiä, joilla on yhteisiä etuja. Joukkue ei ole vielä saavuttanut koheesiota ja yhtenäisyyttä. Ja kunnes hän voittaa todennäköisyydet, hänen suorituskykynsä on matalalla. Tällä hetkellä tiiminvetäjän tulee kannustaa jäseniään osallistumaan johtamiseen, keskustelemaan tavoitteista ja esittämään uusia ideoita.

Normaalin tilan saavuttaminen. Tässä vaiheessa konfliktit ratkaistaan, vastavuoroisen tunnustamisen tila saavutetaan. Joukkue vahvistuu, roolien ja vallan jaosta ryhmässä ollaan yksimielisiä. Siellä on luottamuksen ja yhtenäisyyden tunne. Johtajan tulee keskittyä yhtenäisyyteen, harmoniaan tiimissä ja auttaa sen jäseniä ymmärtämään sen normeja ja arvoja.

Toiminta. Tässä työvaiheessa tärkeintä on ratkaista ongelmat ja saavuttaa asetetut tavoitteet. Ryhmän jäsenet koordinoivat ponnistelujaan, syntyneet erimielisyydet poistetaan sivistyneesti ryhmän ja sen tavoitteiden etujen mukaisesti. Johtajan tulee keskittyä korkeiden tulosten saavuttamiseen. Tämä edellyttää molempien tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävien roolien täyttämistä ja sosiaalista vuorovaikutusta.

Hajottaminen tapahtuu ryhmissä, kuten komiteoissa, työryhmissä ja erityistyöryhmissä, kun ne ovat suorittaneet tehtävänsä. Ryhmäprosessien hillitsemiseen ja hidastamiseen kiinnitetään huomiota.

Ryhmän jäsenet voivat kokea emotionaalista nousua, kiintymystä, masennusta, katumusta ryhmän hajoamisesta. He voivat olla tyytyväisiä suunniteltujen tavoitteiden saavuttamiseen ja surullisia tulevasta erosta ystävien ja työtovereiden kanssa. Kielteisten seurausten lieventämiseksi johtaja voi ilmoittaa joukkueen toiminnan lopettamisesta juhlallisessa kokouksessa, jakaa palkintoja, palkintoja tai muistomerkkejä.

Ryhmän yhteenkuuluvuus mittaa ryhmän jäsenten vetovoimaa toisiaan ja ryhmää kohtaan. Erittäin koheesiivinen ryhmä on ryhmä, jonka jäsenet vetoavat voimakkaasti toisiinsa ja pitävät itseään samanmielisinä. Tällaisissa ryhmissä on hyvä moraalinen ilmapiiri, ystävällinen ilmapiiri ja yhteinen päätöksenteko. Nämä ryhmät ovat tehokkaampia, jos niiden tavoitteet ovat linjassa organisaation tavoitteiden kanssa. Ystävien ja samanhenkisten ihmisten parissa työskentely on miellyttävämpää. Ryhmällä, jonka koheesiotaso on alhainen, ei ole ihmisten välistä vetovoimaa jäseniään kohtaan.

Korkean koheesion potentiaalinen negatiivinen seuraus on ryhmäajattelu. Tämä on yksilön taipumus tukahduttaa todelliset näkemyksensä, kieltäytyä ilmaisemasta vastakkaisia näkemyksiä, jotta se ei häiritsisi ryhmän harmoniaa.

Tämän seurauksena ongelma ratkeaa vähemmällä tehokkuudella, koska vaihtoehtoisista ehdotuksista ei keskustella eikä kaikkea saatavilla olevaa tietoa arvioida.

Ryhmänormit ovat yleisesti hyväksyttyjä yksilön ja ryhmän käyttäytymisen standardeja, jotka ovat kehittyneet ajan myötä ryhmän jäsenten vuorovaikutuksen seurauksena. Nämä ovat stereotyyppejä käyttäytymisestä, jotka juurtuvat kaikkiin ryhmän jäseniin sen jäsenten hyväksynnän tai paheksunnan kautta. Vain näiden normien täyttyminen mahdollistaa ryhmään kuulumisen, sen tunnustamisen ja tuen. Ryhmänormit voivat olla sekä positiivisia että negatiivisia.

Positiiviset normit tukevat organisaation tavoitteita ja rohkaisevat näiden tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävään käyttäytymiseen.

Positiiviset ryhmänormit:

1) ylpeys organisaatiosta;

2) pyrkiminen korkeimpiin tuloksiin;

3) kannattavuus;

4) asiakaslähtöisyys;

5) kollektiivinen työ ja keskinäinen avunanto;

6) henkilöstön jatkuva kehittäminen;

7) henkilöstön ammatillinen koulutus;

8) työntekijöiden urajohtaminen;

9) innovaatioiden kannustaminen;

10) kunnioittava, ystävällinen asenne toisiaan kohtaan;

11) kiinnostus kollegoiden mielipiteeseen;

12) johdon huoli ihmisistä.

5. Ryhmätyöskentelyn edut ja haitat

Päättäessään mahdollisuudesta käyttää ryhmää tiettyjen tehtävien suorittamiseen, esimiehen on punnittava niiden etuja ja haittoja.

Joukkueen edut

Yksittäisten työpanosten lisääntyminen liittyy kilpailukyvyn objektiiviseen syntymiseen, haluun menestyä tai ainakin pysyä muiden tahdissa. Muiden ihmisten läsnäolo tuo lisäenergiaa, innostusta, mikä johtaa motivaation, tuottavuuden ja työn laadun kasvuun sekä työntekijöiden luovan potentiaalin paljastamiseen.

Ryhmän jäsenten tyytyväisyys. Se on työskentelyä ryhmässä, jonka avulla voit tyydyttää kuulumisen, kuulumisen, sosiaalisen vuorovaikutuksen tarpeet. Yhteenkuuluvat ryhmät vähentävät yksinäisyyttä, edistävät itsetunnon, merkityksellisyyden kehittymistä, koska ihmiset otetaan mukaan ryhmätyöhön erityisillä tavoitteilla. Tällainen työ tuottaa todennäköisemmin iloa.

Työtaitojen ja osaamisen laajentaminen. Ihmiset, joilla on laaja kokemus, taidot ja mestaruuden salaisuudet, välittävät ne kaikille ryhmän jäsenille, opettavat heille tarvittavat toiminnot, työskentelevät ryhmän tehtävien suorittamiseksi. Lisäksi ryhmille on delegoitu valtuudet ratkaista tuotantoongelmia. Tämä rikastuttaa työtä ja lisää työntekijöiden motivaatiota.

Organisaation ketteryyden lisääminen. Perinteisillä organisaatioilla on jäykkä rakenne, jossa jokainen työntekijä suorittaa vain yhtä tiettyä työtä, toimintoa. Ryhmässä sen jäsenet voivat suorittaa toistensa tehtäviä. Tarvittaessa tiimin tehtävää voidaan muuttaa ja työntekijöitä sijoitetaan uudelleen, mikä mahdollistaa tuotannon joustavuuden lisäämisen ja nopean reagoinnin muuttuviin asiakkaiden tarpeisiin.

Joukkueen heikkoudet.

Vallan uudelleenjako. Kun yritys luo itsejohtavia työryhmiä, suurimmat häviäjät ovat alemmat ja keskijohtajat. Heidän on vaikea sopeutua uuteen tilanteeseen: he eivät halua jakaa valtaansa, he pelkäävät menettävänsä asemansa tai jopa työpaikkansa. Jotkut heistä eivät pysty oppimaan uusia taitoja, joita he tarvitsevat selviytyäkseen.

Vapaamatkustajan ongelma. Tämä termi viittaa tiimin jäseneen, joka nauttii kaikista joukkueen jäsenyyden eduista, mutta ei osallistu suhteellisesti tiimin työhön piiloutuen muiden selän taakse. Joskus tätä ilmiötä kutsutaan sosiaaliseksi riippuvuudeksi. Suurissa ryhmissä jotkut työskentelevät pienemmällä tuloksella kuin yksin tai pienessä ryhmässä.

Koordinointikustannukset ovat aikaa ja vaivaa, joka tarvitaan ryhmän jäsenten toiminnan koordinointiin sen varmistamiseksi, että ryhmän tavoitteet saavutetaan. Lisäksi tiimien tulee käyttää aikaa yhteistyöhön valmistautumiseen päättääkseen, kuka suorittaa tietyt työtehtävät ja milloin.

Tehokas ryhmä on siis ryhmä, jonka koko vastaa sen tehtäviä ja johon kuuluu ihmisiä, joilla on erilaisia luonteenpiirteitä ja ajattelutapoja, joiden normit vastaavat organisaation tavoitteiden saavuttamista ja korkean moraalin luomista, jossa molemmat tähtäävät. ja sosiaaliset roolit ovat hyvin suoritettuja ja joissa ryhmän jäsenten korkea asema ei hallitse.

Korkea moraali on ihmisen psykologinen tila, joka rohkaisee häntä osallistumaan aktiivisesti ryhmän työhön ja ohjaamaan kaiken energiansa sen tehtävien suorittamiseen.

Kaikki viralliset organisaatiot ovat epävirallisten ryhmien ja organisaatioiden yhteenliittymä, joka on luotu ilman johdon väliintuloa. Hawthorne Experiment osoitti, että oikea tiimijohtaminen voi parantaa organisaation suorituskykyä.

Ryhmä on kaksi tai useampia ihmisiä, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa siten, että kumpikin heistä vaikuttaa ja saa vaikutteita toisesta.

On virallisia ja epävirallisia ryhmiä.

Muodolliset ryhmät ovat johdon tahdosta luotuja ryhmiä organisoimaan tuotantoprosessia. On kolme päätyyppiä:

Viralliset organisaatiot:

johtajan komento- (ala)ryhmä - koostuu johtajasta ja hänen suorista alaisistaan, jotka puolestaan voivat olla myös johtajia;

työ (kohde)ryhmä - sisältää henkilöt, jotka työskentelevät yhdessä samassa tehtävässä;

komitea - organisaation sisällä oleva ryhmä, jolle on siirretty toimivalta tietyssä tehtävässä tai tehtäväryhmässä. Erota erityiset ja pysyvät komiteat.

Erikoistoimikunta on tiettyä tarkoitusta varten muodostettu väliaikainen ryhmä; pysyvä komitea on pysyvästi toimiva ryhmä organisaatiossa, jolla on tietty tarkoitus.

Toimikuntia perustetaan täyttämään organisaatiorakenteiden aukkoja siten, että ne ratkaisevat tehtäviä, jotka eivät kuulu minkään osaston toimivaltaan, koordinoivat osastojen toimintaa ja suorittavat erityistehtäviä.

Pysyvät komiteat ovat pysyviä toimikuntia, ja erityiskomiteat ovat väliaikaisia kokoonpanoja. Komitea, jolla on linjavaltuudet, ei ole muuta kuin "moninkertainen johtaja".

Toimikunnat ovat tehokkaimpia tilanteissa, joissa tehtävä päätös on todennäköisesti epäsuosittu ja joissa ryhmäpäätös nostaa organisaation moraalia; kun on tarpeen koordinoida eri osastojen toimintaa tai kun ei ole toivottavaa antaa kaikkea valtaa yhteen käsiin.

Muodollisen organisaation rakennetta ja tyyppiä johto rakentaa tietoisesti suunnittelun kautta

epämuodollisen organisaation rakenne ja tyyppi syntyvät sosiaalisen vuorovaikutuksen seurauksena.

Muodollinen organisaatio syntyy johdon tahdosta. Mutta kun se on luotu, siitä tulee myös sosiaalinen ympäristö, jossa ihmiset ovat vuorovaikutuksessa tavoilla, joita johto ei sanele. Ihmiset eri alaryhmistä seurustelevat kahvin ääressä, kokouksissa, lounaalla ja töiden jälkeen. Sosiaalisista suhteista syntyy monia ystävällisiä ryhmiä, epävirallisia ryhmiä, jotka yhdessä muodostavat epämuodollisen organisaation.

Epävirallinen organisaatio on spontaanisti muodostunut ryhmä ihmisiä, jotka ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi.

Muodollisen organisaation luomisen erityispiirre on, että se muodostetaan ennalta suunnitellun suunnitelman mukaan, kun taas epävirallinen organisaatio on pikemminkin spontaani reaktio tyydyttymättömiin yksilöllisiin tarpeisiin.

Epäviralliseen ryhmään liittymiseen on seuraavat syyt:

Kuuluminen - Ensimmäinen syy liittyä epäviralliseen ryhmään on tyydyttää kuulumisen tunne, yksi vahvimmista tunnetarpeistamme. Jo ennen Hawthornen kokeilua E. Mayo havaitsi, että ihmiset, joiden työ ei mahdollista sosiaalisten kontaktien luomista ja ylläpitämistä, ovat yleensä tyytymättömiä;

Keskinäinen avunanto - avun saaminen kollegalta on hyödyllistä molemmille - sekä sen vastaanottajalle että sen tarjoajalle. Auttamisen seurauksena antaja saa arvovaltaa ja itsekunnioitusta ja saaja saa tarvittavan ohjauksen toimintaan;

Suojelu – ihmisten tietoinen suojelun tarve saa heidät yhdistymään ryhmiksi;

Viestintä – ihmiset haluavat tietää, mitä heidän ympärillään tapahtuu, varsinkin jos se vaikuttaa heidän työhönsä. Monissa muodollisissa organisaatioissa sisäinen kontaktijärjestelmä on melko heikko, ja johto aikoo piilottaa tietoja alaisilta. Tästä syystä epävirallisen organisaation luominen on halu saada epävirallista tietoa. Tämä tyydyttää yksilön psykologisen suojan ja kuulumisen tarpeet ja helpottaa myös tarvittavan tiedon saamista;

Tiivis viestintä ja myötätunto – ihmiset liittyvät usein epävirallisiin ryhmiin vain ollakseen lähempänä niitä, joista he pitävät.

Sosiaalinen valvonta - ensimmäinen askel valvonnan luomisessa on normien luominen ja vahvistaminen - ryhmästandardit hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä;

Muutosvastus – ihmiset käyttävät epävirallista organisaatiota keskustellakseen mahdollisista muutoksista. Epävirallisissa organisaatioissa on taipumus vastustaa muutosta. Tämä johtuu siitä, että muutos voi uhata epävirallisen organisaation olemassaoloa. Ihmiset eivät reagoi tapahtuvaan objektiivisesti, vaan siihen, mitä tapahtuu heidän ideoidensa mukaan. Siksi mikä tahansa muutos voi tuntua ryhmälle vaarallisemmalta kuin se todellisuudessa on. Voit voittaa muutosvastuksen sallimalla ja rohkaisemalla alaisia osallistumaan päätöksentekoon;

Epävirallisen johtajan läsnäolo - muodollisen organisaation johtajalla on tukea hänelle siirrettyjen virallisten valtuuksien muodossa ja hän toimii yleensä tietyllä hänelle osoitetulla toiminta-alueella. Epävirallisen johtajan tuki on hänen ryhmänsä tunnustus. Toimissaan hän luottaa ihmisiin ja heidän suhteisiinsa. Epävirallisen johtajan vaikutuspiiri voi mennä muodollisen organisaation hallinnollisen kehyksen ulkopuolelle. Huolimatta siitä, että epävirallinen johtaja on myös yksi muodollisen organisaation johtohenkilöstöstä, hän on hyvin usein suhteellisen matalalla tasolla siellä organisaatiohierarkiassa.

Epävirallisten organisaatioiden mahdolliset tuotokset:

1. Koska ollakseen ryhmän jäsen, täytyy työskennellä organisaatiossa, lojaalisuus ryhmää kohtaan voi muuttua uskolliseksi organisaatiota kohtaan.

2. Monet ihmiset kieltäytyvät korkeapalkkaisista työpaikoista muissa yrityksissä, koska he eivät halua katkaista sosiaalisia siteitä, joita he ovat solmineet kyseisen yrityksen kanssa.

3. Ryhmän tavoitteet voivat olla yhtäpitäviä muodollisen organisaation tavoitteiden kanssa ja epävirallisen organisaation tehokkuusnormit voivat ylittää muodollisen organisaation normit. Esimerkiksi joillekin organisaatioille tyypillinen vahva tiimihenki, joka synnyttää vahvaa menestymisen halua, syntyy usein epävirallisista suhteista, johdon tahattomista toimista.

4. Jopa epäviralliset viestintäkanavat voivat joskus auttaa virallista organisaatiota täydentämällä virallista viestintäjärjestelmää.

Nykyaikaiset teoreetikot uskovat, että epävirallinen organisaatio voi auttaa muodollista organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa seuraavilla tavoilla:

Tunnista epävirallisen organisaation olemassaolo ja ymmärrä, että sen tuhoutuminen johtaa virallisen organisaation tuhoutumiseen. Johdon tulee tunnistaa epävirallinen organisaatio, työskennellä sen kanssa eikä uhata sen olemassaoloa;

Kuuntele epävirallisten ryhmien jäsenten ja johtajien mielipiteitä. Jokaisen johtajan tulee tietää, kuka on johtaja kussakin epävirallisessa ryhmässä, ja työskennellä hänen kanssaan rohkaisemalla niitä, jotka eivät häiritse, vaan edistävät organisaation tavoitteiden saavuttamista. Kun epävirallinen johtaja vastustaa työnantajaansa, hänen laaja vaikutusvaltansa voi heikentää virallisen organisaation työntekijöiden motivaatiota ja työtyytyväisyyttä;

Ennen kuin ryhdyt toimiin, harkitse niiden mahdollista kielteistä vaikutusta epäviralliseen organisaatioon.

Vähentääksesi epävirallisen organisaation muutosvastarintaa, salli ryhmän osallistuminen päätöksentekoon;

Anna oikeat tiedot nopeasti ja estä näin huhujen leviäminen.

Ryhmän toiminnan tehokkuus asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa riippuu:

ryhmän koko; ryhmän kokoonpano; ryhmänormit; yhteenkuuluvuus; konflikti; ryhmän jäsenten asema; ryhmän jäsenten roolit.

Tarkastellaan jokaista osaa erikseen.

Ryhmän koko. Tehokkain ryhmä on se, jonka koko vastaa sen tehtäviä. Optimaalinen ryhmä on 5-8 henkilöä.

Ryhmän kokoonpano. Koostumuksella tarkoitetaan yksilöiden ja näkemysten samankaltaisuuden astetta, lähestymistapoja, joita he osoittavat ongelman ratkaisemisessa. Tutkimus osoittaa, että mitä enemmän erilaisia ihmisiä ryhmässä on, sitä paremman päätöksen he tekevät.

ryhmän normeja. Ryhmän omaksumilla normeilla on vahva vaikutus jokaiseen yksilöön ja siihen, mihin suuntaan ryhmä toimii kokonaisuutena. Normit ovat sekä positiivisia että negatiivisia. Positiivisia normeja ovat ne, jotka tukevat organisaation päämääriä ja tavoitteita ja kannustavat niiden saavuttamiseen tähtäävään käyttäytymiseen.

Koheesio. Tämä mittaa ryhmän jäsenten vetovoimaa toisiinsa tai ryhmään. On erittäin yhteenkuuluvia ja huonosti yhteenkuuluvia ryhmiä. Johdon mielestä on mahdollista lisätä koheesion myönteistä vaikutusta seuraavilla tavoilla:

Tapaa säännöllisesti ja korostaa ryhmän globaaleja tavoitteita;

antaa jokaisen jäsenensä nähdä oman panoksensa näiden tavoitteiden saavuttamisessa;

Salli säännölliset alaisten tapaamiset keskustellakseen mahdollisista tai ajankohtaisista asioista, tulevien muutosten vaikutuksista toimintaan sekä uusista projekteista ja tulevista prioriteeteista.

Konflikti. Mielipide-erot johtavat yleensä tehokkaampaan ryhmätyöhön. Konfliktin mahdollisuus kuitenkin syntyy. Johtajien on osattava ratkaista konfliktit.

ryhmän jäsenten tila. Tutkimukset osoittavat, että riittävän korkean ryhmän jäsenet voivat vaikuttaa ryhmän päätökseen enemmän kuin heikossa asemassa olevat. Tehokkaiden päätösten tekeminen edellyttää, että ryhmä työskentelee yhdessä varmistaakseen, etteivät korkeamman aseman jäsenten mielipiteet hallitse sitä.

Ryhmän jäsenten roolit. Jotta ryhmä toimisi tehokkaasti, sen jäsenten tulee käyttäytyä tavalla, joka edistää sen tavoitteiden saavuttamista ja sosiaalista vuorovaikutusta. Siksi ryhmässä on tuki- ja kohderooleja. Kohderoolit ovat rooleja, joiden avulla voidaan valita ryhmätehtäviä ja korostaa niitä. Tukiroolit - tarkoittavat käyttäytymistä, joka edistää ryhmän elämän ja toiminnan ylläpitämistä ja elvyttämistä.

Kohderooleja ovat:

Toiminnan käynnistäminen - ratkaisujen, uusien ideoiden, uusien ongelmanratkaisujen ehdottaminen, uusia lähestymistapoja niiden ratkaisemiseen tai materiaalin uudenlaista järjestystä;

Tietojen hakeminen - pyydä selvennystä ehdotettuun ehdotukseen, lisätietoja tai tosiasioita;

Mielipiteiden kerääminen - pyytää ryhmän jäseniä ilmaisemaan asenteensa keskusteltavana oleviin kysymyksiin, selventämään arvojaan tai ajatuksiaan;

Tietojen antaminen - tarjota ryhmälle tosiasioita tai yleistyksiä, tarjota omia kokemuksia ryhmän ongelmien ratkaisemisesta tai havainnollistaa mahdollisia määräyksiä;

Mielipiteiden ilmaiseminen - mielipiteiden tai uskomusten ilmaiseminen mistä tahansa ehdotuksesta, välttämättä sen arvioinnin kanssa, ei vain tosiasioiden ilmoittaminen;

Lajittelu - selittää, antaa esimerkkejä, kehittää ajatusta, yrittää ennustaa ehdotuksen tulevaa kohtaloa, jos se hyväksytään;

Koordinointi - selventää ideoiden välistä suhdetta, yrittää tehdä yhteenveto ehdotuksista, integroida eri alaryhmien tai ryhmän jäsenten toimintaa;

Yhteenveto - listaa ehdotukset uudelleen keskustelun päätyttyä.

Tukirooleja ovat mm.

Kannustaminen - olla ystävällinen, vilpitön, reagoiva muita kohtaan. Kiitä muita heidän ideoistaan, samaa mieltä muiden kanssa ja arvioi positiivisesti heidän panostaan ongelman ratkaisemiseen;

Osallistumisen varmistaminen - yritä luoda ympäristö, jossa jokainen ryhmän jäsen voi tehdä ehdotuksen. Kannusta tätä esimerkiksi seuraavilla sanoilla: "Emme ole vielä kuulleet mitään Ivan Ivanovitšista" tai tarjoa jokaiselle tietty aikaraja puheelle, jotta jokaisella on mahdollisuus puhua;

Kriteerien määrittäminen - Niiden kriteerien määrittäminen, joiden mukaan ryhmää tulee ohjata valittaessa aineellisia tai menettelyllisiä kohtia tai arvioitaessa ryhmän päätöstä. Muistuta ryhmää välttämään päätöksiä, jotka ovat ristiriidassa ryhmäkriteerien kanssa;

Ahkeruus - seurata ryhmän päätöksiä, viitaten harkitusti muiden yleisön muodostavien ihmisten ideoihin ryhmäkeskustelujen aikana;

Ryhmän tunteiden ilmaisu on yleistää ryhmän tunteeksi muodostunutta. Kuvaile ryhmän jäsenten reaktioita ideoihin ja ratkaisuihin ongelmiin.

JOHDANTO

RYHMÄDYNAMIIKAN TEOREETTISET JA METODOLOGISET PERUSTEET ORGANISAATIOISSA

2 Ryhmädynamiikka epävirallisissa ryhmissä

RYHMÄN JOHTO ORGANISAATIOISSA

1 Johtamistyylit

2 Johtajuus ryhmässä

PÄÄTELMÄ

BIBLIOGRAFIA

ryhmäjohtajuuden konformismi

JOHDANTO

Työn tarkoitus: tarkastella ryhmää ja ryhmädynamiikkaa organisaatiossa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi työssä ratkaistaan seuraavat tehtävät:

Harkitse organisaation ryhmien käsitettä ja tyyppejä;

Harkitse ryhmän johtamistyylit organisaatiossa;

Harkitse ryhmäjohtamista.

Työn relevanssi piilee ryhmän teoreettisten perusteiden syvemmässä tarkastelussa organisaatiossa.

1. RYHMÄDYNAMIIKAN TEOREETTISET JA METODOLOGISET PERUSTEET ORGANISAATIOISSA

1 Ryhmien käsite ja tyypit organisaatiossa

Toinen tärkeä syy ryhmien muodostumiseen on ihmisen luonnollinen halu yhdistyä muiden ihmisten kanssa, muodostaa vakaita vuorovaikutusmuotoja ihmisten kanssa. Ryhmä antaa ihmiselle turvallisuuden tunteen, ryhmältä hän odottaa tukea, apua ongelmien ratkaisemisessa ja varoituksia. Ryhmässä ihmisen on helpompi saavuttaa palkkio tunnustuksen, ylistyksen tai aineellisen rohkaisun muodossa. Yhdistämällä ryhmiin ihmiset tuntevat olonsa vahvemmiksi ja luottavaisemmiksi vaikeuksien ja esteiden edessä.

ryhmässä on taipumus moralisoida prosesseja, johon liittyy itsensä ja toimintansa esittely moraalisesta näkökulmasta parhaassa valossa.

Toiseksi ryhmä alkaa tuntea olevansa haavoittumaton ja jopa voittamaton konfliktien yhteenotoissa.

ryhmässä kehittyy konformismi, halu pakottaa kaikki yhtymään yhteen mielipiteeseen, haluttomuus kuunnella ja keskustella muista mielipiteistä jne.

ryhmässä syntyy yksimielisyys. Ihmiset alkavat ajatella enemmän ja enemmän kuin muut. Ja vaikka heillä olisi muita mielipiteitä, he eivät ilmaise itseään uskoen, että yleinen mielipide on totta.

ryhmä kieltäytyy ottamasta huomioon ulkopuolisia mielipiteitä, jos he eivät ole samaa mieltä ryhmän mielipiteen kanssa.

Viralliset ryhmät

Viralliset ryhmät ovat laillistettu ryhmät tunnistetaan yleensä organisaation rakenneyksiköiksi. Heillä on virallisesti nimitetty johtaja, muodollisesti määritelty rooli-, asema- ja asemarakenne ryhmässä sekä muodollisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät.

Jokapäiväisessä puheessa sana muodollinen on negatiivinen konnotaatio eli ei ole kiinnostunut tuloksista, välinpitämätön asenne virkatehtävien suorittamiseen. Itse asiassa muodollisuuksien väärinkäyttö johtaa monenlaisiin byrokraattisiin vääristymiin. Muodolla on kuitenkin useita etuja:

tekee hankitusta tiedosta ja sen pohjalta kehittyneistä teknologioista ja työmenetelmistä yhteistä omaisuutta;

vahvistaa kaikille yhtenäiset normit ja säännöt, mikä sulkee pois mielivaltaisuuden ja edistää toiminnan objektiivisuutta;

tarjoaa läpinäkyvyys valvonnan ja julkisuuden esittäminen yleisön kanssa vuorovaikutuksessa, mikä on varmasti tärkeää hallinnon demokratisoimisen kannalta.

Näin ollen muodollisella ryhmällä on seuraavat ominaisuudet:

se on rationaalista, ts. se perustuu tarkoituksenmukaisuuden periaatteeseen, tietoiseen liikkumiseen kohti tunnettua päämäärää;

se on persoonaton, ts. Se on suunniteltu yksilöille, joiden väliset suhteet muodostetaan kootun ohjelman mukaisesti.

Muodollisessa ryhmässä tarjotaan vain virallisia yhteyksiä yksilöiden välillä, ja se on vain toiminnallisten tavoitteiden alaista. Viralliset ryhmät ovat:

Toiminnallinen organisaatio, jonka mukaisesti johtaminen jaetaan useiden tiettyjen toimintojen ja töiden suorittamiseen erikoistuneiden henkilöiden kesken;

Henkilöstön organisaatio, jolle on ominaista neuvonantajien, asiantuntijoiden ja avustajien henkilöstö, joka ei sisälly vertikaaliseen organisaatiojärjestelmään.

epävirallisia ryhmiä

Heillä on yleensä myönteinen suuntautuminen;

Asosiaalinen, ts. sosiaalisista ongelmista erillään seisovat ryhmät;

RYHMÄN KEHITTÄMISVAIHEET

Jokainen ryhmä muodostuu ja kehitetään omalla tavallaan. Samalla eri ryhmien kehityksessä voidaan tunnistaa joitain yleisiä malleja.

Mikä tahansa ryhmä kehityksessään käy läpi seuraavat vaiheet, jotka muodostavat 5-vaiheisen ryhmäkehityksen mallin:

muodostumisen alkuvaihe;

ryhmän sisäinen konflikti;

ryhmän jäsenten yhteenkuuluvuuden varmistaminen;

korkeimman tehokkuuden ja tuottavuuden vaihe;

viimeinen vaihe (väliaikaisille ryhmille).

Tarkastellaanpa tarkemmin ryhmän kehitysvaiheita.

Ryhmän yhteenkuuluvuuden varmistaminen. Tässä vaiheessa ryhmän jäsenten väliset suhteet tiivistyvät ja yhtenäistyvät.

Epävirallisia ryhmän koheesiotekijöitä ovat:

Yhteydenpito ja viestintä työajan jälkeen, yhteiset vapaa-ajan toimet;

Initiaatiosääntöjen tiukuus (mitä vaikeampaa on tulla ryhmän jäseneksi, sitä yhtenäisemmäksi tämä ryhmä tulee);

Ryhmäkoko (suuremmat ryhmät ovat vähemmän yhtenäisiä);

ulkoisten uhkien läsnäolo;

On onnistunut yhteistoiminnassa menneisyydessä. Samalla on selkeyttä epävirallisista käyttäytymisnormeista ja roolien jakautumisesta tässä ryhmässä.

1.2 Ryhmädynamiikka epävirallisissa ryhmissä

Epämuodollisen organisaatiodynamiikan ominaispiirteet

On aivan luonnollista, että esimerkiksi epävirallisella organisaatiolla on omat selkeästi määritellyt sääntönsä pukeutumisen, käyttäytymisen ja hyväksyttävien työn tyyppien suhteen.

Joskus tällaiset muutokset voivat mahdollistaa tiettyjen ryhmien aseman ja vallan saavuttamisen.

Johto voi helpottaa tätä vastustusta sallimalla ja rohkaisemalla alaisia osallistumaan päätöksentekoon.

Toimissaan hän luottaa ihmisiin ja heidän suhteisiinsa.

Epävirallisen johtajan vaikutuspiiri voi mennä muodollisen organisaation hallinnollisen kehyksen ulkopuolelle.

Huolimatta siitä, että epävirallinen johtaja on myös yksi muodollisen organisaation johtohenkilöstöstä, hän on hyvin usein suhteellisen matalalla tasolla siellä organisaatiohierarkiassa.

Epävirallisella johtajalla on kaksi päätehtävää: auttaa ryhmää saavuttamaan tavoitteensa sekä ylläpitää ja vahvistaa sen olemassaoloa. Joskus nämä toiminnot suorittavat eri ihmiset.

Jos näin on, epäviralliseen ryhmään nousee kaksi johtajaa: toinen ryhmän tavoitteiden saavuttamiseksi ja toinen sosiaalista vuorovaikutusta varten.

2. RYHMÄN HALLINTA ORGANISAATIOISSA

2.1 Johtamistyylit

Toinen virallisen ryhmän menestymisen ehto on vahva johtaja ja epävirallinen johtaja, jota ihmiset ovat valmiita tottelemaan ja menemään kohti päämäärää.

Organisaatiossa muodostuvat epäviralliset ryhmät voivat tietyin edellytyksin tulla hallitsevaksi.

Jakaa johtajien ryhmät, työryhmät (kohde) ja toimikunnat.

Johtajien ryhmä koostuu johtajasta ja hänen suorista alaisistaan, jotka ovat hänen kontrollialueellaan (presidentti ja varapresidentit).

Työ (kohde)ryhmä - työntekijät työskentelevät yhden tehtävän parissa.

Epäviralliset järjestöt toteuttavat sosiaalinen valvonta<#"justify">1. Arutjunov, V.V. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. lisäys /V.V. Arutjunov, I.V. Volynsky. - Rostov-on-Don, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Työn psykologia. Luentomuistiinpanot / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 s.

Vesnin, V. P. Henkilöstöjohtaminen. Teoria ja käytäntö: oppikirja /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 s.

Djatlov, V.A. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. korvaus / V.A. Djatlov.- M.: EDELLINEN, 2011. - 365 s.

Zaitseva, T.V. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 s. - (Ammattimainen koulutus).

Kibanov, A.Ya. Henkilöstöjohtamisen perusteet: oppikirja. / JA MINÄ. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 s.

Henkilöstöjohtamisen perusteet: oppikirja. /Toim. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 s.

Organisaation henkilöstöjohtaminen / toim. JA MINÄ. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 s.

Henkilöstöjohtaminen: oppikirja / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2. painos, tarkistettu. ja lisäys - M.: UNITI, 2010. - 560 s.

Shapiro, S.A., Henkilöstönhallinnan perusteet nykyaikaisissa organisaatioissa. Pikakurssi / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 s.

Shapiro, S.A., Henkilöstönhallinnan perusteet nykyaikaisissa organisaatioissa. Pikakurssi / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 s.

Shchamin A.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet. - M.: Akatemia, 2011. - 80 s.

Shchukin G.V. Organisaation johtamistyylit. - M.: Phoenix, 2011. - 55 s.

Tsyplenkov A.M. Henkilöstöjohtaminen. - M.: Infra, 2011. - 70 s.

Yanovsky O.Yu. Henkilöstönhallintajärjestelmä. - M.: Unity, 2011. - 56 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus mainitsemalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Venäjän federaation liittovaltion koulutusvirasto

KAZANIN VALTION YLIOPISTO

Sivuliike NABEREZHNY CHELNY

HALLINNOINTI OSASTO

KASIMOV VILDAN TAGIROVITŠ

RYHMIEN HALLINTA ORGANISAATIOISSA

Kurssityöt

johtamisen perusteista

2. vuoden opiskelija

Taloustieteen tiedekunta

ryhmät 2501

Valvoja:

avustaja

Mardanova I.I.

Johdanto

Aiheen relevanssi. Yksi yhtiön johdon tärkeimmistä tehtävistä on tehokkaiden mekanismien kehittäminen kansanyhdistysten eli ryhmien toimintaan. On ilmeistä, että hyvin koordinoitu asiantuntijaryhmä menestyy paljon todennäköisemmin, toisin kuin tilanteessa, jossa jokainen työskentelee yksin. Monipuoliset näkökulmat ongelmaan, kollektiivinen huomio yksityiskohtiin, virheellisen päätöksen tekemisen todennäköisyyden väheneminen - tämä on vasta alkua ryhmätoiminnan etujen luettelolle. Jokainen ihminen on ainutlaatuinen ja tämä seikka ei synnytä pelkästään etuja, vaan myös epämiellyttäviä ilmiöitä, joita kutsutaan konflikteiksi, jotka negatiivisuutensa vuoksi vähentävät koko ryhmän tuottavuutta. Siten ilman ihmisten kanssa tehtävän työn ja ryhmän työmotivaation parantamista yrityksen menestyksekäs kehittäminen nykyisessä kovassa kilpailussa on mahdotonta.

Tavoite: tutkia ryhmäjohtamisen prosessia ja pohtia tätä ongelmaa käytännössä.

Tavoitteenamme on ratkaista seuraavat tehtävät:

1) tutkia ryhmien ja niiden tyyppien olemusta;

2) paljastaa esimiehen roolin ryhmien tehokkuuden parantamisessa;

3) tutkia ryhmien vaikuttavuuden arviointia

4) opiskella opintoryhmää tutkitulla metodologialla;

5) muodostaa tehokkaasti toimivan ryhmän.

Tutkimuksen kohde on ryhmä.

Tutkimusaihe- ryhmänhallintaprosessi.

Metodologinen perusta tästä työstä on kotimaisten ja ulkomaisten taloustieteilijöiden, psykologien ja sosiologien teoksia tämän aiheen puitteissa sekä erilaisia journalistisia julkaisuja.

Käytännön merkitys. Työni tuloksia voidaan soveltaa missä tahansa organisaatiossa esimiehelle apuna korkean tehokkuuden saavuttamisessa ryhmäjohtamisessa. Lisäksi tutkimuksen tuloksia voidaan käyttää kurssien "Organisaatiokäyttäytyminen" ja "Johtamisen perusteet" opiskeluprosessissa.

Työn rakenne. Työ koostuu kahdesta osasta: teoreettinen ja käytännöllinen. Kolmesta kappaleesta koostuva teoreettinen osa hahmottelee joukon mielestäni tärkeimpiä elementtejä, jotka voivat auttaa saavuttamaan korkean tehokkuuden ryhmänhallinnassa, nimittäin: ryhmätyypit ja niiden ominaisuudet, johtajan tehtävät ja roolit sekä menetelmät ryhmien tehokkuuden arviointi. Käytännön osassa yritimme kehittää hankkimani tiedon ja ryhmässä tehdyn Belbin-testin tulosten perusteella tehokkaimmin toimivaa ryhmää.

Ryhmien johtamisen teoreettiset perusteet organisaatiossa

Ryhmien ja niiden tyyppien ominaisuudet

Yleisimmässä mielessä ryhmä on tosielämän muodostelma, jossa ihmiset tuodaan yhteen, joita yhdistää jokin yhteisen toiminnan yhteinen piirre tai asetetaan joihinkin samanlaisiin olosuhteisiin, olosuhteisiin ja jollain tavalla tiedostetaan kuuluvansa tämä muodostelma. Ongelma ryhmistä, joihin ihmiset yhdistyvät elämänsä aikana, on yksi tärkeimmistä sosiologisen analyysin ja persoonallisuuden käyttäytymisen tutkimuksen kannalta. Kun henkilö aloittaa työnsä organisaatiossa, hän tulee pian mukaan yhteen tai useampaan sosiaaliseen ryhmään. Ihmisten yhdistäminen ryhmiin muuttaa merkittävästi heidän henkilökohtaista käyttäytymistään, ja hyvin usein ihminen käyttäytyy yksin itsensä kanssa eri tavalla kuin tiimissä. Ihmisten käyttäytyminen kollektiivin vaikutuksen alaisena muuttuu merkittävästi.

Ryhmän pääpiirteitä ovat: ryhmän kokoonpano (kokoonpano), ryhmän rakenne, ryhmäprosessit, ryhmän normit ja arvot, seuraamusjärjestelmä. Jokainen näistä elementeistä voi saada täysin erilaisen merkityksen tutkittavan ryhmän tyypin mukaan.

Koostumus viittaa persoonallisuuksien ja näkemysten samankaltaisuuden asteeseen, lähestymistapoihin, jotka ilmenevät ongelmien ratkaisemisessa. Ryhmän kokoonpanoa voidaan kuvata ryhmän jäsenten iän, ammatillisten tai sosiaalisten ominaisuuksien perusteella riippuen siitä, mitkä indikaattorit ovat merkittäviä kussakin tapauksessa. Reaaliryhmien monimuotoisuuden yhteydessä on tarpeen selventää, mikä reaaliryhmä on valittu tutkimuksen kohteeksi, ts. Aseta alusta alkaen joukko parametreja, jotka kuvaavat ryhmän kokoonpanoa sen mukaan, minkä tyyppiseen toimintaan tämä ryhmä liittyy.

Sama tulee tehdä ryhmän rakenteen suhteen. Ryhmän rakenteessa on seuraavat muodolliset piirteet: viestinnän rakenne, mieltymysten rakenne, vallan rakenne, ryhmän tunnerakenne, ihmissuhteiden rakenne sekä sen yhteys toiminnalliseen rakenteeseen ryhmätoiminnasta. Ryhmän rakenne perustuu asema-roolisuhteisiin, ammatti- ja pätevyysominaisuuksiin sekä sukupuoli- ja ikäjakaumaan.

Yksilön asema organisaatiossa tai ryhmässä voi määräytyä useiden tekijöiden, kuten virka-ajan työhierarkiassa, tehtävänimikkeen, toimiston sijainnin, koulutuksen, sosiaalisten kykyjen, tietojen ja kokemuksen ja niin edelleen perusteella.

Roolisuhteille on ominaista kaksi puolta: rooliaan suorittavan henkilön käyttäytyminen ja hänen arviointinsa. Lisäksi tämän arvioinnin tekevät sekä henkilö itse itsearvioinnin muodossa että muut ihmiset, jotka ovat eri asemassa arvioitavaan nähden. Koska itsearviointi ja muiden ihmisten arviot eroavat usein toisistaan, on suositeltavaa saada palautetta koko ajan ja muuttaa käyttäytymistäsi sen mukaan. Johtoryhmän tehokkaan toiminnan kannalta on välttämätöntä, että kaikki nämä roolit ovat ryhmän jäsenten suorittamia ja että ne täydentävät toisiaan. Tässä tapauksessa yksi ryhmän jäsen voi suorittaa kahta tai useampaa roolia. Usein konflikti pienessä ryhmässä selittyy sillä, että työntekijän puutteen vuoksi jonkun on leikittävä sekä itselleen että puuttuvan puolesta, mikä luo konfliktitilanteen.

Ammatti- ja pätevyysominaisuuksia ovat koulutus, ammatti, taitotaso jne. Nämä ominaisuudet antavat käsityksen ryhmän henkisestä ja ammatillisesta potentiaalista.

Sukupuoli- ja ikäjakauman tunteminen antaa mahdollisuuden pohtia sen kehitysnäkymiä ikäkoostumuksen ja ammatillisen koulutuksen ajan suhteen. On tarpeen ottaa huomioon naisten tai miesten psykologian ominaisuuksien vaikutus ryhmän sisäisiin suhteisiin.

Ryhmäprosesseihin kuuluvat ne prosessit, jotka organisoivat ryhmän toimintaa. Ryhmäprosessien ominaisuus liittyy ennen kaikkea ryhmän kehitykseen.

Ryhmänormit ovat tiettyjä ryhmän kehittämiä, sen hyväksymiä sääntöjä, joita sen jäsenten käyttäytymisen tulee noudattaa, jotta heidän yhteinen toimintansa olisi mahdollista. Normit suorittavat säätelytehtävän suhteessa tähän toimintaan. Normeilla voi olla vahva vaikutus sekä yksilön käyttäytymiseen että siihen, mihin suuntaan ryhmä toimii: saavuttaakseen organisaation tavoitteet tai vastustaakseen niitä. Ne auttavat ryhmän jäseniä määrittämään, mitä käyttäytymistä ja työtä heiltä odotetaan. Normien vaikutus käyttäytymiseen liittyy tosiasiaan. että jos näitä normeja noudatetaan, voi ihminen luottaa ryhmään kuulumiseen, sen tunnustamiseen ja tukeen. Tämä koskee sekä epävirallisia että virallisia organisaatioita. Kaikilla normeilla koko organisaation etujen kannalta voi olla sekä myönteisiä että negatiivisia seurauksia. Positiivisia normeja ovat ne, jotka tukevat organisaation tavoitteita ja tavoitteita ja kannustavat näiden tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävään käyttäytymiseen. Negatiivisilla normeilla on päinvastainen vaikutus: ne rohkaisevat toimintaan, joka ei edistä organisaation tavoitteita. Ryhmän normeja sitovat arvot.

Kunkin ryhmän arvot muodostuvat tietynlaisen asenteen kehittymisen perusteella yhteiskunnallisiin ilmiöihin, sen kokemukseen tiettyjen toimintojen järjestämisestä. Eri yhteiskuntaryhmien arvot eivät välttämättä täsmää ja niillä voi olla suurempi tai pienempi merkitys ryhmäelämälle. Ne voivat myös liittyä eri tavalla yhteiskunnan arvoihin. Yleensä arvoja pidetään moraalin normatiivisena perustana ja ihmisen käyttäytymisen perustana. Arvoja on kahta tyyppiä:

elämän tarkoitukseen liittyvät arvot, toivotut tulokset, toiminnan lopputulos jne.;

arvot, jotka liittyvät henkilön keinoihin saavuttaa tavoitteensa.

Ensimmäinen arvoryhmä koostuu esimerkiksi elämän mukavuuteen, kauneuteen, rauhaan, tasa-arvoon, vapauteen, oikeudenmukaisuuteen, nautintoon, itsekunnioitukseen, sosiaaliseen tunnustamiseen, ystävyyteen jne. liittyvistä arvoista.

Toinen arvoryhmä sisältää arvot, jotka liittyvät kunnianhimoon, avoimuuteen, rehellisyyteen, hyvään tahtoon, älykkyyteen, sitoutumiseen, vastuullisuuteen, itsehillintään jne. Ihmisen noudattamien arvojen kokonaisuus muodostaa hänen arvojärjestelmänsä, jonka mukaan muut arvioivat, millainen tämä henkilö on.

Ihmisen arvojärjestelmä muodostuu pääasiassa hänen kasvatuksensa aikana. Ihminen saa monia arvoja vanhempiensa ja muiden läheisten ihmisten vaikutuksesta. Koulutusjärjestelmällä, uskonnolla, kirjallisuudella, elokuvalla jne. on suuri vaikutus. Arvojärjestelmä kehittyy ja muuttuu myös aikuisiässä. Organisaatioympäristöllä on tässä iso rooli. Jotta nämä kaksi arvojärjestelmää voidaan yhdistää onnistuneesti ja luoda harmonia inhimillisten arvojen ja organisaation arvojen välillä, on tehtävä laajaa työtä arvon selkeäksi muotoilemiseksi, selittämiseksi ja viestimiseksi kaikille organisaation jäsenille. järjestelmä, jota organisaatio noudattaa.

Sanktiot ovat mekanismeja, joilla ryhmä panee täytäntöön jäsentensä normeja. Niiden päätehtävänä on varmistaa sääntöjen noudattaminen. Pakotteet voivat olla rohkaisevia ja estäviä, positiivisia ja negatiivisia.

Lisäksi on olemassa ryhmän niin sanottuja tilannekohtaisia piirteitä, jotka riippuvat vähän sekä yksittäisten ryhmän jäsenten että koko ryhmän käyttäytymisestä. Näitä ominaisuuksia ovat muun muassa ryhmän koko, tilajärjestely, ryhmän suorittamat tehtävät ja ryhmässä käytettävä palkitsemisjärjestelmä.

Tutkimukset ovat osoittaneet, että pienemmillä ryhmillä on vaikeampaa päästä sopimukseen. Näissäkin ryhmissä kuluu paljon aikaa suhteiden ja näkökulmien selkiyttämiseen.

Tiedon löytäminen on vaikeaa suurissa ryhmissä, koska ryhmän jäsenet ovat yleensä pidättyvämpiä ja keskittyneempiä.

Todetaan myös, että vaikka ryhmissä, joissa on parillinen jäsenmäärä, on enemmän jännitteitä päätöksenteossa kuin parittomissa ryhmissä, erimielisyyksiä ja vastakkainasetteluja ryhmän jäsenten välillä on kuitenkin vähemmän.

Viimeaikaisten tutkimusten mukaan 5 hengen ryhmää pidetään optimaalisimpana, koska 5 hengen ryhmissä sen jäsenten työtyytyväisyys on suurempi kuin suurempien tai pienempien ryhmien.

Pienemmissä ryhmissä sen jäsenten välillä on jännitteitä, he saattavat olla huolissaan siitä, että heidän henkilökohtainen vastuunsa päätöksistä on liian ilmeinen. Toisaalta suuremmissa ryhmissä kullekin ryhmän jäsenelle ei omisteta tarpeeksi aikaa ja sen jäsenet voivat kokea vaikeuksia, arkuutta ilmaista mielipiteensä muiden edessä.

Tilajärjestelyllä on huomattava vaikutus ryhmän jäsenten käyttäytymiseen. On tärkeää, että ihmisellä on pysyvä paikka, eikä sitä joka kerta etsi. Tilallinen läheisyys ihmisten sijoittamisessa voi aiheuttaa monia ongelmia, koska ihmiset eivät huomaa kollegoiden läheisyyttä itseensä iästä, sukupuolesta jne. riippumatta. Paikkojen suhteellinen sijainti vaikuttaa myös ryhmän ja sen sisäisten suhteiden toiminnan tehokkuuteen. On havaittu, että jos työpaikat on aidattu toisistaan, se edistää muodollisten suhteiden kehittymistä. Ryhmänjohtajan työpaikan läsnäolo yhteisessä tilassa edistää ryhmän aktivointia ja lujittamista.

Vaikka ryhmän ratkaisemien tehtävien vaikutus sen toimintaan ja ryhmän jäsenten käyttäytymiseen ja vuorovaikutukseen on ilmeinen, on kuitenkin erittäin vaikeaa luoda suhdetta tehtävätyyppien ja niiden vaikutuksen välillä ryhmän elämään. Siksi on tärkeää kiinnittää huomiota siihen, kuinka monta vuorovaikutusta ryhmän jäsenten välillä syntyy ongelmanratkaisuprosessissa ja kuinka usein he kommunikoivat keskenään, missä määrin yksilöiden tekemät toimet ovat toisistaan riippuvaisia ja vaikuttavat toisiinsa, missä määrin ratkaistava tehtävä on jäsennelty. Löysästi jäsenneltyjen tai jäsentämättömien tehtävien tapauksessa yksilöön kohdistuu enemmän ryhmäpainetta ja toimintojen keskinäistä riippuvuutta enemmän kuin hyvin jäsenneltyjen tehtävien tapauksessa.

Palkitsemisjärjestelmää tulee tarkastella yhdessä ryhmän suhteen luonteen kanssa. On tärkeää ottaa huomioon maksamisen vaikutus samanaikaisesti kahteen suuntaan: kuinka sidoksissa ryhmän jäsenten toimet ovat ja kuinka suuri on palkkojen erilaisuus.

Ryhmiä luokiteltaessa erotetaan ensin todelliset ja ehdolliset ryhmät. Todellinen ryhmä on ihmisryhmä, joka on olemassa yhteisessä tilassa ja ajassa ja jota yhdistävät todelliset tuntemukset. Ehdollinen ryhmä on ryhmä ihmisiä, jotka yhdistyvät tutkimukseen tietyllä, valitulla pohjalla. Tämä voi olla ikä, sukupuoli, kansallisuus, ammatti tai mikä tahansa muu merkki, jonka valinta on tarpeen tutkimustarkoituksiin, jotta voidaan verrata todellisissa ryhmissä saatuja tuloksia. Ehdolliseen ryhmään kuuluvat yksilöt eivät useimmiten ole vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Laboratorioryhmät ovat yleisessä psykologisessa tutkimuksessa esiintyviä ryhmiä. Kokeen tekijä luo ne tutkimusta varten, ne ovat olemassa väliaikaisesti, vain laboratoriossa. Sen sijaan todelliset luonnolliset ryhmät muodostuvat itsestään yhteiskunnan tai ryhmän jäsenten tarpeiden perusteella.

Suuret ryhmät ovat ihmisten sosiaalisia yhteisöjä, jotka on erotettu ja yhdistynyt tiettyjen ominaisuuksien perusteella ja jotka toimivat yhdessä merkittävissä sosiaalisissa tilanteissa. Ne on jaettu järjestäytymättömiin, spontaaneihin ryhmiin, joihin nähden itse termi "ryhmä" on hyvin mielivaltainen ja vakaa tietyn luokan, kansallisuuden, sukupuolen, iän ja muiden ominaisuuksien mukaan (Kuva 1).

Muodolliset ryhmät erottuvat yleensä organisaation rakenneyksiköistä, niillä on muodollisesti nimitetty johtaja, roolirakenne, asemat ryhmän sisällä sekä virallisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät. Ne ovat olemassa virallisesti hyväksytyissä organisaatioissa ja niiden tavoitteet asetetaan ulkopuolelta.

Organisaation jäsenet luovat epävirallisia ryhmiä spontaanisti molemminpuolisten sympatioidensa, yhteisten kiinnostuksen kohteidensa, harrastuksiensa, tapojensa mukaisesti ilman johdon järjestystä ja muodollisia päätöksiä. Ryhmän jäsenten vuorovaikutus tapahtuu yhteisten etujen pohjalta ja liittyy yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Epävirallisissa ryhmissä, kuten muodollisissa organisaatioissa, on kirjoittamattomia sääntöjä ja käyttäytymisnormeja. Ne on järjestetty: siellä on hierarkia, johtajat ja tehtävät.

Ryhmän kehitysasteen määräävät: riittävä psykologinen yhteisö, vakiintunut rakenne, selkeä vastuunjako, tunnustettujen johtajien läsnäolo, vakiintuneet liike- ja henkilökohtaiset kontaktit. Alikehittyneille ryhmille on ominaista kaikkien tai useiden parametrien puuttuminen tai riittämätön kehitys. Pitkälle kehittyneet ryhmät jaetaan: yrityksiin ja kollektiiveihin.

Yritys on joukko satunnaisesti koottuja ihmisiä, joissa ei ole yhteenkuuluvuutta, yhteistoimintaa, siitä on joko vähän hyötyä tai haittaa yhteiskunnalle. Individualistiset suhteet rakentuvat pelolle, epäluottamukselle, epäluulolle.

Kollektiivi on järjestäytyneen ryhmän korkein muoto, jossa ihmisten välisiä suhteita välittää ryhmätoiminnan henkilökohtaisesti merkittävä ja sosiaalisesti arvokas sisältö. Kollektiivin toiminta on yhteiskunnallisesti merkittävää, siinä yleiset edut hallitsevat henkilökohtaisia ja suhteet rakentuvat kunnioituksen ja luottamuksen periaatteille.

Tärkein näkökohta tehokkaan ryhmäjohtamisen saavuttamiseksi on syvällinen tutkimus sellaisesta ilmiöstä kuin pienryhmät. Pienet ryhmät ovat suhteellisen pieniä ihmisryhmiä, joita yhdistää yhteinen sosiaalinen toiminta, jotka ovat suorassa henkilökohtaisessa vuorovaikutuksessa ja vuorovaikutuksessa keskenään. Psykologisten pienryhmien muodostuminen alkaa, kun ryhmässä on kehittynyt tietty ihmissuhdejärjestelmä. Sosiaalipsykologiassa pienellä ryhmällä tarkoitetaan kokoonpanoltaan pientä ryhmää, jonka jäseniä yhdistävät yhteiset sosiaaliset toiminnot ja jotka ovat suorassa henkilökohtaisessa vuorovaikutuksessa edistäen tunnesuhteiden syntyä, ryhmänormien kehittymistä ja ryhmäintressien kehittymistä. .

Pienryhmille ominaisia piirteitä ovat:

ryhmän jäsenet tunnistavat itsensä ja toimintansa ryhmän kanssa kokonaisuutena ja toimivat siten ikään kuin ryhmän puolesta ulkoisessa vuorovaikutuksessa. Siten ihminen ei puhu itsestään, vaan ryhmästä kokonaisuutena käyttäen pronomineja: me. meillä on. meidän, me jne.;

ryhmän jäsenten välinen vuorovaikutus on luonteeltaan suoria kontakteja, henkilökohtaista keskustelua, toistensa käyttäytymisen tarkkailua jne. Ryhmässä ihmiset kommunikoivat suoraan antaen muodolliselle vuorovaikutukselle "inhimillisen" muodon;

ryhmässä, mahdollisen muodollisen roolijaon kanssa, on välttämättä epävirallinen roolijako, jonka ryhmä yleensä tunnistaa.

Yksittäiset ryhmän jäsenet ottavat ns. rooleja (idean luoja, strukturoija jne.). Näitä ryhmäkäyttäytymisen rooleja suorittavat ihmiset kykyjensä ja sisäisen kutsumuksensa mukaisesti. Siksi hyvin toimivissa ryhmissä ihmiselle luodaan yleensä mahdollisuuksia käyttäytyä ryhmätoimintakykynsä ja orgaanisesti määritellyn roolinsa mukaisesti ryhmän jäsenenä.

Kirjallisuudessa on käyty pitkään keskustelua pienryhmän ala- ja ylärajoista. Pienen ryhmän jäsenmääräksi lasketaan 2-3 henkilöä. Kiista siitä, onko dyadi vai kolmikko pienen ryhmän pienin muunnelma, jatkuu tähän päivään asti. Dyadin puolesta ilmaistaan laaja tutkimuslinja, jota kutsutaan "dyadisen vuorovaikutuksen" teoriaksi. Kuitenkin dyadissa tallennetaan yksinkertaisin viestintämuoto - puhtaasti tunnekontakti. Sitä on vaikea pitää toiminnan kohteena, koska dyadissa emme periaatteessa pysty ratkaisemaan toiminnasta syntyvää konfliktia, koska se saa väistämättä puhtaasti ihmisten välisen konfliktin luonteen. Kolmannen jäsenen lisääminen dyadiin luo laadullisesti uudenlaisen psykologisen ilmiön. Kolmannen henkilön läsnäolo ryhmässä luo uuden aseman - tarkkailijan, joka ei ole konfliktissa mukana, vaan ei edusta ihmissuhdetta, vaan aktiivista periaatetta.

Useimmissa tutkimuksissa pienen ryhmän jäsenmäärä vaihtelee 2:n ja 7:n välillä modaaliluvulla 2, ts. ryhmän koko on 7 + 2 (eli 5, 7, 9 henkilöä). Nämä "maagiset" numerot löysi D. Miller. Ryhmän tiedetään toimivan hyvin, kun siinä on pariton määrä ihmisiä, sillä parillisessa luvussa voi muodostua kaksi sotivaa puolikasta. Tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että 7-8 hengen ryhmät ovat ristiriitaisimpia, koska ne jakautuvat yleensä kahteen sotivaan epäviralliseen alaryhmään. Suuremmalla määrällä ihmisiä konfliktit yleensä tasoittuvat. Siksi ryhmän määrällisen ylärajan katsotaan olevan 15 henkilöä, koska jos tämä määrä ylittyy, ryhmän sisällä muodostuu välittömästi kaksi tai kolme alaryhmää. Tiedetään myös, että henkilö voi jakaa huomionsa tasaisesti 6-12 hengelle. Samoissa rajoissa on mahdollista myös emotionaalinen kontakti muiden ihmisten kanssa, tunteiden ja suhteiden ilmaiseminen.

Tällä hetkellä tunnetaan noin viisikymmentä erilaista pienryhmien luokitteluperustetta; ryhmät eroavat olemassaolonsa ajan (pitkäaikainen ja lyhytaikainen), jäsenten välisten kontaktien läheisyyden asteelta, tavalta, jolla henkilö tulee sisään jne.

Yleisin on kolme luokittelua: pienryhmien jako "ensisijaisiin" ja "toissijaisiin", jako "muodollisiin" ja "epävirallisiin", jako "jäsenryhmiin" ja "viiteryhmiin".

Yhteydenottojen välittömyyttä pidetään pääasiallisena ominaisuutena, joka mahdollistaisi ensisijaisten ryhmien olennaisten ominaisuuksien määrittämisen. Ryhmiä, joissa ei ole suoria kontakteja, pidetään toissijaisina, ja jäsenten väliseen kommunikointiin käytetään erilaisia "välittäjiä", esimerkiksi viestintävälineinä. Pohjimmiltaan ensisijaiset ryhmät ovat niitä, joita tutkitaan tarkemmin, koska vain ne täyttävät pienen ryhmän kriteerin. Tällä luokittelulla ei ole tällä hetkellä käytännön merkitystä.

Toinen historiallisesti ehdotetuista pienryhmien jaosta on niiden jako muodollisiin ja epävirallisiin. Amerikkalainen tutkija E. Mayo ehdotti ensimmäistä kertaa tätä jakoa kuuluisan Hawthorne-kokeilunsa aikana. Muodollinen ryhmä Mayon mukaan. eroaa siinä, että se määrittelee selkeästi kaikki jäsentensä asemat, ne määritellään ryhmänormeilla, kaikkien ryhmän jäsenten roolit ovat tiukasti hajautettuja, alisteisuusjärjestelmä, vallan rakenne - ajatus suhteista ryhmässä vertikaalisesti rooli- ja statusjärjestelmän määritteleminä suhteina.

Psykologisten ominaisuuksien mukaan on: jäsenryhmiä ja referenssiryhmiä (viite), joiden normit ja säännöt toimivat mallina yksilölle. Ensimmäistä kertaa tämän luokituksen esitteli amerikkalainen tutkija G. Hyman, joka omistaa "viiteryhmän" ilmiön löydön. Hyman osoitti kokeissaan, että jotkut tiettyjen pienryhmien jäsenet jakavat käyttäytymisnormit, jotka eivät ole omaksuneet tässä ryhmässä, vaan jossain muussa, johon heidät ohjataan. Sellaisia ryhmiä, joihin ei todellakaan kuulu ihmisiä, mutta joiden normit hyväksytään, Hyman kutsui referenssiryhmiksi. Kehittäessään edelleen referenssiryhmien käsitettä G. Kelly yksilöi kaksi niiden toimintoa: vertailevan ja normatiivisen, mikä osoittaa, että yksilö tarvitsee vertailuryhmän joko standardina käyttäytymisensä vertaamiseen siihen tai normatiiviseen arviointiin. Viiteryhmät voivat olla todellisia tai kuvitteellisia, mutta ne toimivat aina normien tai sääntöjen lähteenä, joihin henkilö haluaa liittyä.

Lisäksi erotetaan ei-viittausryhmä, joka on henkilölle vieras ja välinpitämätön, ja viittausta vastustava ryhmä, jota henkilö ei hyväksy, kieltää ja hylkää.

Tiedon levittämisen ja ryhmän jäsenten välisen vuorovaikutuksen organisoinnin ominaisuuksien kannalta on olemassa: pyramidiryhmät; satunnaiset ryhmät; avoimet ryhmät; synkroniset ryhmät.

Pyramidiryhmä on suljetun tyyppinen järjestelmä, joka on rakennettu hierarkkisesti, ts. mitä korkeampi paikka, sitä laajemmat oikeudet ja vaikutusvalta. Siinä oleva tieto kulkee pääosin pystysuunnassa, ylhäältä alas (tilaukset) ja alhaalta ylös (raportit). Jokaisen henkilön paikka on tiukasti kiinnitetty. Tällaisten ryhmien johtajan on huolehdittava alaisista, joiden on toteltava häntä kiistämättä. Pyramidiryhmä lisää järjestystä, kurinalaisuutta, hallintaa. Sitä esiintyy useimmiten vakiintuneessa tuotannossa sekä äärimmäisissä tilanteissa.

Satunnaisessa ryhmässä jokainen tekee päätöksiä itsenäisesti, ihmiset ovat suhteellisen itsenäisiä. Tällaisen ryhmän menestys riippuu kunkin ryhmän jäsenen kyvyistä ja potentiaalista. Tällaisia ryhmiä löytyy yleensä luovista ryhmistä.

Avoimelle ryhmälle on ominaista, että jokaisella on aloiteoikeus, keskustelu on avointa ja yhteistä. Tärkein yhdistävä elementti tämän ryhmän jäsenille on yhteinen asia. Ryhmän sisällä tapahtuu vapaata roolien vaihtoa, sille on ominaista emotionaalinen avoimuus ja vahva epävirallinen ihmisten välinen kommunikaatio. Ryhmän johtajalla tulee olla korkeat kommunikointitaidot, hänen tulee pystyä kuuntelemaan, ymmärtämään ja koordinoimaan. Avoimen ryhmän menestys riippuu kyvystä päästä sopimukseen ja neuvotella.

Synkronisessa tyyppiryhmässä työntekijät eri paikoissa ollessaan tekevät synkronista liikettä yhteen suuntaan, jopa ilman keskustelua ja sopimusta, koska he tietävät tarkalleen mitä tehdä, heillä on yksi kuva ja malli. Tämän ryhmän menestys riippuu johtajan lahjakkuudesta ja auktoriteetista, hänen kyvystään johtaa ihmisiä.

Kun olet päättänyt ryhmien tyypeistä ja niiden ominaisuuksista, tehokkaan johtamisen syvemmälle ymmärtämiseksi ja saavuttamiseksi, on tarpeen tarkastella henkilön ja ryhmän välistä vuorovaikutusta.

Yhteisen työn voima luo väistämättä etuyhteisön. Ihmisten yhteinen etu epävirallisen toiminnan kannustimena on seurausta heidän muodollisesta yhdistymisestään joidenkin toiminnallisten tehtävien ympärille, homogeenisten toimintojen olemassaolosta, samanlaisesta ammatista tai etuyhteisöstä. Korkealla organisaation sisäisellä integraatioasteella tämä voi olla lähde kollektiiviselle halulle parantaa tuotantotoiminnan tehokkuutta ja johtaa ryhmien muodostumiseen. Ryhmätoiminnan ylivoima yksilön toimintaan nähden ei esiinny kaikkien ongelmien ratkaisemisessa. Useissa tapauksissa kollektiivinen täytäntöönpano on kuitenkin tehokkainta.

P. Blaun, W. Scottin, M. Shaw'n tekemät tutkimukset osoittivat, että verrattaessa yksilön ja ryhmän suorituskykyä viimeksi mainitulla oli korkeampi suorituskyky - sosiaalinen vuorovaikutus tarjosi mekanismin virheiden korjaamiseen.

Ryhmien paremmuus yksilöihin nähden ilmaistaan seuraavasti:

sosiaalisessa vuorovaikutuksessa tehottomia ehdotuksia seulotaan pois, mikä toimii mekanismina virheiden korjaamiseksi;

sosiaalisessa vuorovaikutuksessa tarjottava sosiaalinen tuki helpottaa ajattelua;

ryhmän jäsenten välinen kilpailu kunnioituksesta mobilisoi heidän energiansa edistääkseen ongelmanratkaisua.

Epävirallinen ryhmätoiminta ilmaistaan myös luovien ryhmien muodostamisena yhdessä yksilöllisen luovuuden kanssa. Tässä itseorganisaatiomuodossa ilmenee rationalisointi ja keksiminen. Siksi epävirallisen organisaation puitteissa ei voida tyydyttää vain organisaation osallistujien alhaisempia taloudellisia tarpeita, vaan myös sosiaalisia, luovia tarpeita, jotka edistävät yksilön itsensä toteuttamista, arvovaltaa ja tunnustusta.

Ihmisen ja ryhmän vuorovaikutus on aina luonteeltaan kahdenvälistä, ihminen työllään, teoillaan myötävaikuttaa ryhmän ongelmien ratkaisuun, mutta ryhmällä on myös suuri vaikutus ihmiseen, auttaen häntä tyydyttämään omansa. turvallisuuden, rakkauden, kunnioituksen, itseilmaisun, persoonallisuuden muodostumisen, huolien poistamisen jne tarpeet. P. On todettu, että ryhmissä, joissa on hyvät ihmissuhteet, joilla on aktiivinen sisäinen elämä, ihmisillä on parempi terveys ja parempi moraali, he ovat paremmin suojattuja ulkoisilta vaikutuksilta ja työskentelevät tehokkaammin kuin ihmiset, jotka ovat eristäytyneitä tai "sairaita". ” ryhmiä, jotka kärsivät ratkaisemattomista konflikteista ja epävakaudesta. Ryhmä suojelee yksilöä, tukee häntä ja opettaa sekä kykyä suorittaa tehtäviä että ryhmän käyttäytymisnormeja ja sääntöjä.

Mutta ryhmä ei vain auta henkilöä selviytymään ja parantamaan ammatillisia ominaisuuksiaan. Se muuttaa hänen käyttäytymistään tehden ihmisestä usein huomattavasti erilaisen kuin hän oli. ollessaan pois ryhmästä. Näillä ryhmän vaikutuksilla henkilöön on monia ilmentymiä. Osoittakaamme joitakin merkittäviä muutoksia ihmisen käyttäytymisessä, jotka tapahtuvat ryhmän vaikutuksen alaisena,

Ensinnäkin yhteiskunnan vaikutuksesta tapahtuu muutoksia sellaisissa henkilön ominaisuuksissa kuin havainto, motivaatio, huomioalue, luokitusjärjestelmä jne. Henkilö laajentaa huomioaluetta, luokitusjärjestelmää jne. ottamalla paremmin huomioon muiden ryhmän jäsenten edut. Hänen elämänsä on riippuvainen kollegoiden toiminnasta, ja tämä muuttaa merkittävästi hänen näkemystään itsestään, paikastaan ympäristössä ja muista.

Toiseksi, ryhmässä henkilö saa tietyn suhteellisen "painon". Ryhmä ei vain jaa tehtäviä ja rooleja, vaan myös määrittää kunkin suhteellisen aseman. Ryhmän jäsenet voivat tehdä täsmälleen samaa työtä, mutta heillä on erilainen "paino" ryhmässä. Ja tämä tulee olemaan yksilölle ylimääräinen olennainen ominaisuus, jota hänellä ei ollut eikä voinut olla ryhmän ulkopuolella. Monille ryhmän jäsenille tämä ominaisuus voi olla yhtä tärkeä kuin heidän muodollinen asemansa.

Kolmanneksi ryhmä auttaa yksilöä saamaan uuden näkemyksen "minästä". Ihminen alkaa samaistua ryhmään, ja tämä johtaa merkittäviin muutoksiin hänen maailmankuvassaan, oman paikkansa maailmassa ja kohtalonsa ymmärtämisessä.

Neljänneksi, ryhmässä ollessaan, keskusteluun osallistuessa ja ratkaisujen kehittämisessä ihminen voi myös antaa ehdotuksia ja ideoita, joita hän ei koskaan antaisi, jos hän miettisi ongelmaa yksin. Aivoriihien vaikutus ihmiseen lisää merkittävästi ihmisen luovaa potentiaalia.

Viidenneksi on todettu, että ryhmässä ihminen on paljon alttiimpi ottamaan riskejä kuin tilanteessa, jossa hän toimii yksin. Joissakin tapauksissa tämä ihmisen käyttäytymisen muuttumisen ominaisuus on lähde tehokkaampaan ja aktiivisempaan ihmisten käyttäytymiseen ryhmäympäristössä kuin jos he toimisivat yksin.

On väärin ajatella, että ryhmä muuttaa ihmistä haluamallaan tavalla. Usein ihminen vastustaa monia ryhmän vaikutteita pitkään, hän havaitsee monet vaikutteet vain osittain, ja osan hän kieltää kokonaan. Ihmisen sopeutumisprosessit ryhmään ja ryhmän sopeutuminen henkilöön ovat moniselitteisiä, monimutkaisia ja usein melko pitkiä. Ryhmään tullessaan, vuorovaikutuksessa ryhmäympäristön kanssa ihminen ei vain muuta itseään, vaan vaikuttaa myös ryhmään, sen muihin jäseniin.

Vuorovaikutuksessa ryhmän kanssa ihminen yrittää vaikuttaa siihen eri tavoin, tehdä muutoksia sen toiminnassa. niin, että se on hänelle hyväksyttävää, hänelle sopivaa ja mahdollistaa velvollisuuksiensa hoitamisen. Luonnollisesti sekä henkilön vaikutusmuoto että vaikutuksen aste ryhmään riippuvat olennaisesti sekä hänen henkilökohtaisista ominaisuuksistaan, vaikutuskyvystään että ryhmän ominaisuuksista. Ihminen ilmaisee suhtautumisensa ryhmään yleensä siltä kannalta, mitä hän pitää itselleen tärkeimpänä. Samanaikaisesti hänen päättelynsä riippuu aina asemasta, joka hänellä on ryhmässä, roolista, jota hän suorittaa, hänelle osoitetusta tehtävästä ja vastaavasti siitä, mitä tavoitteita ja etuja hän henkilökohtaisesti tavoittelee.

Ihmisen vuorovaikutus ryhmän kanssa voi olla joko yhteistyön, sulautumisen tai konfliktin luonteista. Jokainen vuorovaikutuksen muoto voi ilmetä eriasteisesti, eli voidaan puhua esimerkiksi piilokonfliktista, heikosta konfliktista tai ratkaisemattomasta konfliktista.

Yhteistyössä ryhmän jäsenen ja ryhmän välille syntyy luottamuksellinen ja hyväntahtoinen suhde. Henkilö kokee ryhmän tavoitteet, jotka eivät ole ristiriidassa tavoitteidensa kanssa, hän on valmis löytämään tapoja parantaa vuorovaikutusta positiivisesti, vaikkakin pohtimalla omia asenteitaan, hahmottaa ryhmän päätökset ja on valmis löytämään tapoja ylläpitää suhteita. ryhmän kanssa molempia osapuolia hyödyttävällä tavalla.

Kun henkilö sulautuu ryhmään, havaitaan tällaisten suhteiden muodostuminen henkilön ja muun ryhmän välille, kun kumpikin osapuoli pitää toistaan kiinteänä osana kokonaisuutta. Ihminen korreloi tavoitteensa ryhmän tavoitteisiin, alistaa suuressa määrin kiinnostuksen kohteet sen etujen kanssa ja samaistuu ryhmään. Ryhmä puolestaan yrittää myös katsoa yksilöä ei tietyn roolin esiintyjänä, vaan sille täysin omistautuneena ihmisenä. Tässä tapauksessa ryhmä huolehtii henkilöstä, pitää hänen ongelmansa ja vaikeutensa omina, yrittäen auttaa häntä paitsi tuotantotehtävissä, myös hänen henkilökohtaisissa ongelmissaan.

Ristiriitatilanteessa yksilön ja ryhmän edut asettuvat rinnakkain ja heidän välinen kamppailu tämän ristiriidan ratkaisemiseksi heidän edukseen. Konfliktit voivat syntyä kahdella tekijäryhmällä: organisatoriset tekijät, emotionaaliset tekijät.

Ensimmäinen tekijäryhmä liittyy näkemyseroihin tavoitteista, rakenteesta, suhteista, roolien jakautumisesta ryhmässä jne. Jos konfliktin synnyttävät nämä tekijät, se on suhteellisen helppo ratkaista. Toiseen konfliktien ryhmään kuuluvat sellaiset tekijät kuin epäluottamus henkilöä kohtaan, uhan tunne, pelko, kateus, viha, viha jne. Näiden tekijöiden synnyttämiä konflikteja tuskin voidaan poistaa kokonaan.

Ryhmän jäsenen ja ryhmän välistä konfliktia on väärin pitää vain epäsuotuisana, negatiivisena ehtona ryhmässä. Konfliktin arviointi riippuu pohjimmiltaan siitä, mihin seurauksiin se johtaa henkilölle ja ryhmälle. Jos konfliktista tulee antagonistinen ristiriita, jonka ratkaiseminen on tuhoisaa henkilölle tai ryhmälle, sellainen konflikti tulee luokitella ei-toivotuksi ja negatiiviseksi henkilön ja ryhmän väliseksi suhteeksi.

Mutta hyvin usein ristiriita ryhmän sisällä on positiivinen. Tämä johtuu siitä, että se voi johtaa seuraaviin suotuisiin seurauksiin. Ensinnäkin konflikti voi lisätä motivaatiota saavuttaa tavoitteita, saada lisäenergiaa toimintaan ja nostaa ryhmän pois vakaasta passiivisesta tilasta. Toiseksi konflikti voi johtaa parempaan ymmärrykseen ryhmän suhteista ja asemista, jäsenten ymmärtämiseen roolistaan ja paikastaan ryhmässä, selkeämpään ymmärrykseen ryhmän tehtävistä ja toiminnan luonteesta. Kolmanneksi konfliktilla voi olla luova rooli ryhmän uusien toimintatapojen löytämisessä, uusien lähestymistapojen löytämisessä ryhmän ongelmien ratkaisemiseksi, uusien ideoiden ja pohdiskelujen luomisessa ryhmän jäsenten välisten suhteiden rakentamiseen ja niin edelleen. Neljänneksi konflikti voi johtaa ihmisten välisten suhteiden ilmenemiseen, ryhmän yksittäisten jäsenten välisten suhteiden tunnistamiseen, mikä puolestaan voi estää suhteiden mahdollisen negatiivisen pahenemisen tulevaisuudessa.

Esimiehen rooli ryhmien suorituskyvyn parantamisessa

60-luvun lopulla. G. Mintzberg päätyi johtajien työn perusteellisen tarkastelun perusteella siihen johtopäätökseen, että johtajat suorittavat useita toisiinsa läheisesti liittyviä rooleja. Perinteisesti ne jaettiin kolmeen ryhmään.

Ensimmäisen ryhmän muodostavat roolit, jotka liittyvät ihmissuhteiden toteuttamiseen ja työntekijöiden vuorovaikutukseen organisaatiossa (motivaatio, alaisten toiminnan koordinointi, valtuuksien delegointi, muodollinen edustus: osallistuminen seremonioihin, palkintoihin jne.).

Toiseen ryhmään kuuluu informaatiorooli, joka sisältää tarvittavan tiedon keräämisen, käsittelyn ja välittämisen. Esimerkiksi, kun johtaja on lukenut lehdestä kilpailevan yrityksen suunnitelluista muutoksista, hän välittää nämä tiedot (jos se näyttää hänelle tärkeältä) ylimmälle johdolle, järjestää keskustelun alaistensa kanssa ja harkitsee lisätoimenpiteitä oman yrityksensä kilpailukyvyn lisäämiseksi. yrityksen tuotteita.

Kolmannen ryhmän muodostavat roolit, jotka liittyvät suoraan johtamispäätösten tekemiseen. Pääsääntöisesti johtajat ovat uusien hankkeiden ja päätösten alullepanijoita, ovat vastuussa päätösten mukauttamisesta odottamattomien muutosten tai kriisien sattuessa, resurssien käytöstä sekä osallistuvat myös neuvotteluihin ja vastaavat tehdyistä päätöksistä ja niiden toimeenpanosta.

Jotta ryhmä voisi tehostaa toimintaansa, johtajan on ymmärrettävä selkeästi tehtävänsä. XX vuosisadan alussa. ranskalainen teollisuusmies G. Fayol kirjoitti, että kaikki johtajat suorittavat viisi perusjohtamistehtävää. He suunnittelevat, järjestävät, ohjaavat, koordinoivat ja hallitsevat. Tällä hetkellä nämä toiminnot rajoittuvat yleensä seuraaviin: suunnittelu, työn organisointi, johtaminen, valvonta.

Suunnittelu. Koska organisaatio on olemassa tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi, jonkun on määriteltävä ne tavoitteet ja keinot, joilla ne voidaan saavuttaa. Suunnittelutoimintoa suorittavat johtajat kehittävät organisaation tavoitteita ja toiminnan kokonaisstrategiaa sekä suunnitelmia näiden toimintojen integroimiseksi ja koordinoimiseksi.

Työn organisointi. Esimiehet vastaavat myös organisaatiorakenteen suunnittelusta. Tämä tarkoittaa, että määritetään, millä tasolla päätökset tehdään, kenen tulee raportoida niiden toteuttamisesta sekä erityisistä tehtävistä ja niiden toteuttajista.

Hallinto. Päivittäisessä työssä, joka koostuu muiden ihmisten motivoimisesta, toiminnan ohjaamisesta, tehokkaimpien normien valinnasta heidän vuorovaikutukseen ja viestintään sekä konfliktitilanteiden ratkaisemiseen, johtajat johtavat organisaatiota.

Kontrolli. Lopuksi johtajat valvovat organisaation toimintaa. Kun tavoitteet on asetettu, suunnitelmat niiden saavuttamiseksi laadittu ja niitä toteuttavat ihmiset on valittu, koulutettu ja motivoitunut, ei voida sulkea pois odottamattomien epäonnistumisten ja poikkeamien mahdollisuutta työprosessissa. Siksi johtajien on jatkuvasti seurattava ja verrattava todellisia saavutuksia ja tuloksia suunniteltuihin. Tilanteissa, joissa tapahtuu merkittäviä poikkeamia, esimiesten tehtävänä on palauttaa organisaatio alun perin valittuun suuntaan tai korjata tämä suunta itse (jos sellainen on ilmaantunut muuttuneiden olosuhteiden vuoksi).

Esimiesten työn luonnehtimiseksi on suositeltavaa pohtia, mitä ammatillisia ominaisuuksia heillä tulee olla, jotta he voivat suorittaa työtehtävänsä menestyksekkäästi. R. Katz tunnistaa kolmea tyyppiä näitä ammatillisia ominaisuuksia:

tekninen pätevyys (kysymys ja kyky soveltaa työtehtäviin liittyviä erityistietoja ja -taitoja esimerkiksi kirjanpidon, rahoituksen, laitteiden käytön jne. alalla);

kommunikaatiotaidot (kyky työskennellä muiden ihmisten kanssa, ymmärtää ja motivoida heitä, ratkaista konflikteja);

käsitteellinen hallinta (kyky analysoida monimutkaisia tilanteita, tunnistaa ongelmia sekä vaihtoehtoisia lähestymistapoja niiden ratkaisemiseen ja valita niistä optimaalisin). Siten analyysi esimiesten tehtävistä, heidän roolistaan organisaatiossa ja tämän työn menestyksekkääseen suorittamiseen vaadittavasta taidosta osoittaa, kuinka tärkeää esimiehelle on pystyä työskentelemään suoraan ihmisten kanssa, selvittämään heidän toimintansa syyt, ennustaa heidän käyttäytymistään tulevaisuudessa ja hänen sosiaalisia ja taloudellisia seurauksiaan.

Tässä suhteessa F. Luzensin ja hänen kollegoidensa tekemän tutkimuksen tulokset ovat kiinnostavia. He tutkivat 450 johtajaa ja tulivat siihen tulokseen, että heidän työnsä voidaan rajoittua seuraaviin esimiestehtäviin.

Perinteinen johtaminen (päätöksenteko, suunnittelu, valvonta).

Vuorovaikutus (tiedonvaihto, asiakirjavirta, ryhmäpäätöksenteko).

Henkilöstöjohtaminen (motivaatio, rekrytointi, koulutus, kurinalaisuus, konfliktien hallinta jne.).

Ulkosuhteiden solmiminen (erilaiset viestintämuodot kumppaneiden, tavarantoimittajien, asiakkaiden kanssa; neuvottelut, pyrkimykset luoda ja ylläpitää organisaation imagoa yleisön silmissä).

Tutkimukset ovat osoittaneet, että esimies käyttää keskimäärin noin 32 % työajastaan perinteisiin esimiestehtäviin, 29 % vuorovaikutukseen työntekijöiden kanssa organisaatiossa, 20 % suoraan henkilöstöjohtamiseen ja 19 % työsuhteiden ylläpitämiseen organisaation ulkopuolella. organisaatio. "Tehokas" johtaja (joka saavuttaa alaistensa parhaan määrällisen ja laadullisen suorituksen, heidän työtyytyväisyytensä) käyttää 19 % työajastaan perinteisiin johtamistehtäviin, 44 % vuorovaikutukseen työntekijöiden kanssa organisaation sisällä, 26 % työajastaan. aika, jonka hän käyttää henkilöresurssien hallintaan, resurssit ja 11 % - työsuhteiden ylläpitäminen organisaation ulkopuolella (taulukko 1). Siten ne johtajat, jotka saavuttavat parhaat tulokset alaistensa työssä, käyttävät suurimman osan ajastaan (yli 70 %) vuorovaikutukseen alaistensa ja työtovereiden kanssa, henkilöstön motivoimiseen, koulutukseen ja kehittämiseen.

Kyky analysoida ja ennustaa työntekijöiden käyttäytymistä organisaatiossa on aina ollut erittäin tärkeä ominaisuus tehokkaalle esimiehen työlle. Viime aikoina tiedon merkitys tällä alalla on kasvanut entisestään useista objektiivisista syistä johtuen. Yritysten lisääntyvä halu selviytyä kovassa kilpailussa, varmistaa vakaat näkymät tuotannon kehitykselle saa ne huolehtimaan uusien laitteiden ja teknologian käyttöönotosta, innovatiivisista prosesseista, mikä edellyttää jatkuvaa ihmisten kanssa tehtävän työn parantamista. Yhä enemmän huomiota tarvitaan uuden työmotivaation ja moraalin muodostumiseen, halukkuuteen jakaa innovaatioriskiä yrittäjän kanssa, henkilöstön pitkäjänteiseen kehittämiseen sopeutumaan jatkuvasti muuttuviin tuotantoolosuhteisiin. Luonnollisesti vain hyvin koulutetut asiantuntijat, joilla on ammatillinen intuitio ja jotka tuntevat ihmisten käyttäytymisen lait erilaisissa olosuhteissa, voivat järjestää ihmisten työn täysin uudelle pohjalle.

Kaikkia ongelmallisia käyttäytymiskysymyksiä organisaatiossa tarkastellaan suorassa korrelaatiossa johtamisasioiden ja organisaation sosioekonomisen tehokkuuden indikaattoreiden kanssa: tuottavuus, kurinalaisuus, henkilöstön vaihtuvuus, työtyytyväisyys.

Esitys. Suorituksen määrittämiseen on erilaisia lähestymistapoja. Organisaation työn arvioimiseen voidaan käyttää monimutkaista indikaattoria, joka sisältää kaksi komponenttia: vaikutus ja tehokkuus. Samanaikaisesti vaikutus tulee ymmärtää organisaatiolle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, ts. saatu tulos, ja tehokkuuden alla - hyödyllisen tuloksen suhde sen saavuttamiseen johtaneisiin kustannuksiin. Organisaatio voi hyötyä esimerkiksi lisäämällä tuotantoa ja myyntiä tai laajentamalla tuotteidensa markkinoita. Organisaation työn tulosten arviointi jää kuitenkin puutteelliseksi ottamatta huomioon kustannuksia, joilla tämä vaikutus saavutettiin. Suoritusindikaattorit voivat tässä tapauksessa olla voitto ja tuotos aikayksikköä kohti.

Kuri. Tärkein kurin indikaattori on poissaolo töistä. Niiden dynamiikka-analyysi ja vertailu alan (yritysryhmän) keskimääräisiin indikaattoreihin antavat mahdollisuuden paitsi arvioida työntekijöiden käyttäytymistä organisaatiossa, myös ennustaa sen muutosta. Pätevistä syistä, kuten sairaudesta, johtuvat poissaolot eivät ole suora osoitus kurinpidosta. Samalla ne voivat viitata siihen, että organisaatiossa on tekijöitä, jotka lisäävät työntekijöiden korkeaa stressitasoa, mikä lisää heidän sairastuvuuttaan.

Henkilöstön vaihtuvuus. Suuri henkilöstön vaihtuvuus organisaatiossa tarkoittaa kohonneita kustannuksia rekrytointiin, ansioituneimpien ehdokkaiden valintaan ja koulutukseen. Samaan aikaan tuotteiden tuotanto voi myös vähentyä työntekijän lähtöä edeltävällä jaksolla ja yritykselle palkatun uuden työntekijän ensimmäisinä työkuukausina. Organisaatiot eivät tietenkään voi täysin välttää henkilöstön vaihtuvuutta. Joissain tapauksissa vaihtuvuutta voidaan pitää myös positiivisena ilmiönä, esimerkiksi jos työntekijä, joka ei täytä organisaation vaatimuksia, lähtee ja sisään tulee työntekijä, jolla on enemmän kykyjä ja motivaatiota, uusilla ideoilla. Useimmiten kuitenkin organisaatiolle vaihtuvuus tarkoittaa ihmisten menettämistä, joita he eivät halua menettää. Näin ollen, kun vaihtuvuus organisaatiossa on liian korkea tai kun parhaat työntekijät lähtevät organisaatiosta, työntekijöiden vaihtuvuutta tulee pitää tuhoavana tekijänä, joka vaikuttaa negatiivisesti organisaation tehokkuuteen.

Työtyytyväisyys. Työtyytyväisyydellä tarkoitetaan työntekijän asennetta työtoimintansa eri puoliin. Usein tyytyväisyydellä määritellään myös työntekijän työstä saamien etujen ja palkkioiden suhde siihen, mitä hänen mielestään hänen olisi pitänyt saada. Toisin kuin aiemmin annetuissa kriteereissä, työtyytyväisyys ei luonnehdi niinkään työkäyttäytymistä kuin asennetta siihen. Sitä on kuitenkin tapana kutsua yhtenä tärkeimmistä arviointiindikaattoreista seuraavien olosuhteiden vuoksi. Ensinnäkin on yleisesti hyväksyttyä, että työhönsä tyytyväiset työntekijät ovat yleensä motivoituneempia ja saavuttavat parempia tuloksia. Toiseksi todetaan, että yhteiskunnan tulee huolehtia paitsi korkean tuottavuuden ja väestön elintasosta myös elämänlaadusta, jonka olennainen osa on työtyytyväisyys.

Ryhmien toiminnan tehokkuuden arviointimenetelmät

Organisaation tehokkuutta analysoidessaan M. Woodcock ja D. Francis esittivät kymmenen rajoitusta, jotka useimmiten haittaavat tiimin tehokasta työtä.

Johtajan epäpätevyys. Henkilökohtaisten ominaisuuksiensa mukaan johtaja ei pysty käyttämään kollektiivista lähestymistapaa, kokoamaan työntekijöitä ja innostamaan heitä työskentelemään tehokkaasti.

kouluttamattomia työntekijöitä. Tämä johtuu työntekijöiden toimintojen epätasapainosta, ammatillisten ja inhimillisten ominaisuuksien riittämättömästä yhdistelmästä. Ryhmän tehokkaan toiminnan varmistamiseksi ehdotetaan seuraavaa roolijakoa kussakin työryhmässä: "ideoiden toimittajat", "analyytikot", "ohjaajat", "suunnittelijat", toimivat "pelotteena" ja useita esiintyjiä. Ryhmän erityispiirteistä riippuen määritetään rooliyhdistelmä. Tässä tapauksessa yhden työntekijän voi yhdistää useita lueteltuja rooleja.

Epärakentava ilmasto. Tiimin tehtäviin sitoutumisen puute ja keskinäisen tuen korkea taso yhdistettynä huoleen ryhmän yksittäisten jäsenten hyvinvoinnista.

Tavoitteiden epäselvyys. Tämän seurauksena henkilökohtaisten ja kollektiivisten tavoitteiden koordinointi on riittämätöntä, johtajien ja tiimin jäsenten kyvyttömyys tehdä kompromisseja. Asetettuja tavoitteita on aika ajoin mukauttaa, jotta työntekijät eivät menetä käsitystä toimintansa näkymistä ja odotetuista tuloksista.

Huono esitys. Ryhmän työn tehostaminen edistää ryhmän jäsenten korkeaa itsetuntoa ja henkilökohtaisten ammatillisten ominaisuuksien kasvua.

Tehottomia työmenetelmiä. Tiedonkeruun ja -toimituksen oikea organisointi sekä oikeiden ja oikea-aikaisten päätösten tekeminen ovat tärkeitä.

Avoimuuden ja vastakkainasettelun puute. Vapaa kritiikki, keskustelu tehdyn työn vahvuuksista ja heikkouksista, olemassa olevat erimielisyydet eivät saa loukata liikeetikettiä ja aiheuttaa vastakkainasettelua. Positiivinen kilpailu on tuottavaa, mutta on olemassa todellinen vaara, että se kasvaa konfliktiksi. Henkilöstön ja esimiesten erityiskoulutusta tarvitaan.

Työntekijöiden ammattitaidon ja kulttuurin puute. Jokainen johtaja haluaa, että tiimissä on vahvoja työntekijöitä, joilla on korkeat yksilölliset kyvyt. Työntekijän pääominaisuuksista erotetaan hänen kykynsä hallita tunteitaan, olla valmis ilmaisemaan mielipiteensä, pystyä muuttamaan näkökulmaansa argumenttien vaikutuksesta, ilmaisemaan mielipiteensä hyvin jne.

Henkilökunnan alhainen luovuus. Luovien kykyjen kehittyminen työntekijöiden keskuudessa, kyky tunnistaa ja tukea kiinnostavia ehdotuksia ja ideoita ovat välttämättömiä edellytyksiä organisaation asteittaiselle kehittymiselle.

Epärakentavat suhteet muihin joukkueisiin. Organisaation tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseksi on tärkeää kyetä tekemään tuottavaa yhteistyötä organisaation muiden osastojen kanssa, löytämään hyväksyttävät yhteistyöolosuhteet.

Kaikki pienessä ryhmässä tapahtuvat dynaamiset prosessit varmistavat ryhmätoiminnan tehokkuuden tietyllä tavalla. Ryhmän tehokkuus riippuu: ryhmän yhteenkuuluvuudesta, johtamistyylistä, ryhmäpäätösten tekotavasta, ryhmän tilasta, koosta ja kokoonpanosta, ryhmän toimintaympäristöstä, kommunikoinnin tilasta, ihmisten edessä olevien tehtävien tärkeys ja luonne.

Koheesio voi vaikuttaa suotuisasti ryhmän moraaliseen ja psykologiseen ilmapiiriin, joten sitä on suositeltavaa määrätietoisesti vahvistaa niin virallisilla kuin epävirallisilla tapahtumilla. Kuten asiantuntijat ovat todenneet, erittäin koheesiokykyisillä ryhmillä on yleensä vähemmän kommunikaatioongelmia, väärinkäsityksiä, jännitteitä, vihamielisyyttä ja epäluottamusta, ja niiden tuottavuus on korkeampi kuin yhteenkuulumattomissa ryhmissä. Korkean koheesion potentiaalinen negatiivinen seuraus on kuitenkin ryhmän samanmielisyys.

Normaali moraalinen ja psykologinen ilmapiiri ryhmässä on yksi sen tehokkaan toiminnan edellytyksistä. Ryhmäkonsensuksen välttämiseksi tiimin tulee olla monipuolinen ja koostua erilaisista ihmisistä. Asiantuntijat ovat havainneet, että ryhmä toimii paremmin ja työteho on parempi, jos sen jäsenet eroavat toisistaan iän, sukupuolen jne.

Paljon ryhmätoiminnassa riippuu johtajasta ja hänen valitsemastaan johtamistyylistä. Tiimillä - sekä virallisella että epävirallisella - tulee olla vahva johtaja, joka on kiinnostunut sen menestyksestä. Kun otetaan huomioon, että jokaisella ryhmällä on oma tapansa toimia, omat perinteet, jotka ohjaavat sen käyttäytymistä, helpoin tapa vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen on olla vuorovaikutuksessa niiden kanssa, joilla on valtaa tällaisessa ryhmässä.

Ryhmän tehokkaan toiminnan kannalta on tärkeää, että sen tavoitteet asetetaan selkeästi. Jokaisen ryhmän jäsenen tulee kuvitella, mihin tuloksiin hänen tulisi pyrkiä, ymmärtää selkeästi ja jakaa ryhmän tavoitteet. On erittäin tärkeää luoda kompromissi henkilökohtaisten ja kollektiivisten tavoitteiden välillä.

M. Woodcockin, D. Francisin kirjassa "The Liberated Manager" pohditaan, mitä rajoituksia johtajan tulee välttää valitessaan tavoitteita saavuttaakseen maksimaalisen tehokkuuden sekä organisaation että ryhmän toiminnassa:

realismin puute. Tavoitteiden tulee olla sekä saavutettavia että vaatia jonkin verran inhimillisten kykyjen ponnistelua.

Määrittelemätön aikakehys. Asetetuissa tavoitteissa tulee olla aikataulu niiden saavuttamiselle, jota voidaan tarkistaa säännöllisesti.

Mittauskyvyn puute. Tavoitteet tulee mahdollisuuksien mukaan ilmaista mitattavissa olevina parametrein, sillä näin voidaan arvioida selkeästi saavutettua.

Tehottomuus. Tavoitteilla on järkeä vain silloin, kun ne sopivat työn laajempiin tavoitteisiin ja pääkriteerinä on tehokkuus, ei näyttävyys. Tavoitteilla tulee myös olla paikkansa organisaation tavoitteissa.

Yhteisen kiinnostuksen puute. Ihmiset, jotka yhdistyvät työskentelemään yhdessä saavuttaakseen yhteisen tavoitteen, saavat lisävoimaa ryhmätyöskentelystä. Asetetut tavoitteet hyväksytään ilman korkoa ja ilman tehokasta tuottoa.

Konfliktit muiden kanssa. Pääsääntöisesti yksilö- tai ryhmätyön tavoitteet määritellään siten, että ne ovat ristiriidassa keskenään. Tämän seurauksena näiden konfliktien voittamiseen käytetään paljon vaivaa, joskus ilman merkittäviä tuloksia,

Tietoisuuden puute. Suurille organisaatioille on ominaista epätäydellisen tiedon levittäminen, se on katkaistua, usein vääristynyttä, minkä seurauksena työntekijöiltä puuttuu pakottavia, yleismaailmallisesti ilmaistuja tavoitteita.

Tavoitteen asettamisen käyttäminen rangaistuksena. Kohdistusta voidaan käyttää ihmisten häiritsemiseen ja rankaisemiseen. Tämän seurauksena tavoitteen asettamisprosessi koetaan negatiivisesti ja taiteellisesti sabotoituna.

Analyysin puute. Tavoitteiden asettamisen suuri etu on luoda pohja systemaattiselle analyysille.

Korkean suorituskyvyn saavuttamiseksi ryhmällä on oltava optimaalinen koko. Ryhmäkoon optimaalisuutta pohdimme edellisissä osioissa.

Ryhmätoiminnan tehokkaan johtamisen kannalta on välttämätöntä käyttää oikein sosiopsykologisia ryhmäjohtamisen menetelmiä, sillä ryhmän suotuisan sosiopsykologisen ilmapiirin luominen on johtajan tärkein tehtävä. On tarpeen varmistaa ryhmän jäsenten tyypillisten käyttäytymisominaisuuksien (ensisijaiset ryhmäroolit) tasapaino.

Ensisijaisten ryhmä- tai ryhmäroolien käsitteen esitteli ensimmäisenä R. M. Belbin. Hän tutki työryhmien kokoonpanon vaikutusta heidän työnsä tehokkuuteen. Useiden vuosien havainnoinnin aikana muodostui yli sata joukkuetta, joissa kussakin oli enimmäkseen kuudesta seitsemään henkilöä. Ryhmän jäsenet rekrytoitiin koulutuskurssien ja esimiesten ammatillisen kehittämisen harjoittelijoista. Tehokkuutta arvioitiin bisnespelien taloudellisilla tuloksilla. On havaittu, että ryhmissä olevien ihmisten monien käyttäytymismallien joukossa on useita tunnusomaisia tyyppejä tai rooleja, jotka edistävät onnistunutta työtä. Belbin kehitti henkilökohtaisten roolien määrittämiseen testin, jonka tulosten perusteella on mahdollista muodostaa tasapainoinen tiimi (Liite 2).

tehokkaan ryhmän muodostuminen käytännössä

menetelmän kuvaus

Belbin tutki joukkueen kokoonpanon vaikutusta joukkueen suorituskykyyn. Tasapainoisten (Belbinin mukaan) joukkueiden muodostamiseen ehdotetaan yleensä hänen kehittämäänsä testiä, joka auttaa määrittämään, mitä rooleja joukkueessa tietty osallistuja haluaa pelata. Johtoryhmän tehokkaan toiminnan kannalta on välttämätöntä, että kaikki nämä roolit ovat tiimin jäsenten suorittamia. Tämän periaatteen mukaan muodostetussa ryhmässä saavutetaan korkea osallistujien yhteenkuuluvuus, joukkueen optimaalinen koko ja kokoonpano, optimaalinen johtamistyyli, suotuisa ympäristö ryhmän toiminnalle ja siten tasapaino tyypillisten käyttäytymisominaisuuksien (suositeltujen ryhmäroolien) välillä. ) saavutetaan. Belbin antoi heille kuvaannolliset nimet: esiintyjä (tiimin jäsen, joka ilmaisee sen olemuksen, koska esiintyjän tavoitteet ovat samat kuin joukkueen; usein johtaja, joka suorittaa tehtäviä, joita muut eivät aina halua suorittaa; laatii järjestelmällisesti suunnitelmia ja kääntää tehokkaasti ne tuotantoon, hänen tyylinsä tiimissä - työn organisointi, ei ehkä ole tarpeeksi joustava eikä pidä testaamattomista ideoista); puheenjohtaja (tyyppinen johtaja, joka organisoi tiimin työn ja resurssien käytön ryhmän tavoitteiden mukaisesti; hänellä on selkeä käsitys tiimin vahvuuksista ja heikkouksista ja hän työskentelee jokaisen tiimin maksimaalisesti jäsen; ei ehkä omaa loistavaa älyä, mutta hallitsee ihmisiä hyvin; pääpiirteissään on vahva dominointi ja omistautuminen ryhmän tavoitteille; on rauhallinen, välinpitämätön, itsekuria, rohkaiseva ja tukeva ryhmänjohtaja; puheenjohtajan tiimin johtamistyyli on toivottaa tervetulleeksi ryhmän toimintaan tehdyt panokset ja arvioida niitä ryhmän tavoitteiden mukaisesti); muotoilija (toinen, hallittavampi, kunnianhimoisempi, opportunistinen, yrittäjähenkinen ryhmän johtajatyyppi, joka muokkaa tiimin ponnisteluja asettamalla tavoitteita ja prioriteetteja; yhtyy näkemykseen, jonka mukaan voittajia ei tuomita ja hän turvautuu aidon machiavellilaiseen tyyliin laittomaan tai moraalittomaan taktiikkaan tarvittaessa; Belbinin tutkimuksen mukaan tämä on halutuin rooli tiimissä; hänen johtamistyylinsä on haastava, motivoiva, saavuttava; hän on altis provokaatiolle, ärsytykselle ja kärsimättömyydelle); ajattelija (introvertti, älykäs, innovatiivinen tiimin jäsen; esittelee uusia ideoita, yrittää kehittää niitä, kehittää strategiaa; häntä kiinnostavat pääasiassa laajat asiat, jotka voivat tuottaa tuloksia pienellä huomiolla; ajattelijan tyyli - tuo innovatiivisia ideoita työhön tiimistä ja sen tarkoituksesta; yleensä "pään pilvissä" ja jättää huomiotta yksityiskohdat tai protokollan); partiolainen (ekstrovertti, resursseja keräävä ideageneraattori; partiolainen tutkii ja raportoi ideoista, resursseista ja uusista parannuksista, jotka ovat saatavilla joukkueen ulkopuolella; luonnollinen sosiaalisissa suhteissa ja luo hyödyllisiä ulkoisia kontakteja tiimille; osaa yleensä sovittaa yhteen ihmisten edut, joilla on yleistä etua ja jotka tietävät, kuka voi auttaa ratkaisemaan ongelmia; Scoutin tiiminrakennustyyli on rakentaa verkosto ja kerätä hyödyllisiä resursseja joukkueelle; voi menettää kiinnostuksensa, kun he ovat ylittäneet alkuperäisen ihastumisen); arvioija (objektiivinen analysoidessaan ongelmia ja arvioidessaan ideoita; harvoin innostunut, hän suojelee tiimiä impulsiivisilta, epätoivoisilta päätöksiltä; tiiminrakennustyyli - analysoida ja arvioida objektiivisesti tiimin ideoita ja päätöksiä; Arvioijalta saattaa puuttua inspiraatiota tai kykyä motivoida muita ); kollektivistinen (suunnitteleva, kannustava rooli; erittäin suosittu tyyppi ei ole harvinainen huippujohtajien keskuudessa; vaikuttaa suotuisasti ryhmähenkeen, parantaa ihmisten välistä kommunikaatiota, minimoi konflikteja tiimissä; Kollektivistinen tiiminrakennustyyli - ylläpitää suhteita tiimin sisällä; voi olla päättämätön tällä hetkellä kriisi); seuraaja (liikkuu eteenpäin ja vaatii tiettyä suunnitelmaa, projektia tai ehdotusta, kun muiden tiimin jäsenten innostus ja innostus ovat loppuneet; suunnittelee, toteuttaa ja suorittaa ryhmätehtävät hyvin; ärsyyntyy, kun ryhmätyö on aikataulusta jäljessä ja menettää työtyytyväisyytensä kun työ on kesken; tiiminrakennustyyli, jossa työnnetään edistystä, noudatetaan määräaikoja ja suoritetaan tehtäviä).

Testin tuloksena muodostuneiden persoonallisuusryhmien tilastojen perusteella voidaan alkaa muodostaa tehokkaasti toimivaa ryhmää. Belbinin mukaan tehokkaasti toimivan ryhmän kokoamisen ehtojen mukaan vain kaikkien ryhmäroolien tasapaino voi luoda tiimiin suotuisan ilmapiirin kaikkien sen jäsenten vahvuuksien ilmentymiselle. Ryhmän toiminnan tehokkuus kuitenkin heikkenee suuren jäsenmäärän myötä. Tämän perusteella ryhmä saavuttaa toiminnassaan suurimman tehokkuuden, jos se koostuu kahdeksasta osallistujasta, joista jokainen vastaa omaa tyypillistä käyttäytymispiirretään (ryhmärooli).

Testitulosten käsittely

Belbinin testi koostuu seitsemästä kysymysosiosta. Jokaisessa näistä seitsemästä osiosta koehenkilöitä pyydetään jakamaan 10 pistettä mahdollisista vastauksista sen mukaan, kuinka ne parhaiten sopivat omaan käyttäytymiseensä. Nämä kymmenen asiaa voidaan jakaa tasan, tai ehkä kaikki antaa yhteen vastaukseen. Käsittelyvirheiden välttämiseksi varmista, että kunkin sarjan pisteet pienennetään I0:aan ja että kaikkien seitsemän sarjan yhteissumma on 70.

Vastauksia käsiteltäessä on täytettävä taulukko (Liite 2) ja laskettava yhteen testauksen tulokset, jotta voidaan selvittää, mihin persoonallisuusryhmiin vastaaja kuuluu. Tämä analyysitaulukko tulkitsee pisteet, eikä se ole yksinkertainen pisteiden summa. Ylhäällä olevat alkukirjaimet vastaavat ryhmän roolityyppejä.

Testauksessa haastateltiin 24 henkilöä siten, että jokaiselle tyypilliselle käyttäytymisominaisuudelle oli ehdollisesti 3 vastaajaa. Kaikki aineet olivat testaushetkellä KSU:n sivuliikkeen kauppatieteiden tiedekunnan 2. vuoden päätoimisia opiskelijoita.

Tehokkaan ryhmän muodostaminen

Testini tulosten mukaan 24 hengen ryhmässä selkeät esiintyjät ovat 2 henkilöä, puheenjohtajat - 6 henkilöä, muotoilijat - 3 henkilöä, ajattelijat - 3 henkilöä, partiolaiset - 2 henkilöä, arvioijat - 1 henkilö, kollektivistit - 3 henkilöä ja 4 henkilöä on lähempänä.

Belbin päätteli tutkimuksen perusteella, että ryhmän menestyksekäs työskentely edellyttää ennen kaikkea vahvaa puheenjohtajaa, ideanlähdettä ja arvioijaa, kuitenkin vain kaikkien ryhmän roolien tasapainoa ja huomioiden tehtävän erityispiirteet voivat luoda suotuisan ilmapiirin tiimiin kaikkien jäsenten vahvuuksien ilmentymiselle.

Näin ollen edellä olevien muodostuneiden persoonallisuusryhmien tilastojen perusteella on mahdollista muodostaa yksi tehokkaasti toimiva ryhmä 24 vastaajasta.

Johtopäätös

Näin ollen tehokas ryhmien johtaminen organisaatiossa perustuu useiden poikkitieteellisten asioiden analysointiin.

Kyky analysoida ja ennustaa työntekijöiden käyttäytymistä organisaatiossa on aina ollut erittäin tärkeä ominaisuus tehokkaalle esimiehen työlle. Viime aikoina tiedon merkitys tällä alalla on kasvanut entisestään. Yritysten lisääntyvä halu selviytyä kireässä kilpailussa ja varmistaa vakaat näkymät tuotannon kehittymiselle saa ne huolehtimaan uusien laitteiden ja teknologian käyttöönotosta, innovatiivisista prosesseista, mikä edellyttää ihmisten kanssa tehtävän työn jatkuvaa parantamista. Siksi uuden työmotivaation ja moraalin muodostuminen, halukkuus jakaa innovaatioriski yrittäjän kanssa, henkilöstön pitkäjänteinen kehittäminen sopeutumaan jatkuvasti muuttuviin tuotantoolosuhteisiin vaativat yhä enemmän huomiota. Luonnollisesti vain hyvin koulutetut asiantuntijat, joilla on ammatillinen intuitio ja tuntevat ihmisen käyttäytymisen lakeja erilaisissa olosuhteissa, voivat järjestää ihmisten työn täysin uudelle perustalle.

Ryhmän tehokkuus riippuu sen jäsenten kyvyistä - heidän kyvyistään ja henkilökohtaisista ominaisuuksistaan. Analysoitaessa ja ennakoitaessa tehokasta työskentelyä ryhmässä on otettava huomioon sen rakenne ja ryhmän ratkaistavien tehtävien erityispiirteet.

Ja lopuksi on todettava jälleen kerran, että mitä yhtenäisempi ryhmä on, sitä tehokkaampi on sen työ. Lisäksi ryhmän koheesion ja sen jäsenten suorituskyvyn välistä suhdetta määrää se, missä määrin ryhmässä hyväksytyt käyttäytymisnormit tähtäävät korkean työn tuloksen saavuttamiseen. Esimiesten on siis huolehdittava paitsi ryhmien yhteenkuuluvuudesta, myös sellaisten käyttäytymisnormien kehittämisestä, jotka edistävät mahdollisimman paljon heidän tehokkaan työnteon turvaamista.

Bibliografia

Aliev V. G., Dokholyan S. V. Organisaation käyttäytyminen: Oppikirja. - Makhachkala: Daggosin yliopiston CPI, 2003. - 112s.

Belkovsky A. N. Belbin testi//Johto Venäjällä ja ulkomailla. - Nro 2. - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Johtaminen: henkilö, strategia, organisaatio, prosessi: Oppikirja. 2. painos - M .: "Gardarika Firm", 2002. - 283s.

Woodock M., Francis D. Esteetön johtaja: Johtajalle - harjoitus: Per. alkaen eng. - M .: Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Ihmisen käyttäytyminen organisaatiossa: Per. englannista. - M .: Talouslukutaidon säätiö, 2004. - 180-luku.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organisaatiokäyttäytyminen: Oppikirja. – M.: INFRA-M, 2005. – 220s.

Krasovsky Yu. D. Käyttäytymisen hallinta yrityksessä: Vaikutukset ja paradoksit (Perustuu 120 venäläisen yrityksen materiaaliin): Käytännön opas. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Jos olet johtaja ...: Johtamisen psykologian elementit jokapäiväisessä työssä. 2. painos – M.: Delo, 2005. – 377s.

Lutens F. Organisaatiokäyttäytyminen: Per. englannista. 7. painos - M.: INFRA-M, 2004. -272s.

Mastenbrook U. Konfliktitilanteiden hallinta ja organisaation kehittäminen: Per. alkaen eng. - M., 2003. - 170s.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet: Per. englannista. - M.: Delo LTD, 1999. - 531s.

Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Johtaminen ja itsejohtaminen markkinasuhdejärjestelmässä: Proc. korvaus. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Johtamisen psykologia. - Rostov n/D, 2006. - 293s.

Sosiaalipsykologia: Oppikirja korkeakouluille. - M.: Nauka, 2005. - 368 s.

Starobinsky E.E. Kuinka hallita henkilöstöä. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Johtamisen periaatteet: johtaminen sivistyneen yrittäjyyden järjestelmässä. - M.: INFRA - M., 2006. - 390s.

Liite

Liite 1: Ryhmätyypit

pöytä 1

Erilaisiin johtamistoimintoihin käytetty aika

Toiminta	johtaja keskiarvo (%)	"Tehokas" johtaja (%)
Perinteinen hallinta
Vuorovaikutus työntekijöiden kanssa
Henkilöstöjohtaminen resursseja
Ulkosuhteiden luominen

Liite 2

Belbinin testi

Anna kussakin seitsemässä osiossa mahdollisille vastauksille 10 pistettä sen mukaan, kuinka ne sopivat parhaiten omaan käyttäytymiseen. Nämä kymmenen asiaa voidaan jakaa tasan, tai ehkä kaikki antaa yhteen vastaukseen.

1. Mitä uskon voivani lisätä joukkueeseen:

Näen nopeasti uudet mahdollisuudet ja hyödyn niitä.

Pystyn työskentelemään hyvin monenlaisten ihmisten kanssa.

Ideoiden luominen on yksi luonnollisista ominaisuuksistani.

Kykyni on poimia ihmisiä, kun löydän jotain, joka voi lisätä arvoa ryhmätoiminnalle.

Kykyni seurata suunnitelmia loppuun asti riippuu paljon henkilökohtaisesta (henkilökohtaisesta) tehokkuudestani.

Olen valmis kohtaamaan tilapäisen epäsuosion, jos se johtaa lopulta kannattaviin tuloksiin.

Tunnen yleensä sen, mikä on realistista ja mahdollista työskennellä.

Voin tarjota jotain järkevää vaihtoehtoiselle toimintatavalle ilman puolueellisuutta tai ennakkoluuloja.

2. Ryhmätyöskentelyn heikkouteni voivat liittyä siihen, että:

Tunnen oloni helpoksi, ennen kuin kokoukset ovat hyvin valmisteltuja ja suoritettuja.

Minulla on tapana olla antelias muille, niille, joilla on pätevä näkemys, jota ei esitetä.

Minulla on tapana puhua liikaa, kun ryhmä saa uusia ideoita.

Objektiivisen näkemykseni vuoksi minun on vaikea liittyä kollegoiden joukkoon halukkaasti ja innostuneesti.

Minun on vaikea ohjata etualalta: ehkä olen liian herkkä ryhmän ilmapiirille.

Minulla on tapana tarttua mieleen tuleviin ajatuksiin ja siten menetän (huonosti suuntaudun) suunnan tapahtuvaan.

Kollegani haluavat minun huolehtivan liikaa yksityiskohdista ja siitä, miten asiat voivat mennä pieleen.

3. Kun olen mukana projektissa muiden ihmisten kanssa:

Minulla on kyky vaikuttaa ihmisiin ilman paineita.

Tavallinen valppauteni estää huolimattomuudesta johtuvat virheet ja laiminlyönnit.

Olen valmis vaatimaan toimia varmistaakseni, että kokous ei hukkaa aikaa ja unohda päätavoitteita.

Voit luottaa siihen, että annan jotain omaperäistä.

Olen aina valmis tukemaan hyvää ehdotusta yhteisen edun nimissä.

Pyrin etsimään uusimpia ideoita ja parannuksia.

Uskon, että kykyni terveeseen järkeen auttaa tekemään oikean päätöksen.

Voit luottaa minuun, että kaikki tärkeät työt on järjestetty.

4. Tyypillinen lähestymistapani ryhmätyöhön on seuraava:

Olen kiinnostunut tutustumaan kollegoihini paremmin.

En vastusta, jos huomio kiinnitetään muiden näkökulmaan, ja asemani on vähemmistössä.

Yleensä löydän käyttäytymislinjan ja argumentit todistamaan kohtuuttomien ehdotusten kestämättömyyden.

Uskon, että minulla on kyky saada asiat toimimaan, kun suunnitelma on tehty.

Minulla on taipumus välttää ilmeistä ja keksiä odottamattomia.

Kehitän jatkuvasti kaikkia tekemiäni töitä.

Olen valmis solmimaan täysipainoisia kontakteja itse työn ulkopuolella.

Niin kauan kuin olen kiinnostunut kaikista näkökulmista, en epäile päätöstäni, jos vain päätös tehdään.

5. Saan työtyytyväisyyttä, koska:

Tykkään analysoida tilanteita ja punnita mahdollisia vaihtoehtoja.

Olen kiinnostunut löytämään käytännön ratkaisuja ongelmiin.

Haluan kokea, että edistän hyviä työmarkkinasuhteita.

Minulla on vahva vaikutus päätöksiin.

Tulen toimeen ihmisten kanssa, jotka voivat tarjota jotain uutta.

Pystyn vakuuttamaan ihmiset hyväksymään tarvittavat toimet.

Tunnen, että huomioni on täysin keskittynyt sellaiseen toimintaan, jossa voin asettaa tehtävän.

Haluan löytää alueen, jossa sinun täytyy venyttää mielikuvitustasi.

6. Jos yhtäkkiä minulle uskottiin vaikea tehtävä, ajan rajoittaminen ja vieraiden ihmisten käyttöön:

Minusta tuntuisi sellaiselta, joka vetäytyy nurkkaan miettiäkseen ulospääsyä umpikujasta ennen käyttäytymismallin laatimista.

Olisin valmis työskentelemään niiden kanssa, jotka osoittavat positiivisinta lähestymistapaa.

Löysin tavan pienentää ongelman kokoa selvittämällä, mikä eri yksilöiden paras panos voisi olla.

Luonnollinen kiireellisyyteni auttaisi varmistamaan, että pysymme aikataulussa.

Luulen, että olisin säilyttänyt malttini ja kykyni ajatella objektiivisesti.

Säilytän johdonmukaisen tavoitteen paineista huolimatta.

Olisin valmis ottamaan johdon, jos minusta tuntuisi, että ryhmä ei edisty.

Avaisin keskusteluja uusien ajatusten herättämisestä ja liikkeen saamisesta.

7. Työskentelen ryhmissä ja ajattelen ongelmia, joita minulla on, huomaan, että:

Minulla on tapana olla suvaitsematon niitä kohtaan, jotka estävät edistystä.

Ehkä muut arvostelevat minua siitä, että olen liian analyyttinen enkä tarpeeksi intuitiivinen.

Vaatimukseni varmistaa, että työ tehdään kunnolla, voidaan tukea teoilla.

Minulla on tapana tulla hieman ärsyttäväksi, melko todennäköisesti, ja luotan siihen, että yksi tai kaksi tiimin jäsentä rohkaisee ja herättää minut.

Minun on vaikea aloittaa jotain, jos tavoitteet eivät ole selvät.

Joskus en pysty selittämään ja selventämään monimutkaisia asioita

tule mieleeni.

Tiedän, että haluan muilta sitä, mitä en itse voi tehdä.

En epäröi ilmaista selkeästi perusteluni todelliselle oppositiolle.

Belbinin testin purkaminen

Belbin antoi nimen jokaiselle persoonallisuusryhmälle, jonka hän havaitsi liittyvän tehokkaan tiimin toiminnan edellyttämiin toimintoihin. Täytä seuraava taulukko ja tee yhteenveto profiilisi esittelemiseksi. Huomaa, että tämä analyysitaulukko tulkitsee pisteet, eikä se ole yksinkertainen pisteiden summa. Jos esimerkiksi pisteesi osiossa 1 oli a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, niin dekoodaustaulukkoa käyttämällä rivi näyttää tältä:

Ylhäällä olevat alkukirjaimet vastaavat joukkueen roolityyppejä, jotka on kuvattu alla:







		kustannushallinnan kanssa järjestötTiivistelmä >> hallinta Ohjaus maksaa sisään järjestöt. Yksi useimpien venäläisten kiireellisimmistä ongelmista järjestöt- ... poistamalla käytöstä asteittain ryhmiä kustannukset: leikkaa ensin... kustannusten tarkistus ensin ryhmiä johtaa rakenteellisten muutosten tarpeeseen... Ohjaus henkilöstöä. Henkilökunta järjestöt ja sen ominaisuudet Testityöt >> Johtaminen Paljasta: irrationaalinen suhde erilaisten välillä ryhmiä henkilöstö (tuotanto ja johto; tuotanto ... kunto - työntekijöiden korkea tuottavuus järjestöt. Siten, ohjata henkilöstön on varmistettava korkea... Ohjaus henkilökunnan käyttäytyminen järjestöt(1) Ristiriitojen hallinta järjestöt Opiskelija gr. M-2-08 ... yhden jäseniä ryhmiä. Organisaatiot koostuvat monista ryhmiä, muodollisesti ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Ohjaus henkilöstöä järjestöt: Oppikirja./Toim. A. Ya. Kibanova. ...

Ryhmien hallinta organisaatiossa. Pienryhmän hallinta. Merkkejä ryhmien tyypin valinnasta

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Samanlaisia asiakirjoja

2. Epäviralliset ryhmät ja niiden syntymisen syyt. Epävirallinen ryhmäjohtaminen

3. Ryhmien ominaisuudet ja niiden tehokkuus

4. Ryhmäprosessit. Tiimien luominen ja johtaminen

5. Ryhmätyöskentelyn edut ja haitat

Tutorointi

Ohjaus henkilöstöä. Henkilökunta järjestöt ja sen ominaisuudet

Ohjaus henkilökunnan käyttäytyminen järjestöt(1) Ristiriitojen hallinta järjestöt Opiskelija gr. M-2-08 ... yhden jäseniä ryhmiä. Organisaatiot koostuvat monista ryhmiä, muodollisesti ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Ohjaus henkilöstöä järjestöt: Oppikirja./Toim. A. Ya. Kibanova. ...

Ilmoita kirjoitusvirheestä

Toimituksellemme lähetettävä teksti:

Kommenttisi (valinnainen):

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Samanlaisia ​​asiakirjoja

2. Epäviralliset ryhmät ja niiden syntymisen syyt. Epävirallinen ryhmäjohtaminen

3. Ryhmien ominaisuudet ja niiden tehokkuus

4. Ryhmäprosessit. Tiimien luominen ja johtaminen

5. Ryhmätyöskentelyn edut ja haitat

Tutorointi

Ohjaus henkilöstöä. Henkilökunta järjestöt ja sen ominaisuudet

Ilmoita kirjoitusvirheestä

Toimituksellemme lähetettävä teksti:

Kommenttisi (valinnainen):

Samanlaisia asiakirjoja