Tsiteeri Delegeerimine on üks olulisemaid ja samas keerukamaid juhtimispädevusi. See on terve tegevuste süsteem. Tõepoolest, tõhusaks delegeerimiseks peate suutma teha otsuseid, selgelt sõnastada ülesande, astuda alluvaga emotsionaalsesse kontakti, teda motiveerida ja kontrollida ülesande edenemist. Maria Urban Seda, mida raamat räägib juhtimisest, nimetatakse vahel ka kunstiks teha tööd kellegi teise kätega. Suures osas on see tõsi, sest volituste delegeerimine – ülesannete jaotamine osakondade ja osakonna töötajate vahel – on juhtimise üks keskseid mõisteid. Kuid praktikas tekitab sageli raskusi isegi väikese osa juhi ülesannete ja funktsioonide üleandmine alluvatele. Ülemused kardavad võimu kaotada ja töötajad ei taha vastutust võtta. Kuidas delegeerida volitusi, kartmata juhtumi õnnestumist ja tekitamata töötajate vastupanu? Sellest raamatust leiab lugeja vastused neile ja teistele küsimustele. Kuidas...

Hoidte käes kolmeteistkümnendat trükki ilmuvat raamatut "Palgad tänapäevastes tingimustes", mis näitab jätkuvat huvi palgaküsimuste vastu. Sellest raamatust leiate põhjalikku teavet töötasu korralduse, erinevate makseviiside töötasu arvutamise, lisatasude ja toetuste kehtestamise reeglite jms kohta. Üksikasjalikult on käsitletud üksikisikute maksustamise ja töötajate töötasude tekkepõhiseid küsimusi. . Kõik palgaarvestusega, sellest mahaarvamiste, toetuste, lisatasude, hüvitiste jms seotud näited on toodud koos linkidega ülaltoodud norme sisaldavale dokumendile. Tööjõu- ja töötasuarvestuse ülesannete täitmiseks peab ettevõtte raamatupidaja teadma tööseadusandluse sätteid, mis puudutavad töötajate palkamist, töö- või tsiviilõiguslike lepingute täitmist, raamatupidamistöötajate dokumentide koostamise ja kasutamise korda - see on teema. raamatu rubriigis "Tööjõu registreerimine ...

Palgaarvestus on igas organisatsioonis üks olulisemaid raamatupidamisvaldkondi. Käsiraamatus pööratakse suurt tähelepanu töötajate töötasustamise tingimuste ja korra ning töötasu ja muude sotsiaal- ja töötoetuste arvestamise finantsmajanduslike mehhanismide õigusliku reguleerimise küsimustele. Avalikustatakse töösuhete registreerimise kord ning töötasusüsteemide ja -vormide reguleerimine. Arvesse võetakse töötasust ja maksustamisest mahaarvamiste aluseid ja korda, samuti töötajatega arveldusi üleviimisel, vallandamisel jms. Käsiraamat vastab praktilistele küsimustele, mis on seotud töösuhete reguleerimise, töötasu arvutamise ja maksmise ning töötoetuste määramisega.

Iga organisatsiooni üks olulisemaid raamatupidamisvaldkondi on palgad, kuna see määrab suuresti tootmiskulud. Lugejale pakutav raamat räägib tasustamissüsteemidest ja -meetoditest, dokumentide täitmise korrast, aga ka töötasu moodustavatest väljamaksetest. Adresseeritud raamatupidajatele, audiitoritele, organisatsioonide juhtidele, majandusülikoolide ja kolledžite üliõpilastele.

Raamat aitab raamatupidajatel mõista kõiki kehtiva palgaarvestuse ja maksuarvestuse keerukusi ning selle õigusliku regulatsiooni nüansse. Väljaanne käsitleb töösuhete registreerimise, töötasustamise korralduse, palgaarvestuse ja selle maksmise registreerimise küsimusi. Erilist tähelepanu pööratakse töötasust mahaarvamistele (maksud, täitedokument, abielu jms). Raamatus on eraldi peatükk pühendatud riiklikele sotsiaalkindlustushüvitistele ning nende arvutamise ja maksmise uuele korrale.

Palgakorralduse küsimused on aktuaalsed iga tööandja ja iga töötaja jaoks. Kehtiv seadusandlus sätestab vajaduse arvutada töötasu tehtud töö ja töötundide eest, jätta töötajale keskmine palk ning määrata talle hüvitisi teatud juhtudel, kui töötaja tegelikult ei töötanud. Lisaks sõltub selle maksustamise kord makse tüübist, suurusest ja muudest tingimustest. Vead arvutustes, maksude arvutamisel, palkade registreerimisel ja maksmisel põhjustavad nii vaidlusi töötajate endi kui ka tööinspektsioonide, maksuameti, Vene Föderatsiooni pensionifondi ja FSS-i nõudeid ja sanktsioone. Venemaa Föderatsioon. Raamatus käsitletakse peamisi lähenemisi tasustamissüsteemi kujundamisele organisatsioonis ning praktilisi näiteid erinevate töötajate kasuks makstavate väljamaksete arvestamisest. Autor ei piirdu vaid ühe traditsiooniliselt kehtestatud või ametlike organite poolt välja pakutud vaidlusküsimuste lahendamise lähenemisviisi kirjeldamisega, vaid tsiteerib ...

Majanduskirjanduses analüüsitakse esmakordselt erinevate palgavormide dünaamikat aastatel 1991-2001. See analüüs viiakse läbi koos teiste näitajate dünaamika uurimisega. Töötasude kronoloogia, dünaamika ja probleemide põhjalik analüüs viiakse läbi aasta- ja kuupõhiselt ning valdkondlikult. Palju tähelepanu pööratakse suhteliste näitajate dünaamika analüüsile, palkade diferentseerumise probleemidele. Käsitletakse avaliku sektori palgaprobleeme. Teoreetilistele majandusteadlastele, õpetajatele, üliõpilastele ja magistrantidele; saab kasutada makroökonoomika, tööökonoomika, transformatsiooniprotsesside teooria, rahvamajanduse, avaliku sektori majanduse jm kursustel.

Õpik käsitleb selliseid teemasid nagu: elanikkonna elutase ja -kvaliteet, nende mõõtmise meetodid; sotsiaalpoliitika olemus, sisu, elluviimine, pensioni tagamine, tulu saamine erinevatest tegevustest ja riigi poliitika selles valdkonnas, kaasaegsete töö tasustamise süsteemide modelleerimine; sissetuleku- ja palgapoliitika tunnused välisriikides jne. Raamat püüab üsna täielikult katta elatustaseme tohutuid probleeme. Õpik on mõeldud ülikoolide majanduserialade üliõpilastele ja õppejõududele, äri- ja juhtimiskoolide üliõpilastele ning teadlastele. Samuti pakub see huvi paljudele majandusteadlastele, ärijuhtidele, riigi- ja kohalike omavalitsuste, ametiühingute, tööturuasutuste, ettevõtete ja organisatsioonide töötajatele.

Praktiline käsiraamat on töö, mis ühendab tõhusalt töötajate töötasustamise tingimuste ja korra õigusliku reguleerimise ning palga ja muude sotsiaal- ja tööjõumaksete arvutamise finants- ja majandusmehhanismide küsimused. Käsiraamatus on toodud töösuhete vormistamise ja töötasustamise küsimuste reguleerimise kord, töötasustamise süsteem ja vormid, töötasust mahaarvamise alused ja kord, töötasu maksustamise ja raamatupidamise aastaaruande koostamise kord, töötajatega üleviimisel ja vallandamisel arveldamise kord. , jne. Lisaks on juhendis avalikustatud kõige olulisemad tööandjapoolsed töötajate tööõiguste, sealhulgas töötasu, rikkumise liigid ning nähakse ette mehhanismid töötaja poolt rikutud õiguste kaitseks, rakendades tööandjale seaduses sätestatud vastutusmeetmeid. . Raamatus esitatud materjalide assimilatsiooni tõhustamiseks on toodud lingid regulatiivsetele juriidilistele ...

Monograafia jätkab HSE Tööuuringute Keskuse (CETI) varasemate väljaannete sarja, mis on pühendatud "Venemaa tööturu mudelile" ja pakub põhjalikku analüüsi postsovetliku Venemaa palgakujundusest. Raamat uurib tööjõukulude dünaamikat ja toob välja Venemaa majanduse palgakujunduse institutsionaalsete mehhanismide tunnused. Konkreetselt ja üksikasjalikult analüüsitakse palkade diferentseerimise erinevaid aspekte: meeste ja naiste vahel; avaliku ja kaubandussektori töötajad; erineva hariduse omajad; erinevate piirkondade elanikud; elukutsed; erinevate töölepingutega töötajad. Diferentseerimist analüüsitakse kaasaegsete ökonomeetriliste meetodite ja suurte mikroandmete massiivide abil. Majandusteadlastele ja sotsioloogidele, töösuhete ja sotsiaalpoliitika valdkonna spetsialistidele. Monograafiat saab kasutada õppevahendina selliste...

Grupi dünaamika ja juhtimine juhtimissüsteemis

Inimene on organisatsiooni alus, selle olemus ja peamine rikkus. Juhtimise seisukohalt on aga võimatu rääkida inimesest üldiselt, kuna kõik inimesed on erinevad. Inimesed käituvad erinevalt, neil on erinevad võimed, erinev suhtumine oma töösse, organisatsiooni, oma kohustustesse; inimestel on erinevad vajadused, nende tegevuse motiivid võivad oluliselt erineda. Lõpuks tajuvad inimesed erinevalt ümbritsevate inimeste reaalsust ja iseennast selles keskkonnas. Kõik see viitab sellele, et inimese juhtimine organisatsioonis on äärmiselt keeruline, kuid samas äärmiselt vastutusrikas ja organisatsiooni saatuse seisukohalt oluline asi. Juht peab teadma palju inimestest, kellega ta töötab, et neid edukalt juhtida.

Kuid inimese juhtimise probleem organisatsioonis ei piirdu ainult töötaja ja juhi vahelise suhtlusega. Igas organisatsioonis töötab inimene ümbritsetuna kolleegidest, töökaaslastest. Ta on ametlike ja mitteametlike gruppide liige, millel on talle erakordselt suur mõju: kas aidates tema potentsiaali täielikumalt paljastada või surudes alla võime ja soovi töötada produktiivselt, täie pühendumusega. Organisatsioon eeldab, et inimene täidab teatud rolli. Kui organisatsiooni liige täidab edukalt oma rolli ja kui ta on samal ajal isiklikult rahul oma tegevuse olemuse, sisu ja tulemustega organisatsioonis ning suhtlemisega organisatsiooni keskkonnaga, siis ei teki konfliktseid vastuolusid, mis õõnestavad. inimese ja organisatsiooni vaheline suhtlus. Selle üheks olulisemaks tingimuseks on rolli õige ülesehitamine ja eelkõige õigete eelduste kujundamine selle rolli sisuks, olemuseks ja kasvamiseks organisatsioonisüsteemis.

Sotsiaalse rolli võib jagada kolmeks aspektiks:

1. Inimese käitumise vormide sotsiaalsete ootuste süsteem vastavalt tema staatusele (positsioonile ühiskonnas).

2. Inimese ootuste süsteem iseendale.

3. Avage vaadeldav käitumine.

Petrovsky A. V. tuvastab järgmised tööjõu arenguetapid:

1. Hajus rühm (grupp inimesi, kellel pole ühist eesmärki ja tegevust).

2. Ühingugrupp (on ühine eesmärk, ametlik struktuur, kuid puudub ühistegevus).

3. Grupi-koostöö (moodustatakse ühine tegevus).

4. Grupiautonoomia (arenenud grupi sidusus, tõhus ühistegevus).

5. Töökollektiivi (organisatsioon, mida iseloomustavad ühised ühiskondlikult olulised tegevused).

Tõhus juhtimine nõuab igakülgset enesevaatlust. Tõelised juhid küsivad endalt pidevalt selliseid küsimusi nagu: milles ma hea olen? Mis on minu tugevad küljed? Millest mul juhina puudu jääb? Mille kallal peaksin veel töötama, et parem olla?

On teada, et juhtimisoskusi ja -oskusi saab õppida. Samuti on teada, et juhiks ei saa kohe. Tavaliselt eelneb sellele organisatsioonis teatud tüüpi karjäär. Tuleb märkida, et juhtimine ei ole oskuste ja võimete kogum, vaid iseloomuomadused, nagu näiteks riskide võtmine. Juhtimise mõju tugevus on otseselt võrdeline sellega, mil määral järgija nõustub sellega, mida juht teeb. Võim ja mõju on juhi töös kesksel kohal. Mõelge, kuidas võimu tõhusas juhtimises kasutatakse.

Ekspertjõud võib aidata juhil järgijaid juhtida, kui nad usuvad, et juhil on konkreetses valdkonnas rohkem teadmisi kui neil.

Kui juht kasutab eeskuju jõudu, on see paljudel juhtudel põhjus, miks järgijad tunnustavad ja järgneb juhi jumaldamine (karisma). See jõuallikas pärineb otse järgijatelt ja selleks peab juht "leidma" oma austajad, mitte vastupidi.

Õiguse võimule omandab juht oma karjääri jooksul ja see tuleneb tema positsioonist organisatsioonis. Seda õigust saab juht aga reaalselt kasutada vaid hetkeni, mil tema järgijad selle ära tunnevad ja tegevusjuhisena aktsepteerivad.

Info jõud juhtimisvariandis on seotud juhi individuaalsete võimete ja võimega ühendada oma tasemel infovoogude otsad, mida ei saa põhjas ühendada.

Otsustamine kui jõuallikas on juhi jaoks oluline tema "viimase sõna" staadiumis, mida järgijad temalt reeglina ootavad. Tõhus juhtimine eeldab järgijate aktiivset osalemist kõigil teistel otsustamise etappidel ja kõrget "otsustusvõimet" juhilt endalt.

Tasu ja sundi kui tõhusa juhtimise jõuallikad on rohkem seotud võimega olla või mitte olla tõhusa juhiga ühes “meeskonnas”, kui igakuise lisatasu või noomitusega.

Võimu ressursside üle kasutab tõhus juht nõrkuste tasakaalustamiseks ja asjade seisu parandamiseks.

Tõhusa juhtimise saavutamiseks on järjest olulisem seoste jõud, mida rakendatakse eelkõige nn võrgustikustruktuuride loomise kaudu, mis aitavad säilitada tõhusat juhtimist õigel tasemel ilma organisatsiooni kvantitatiivse kasvuta. Juht peab püüdlema kõigi võimalike ja olemasolevate aluste ja jõuallikate tõhusa kombinatsiooni poole, kuna see on efektiivse juhtimise üks peamisi tingimusi.

Meeste juhtimine ja grupi juhtimine

Inimene teeb tööd inimeste keskkonnas, nendega suheldes. Ta pole mitte ainult organisatsioonis mõne rolli täitja, vaid ka selle rühma liige, mille raames ta tegutseb. Samal ajal on rühmal tohutu mõju inimeste käitumisele. Ja inimese käitumine, tema teod annavad teatud panuse rühma ellu.

iseloomulik Funktsioonid rühmad on järgmised. Esiteks identifitseerivad grupi liikmed ennast ja oma tegevust grupi kui tervikuga ning seega käituvad välises suhtluses justkui grupi nimel. Teiseks on rühmaliikmete vaheline suhtlus oma olemuselt otsesed kontaktid, isiklik vestlus, üksteise käitumise jälgimine jne. Kolmandaks on grupis koos rollide formaalse jaotusega, kui seda on, tingimata a rollide mitteametlik jaotus, tavaliselt rühm tunnustab.

Neid ja teisi rühmakäitumise rolle täidavad inimesed vastavalt oma võimetele ja sisemisele kutsumusele. Seetõttu luuakse hästi toimivates rühmades enamasti võimalused, et inimene käituks vastavalt oma grupitegevuse võimetele ja orgaaniliselt määratletud rollile rühma liikmena.

On kaks rühma tüübid: ametlik ja mitteametlik. Mõlemad seda tüüpi rühmad on organisatsiooni jaoks olulised ja avaldavad organisatsiooni liikmetele suurt mõju.

Ametlikud rühmad tavaliselt paistavad organisatsioonis silma struktuuriüksustena. Neil on ametlikult määratud juht, ametlikult määratletud rollide, ametikohtade ja ametikohtade struktuur rühmas, samuti ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded.

mitteametlikud rühmad ei ole loodud mitte täidesaatvate korralduste ja formaalsete määrustega, vaid organisatsiooni liikmete poolt vastavalt nende vastastikustele sümpaatiatele, ühistele huvidele, samadele hobidele, harjumustele jne.

Edukad organisatsioonid erinevad oma vastanditest peamiselt selle poolest, et neil on dünaamilisem ja tõhusam juhtimine. Tänapäeva vene keeles, juhendamisel, punktist omaniku vaatenurk, see tähendab kas indiviidi (juht) või rühma (juhtimine) või protsessi, st organisatsiooni juhtimise viisi, millel on individuaalsed omadused.

Juhiks olemine ei tähenda automaatselt, et teda peetakse organisatsioonis juhiks, kuna juhtimine on suures osas mitteametlik.

Juhtimine- see on teatud tüüpi juhtimisalane suhtlus (antud juhul juhi ja järgijate vahel), mis põhineb erinevate jõuallikate kõige tõhusamal kombinatsioonil antud olukorras ja mille eesmärk on julgustada inimesi saavutama ühiseid eesmärke.

Sellel varajasel juhtimissuhetel põhineva organisatsiooni efektiivsus väljendub selle võimes kiiresti, lühikese ajaga täita üsna raskeid ülesandeid kõige ebasoodsamatel tingimustel.

Juhtimine: võim ja partnerlus

Juhtide edu ei hinnata mitte selle järgi, mida nad teevad, vaid selle järgi, kuidas nad teisi tööle motiveerivad. Inimesi saab innustada või motiveerida ainult neid teatud viisil mõjutades või mõjutades.

Juhtimiskirjanduses nimetatakse võimet mõjutada inimeste käitumist võimuks. Võim võib viidata üksikisikule, rühmale või organisatsioonile tervikuna.

Võimsus on sõltuvusfunktsioonõigemini vastastikune sõltuvus. Mida rohkem üks inimene teisest sõltub, seda suurem on jõud mõlemal. Võimu omamine on võime mõjutada vajaduste rahuldamist.

Võimu vorme saab liigitada järgmiselt:

1) võimsus põhineb sund, mis on põhjendatud veendumusega, et juhil on võime alluvat karistada;

2) võimsus põhineb tasu kohta, põhineb esineja veendumusel, et mõjutaja suudab esineja vajadusi rahuldada;

3) asjatundlik jõud põhineb veendumusel, et mõjutajal on eriteadmised, mis vajaduse rahuldavad;

4) võrdlusvõimsus- eeskuju jõud põhineb mõjutaja omaduste atraktiivsusel niivõrd, et soovitakse tema eeskuju järgida;

5) seaduslik volitusüles ehitatud esitaja veendumusele, et mõjutajal on õigus anda korraldusi ja esitaja kohustus on alluda.

Juhtimise mõjutamise viise on palju – see on mõju läbi antud organisatsiooni sotsiaalsete normide, põhimõtete ja moraali ning otseste korralduste, juhiste ja lõpuks varjatud kontrolli, manipuleerimise, lavataguste mängude jne.

Mõju ja võim sõltuvad võrdselt nii mõjutatavast inimesest kui ka olukorrast ja juhi võimekusest. Seetõttu pole tegelikku absoluutset võimu olemas, kuna keegi ei saa mõjutada kõiki inimesi igas olukorras. Näiteks organisatsioonis: võimu määrab hierarhia vaid osaliselt. Kui palju võimu konkreetsel inimesel antud olukorras on, ei määra mitte tema formaalsete volituste tase, vaid sõltuvus teisest inimesest. Mida suurem on sõltuvus teisest inimesest, seda suurem on selle inimese jõud.

Samas on igas organisatsioonis alluvatel võim oma ülemuste üle. Isegi vangivalvurid sõltuvad mingil määral vangidest. Need lubavad kinnipeetavatel teatud vanglareeglite rikkumisi vastutasuks alistuma käitumise eest. Juht peab teadvustama, et kuna sageli on võim ka alluvatel, siis tema ühepoolse võimu täiel määral kasutamine võib tekitada alluvate adekvaatse vastuseisu.

Iga tõhus juht peab säilitama mõistliku jõudude tasakaalu, mis on piisav organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, kuid ei põhjusta alluvates protesti ja mässumeelsust. Lisaks alluvatele saavad juhi üle võimu olla ka tema kaasjuhid, peasekretärid, kuna neil on talle vajalikud inforessursid.

Delegatsioon– operatsioonide ja/või teatud toimingute koordineerimise vastutuse ja autoriõiguse üleandmine teistele (tavaliselt alluvatele). Delegeerimist on erineval tasemel (tegevuste delegeerimine, kuid mitte hinnangute delegeerimine, vastutus, tegevuste autorsus).

Delegeerimise eelised:

– juhi aja vabastamine;

- juhi võimalus teha tähtsamat tööd (näiteks strateegilised otsused);

- alluvate potentsiaali sügavama hindamise võimalus;

– nende motiveerimine, kellele delegeeritakse;

- vahend töötajate kunstide ja oskuste arendamiseks;

- töö personalireserviga.

Delegeerimise puudused:

- delegeerimise korraldamine nõuab juhilt teatud aega ja vaeva;

- on teatud risk;

- organisatsioonis ei pruugi lihtsalt olla piisava ajaressursi ja kompetentsiga inimesi.

Delegeerimise toimingute loend:

1. Tõstke kõigis erinevates tegevustes esile oluline.

2. Määrake delegeeritavad tegevused.

3. Hinnake delegeerimise eeliseid.

4. Määrake delegeerimiseks sobivad isikud.

5. Arutage ülekantud tegevusi.

6. Määrake delegeerimise ajakava ja säte.

7. Määrake delegeerimise vastutuse tasemed.

8. Delegeerimise tulemuste ülevaatamine ja hindamine.

Mida teha ja mida mitte, et delegeerimine oleks edukas.

Vajalik: plaani delegeerimine; arutab kavandatavat delegatsiooni asjaomaste isikutega; neile, kellele on volitatud, on kohustuslik anda tehtud töö tulemuslikult lõpetada.

Pole tarvis: jäta inimesed kahtluse alla; lülitage sisse, dikteerige juba tehtava töö käik delegeerimise järjekorras; delegeerida kõik tegevused samadele töötajatele; kohaldada delegeerimisel laenumeetodeid ("näeme hiljem").

Juhtimisstiil ja juhi kuvand (imago).

Juhtimisstiil on juhi tüüpiline käitumisviis ja viis. Juhtimisstiilide klassifikatsioone on mitu.

Stiile saab klassifitseerida järgmiste kriteeriumide alusel.

SISSEJUHATUS

RÜHMADÜNAAMIKA TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED ORGANISATSIOONIS

2 Grupidünaamika mitteametlikes rühmades

RÜHMAJUHTIMINE ORGANISATSIOONIS

1 Juhtimisstiilid

2 Juhtimine rühmas

KOKKUVÕTE

BIBLIOGRAAFIA

rühmajuhtimise liider konformism

SISSEJUHATUS

Organisatsioon on sotsiaalne kategooria ja samal ajal vahend eesmärkide saavutamiseks. See on koht, kus inimesed loovad suhteid ja suhtlevad. Seetõttu toimub igas formaalses organisatsioonis kompleksne mitteformaalsete rühmade ja organisatsioonide põimumine, mis on moodustatud ilma juhtkonna sekkumiseta. Need mitteametlikud ühendused mõjutavad sageli jõudlust ja organisatsiooni tõhusust.

Kuigi mitteformaalseid organisatsioone ei looda juhtkonna tahtel, on see tegur, millega iga juht peab arvestama, sest sellised organisatsioonid ja muud rühmad võivad avaldada tugevat mõju nii üksikisikute käitumisele kui ka töötajate töökäitumisele. Lisaks sellele, hoolimata sellest, kui hästi juht oma ülesandeid täidab, on võimatu kindlaks teha, milliseid tegevusi ja hoiakuid on organisatsioonis eesmärkide saavutamiseks vaja edasi liikuda. Juht ja alluv peavad sageli suhtlema organisatsiooniväliste inimestega ja nende alluvuses olevate üksustega. Inimesed ei suuda oma ülesandeid edukalt täita, kui nad ei saavuta inimeste ja rühmade nõuetekohast suhtlemist, millest nende tegevus sõltub.

Organisatsiooni juhtkond on rahul, kui organisatsioon eksisteerib edasi ühtse organismina. Peaaegu alati kalduvad aga organisatsiooni liikmete tegelikud käitumis- ja hoiakute stereotüübid veidi või väga kaugele kõrvale organisatsiooni juhtimise formaalsest plaanist.

Organisatsioonides tekkivad mitteformaalsed grupid on võimas jõud, mis teatud tingimustel võib tegelikult organisatsioonis domineerivaks saada ja juhtkonna pingutused nullida. Mitteametlikud rühmad võivad avaldada positiivset mõju ka ametliku organisatsiooni tegevusele.

Juhid peavad ühildama organisatsiooni mitteametlike rühmade nõudmised neist kõrgema valitseva aparaadi nõudmistega. See vajadus julgustab juhti otsima inimeste juhtimiseks ebastandardseid meetodeid või kasutama senisest tõhusamalt olemasolevaid meetodeid, et kasutada ära võimalikke eeliseid ja vähendada mitteformaalsete rühmade negatiivset mõju.

Töö eesmärk: arvestada grupi ja grupidünaamikaga organisatsioonis.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendatakse töös järgmised ülesanded:

Mõelge organisatsiooni rühmade kontseptsioonile ja tüüpidele;

Kaaluge grupi juhtimisstiile organisatsioonis;

Kaaluge rühmajuhtimist.

Töö asjakohasus seisneb grupi teoreetiliste aluste sügavamas läbimõtlemises organisatsioonis.

1. RÜHMADÜNAAMIKA TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED ORGANISATSIOONIS

1 Gruppide mõiste ja liigid organisatsioonis

Rühm on sotsiaalselt stabiilne ühendus isikutest, kellel on ühised huvid, väärtused ja käitumisnormid, mis kujunevad välja konkreetses organisatsioonis. Rühmas mõjutab ühe liikme käitumist ja (või) tegevust grupi teiste liikmete käitumine ja (või) tegevus. Selle mõju aste ja vorm määrab kontseptsiooni "Rühma dünaamika".

Grupidünaamika - rühmasiseste suhete, sotsiaalpsühholoogiliste protsesside ja grupielu protsessis esinevate nähtuste kogum. See mõiste iseloomustab rühmaliikmete suhtlemist, mis põhineb teatud ühisel huvil ja võib olla seotud ühise eesmärgi saavutamisega.

Grupid tekivad organisatsioonis ja toimivad eraldiseisvate struktuuriüksustena seetõttu, et tööjaotuse tulemusena eristuvad eraldi spetsiifilised funktsioonid, mille täitmiseks on vaja teatud hulka teatud kvalifikatsiooniga inimesi, kellel on teatud elukutse ja valmis tegema teatud töid ühistegevuse süsteemis.

Teine oluline rühmade moodustamise põhjus on inimese loomulik soov ühineda teiste inimestega, kujundada inimestega stabiilseid suhtlusvorme. Grupp annab inimesele turvatunde, grupilt ootab ta tuge, abi oma probleemide lahendamisel ja hoiatusi. Rühmas on inimesel lihtsam saavutada tasu tunnustuse, kiituse või materiaalse julgustuse näol. Gruppides ühinedes tunnevad inimesed end raskuste ja takistuste ees tugevamana ja enesekindlamana.

Lisaks võib kuulumine teatud gruppi, näiteks erialaliitu, anda liikmele prestiižse positsiooni ühiskonnas, c. grupis, sõprade ja sugulaste seas. Samas rahuldatakse ka vajadus enesehinnangu järele. Gruppides organiseerimine võib suurendada ka selle liikmete jõudu: mida üksi on mõnikord raske saavutada, on palju lihtsam saavutada koos. Lisaks annab grupp inimesele võimaluse veeta aega tema jaoks meeldivas keskkonnas, võimaluse vältida üksindust.

Kaasaegne juhtimispraktika kinnitab üha enam töökorralduse rühmavormi vaieldamatuid eeliseid üksikisiku ees. Kaastundel ja sõbralikel suhetel põhinev vastastikune toetus, mis aitab kaasa grupi ühtekuuluvusele, võib tekitada sünergilise efekti, mis tõstab oluliselt töö efektiivsust.

Kuid omades vaieldamatut eelist teiste töökorraldusvormide ees, võib rühmavorm kanda organisatsiooni jaoks ka mitmeid negatiivseid külgi. Üheks selliseks negatiivseks ilminguks on grupidünaamika protsessid, mis kujunevad tingimusel, et üldiselt on grupi juhtimine valesti seatud ja selle toimimine organisatsioonis valesti korraldatud. See väljendub selles, et:

grupis on kalduvus protsesside moraliseerimisele, millega kaasneb enese ja oma tegude esitamine moraalsest aspektist parimas valguses.

Teiseks hakkab grupp end konfliktsetes kokkupõrgetes haavamatuna ja isegi võitmatuna tundma.

rühmas tekib konformismi õhkkond, soov sundida kõiki nõustuma üheainsa arvamusega, soovimatus kuulata ja arutleda teiste arvamuste üle jne.

rühmas tekib üksmeel. Inimesed hakkavad üha enam mõtlema nagu ülejäänud. Ja isegi kui neil on teisi arvamusi, siis nad ei väljenda end, uskudes, et üldine arvamus on tõsi.

rühm keeldub arvestamast väljastpoolt tulevaid arvamusi, kui nad ei nõustu rühma arvamusega.

Ametlikud rühmad

Ametlikud rühmad on legaliseeritud rühmi eristatakse tavaliselt organisatsioonis struktuursete osakondadena. Neil on ametlikult määratud juht, ametlikult määratletud rollide, ametikohtade ja ametikohtade struktuur rühmas, samuti ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded.

Igapäevakõnes sõna ametlik on negatiivse varjundiga, mis tähendab, et tulemustest ei huvita, ükskõikne suhtumine ametiülesannete täitmisse. Tõepoolest, formaalsuste kuritarvitamine toob kaasa mitmesuguseid bürokraatlikke perversioone. Siiski on formaalsusel mitmeid eeliseid:

muudab omandatud teadmised ja nendele tuginedes arenenud tehnoloogiad ja töövõtted ühisvaraks;

kehtestab kõigile ühtsed normid ja reeglid, mis välistab omavoli ja aitab kaasa tegevuse objektiivsusele;

annab läbipaistvus avalikkusega suhtlemise kontrolli ja avalikustamise põhimõte, mis on kindlasti oluline valitsemise demokratiseerimiseks.

Seega on ametlikul rühmal järgmised omadused:

see on ratsionaalne, st. see lähtub otstarbekuse printsiibist, teadlikust liikumisest teadaoleva eesmärgi poole;

see on isikupäratu, st. See on mõeldud üksikisikutele, kellevahelised suhted luuakse koostatud programmi järgi.

Formaalses rühmas pakutakse ainult üksikisikute vahelisi teenuseid ja see sõltub ainult funktsionaalsetest eesmärkidest. Ametlikud rühmad on:

Vertikaalne (lineaarne) organisatsioon, mis ühendab mitmeid asutusi ja osakondi nii, et igaüks neist paikneb kahe teise – kõrgema ja madalama – vahel ning iga asutuse ja osakonna juhtkond on koondunud ühte isikusse;

Funktsionaalne korraldus, mille kohaselt juhtimine jaotatakse teatud funktsioonide ja tööde täitmisele spetsialiseerunud isikute vahel;

Personalikorraldus, mida iseloomustab nõunike, ekspertide, assistentide personali olemasolu, mis ei kuulu vertikaalse organisatsiooni süsteemi.

Ametlikke rühmi võib moodustada regulaarse funktsiooni, näiteks raamatupidamise, täitmiseks või konkreetse ülesande lahendamiseks, näiteks projekti väljatöötamiseks komisjon.

mitteametlikud rühmad

Mitteformaalsed grupid tekivad formaalsete rühmade põhimõttelise ebatäielikkuse tagajärjel, kuna ametijuhenditega on lihtsalt võimatu ette näha kõiki võimalikke olukordi, mis võivad juhtuda, ning kõigi subjektiivsete ideede vormistamine ühiskondlike suhete reguleerimise normidena on võimalik ainult totalitaarsete poliitiliste režiimide tingimustes.

Mitteametlikke rühmitusi loovad mitte täidesaatvad korraldused ja ametlikud otsused, vaid organisatsiooni liikmed vastavalt nende vastastikusele sümpaatiale, ühistele huvidele, sarnastele hobidele, harjumustele jne. Need rühmad on olemas kõigis organisatsioonides, kuigi nad ei ole esindatud diagrammidel, mis kajastavad organisatsiooni struktuuri, selle struktuuri.

Mitteformaalsetel gruppidel on tavaliselt omad kirjutamata reeglid ja käitumisnormid, inimesed teavad hästi, kes on nende mitteformaalses grupis ja kes mitte. Mitteformaalsetes rühmades kujuneb teatud rollide ja ametikohtade jaotus. Tavaliselt on neil rühmadel otsene või kaudne juht. Paljudel juhtudel võivad mitteametlikud rühmad avaldada oma liikmetele võrdset või isegi suuremat mõju kui formaalsed struktuurid.

Mitteametlikud kategooriad on ootamatult (spontaanselt) kujunenud sotsiaalsete suhete süsteem, üldtunnustatud meetmed, aktid, mis on enam-vähem pika inimestevahelise suhtluse tulemus.

Tegemist on mitteformaalse ettevõttega, milles mitteformaliseeritud riigiasjad on kõrge funktsionaalse (tootmis)sisuga ja koos formaalse organisatsiooniga. Näiteks töötajate vahel spontaanselt kujunev sobiv ärisuhete süsteem, igasugune ratsionaliseerimine ja leiutamine, otsustusmeetodid jne.

See eeldab sotsiaal-psühholoogilist ettevõtet, mis toimib korduva tüüpi inimestevaheliste suhetena, mis on moodustatud üksikisikute vastastikuse entusiasmi alusel üksteise vastu, sõltumata suhetest väga funktsionaalsete asjadega, st konkreetse, spontaanselt moodustatud kogukonnaga. meie planeedi elanikud, mis põhinevad nendevaheliste suhete ja ühenduste individuaalsel valikul, näiteks sõprussuhted, amatöörkategooriad, paatoslikud juhtumid, juhtimine, kaastunne jne.

Mitteametliku kategooria pilt on väga mitmekesine ja muutlik nii huvide trendi, töö iseloomu, vanuse kui sotsiaalse poolest. koostis. Ideoloogilise ja väga moraalse tendentsi, käitumisstiili alusel võib mitteametlikud organisatsioonid liigitada 3 rühma:

Prosotsiaalsed, see tähendab sotsiaalselt positiivsed kategooriad. Need on ühiskondlik-poliitilised rahvusvahelise sõpruse klubid, avalike algatuste fondid, keskkonnakaitse ja kultuurimälestiste päästmise kategooriad, klubilised amatöörühingud jt.

Neil on reeglina positiivne orientatsioon;

Asotsiaalne, s.t. sotsiaalsetest probleemidest eraldatud rühmad;

Antisotsiaalne. Need rühmad on ühiskonna kõige ebasoodsam osa, põhjustades temas ärevust. Ühelt poolt moraalne kurtus, võimetus mõista teisi, erinev vaatenurk, teisalt sageli nende endi valu ja kannatused, mis seda inimeste kategooriat tabasid, aitavad kaasa äärmuslike vaadete kujunemisele selle üksikute esindajate seas.

RÜHMA ARENGU ETAPID

Iga rühm moodustatakse ja areneb omal moel. Samas võib eri rühmade arengus välja tuua mõningaid üldisi mustreid.

Iga rühm oma arengus läbib järgmised etapid, mis moodustavad 5-astmelise rühmaarengu mudeli:

moodustumise esialgne etapp;

grupisisene konflikt;

rühmaliikmete ühtekuuluvuse tagamine;

kõrgeima efektiivsuse ja tootlikkuse etapp;

viimane etapp (ajutiste rühmade jaoks).

Vaatleme üksikasjalikumalt rühma arengu etappe.

Moodustamise esialgset etappi iseloomustab reeglina ebakindlus rühma struktuuri, selle eesmärkide suhtes. Tihti pole selge, kes on selle rühma juht ja milline käitumine on selles kõige vastuvõetavam. See etapp lõpeb siis, kui rühma liikmed hakkavad selgelt aru saama, et nad on selle rühma osa.

Grupisisene konflikt. Grupi arengu teist etappi iseloomustab tavaliselt rühmasisese konflikti areng. Rühmaliikmete vahel käib võitlus juhtimise ja rollide jaotuse pärast. Pärast selle etapi läbimist selgub, kes on selle rühma juht (kui tegemist on formaalse rühmaga, siis räägime mitteformaalsest juhist).

Grupi ühtekuuluvuse tagamine. Selles etapis muutuvad rühmaliikmete vahelised suhted tihedamaks ja ühtsemaks.

Mitteametlikud rühma ühtekuuluvustegurid hõlmavad järgmist:

Kontaktid ja suhtlemine pärast tundide lõppu, ühised vaba aja tegevused;

Initsiatsioonireeglite rangus (mida keerulisem on grupi liikmeks saada, seda sidusamaks see grupp muutub);

rühma suurus (suuremad rühmad on vähem sidusad);

väliste ohtude olemasolu;

Varem edukas ühistegevus. Samas on selgus selles grupis mitteformaalsete käitumisnormide ja rollide jaotuse osas.

Kõrgeima efektiivsuse ja tootlikkuse staadium. Selles etapis on rühm täielikult toimiv. Selle liikmete energia ei ole enam suunatud rollide jagamisele ja võimuvõitlusele, vaid otseselt tulemusliku töö tagamisele ja kõrgete tulemuste saavutamisele.

Viimane etapp. Ajutiste rühmade jaoks, näiteks rühmade jaoks, mis on loodud ajutiselt täpsete ülesannete täitmiseks, muutub nende ülesannete täitmine nende eksisteerimise viimaseks etapiks. Mida lähemal on plaaniga töötamise lõpp või mida lähemal on kategooriale määratud ülesande täitmine, seda rohkem hakkavad selle liikmed mõtlema sellele, et see kategooria ise lakkab kiiresti olemast, ja ka uuele. väljavaateid omaenda tööks teises meeskonnas. Kategooria jõudlus võib sel perioodil märgatavalt väheneda.

Kahtlemata annavad meie poolt uuritud kategooria kujunemise tegelikud etapid vaid lihtsustatud ettekujutuse päriselus toimuvatest üsna keerulistest tegevustest. Tegelikkuses on üsna raske eraldada kategooria kujunemise ühte etappi teisest; aeg-ajalt möödub mitu etappi korraga. Üleminek kõrgeimast astmest madalaimale on tõenäoline (näiteks juhtkonna ja rollide jaotamise juhtum grupis võib ilmneda selle moodustamise mis tahes etapis, isegi viimases).

Rühmade toimimise etappe analüüsinud eksperdid avastasid ajutiste rühmade moodustamisel veel ühe huvitava mustri. Selgus, et kategooria tegelik jõudlus kõigub erinevatel perioodidel, tõustes oluliselt selle tööperioodi teisel poolel. Kategooria töö 1. faasi teatud probleemi lahendamisel iseloomustab tinglik inerts. Olulised muutused toimuvad alles selle faasi lõpus, kui umbes pool selle probleemi lahendamiseks määratud ajast on möödas. Sel perioodil selgub sageli, et kategooria ees seisva probleemi lahendamiseks kuluvat aega kahaneb ja selleks, et edukalt finišisse jõuda, tuleb oma jõud koondada ja tööd kiirendada. 2. faasis kategooria jõudlus tavaliselt tõuseb, tegelikult võimaldab see lõpuks edukalt saavutada seatud eesmärgi.

1.2 Grupidünaamika mitteametlikes rühmades

Formaalse organisatsiooni struktuuri ja tüübi ehitab juhtkond teadlikult üles disaini kaudu, mitteformaalse organisatsiooni struktuur ja tüüp aga tulenevad sotsiaalsest suhtlusest. Inimesed, kes liituvad ametliku organisatsiooniga, soovivad tavaliselt kas täita organisatsiooni eesmärke või neid tuleb tasuda sissetuleku näol või juhinduvad nad sellesse organisatsiooni kuulumisega seotud prestiižikaalutlustest. Neil on ka põhjusi gruppidesse ja mitteametlikesse organisatsioonidesse liitumiseks, mis hõlmavad ühtekuuluvustunnet, vastastikust abi, vastastikust kaitset, tihedat suhtlust ja huvi, kuid inimesed sageli ei teadvusta neid.

Esimene põhjus mitteametliku rühmaga liitumiseks on kuuluvustunde rahuldamine. Inimesed, kelle töö ei anna võimalust luua ja hoida sotsiaalseid kontakte, kipuvad olema rahulolematud. Oskus gruppi kuuluda, sellepoolne toetus on tihedalt seotud töötajate rahuloluga.

Ja vaatamata sellele, et kuuluvusvajadus on laialdaselt tunnustatud, võtavad enamik formaalseid organisatsioone inimestelt teadlikult sotsiaalse kontakti võimalused. Seetõttu on inimesed sageli sunnitud nende kontaktide saamiseks pöörduma mitteformaalsete organisatsioonide poole.

Ideaalis võiksid alluvad vabalt pöörduda nõu saamiseks otseste ülemuste poole või oma probleeme arutada. Kui seda ei juhtu, peaks ülemus hoolikalt uurima oma suhteid alluvatega. Paljud inimesed tunnevad, et nende ülemus ametlikus organisatsioonis arvab neist halvasti, kui nad küsivad temalt, kuidas nad saaksid tööd teha. Teised kardavad kriitikat. Lisaks on igal organisatsioonil palju kirjutamata reegleid, mis käsitlevad väiksemaid protseduurilisi küsimusi, näiteks kuidas ülemus suhtub lobisemisse ja naljadesse, kuidas riietuda, et kõigi heakskiitu pälvida, ja ka see, kui kohustuslikud kõik need reeglid on.

Nendes ja muudes olukordades eelistavad inimesed sageli kasutada kolleegide abi. Näiteks soovib uus töötaja pigem paluda teisel töötajal talle selgitada, kuidas seda või teist toimingut teha, kui pöörduda juhi poole. See viib selleni, et ka uued töötajad kipuvad osalema juba väljakujunenud sotsiaalses grupis, kus on kogenud töötajaid.

Kolleegilt abi saamine on kasulik mõlemale: nii sellele, kes abi sai, kui ka sellele, kes abi andis. Abistamise tulemusena omandab see, kes selle annab, prestiiži ja enesest lugupidamise ning see, kes selle saab, omandab tegutsemiseks vajaliku juhise.

Kaitsevajadust peetakse kaalukaks põhjuseks ka meie planeedi elanike eessõnas mis tahes kategoorias. Soovides nüüd aeg-ajalt rääkida reaalse füüsilise ohu olemasolust töökohal, tekkisid esimesed ametiühingud just sotsiaalsetest gruppidest, kes kavatsesid pubides käia ja ajasid juhtkonnale oma kaebused läbi. Ja nüüd kaitsevad mitteametlike organisatsioonide liikmed üksteist reeglite eest, mis neile haiget teevad. See kaitsefunktsioon omandab veelgi suurema tegeliku väärtuse, niipea kui juhtkonda ei usaldata.

Vajadus vestluse järele tekib seetõttu, et inimesed tahavad teada, mis nende ümber toimub, eriti kui see mõjutab nende tööd. Sellegipoolest on peaaegu kõigis formaalsetes organisatsioonides sisekontaktide süsteem üsna habras ja aeg-ajalt varjab juhtkond sihilikult konkreetset teavet enda alluvate eest.

Sellest tulenevalt on mitteametliku organisatsiooniga kohanemise üheks oluliseks asjaoluks juurdepääs mitteametlikule teabesaamise kanalile - kuulujuttudele. See võib rahuldada inimese emotsionaalse kaitse ja majutuse vajadused ning tagada talle siiski kiireima juurdepääsu tööks sobivale teabele.

Muu hulgas liituvad inimesed sageli mitteametlike gruppidega lihtsalt selleks, et olla lähedasemad neile, kellele nad sümpatiseerivad. Neile antakse võimalus koos süüa, vaheaegadel oma töö ja asjaajamised läbi rääkida või pöörduda juhtkonna poole palgatõusu ja töötingimuste parandamise sooviga. Inimesed kipuvad looma kõige kitsamaid juhtumeid teiste inimestega, kes on nende vahetus läheduses, mitte nendega, kes on mitme meetri kaugusel. Tööl kipuvad inimesed suhtlema ümbritsevatega.

Mitteformaalse organisatsiooni dünaamika iseloomulikud tunnused

Mitteformaalsete organisatsioonide arenguprotsess ja põhjused, miks inimesed nendega liituvad, aitavad kaasa nendes organisatsioonides tunnuste kujunemisele, mis muudavad nad nii sarnaseks kui ka erinevaks formaalsetest organisatsioonidest.

Järgnevalt kirjeldatakse lühidalt mitteformaalsete organisatsioonide põhiomadusi, mis on juhtimisega otseselt seotud, kuna neil on tugev mõju formaalse organisatsiooni efektiivsusele.

Mitteametlikud organisatsioonid teostavad oma liikmete üle sotsiaalset kontrolli ja esimene samm selle poole on normide – grupistandardite kehtestamine ja tugevdamine vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise kohta. Rühma poolt aktsepteeritud ja selles oma positsiooni säilitamiseks peab indiviid neid norme järgima.

On täiesti loomulik, et näiteks mitteametlikul organisatsioonil on oma täpselt määratletud reeglid riietuse, käitumise ja vastuvõetavate tööliikide kohta.

Nende normide järgimise tugevdamiseks võib rühmitus kehtestada üsna karmid sanktsioonid ja nende rikkujaid ootab ees kõrvalejätmine. See on tugev ja tõhus karistus, kui inimene sõltub oma sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks mitteametlikust organisatsioonist, mida juhtub üsna sageli.

Mitteformaalse organisatsiooni teostatav sotsiaalne kontroll võib mõjutada ja suunata formaalse organisatsiooni eesmärkide saavutamist. See võib mõjutada ka juhtide arvamust ja nende otsuste õiglust.

Vastupidavus muutustele. Inimesed võivad kasutada ka mitteametlikku organisatsiooni, et arutada eeldatavaid või tegelikke muudatusi, mis võivad nende osakonnas või organisatsioonis tekkida. Mitteformaalsetes organisatsioonides kiputakse muutustele vastu seisma. See on osaliselt tingitud asjaolust, et muutused võivad ohustada mitteametliku organisatsiooni jätkuvat olemasolu.

Ümberkorraldamine, uue tehnoloogia kasutuselevõtt, tootmise laiendamine ja sellest tulenevalt suure hulga uute töötajate esilekerkimine võib viia mitteametliku grupi või organisatsiooni lagunemiseni või suhtlemis- ja sotsiaalse rahulolu võimaluste vähenemiseni. vajadustele.

Mõnikord võivad sellised muudatused võimaldada teatud rühmadel saavutada positsiooni ja võimu.

Kuna inimesed ei reageeri mitte objektiivselt toimuvale, vaid enda sõnul toimuvale, siis võib pakutav muudatus tunduda grupile palju ohtlikum, kui see tegelikult on. Näiteks võib grupp keskastme juhte seista vastu arvutustehnoloogia kasutuselevõtule, kartes, et see tehnoloogia võtab neilt töökoha just sel hetkel, kui juhtkond hakkab oma pädevusvaldkonda laiendama.

Vastupanu tekib alati, kui grupi liikmed näevad muutustes ohtu oma rühma kui sellise jätkumisele, nende jagatud kogemustele, sotsiaalsetele vajadustele, ühistele huvidele või positiivsetele emotsioonidele.

Juhtkond saab seda vastupanu leevendada, lubades ja julgustades alluvaid otsuste tegemisel osalema.

Nii nagu ametlikel organisatsioonidel, on ka mitteametlikel organisatsioonidel oma juhid. Mitteformaalne juht omandab oma positsiooni, taotledes võimu ja teostades seda grupi liikmete üle, samamoodi nagu formaalse organisatsiooni juht. Seetõttu ei ole formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide juhtide poolt mõju avaldamiseks kasutatavates vahendites suuri erinevusi.

Need erinevad sisuliselt vaid selle poolest, et formaalse organisatsiooni juhil on toetus talle delegeeritud ametlike volituste näol ja ta tegutseb tavaliselt talle määratud kindlas funktsionaalvaldkonnas. Mitteformaalse juhi toetus on tema rühma tunnustus.

Oma tegudes toetub ta inimestele ja nende suhetele.

Mitteformaalse juhi mõjusfäär võib väljuda formaalse organisatsiooni haldusraamistikust.

Hoolimata sellest, et mitteformaalne juht on ka üks formaalse organisatsiooni juhtkonna liikmetest, on ta sealses organisatsioonihierarhias väga sageli suhteliselt madalal tasemel.

Olulised tegurid, mis määravad võimaluse saada mitteametliku organisatsiooni juhiks, on vanus, ametikoht, erialane kompetents, töökoha asukoht, liikumisvabadus tööpiirkonnas ja reageerimisvõime.

Täpsed omadused määrab grupis omaks võetud väärtussüsteem. Näiteks mõnes mitteformaalses organisatsioonis võib vanadust pidada positiivseks tunnuseks, teistes aga vastupidi.

Mitteformaalsel juhil on kaks peamist funktsiooni: aidata grupil eesmärke saavutada ning säilitada ja tugevdada selle olemasolu. Mõnikord täidavad neid funktsioone erinevad inimesed.

Kui see nii on, kerkivad mitteametlikus grupis esile kaks juhti: üks grupi eesmärkide täitmiseks, teine ​​sotsiaalseks suhtlemiseks.

2. RÜHMA JUHTIMINE ORGANISATSIOONIS

2.1 Juhtimisstiilid

Organisatsiooni juhtkond on rahul, kui organisatsioon jätkab eksisteerimist tervikuna. Peaaegu alati kalduvad organisatsiooni liikmete käitumise ja hoiakute stereotüübid aga kaugelt kõrvale organisatsiooni juhtide formaalsest plaanist.

Töövõimelist ühtehoidvat gruppi ei teki kohe, sellele eelneb pikk kujunemis- ja arenemisprotsess, mille õnnestumise määravad mitmed asjaolud, mis vähe sõltuvad sellest, kas see moodustub spontaanselt või teadlikult ja eesmärgipäraselt. .

Esiteks räägime eelseisva tegevuse selgetest ja arusaadavatest eesmärkidest, mis vastavad inimeste sisemistele püüdlustele, mille saavutamiseks ollakse valmis täielikult või osaliselt loobuma otsustus- ja tegevusvabadusest ning alluma grupivõimule. .

Teine oluline tingimus rühma edukaks moodustamiseks on teatud, isegi väiksemate saavutuste olemasolu ühistegevuse protsessis, mis näitab selgelt selle selgeid eeliseid üksikisiku ees.

Teine ametliku grupi edu tingimus on tugev juht ja mitteametlik juht, kellele ollakse valmis alluma ja eesmärgi poole minema.

Organisatsioonis moodustuvad mitteametlikud rühmad võivad teatud tingimustel muutuda domineerivaks.

Keskastme juhid peavad ühildama organisatsiooni mitteametlike rühmade nõudmised tippjuhtkonna nõudmistega. See vajadus julgustab juhte otsima inimeste juhtimiseks ebastandardseid meetodeid või kasutama senisest tõhusamalt olemasolevaid meetodeid, et kasutada ära võimalikke eeliseid ja vähendada mitteformaalsete rühmade negatiivset mõju.

Jaotage juhtide rühmad, töö(siht)rühmad ja komisjonid.

Juhtide rühm koosneb juhist ja tema otsestest alluvatest, kes on tema kontrollitsoonis (president ja asepresidendid).

Töö (siht)rühm - töötajad, kes töötavad ühe ülesandega.

Komitee – rühm organisatsiooni sees, kellele on delegeeritud volitused mis tahes ülesande või ülesannete kogumi täitmiseks. Mõnikord nimetatakse komiteesid nõukogudeks, komisjonideks, töörühmadeks. Määrata alalised ja erikomisjonid.

Mitteametlikud organisatsioonid viivad läbi sotsiaalne kontroll<#"justify">1. Arutjunov, V.V. Personalijuhtimine: õpik. toetus /V.V. Arutjunov, I.V. Volõnski. - Rostov Doni ääres, 2011. - 448.

Boronova, G.Kh. Töö psühholoogia. Loengukonspekt / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 lk.

Vesnin, V. P. Personalijuhtimine. Teooria ja praktika: õpik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Kirjastus Prospekt, 2011. - 688 lk.

Djatlov, V.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.A. Djatlov.- M.: EELMINE, 2011. - 365 lk.

Zaitseva, T.V. Personalijuhtimine: õpik. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FOORUM": INFRA-M, 2011. - 336 lk. - (Kutseharidus).

Kibanov, A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / JA MINA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 lk.

Personalijuhtimise alused: õpik. / Toim. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 lk.

Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. JA MINA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 lk.

Personalijuhtimine: õpik / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina – 2. väljaanne, muudetud. ja lisa - M.: UNITI, 2010. - 560 lk.

Shapiro, S.A., Personalijuhtimise alused kaasaegsetes organisatsioonides. Kiirkursus / S.A., Shapiro, O.V. Šatajev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 lk.

Shapiro, S.A., Personalijuhtimise alused kaasaegsetes organisatsioonides. Kiirkursus / S.A., Shapiro, O.V. Šatajev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 lk.

Shchamin A.A. Personalijuhtimise alused. - M.: Akadeemia, 2011. - 80 lk.

Shchukin G.V. Juhtimisstiilid organisatsioonis. - M.: Phoenix, 2011. - 55 lk.

Tsyplenkov A.M. Personali juhtimine. - M.: Infra, 2011. - 70 lk.

Yanovsky O.Yu. Personalijuhtimissüsteem. - M.: Ühtsus, 2011. - 56 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Juhtimise põhiliseks õppeobjektiks on planeeritud, teadlikult loodud organisatsioonid – formaalsed organisatsioonid. Sageli on selliste organisatsioonide asutamise viimane samm nende riiklik registreerimine.

Ametlik registreerimine on:

Vahend, vahend organisatsiooni ja selles osalejate eesmärkide saavutamiseks, nende vajaduste rahuldamiseks;

Keskkond, kus formaalse organisatsiooni liikmed suhtlevad.

Rühm on kaks või enam omavahel suhtlevat ja üksteist mõjutavat indiviidi.

Organisatsiooni kuuluvad erinevad rühmad. Organisatsioonil on keeruline struktuur, mis hõlmab mitmeid osakondi. Nende kollektiivid on samuti rühmad. Rühmade arvu ja koosseisu, nende arvu määravad organisatsiooni peamised omadused, selle toimimise tingimused.

Rühmade klassifitseerimise oluline alus on nende tekkimise viis. Selle alusel eristatakse formaalseid ja mitteametlikke rühmi.

Formaalne rühm on rühm, mille juhtkond on spetsiaalselt moodustanud organisatsioonilise protsessi kaudu. Selle eesmärk on tavaliselt konkreetse töö tegemine.

Ametlike rühmade peamised tüübid on:

1. Juhi rühm, sealhulgas juht ja tema otsesed aruanded.

2. Töötamine (sihtrühm). Sellel on ka juht, kuid rühma liikmetel on rohkem võimalusi probleemi lahendamise lähenemisviiside kindlaksmääramisel. See võimaldab rühmaliikmetel rahuldada kõrgema taseme vajadust.

3. Komisjonid - rühmad, kellele on delegeeritud volitused konkreetse probleemi lahendamiseks. Komisjonid teevad otsuseid kollektiivselt.

Mitteametlikud rühmad - organisatsiooni toimimise käigus spontaanselt tekkiv rühm inimesi, kes suhtlevad regulaarselt üksteisega.

Mitteametlik organisatsioon on omavahel suhtlevate mitteametlike rühmade jada.

Ametlikud ja mitteametlikud rühmad on organisatsiooni kaaslased. Kuid esialgu uuriti ainult formaalseid rühmi.

Mitteformaalsete rühmade uurimise lähtepunktiks olid E. Mayo katsed. Nende rakendamise käigus ei ilmnenud mitte ainult uus suhtluskvaliteet, vaid ka seda uuriti. Inimesed tegutsesid nii selle organisatsiooni ametlike rühmade liikmetena kui ka eksperimendis osalejatena. Huvi selle hoidmise vastu, tingimuste uudsus, suurenenud ja isegi liigne tähelepanu osalejatele tõid kaasa nende töö efektiivsuse järsu tõusu. Katse oluliseks aspektiks oli esinejate kontrollivormi muutus. Neile otsustusvabaduse andmine viis sotsiaalse vastutuse mõistmiseni oma tegevuse tulemuste eest.

Katsete käigus oli kavas anda hinnang, määrata motivatsiooni korraldamisel arvesse võetavate traditsiooniliste efektiivsuse kasvutegurite läviväärtused - töötingimused ja korraldus, tasumise vormid ja suurused, lisatasude liigid ja vormid. tasu. Tegelikkuses toimusid eksperimendi käigus inimestevahelistes suhetes muutused, tekkisid mitteametlikud grupid. Nendes rühmades rahuldasid organisatsiooni liikmed oma kuulumise (katses osalejad), abi saamise (juhtkonnalt, eksperimendi korraldajatelt), suhtlemise (osalejate, eksperimendi korraldajate, organisatsiooni juhtidega), kaitsevajadusi.

Mitteametlike organisatsioonide peamised omadused on järgmised:

1. Mitteformaalse kontrolli rakendamine suhtlus-, käitumis-, meetmete kasutamise, sanktsioonide normide kehtestamise ja hoidmise kaudu.

2. Suhtumine muutustesse, sealhulgas:

a) vastupanu muutustele, sest näiteks uue juhi tulek toob kaasa uute lemmikute esilekerkimise; uus tehnoloogia toob kaasa muutused meeskonna struktuuris, võimaliku töökohtade kadumise;

b) muutuste tagajärgede ebaadekvaatne hindamine, enda kohanemisvõimete alahindamine, ülehinnatud arusaamad nõuetest.

3. Mitteformaalsete juhtide olemasolu, kes erinevad juhist eelkõige ametisse nimetamise mehhanismi poolest. Liidril (formaalsel juhil) ja mitteformaalsel juhil on aga rühma või organisatsiooni mõjutamise vahendite osas palju ühist.

Mitteformaalse juhi nimetamise määrab eelkõige grupi ja juhi väärtussüsteemide vastavus, samuti juhi abi grupi eesmärkide saavutamisel, selle säilitamisel ja tugevdamisel.

Mitteametliku organisatsiooni juhtimine toimub järgmises ahelas:

Formaalse organisatsiooni loomine, sealhulgas organisatsiooni liikmete väärtussüsteemi, organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste määratlemine;

Konkreetsete ülesannete lahendamine, mis tagavad eesmärkide saavutamise;

Interaktsioon esinejate vahel probleemide lahendamise protsessis;

Tööülesannete täitmist, organisatsiooni eesmärkide saavutamist mõjutava suhtlemiskeskkonna kujundamine esinejatele;

Suhtluskeskkonna, samuti organisatsiooni eesmärkide mõju formaalse organisatsiooni liikmete huvidele, nende vajaduste rahuldamisele;

Formaalse organisatsiooni eesmärkide saavutamist mõjutavate mitteformaalsete rühmade teke;

Mitteformaalse grupi liidri esilekerkimine, grupiliikmete väärtussüsteemi peegeldav, grupi eesmärkide saavutamise tagamine (grupi säilimine ja tugevdamine, liikmete kaitse);

Mitteformaalsete rühmade võimalik negatiivne mõju formaalsete organisatsioonide eesmärkide saavutamisele. See võib olla vastupanu muutustele. Seda soodustavad ka info puudumine või ebausaldusväärsus, kuulujutud muudatuste võimalikest negatiivsetest tagajärgedest (töökoha kaotus, kvalifikatsiooninõuete taseme tõstmise nõue, töötasu vähenemine jne). On selge, et sellistel tingimustel püüavad töötajad mitteametlikesse gruppidesse ühinedes kaitset leida.

Sellises olukorras peaks ametliku organisatsiooni juht:

Anda objektiivne hinnang mitteformaalsele rühmale, selle tegevusele;

Arvestada (võimalusel) mitteametliku rühma liikmete ettepanekutega;

Tehke otsuseid, võttes arvesse nende mõju mitteformaalsele grupile ja selle grupi mõju formaalsele organisatsioonile, selle eesmärkidele;

Kaasake mitteametlikud rühmaliikmed otsuste tegemisse;

Levitage viivitamatult täpset teavet.

Formaalse grupi peamiseks töövormiks on üldkoosolek, kus tehakse otsuseid.

Rühmade tegevuse tõhususe määravad mitmed tegurid.

1. Grupi optimaalne suurus, arvestades organisatsiooni iseärasusi. Kui rühm on suur, jagatakse see alarühmadeks.

2. Rühma koosseis. Piiratud ajaga probleemi lahendamiseks, kasutades otsustamiseks hääletusprotseduuri, on soovitav homogeenne koosseis (näiteks sama eriala esindajatest). Projekti eksperthinnanguks on võimalik moodustada heterogeense koosseisuga grupp.

3. Rühmanormid. Nende rakendamine võimaldab teil loota rühma toetusele. Normide klassifitseerimise aluste mitmekesisusest toome välja: suhtumise organisatsiooni juhtimisse ja objektiivse teabe esitamisse; organisatsiooni kuulumise ja kollektiivse töö tähtsust; suhtumine innovatsiooni; kaitse väliskeskkonnast tulenevate ohtude eest.

4. Rühma sidusus, selle eesmärkide kooskõlastamine organisatsiooni eesmärkidega (näiteks kvaliteediringide korraldamine, ühine puhkus jne).

Ühtekuuluvuse negatiivne külg võib olla grupi üksmeel, oma vaadete allasurumine grupi üksikute liikmete poolt, et mitte grupist välja kukkuda. Ühtsusest võib kasvada ühtsus. Ilma mitmesuguste võimalusteta on enesetäiendamise soov nõrgenenud.

5. Konflikt, kui veel üks ühtekuuluvuse poolus, eriti destruktiivsete konfliktide korral.

6. Rühmaliikmete staatus: ametikoht; formaalsed märgid (ametikoha nimetus, kabineti suurus jne); kogemus; üldine eruditsioon; professionaalne treening.

7. Rühmaliikmete, sh sihtrühma rollid (ülesannete valik, ressursside jaotus ja rühmade elukorraldus).

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

Grupi juhtimine

1. Rühma mõiste. Ametlikud ja mitteametlikud rühmad

Rühm on kaks või enam inimest, kes suhtlevad üksteisega nii, et igaüks mõjutab teisi ja on samal ajal mõjutatud teistest isikutest.

Juhtkonna tahtel tootmisprotsessi korraldamiseks loodud rühmi nimetatakse formaalseteks rühmadeks.

Formaalne rühm ilmneb organisatsioonis tööjaotuse protsessis. Ta suhtleb oma osakondades, tal on oma eesmärgid, eesmärgid ja volitused.

On ametlikke ja mitteametlikke rühmi.

Formaalne rühm on spetsiaalselt juhtkonna poolt (st organisatsioonilise protsessi tulemusena) moodustatud inimeste rühm.

Ametlikud rühmad tekivad struktureerimise käigus, nagu on üksikasjalikult kirjeldatud organisatsiooni protsessi käsitlevas osas.

Ametlike rühmade peamised tüübid:

Ш Pea rühm - juht ja tema alluvad.

Ø Töörühm või töörühm. Sellisel rühmal on ka juht, kuid selle liikmetel on ülesande lahendamiseks laiemad volitused.

Ш komiteed. Need on rühmad, kellele on antud volitused konkreetse probleemi lahendamiseks. Sellise rühma liikmed teevad otsuseid kollektiivselt.

Väikeste formaalsete rühmade tõhusust mõjutavad tegurid: suurus, koosseis, grupi normid, ühtekuuluvus, konfliktiaste, rühmaliikmete staatus ja funktsionaalsed rollid. Kõige tõhusam on rühm, kelle suurus vastab ülesannetele, kuhu kuuluvad erinevate iseloomuomadustega inimesed, kelle normid aitavad kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja meeskonnavaimu loomisele, kus on terve konfliktitase, hea sooritus nii värava- kui ka tugirollides ning kus kõrge staatusega rühmaliikmed ei domineeri.

2. Mitteametlikud rühmad

Mitteametlikud rühmad - spontaanselt tekkivad inimeste rühma toimimise käigus, kes suhtlevad üksteisega regulaarselt.

Loomise eesmärk: sotsiaalne suhtlus, võimaldades rahuldada individuaalseid sotsiaalpsühholoogilisi vajadusi.

Loomise põhjus : rahuldamata sotsiaal-psühholoogiliste vajaduste olemasolu.

Mitteametlike organisatsioonide peamised omadused, mis on otseselt seotud juhtimisega, on järgmised:

b Sotsiaalne kontroll. Normide, grupistandardite kehtestamine ja tugevdamine aktsepteeritava ja vastuvõetamatu käitumise võõrandumise kohta

b Vastupidavus muutustele. Hirm muutuste ees. Inimesed ei reageeri mitte toimuvale, vaid toimuvale vastavalt oma ettekujutusele.

l Mitteametliku juhi olemasolu. Ametlik juht määratakse ülalt. Mitteametlik juht – tunnustavad rühma liikmed.

b Kui isiklikud eesmärgid ja vajadused on täidetud, siis mitteametlik organisatsioon laguneb või uueneb. Lagunemis- ja uuenemisprotsess on pidev.

3. Mitteametlike organisatsioonide juhtimine

Mitteametlikud organisatsioonid suhtlevad ametlike organisatsioonidega dünaamiliselt. Esimesena pööras sellele tähelepanu grupiuuringute teoreetik George Homans.

J. Homansi mudel näeb välja selline:

Ülesannete täitmise käigus astuvad inimesed interaktsioonidesse, mis aitavad kaasa tunnete tekkele (positiivsed ja negatiivsed emotsioonid üksteise ja ülemuste suhtes. Need emotsioonid mõjutavad seda, kuidas inimesed oma tegevusi ellu viivad ja edaspidi suhtlevad).

Mitteametlike organisatsioonidega seotud probleemide hulka kuuluvad ebaefektiivsus, valekuulujuttude levik ja kalduvus muutustele vastu seista.

Võimalik kasu: suurem pühendumus organisatsioonile, kõrge meeskonnavaim jne.

Võimalike probleemidega toimetulemiseks ja mitteametliku organisatsiooni võimalike eeliste tabamiseks peab juhtkond mitteformaalset organisatsiooni tunnustama ja sellega koostööd tegema, kuulama mitteformaalsete juhtide ja grupiliikmete arvamusi, arvestama mitteametlike organisatsioonide otsuste tõhususega, võimaldama mitteametlikel rühmadel tegutseda. osaleda otsuste tegemisel ja vaigistada kuulujutte kiire esinduse kaudu.ametlik teave.

Inimeste motiveerivaks teguriks mitteametlike rühmade ja organisatsioonidega liitumisel on soov ja võime rahuldada oma teisesed vajadused, eelkõige kuuluvustunne, vastastikune abi jne.

Tööstuslik ühistegevus formaalses organisatsioonis on objektiivne tegur inimeste sotsiaalses suhtluses ning mitteametlike rühmade ja organisatsioonide loomisel.

E. Mayo oli esimene, kes katsetas mitteametlike rühmadega. Suurt huvi äratanud ja grupi tuntud firmade toetatud vabatahtlikel läbiviidud psühholoogiliste katsete tulemusena saadi huvitavaid tulemusi ja uuriti uut suhtluskvaliteeti. Lisaks tuvastati uued kontrollivormid esinejate üle, võttes arvesse nende kuulumist ühte või teise formaalsete rühmade raames eksisteerivasse mitteformaalsesse gruppi.

Mitteametliku rühma peamised omadused:

Ш Mitteformaalse kontrolli rakendamine läbi suhtlemis-, käitumis-, meetmete kasutamise, sanktsioonide normide.

Ш Suhtumine muutustesse (vastupanu sellele, tagajärgede ebaadekvaatne hindamine, nõuete ülehindamine).

Ш Mitteformaalsete juhtide olemasolu.

Organisatsiooni mitteformaalne struktuur tekib ja areneb spontaanselt. Selle tugevdamine suureneb, kui töötajad omavahel suhtlevad. Mitteformaalsete suhete emotsionaalne intensiivsus jõuab sageli sellisele tasemele, et need muutuvad inimeste jaoks palju olulisemaks kui ametlikel juhistel põhinevad suhted.

Töökollektiivides moodustuvad mitmesugused mitteametlikud struktuurid. Kõige sagedasemad kahe-, kolme- ja neljaliikmeliste mitteametlike rühmade moodustamise juhtumid. Suuremad stabiilsed struktuurid on palju vähem levinud.

Levinuim mitteformaalne struktuur on diaad, mis on süsteem, mis ühendab konjunktiivsete sidemete alusel 2-3 inimest: sõpru, partnereid, kolleege, aga ka inimesi, kus üks täidab juhi rolli ja teine ​​on järgija. Lisaks võib diaad toimida struktuurina, kus toimivad kaks antagonisti. Selline süsteem toimib vastastikuse tõrjumise mehhanismi, selle elementide, s.o. inimesed klammerduvad kokku nagu magneti kaks vastandpoolust.

Mitteformaalset struktuuri iseloomustab juhi olemasolu igas moodustatud rühmas. Sotsiaalpsühholoogia seisukohalt on juhtimine inimeste mitteametliku käitumise põhiprobleem ühiskonnas.

Juhtimine väikestes rühmades tuleneb grupi psühholoogilistest kalduvustest kujuneda ümber teatud sotsiaalpsühholoogilise tuuma. Selline mitteametlikes rühmades on mitteametlik juht. Ta võtab selle funktsiooni enda kanda tänu sellele, et ta on ülejäänud rühmast kuidagi parem. Juhtide küsitlused näitavad, et töötajate hulgas saab eristada kindlaid kategooriaid:

q atraktiivne;

q ambitsioonikas;

q "töökas";

q vastutustundetu;

q tõusjad;

q lemmikloomad;

q "patuoinad";

q "valged varesed";

q "kõigi tehingute jack"

q kärnkonnad;

q tülis.

10-15-liikmelistes töörühmades moodustuvad mitmed mitteametlikud struktuurid nende juhtide, esinejate, järgijatega. Soodsatel tingimustel, s.o. kui kõik töötajad on kaasatud meeskonna ees seisvate ülesannete lahendamisse ja mis kõige tähtsam, kui formaalne juht on autoriteetne (st tema juhtimine pole mitte ainult formaalne, vaid ka mitteformaalsete struktuuride poolt tunnustatud), ühendavad mitteametlikud struktuurid oma jõupingutused ettevõtteüleste ülesannete täitmine. “Rahuliku” tingimustes (st kui organisatsioonis algab suhteliselt rahuliku ja rutiinse töö periood) või kui formaalse juhi käitumine ei vasta sellele, mida teised tema kätte usaldatud üksuse töötajad temalt ootavad, tekib pinge. ja tekivad inimestevahelised hõõrdumised. Kui alajaotuses on 3-4 mitteformaalset struktuuri, siis need hõõrdumised tasandatakse ja konflikti ei pruugi tekkida. Kui üksus laguneb kaheks struktuuriks, mis toimub 7-8-liikmelistes töörühmades ja juht ei ole autoriteetne, siis võivad asjad konflikti minna.

Ø anda objektiivne hinnang mitteformaalse rühma tegevusele;

ø tema ettepanekuid arvesse võtma;

Ø langetada otsuseid, võttes arvesse mõju mitteformaalse grupi liikmetele ning selle grupi mõju organisatsiooni eesmärkidele ja funktsioonidele;

Ø kaasata otsuste tegemisse mitteformaalse grupi juhid;

levitada õiget teavet kiiresti.

grupi formaalne Homansi konflikt

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Planeerimise meetodid ja ülesanded kaasaegses juhtimissüsteemis. Formaalsete ja mitteametlike rühmade ja juhtide koht organisatsioonis. Planeerimine kui juhtimise põhikomponent. Formaalsete ja mitteformaalsete rühmade töö tulemuslikkust mõjutavad tegurid.

test, lisatud 08.02.2013


Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid. Ametlike ja mitteformaalsete rühmade tõhusust mõjutavad tegurid. Kasutage võimalikke eeliseid ja vähendage negatiivseid mõjusid. Juhtrühmade ja komiteede efektiivsus, nende tegevuse motiveerimine.

test, lisatud 05.05.2011


Rühmade iseloomulikud tunnused, nende roll organisatsiooni juhtimisprotsessis. Formaalsete rühmade tunnused, liigid ja struktuur. Mitteformaalsete rühmade tekke põhjused ja variatsioonid, nende suhtlemine formaalsete rühmadega. Sotsiaalsed suhted meeskonnas.

abstraktne, lisatud 20.04.2011


Rühmade mõiste ja rühma tunnused. Ametlikud ja mitteametlikud rühmad. Organisatsiooni juhtimise meetodid. Mitteformaalsete rühmade mõju organisatsiooni elule ja nende eripärad. Formaalse ja mitteformaalse süntees organisatsioonis. Psühholoogiline kliima meeskonnas.

abstraktne, lisatud 05.07.2013


Formaalsed ja mitteformaalsed rühmad: tunnused, kujunemismehhanismid, struktuurilised omadused, tähtsus organisatsioonile. Nende töö tulemuslikkust ja inimestevaheliste sõbralike suhete loomist mõjutavad tegurid. Mitteformaalsete juhtide funktsioonid.

abstraktne, lisatud 22.05.2015


Rühma mõiste ja selle tähendus. Formaalsete rühmade tüüpideks jaotamise tunnused ja põhimõtted. Formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide moodustamise mehhanismid. Erinevat tüüpi organisatsioonide arenguprotsess ja inimeste ühinemise sotsiaalsed põhjused.

kursusetöö, lisatud 14.01.2012


Rühmade olemuse ja tüüpide uurimine. Grupi ühtekuuluvus ja tõhusus. Ettevõtte juhi personalijuhtimise volituste uurimine. Konfliktsed suhted juhiga. Meeskonna juhtimise sotsiaalpsühholoogilised meetodid.

abstraktne, lisatud 17.02.2014


Rühma arengu etapid. Gruppe mõjutavad situatsioonilised tegurid. Käitumiskoodeks. Formaalsete rühmade efektiivsuse tõstmine. Tõhusate koosolekute läbiviimine. Viirpuu efekt. Usaldusväärsuse test äripartnerina, sallivus inimeste suhtes.

kursusetöö, lisatud 26.03.2005


Grupi mõiste ja selle tähendus. Hawthorne'i eksperimendi sisu. Mitteametlike organisatsioonidega liitumise põhjused. Nende omadused ja juhtimisomadused. Grupi tõhususe parandamise viisid. JSC "Chelyabvtormet" ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid.

kursusetöö, lisatud 04.06.2010


Organisatsioonis loodud formaalsete ja mitteformaalsete rühmade üldkontseptsioon, millel on oluline mõju nende liikmetele. Rühmas rollide jaotuse tunnused. Konstruktsiooni tüübid ja grupi toimimisprotsessi mõjutavad tegurid selle keskkonnas.