Ulaganje u posao najisplativije je samo u slučaju objektivne procjene njegove vrijednosti i nastojanja da se on razvija. Ovaj zadatak zahtijeva korištenje pristupa novog koncepta upravljanja - upravljanje poslovnim vrijednostima (Value based management, VBM).

Ovaj koncept se pojavio 1980-ih. u SAD. Podrazumijeva ocjenu svih odluka menadžmenta kompanije u smislu njihovog uticaja na njegovu tržišnu vrijednost. Ovo je neophodno investitorima i vlasnicima koji moraju znati vrijednost svog poslovanja kako bi shvatili da li se isplati ulagati u njega.

Praksa upravljanja troškovima značajno se promijenila posljednjih godina. Početkom 1980-ih sastojao se od definisanja različitih indikatora („ekonomski profit“ i „rezidualni profit“), uključujući i „cijenu“ kapitala svakog posla. Ovi pokazatelji su odražavali neprofitabilna područja kapitalnih ulaganja unutar kompanije.

Mjere zasnovane na vrijednosti bile su objektivne, ali nije bilo moguće obezbijediti dovoljno informacija za buduća ulaganja u lansiranje novih proizvoda ili ulazak na nova tržišta na kojima su profiti i potrebni kapital nepoznati. Za rješavanje ovih problema bilo im je potrebno više od ovih pokazatelja, potreban im je pristup koji bi povezao dugoročnu strategiju sa planiranjem kapitalnih investicija.

To je postalo moguće krajem 1980-ih. sa pojavom discipline VBM - upravljanje zasnovano na vrednostima. VBM je spojio korporativne finansije i poslovnu strategiju kako bi formirao ekonomsku osnovu za procjenu poslovnih investicija. Omogućava vam da shvatite šta pokreće finansijske rezultate i potkrijepite finansijske prognoze.

Devedesetih godina ovaj koncept upravljanja počeo je da se primenjuje u Evropi i Aziji, a potom i od strane velikih ruskih kompanija koje su nastojale da zadovolje zahteve stranog investitora.

VBM je novi koncept upravljanja, za koji je povećano interesovanje iz više razloga. Prva grupa razloga povezana je sa povećanjem poslovne dinamike i naglim povećanjem uloge intelektualnih resursa kao prednosti u konkurentskoj borbi. Drugi se odnosi na povećanu konkurenciju i potrebu da se zadovolje interesi svih zainteresovanih strana (potrošača, dobavljača, državnih agencija i osoblja kompanije). Ovo je temelj za dugoročno planiranje. Treća grupa razloga zasniva se na odnosu vlasnika i menadžera, neuravnoteženosti njihovih heterogenih interesa, prelasku stvarne kontrole nad poslovanjem sa vlasnika na menadžere. Interes za VBM objašnjava se mogućnošću analize i evaluacije rezultata poslovanja preduzeća, uzimajući u obzir promene u poslovnom okruženju.

Glavne odredbe VBM-a mogu se predstaviti na sljedeći način:

Glavni cilj strateškog menadžmenta je maksimiziranje vrijednosti poslovanja;

Vrijednost je najbliže povezana s novčanim tokovima koje poslovanje generiše;

Glavni kriterijum efektivnosti menadžmenta je povećanje vrednosti poslovanja.

U svom klasičnom obliku, VBM model je opisan u radovima T. Copelanda, T. Kolera, D. Murrina i prikazan je na sl. 3.1.

Slika 3.1 – Klasični VBM model

Stvarni trošak - vrednovanje metodom diskontovanog novčanog toka.

Potencijalna vrijednost uzimajući u obzir interna poboljšanja - finansijska analiza kompanije, identifikacija pokretača vrijednosti, formiranje i implementacija strategije povećanja vrijednosti.

Potencijalna vrijednost, uzimajući u obzir interna i eksterna poboljšanja - primjena eksternog restrukturiranja (kupovina preduzeća, spajanje, prodaja ili likvidacija podjela, stvaranje zajedničkih preduzeća).

Optimalni trošak restrukturiranja - finansijsko restrukturiranje (donošenje odluka o upravljanju dugom, povećanje kapitala, konverzija duga u kapital).

Stvarna vrijednost diskontovanih novčanih tokova jednaka je trenutnoj tržišnoj vrijednosti preduzeća. Nesklad između ovih vrijednosti zahtijeva određene mjere.

Ako je trenutna tržišna vrijednost manja od stvarne vrijednosti novčanih tokova, onda je preporučljivo poboljšati interakciju sa tržištem kako bi se povećala tržišna vrijednost ili otkupile dionice. U suprotnom, neslaganje može značiti da kompanija treba da poboljša upravljanje imovinom.

Otklanjanje negativnog jaza između vrijednosti moguće je internim poboljšanjima, na primjer, povećanjem stope povrata od glavne djelatnosti, ubrzanjem rasta prodaje, smanjenjem potrebnog obrtnog kapitala. Uz povoljne strateške i operativne mogućnosti, preduzeće može ostvariti svoju potencijalnu vrijednost u obliku portfelja imovine. Ova faza upravljanja troškovima se sprovodi nakon analize i identifikacije faktora troškova na osnovu interne revizije i analize finansijsko-ekonomskih aktivnosti.

Dakle, glavni cilj upravljanja orijentisanog na vrijednost je minimiziranje jaza između restrukturirane i sadašnje vrijednosti u interesu vlasnika na konkurentnom tržištu.

Upravljanje troškovima je dug i složen proces koji od menadžera na svim nivoima organizacije zahtijeva promjenu pristupa upravljanja. Menadžeri proučavaju alate za upravljanje troškovima i pokretače vrijednosti, a zatim istražuju nove pristupe detaljnije. Kada dođe do razumijevanja rezultata primjene alata za upravljanje troškovima, menadžment tim može se prebaciti na sisteme motivacije zasnovane na troškovima.

DOO "Istraprodukt" teži visokim rezultatima. Menadžment pedantno sažima rezultate kompanije, upoređujući ih sa učinkom konkurenata, kao i sa sopstvenim rezultatima za različite godine kako bi procenio napredak.

Međutim, proces donošenja odluka kompanije nije zasnovan na vrijednosti. Kompanija je fokusirana na ispunjavanje ciljnih pokazatelja svog osnovnog poslovanja. Menadžment kompanije uspješno povećava profit na štetu dugoročne tržišne pozicije kompanije (zbog neophodnih troškova). Shvatajući retrospektivnost takve pozicije u bliskoj budućnosti, menadžeri DOO "Istraprodukt" moraju implementirati upravljanje troškovima i uzeti vrijednost poslovanja kao glavni pokazatelj rezultata svojih aktivnosti. Istovremeno, treba shvatiti da upravljanje troškovima mora uzeti u obzir evaluaciju rezultata i obuhvatiti sve aspekte aktivnosti, uključujući i najniži nivo donošenja odluka.

Moguće je identificirati ključne faktore za uspješnu implementaciju sustava upravljanja troškovima u Istraprodukt doo:

Pomaganje menadžerima u prihvatanju vrijednosti poslovanja kao glavnog pokazatelja uspješnosti kompanije;

Jačanje veza između nižih i viših nivoa menadžmenta uvođenjem sistema faktora troškova za svaki od nivoa;

Prekvalifikacija kadrova, učenje principa upravljanja poslovnim vrijednostima;

Integracija pristupa i principa upravljanja troškovima u proces planiranja;

Povezivanje sistema motivacije osoblja kompanije sa stvaranjem vrednosti preduzeća;

Pružanje potrebnih informacija (bilansi poslovnih jedinica, uporedivi eksterni podaci);

Dostupnost jednoobraznih i jednostavnih obrazaca za izvještavanje i modela vrednovanja koji olakšavaju rad menadžera;

Implementacija troškovnog pristupa u strateškim odlukama i korišćenje finansijskih i strateških informacija za formiranje veće vrednosti kompanije;

Procjena kapitalnih i kadrovskih potreba na osnovu vrijednosti preduzeća;

Primena sistema ranog upozoravanja na negativne, destruktivne procese u različitim fazama upravljanja sa stanovišta kriterijuma poslovne vrednosti.

Najvažniji i opšti pokazatelj koji karakteriše efikasnost preduzeća je vrednost poslovanja, odnosno njegova dinamika. Izbor koncepta, definisanje ciljeva, zadataka i zadataka za povećanje vrednosti kompanije podrazumeva izbor jednog od dva koncepta:

Defanzivna, usmjerena na smanjenje operativne i investicione aktivnosti kompanije i izražena u odsijecanju svega "ekstra" (proizvodne jedinice, investicioni projekti, sredstva).

Ofanzivna, usmjerena na povećanje operativnih i investicionih aktivnosti i izražena u pokušaju dostizanja novog i višeg nivoa razvoja

Bitne karakteristike povećanja vrednosti kompanije su faktori ograničenog vremena i raspoloživih resursa. U tom smislu, bolje je koristiti defanzivnu orijentaciju. Ovo omogućava, s jedne strane, da se pozicionira redoslijed akcija menadžera, s druge strane, da se predvidi vremenski okvir u kojem će preduzeće doći do prekretnice povećanja finansijskih performansi.

Suština troškovnog pristupa leži u činjenici da upravljanjem faktorima troškova finansijski menadžer ostvaruje strateške ciljeve razvoja poslovanja, a dinamika promjene vrijednosti pokazatelj je blagostanja kompanije. U svakom određenom trenutku, vrijednost poslovanja je opisana iznosom vlasničkog kapitala (diskretni model poslovnog rasta). Ali takav pogled nam ne dozvoljava da kažemo koliko će kompanija koštati sutra. Važniji pristup određivanju vrijednosti kompanije i njenih perspektiva razvoja je analiza novčanih tokova (model kontinuiranog poslovnog rasta). Vrijednost utvrđena diskontiranjem novčanih tokova omogućava procjenu ekonomske korisnosti poslovanja kao koristi i otkrivanje izgleda za razvoj kompanije.

U smislu kontinuiranog rasta, proces stabilizacije ima za cilj prevazilaženje pada i vraćanje održivog rasta vrijednosti kroz uticaj na novčani tok kompanije i cijenu kapitala. Ovu situaciju najreprezentativnije opisuje indikator neto sadašnje vrijednosti (čija negativna dinamika ukazuje na pogoršanje finansijske pozicije).

Tabela 1 Metode i zadaci finansijske stabilizacije preduzeća

Sa stanovišta diskretnog rasta vrednosti, pogoršanje finansijskog stanja karakteriše nagli rast pozajmljenog kapitala u odnosu na rast likvidnog, tekućeg dela imovine preduzeća, koji se smatra izvorom finansiranja za obaveze kompanije. S tim u vezi, bolje je finansijsko stanje prikazati koeficijentom pokrića, koji predstavlja odnos likvidnog dijela imovine preduzeća prema kratkoročnim obavezama:

gdje je: OA - obrtna sredstva;

KO - kratkoročne obaveze.

U nekim situacijama je prikladno dodatno podešavanje indikatora. Prvo, od iznosa obrtne imovine oduzimaju se neostvarive zalihe i dospjela (loša) potraživanja. Drugo, iznos obaveza se umanjuje za iznos obaveza za obračunate dividende, kamate i poravnanja sa zavisnim i povezanim društvima (tj. obaveze koje se mogu odgoditi). Ako je vrijednost koeficijenta manja od jedan, to znači da preduzeće nije u mogućnosti da pokrije kratkoročne obaveze. Ako je koeficijent jednak jedan, to znači da je preduzeće u mogućnosti da pokrije kratkoročne obaveze, ali će tada „izgubiti“ obrtna sredstva, što zapravo znači zastoj proizvodnih aktivnosti. Situacija kada je koeficijent jednak dva znači da je preduzeće, nakon što je pokrilo svoje obaveze, u stanju da bez štete vodi proces proizvodnje.

Dakle, rešenje problema povećanja vrednosti treba da bude usmereno na upravljanje faktorima diskretnog (aktiva i obaveze) i kontinuiranog (distribucija novčanih tokova i cena kapitala) modela rasta.

Metodološki aparat plana povećanja troškova može se predstaviti kao sistem na dva nivoa: podsistem interne finansijske stabilizacije i eksterne finansijske stabilizacije.

Glavnu ulogu treba dati internim metodama finansijske stabilizacije, budući da su nastali finansijski problemi generisani unutrašnjim uzrocima, a neutralizacija njihovih posledica je u oblasti unutrašnjih mehanizama. Upotreba nekog oblika vanjske stabilizacije možda neće biti dostupna u većini slučajeva. S tim u vezi, mehanizme eksterne finansijske stabilizacije bolje je posmatrati kao ekstremne forme, prikladne u situacijama kada interne metode ne daju odgovarajući povrat, ili postoji mogućnost dostizanja višeg nivoa kao rezultat ovakvih mjera.

Finansijska stabilizacija i apresijacija vrijednosti kao interna metoda počinje obnavljanjem njene solventnosti. S tim u vezi, situacija nelikvidnosti se može opisati u smislu diskontiranog neto novčanog toka izračunatog za kratkoročni period i koeficijenta pokrića. Prevazilaženje situacije nelikvidnosti treba razmatrati kroz upravljanje faktorima modela rasta. Za kontinuirani model to znači iscjeljujući učinak na novčani tok (povećanjem njegovog pozitivnog dijela (priliva) i smanjenjem negativnog) i trošak kapitala, što je ekvivalentno povećanju vrijednosti tekućeg dijela imovine kao izvor otplate obaveza, uz smanjenje kratkoročnih zaduživanja – za diskretni model.

S tim u vezi, obezbeđivanje rasta vrednosti poslovanja u periodu obnavljanja solventnosti preduzeća sugeriše sledeće (Slika 2).

Slika 2. Šema mjera za vraćanje solventnosti

U tu svrhu potrebno je osloboditi dodatna sredstva ubrzanjem obrta obrtnih sredstava, uključujući: smanjenje na nivo tražnje i prodaju teško prodatih i neiskorišćenih zaliha; ubrzanje naplate potraživanja; smanjenje uslova za davanje komercijalnih kredita kupcima; likvidacija portfelja finansijskih ulaganja i/ili poravnanja uz njihovu pomoć za obaveze kompanije; povećanje cijena popusta pri plaćanju proizvoda.

U nekim situacijama (koje može opisati KP<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

Smanjenje iznosa negativnog novčanog toka, smanjenje troškova kapitala (kontinuirani model), može se postići korištenjem sljedećih metoda: smanjenje iznosa osiguranja stanja zaliha; smanjenje troškova koji nisu povezani sa obezbeđivanjem proizvodnog procesa (socijalni troškovi, troškovi reklamiranja itd.); restrukturiranje dijela dugova prelaskom iz grupe kratkoročnih u dugoročne; izdavanje mjenica za određene obaveze koje zahtijevaju otplatu u tekućem periodu; produženje perioda komercijalnog kredita dobavljača i izvođača radova; odlaganje izmirenja određenih vrsta internih obaveza kompanije.

U cilju smanjenja cijene kapitala mogu se predložiti sljedeće mjere: promjena strukture pozajmljenih sredstava (na primjer, zamjena nerentabilnih komercijalnih kredita bankarskim). Istovremeno, potrebno je shvatiti da smanjenje cijene kapitala zahtijeva promjenu strukture finansiranja djelatnosti preduzeća, a vremenski interval za obnavljanje solventnosti je u velikoj mjeri komprimiran. S tim u vezi, mogućnost smanjenja troškova u kratkom roku je značajno ograničena. S druge strane, otklanjanje postojeće nelikvidnosti je hitno i ne otklanja uzroke finansijskih problema. U tom smislu, potreban je model održivog razvoja koji ima oblik:

PDP C \u003d ODP C (1)

gdje je: RAP c - vlastiti pozitivni novčani tok (volumen generiranih vlastitih finansijskih sredstava); ODP c - vlastiti negativni novčani tok (volumen potrošnje vlastitih finansijskih sredstava).

I.A. Blank, proširujući svaki dio jednakosti, nudi sljedeće tumačenje modela:

PE O + AO + ∆AK + ∆SFR I = ∆I SK + DF + PUP + SP + ∆K + ∆RF (2)

gdje je: JP O - neto poslovni dobitak;

AD - iznos amortizacije;

∆AK - iznos povećanja osnovnog (akcionarskog) kapitala u slučaju dodatne emisije akcija (povećanje veličine udela u ovlašćeni fond);

∆SFR p - povećanje sopstvenih finansijskih sredstava finansiranja iz drugih izvora;

∆I SK - povećanje obima investicija finansiranih iz sopstvenih izvora;

DF - iznos fonda dividendi;

PUP - obim programa za učešće zaposlenih u dobiti;

SP - obim socijalnih, ekoloških i drugih eksternih programa koji se finansiraju iz dobiti;

∆K je razlika između iznosa glavnog duga koji treba platiti u tekućem periodu i iznosa kredita raspoloživog za isti period;

∆RF - povećanje iznosa fonda rezervi (osiguranja) preduzeća.

Dakle, za kompanije koje pokazuju znakove finansijskih problema, model finansijskog oporavka i aprecijacije vrijednosti zasniva se na sljedećoj nejednakosti:

MAPA C > RDP C (3)

Rast pozitivnog novčanog toka (kontinuirani model) postiže se djelovanjem na komponente lijeve strane jednakosti (2), što je ekvivalentno povećanju vrijednosti likvidnog dijela imovine (diskretni model), a može se postiže se korišćenjem sledećih metoda: optimizacija cenovne politike, obezbeđivanje dodatnog iznosa operativne dobiti; smanjenje nivoa fiksnih troškova; smanjenje nivoa varijabilnih troškova po jedinici proizvodnje; povećanje prihoda od amortizacije, uključujući i ubrzanu amortizaciju; provođenje emisione politike u cilju dodatnog privlačenja vlastitih sredstava; prodaja istrošene ili nekorišćene imovine

Smanjenje negativnog se postiže sledećim metodama finansijske stabilizacije: smanjenjem investicione aktivnosti u svim oblastima (po pravilu ostaju samo niskorizični projekti koji se brzo vraćaju); smanjenje isplata dividendi; smanjenje programa dijeljenja zaposlenih; smanjenje programa finansiranih iz profita; smanjenje obima privučenih pozajmljenih izvora ili prelazak na „jeftinije“ izvore; smanjenje veličine rezervi i fondova osiguranja formiranih iz dobiti.

Cilj se smatra ostvarenim ako je neto novčani tok na duži rok postao nenegativan, što ukazuje da je preduzeće dostiglo liniju finansijske ravnoteže. Ovo, pak, pruža mogućnost otplate postojećih tekućih obaveza bez štete po proizvodni proces i ukazuje na dugoročne izglede za razvoj kompanije i rast njene vrijednosti.

U završnoj fazi finansijske stabilizacije, koja predstavlja sistem mjera za održavanje parametara razvoja finansijske ravnoteže, utvrđuje se rast sopstvenog kapitala.

K ∆SK = (4)

Koristeći metode faktorske analize, izraz se može predstaviti na sljedeći način:

K ∆SK = (5)

gdje je: K ∆SK – stopa rasta vlasničkog kapitala;

Kkp - koeficijent kapitalizacije dobiti, koji predstavlja odnos dijela neto dobiti usmjerenog na povećanje (uloženog) kapitala, (∆SK) i iznosa neto dobiti (NP);

K pr - omjer profitabilnosti prodaje (prodaje), koji je omjer neto dobiti (BP) i prihoda od prodaje (NP);

KOA - koeficijent obrta sredstava kao odnos prihoda od prodaje (BP) i iznosa imovine kompanije (A);

K fl je koeficijent finansijske poluge, koji je odnos iznosa imovine kompanije (A) i iznosa sopstvenog kapitala (SK).

Predloženi model pokazuje da mogućnost rasta vrednosti poslovanja određuju četiri indikatora: 1) koeficijent kapitalizacije dobiti, koji karakteriše politiku upravljanja u oblasti korišćenja dobijenih finansijskih rezultata i investicija preduzeća; 2) koeficijent profitabilnosti prodaje, koji karakteriše efektivnost menadžmenta u promovisanju proizvoda preduzeća na tržištu i njegovoj implementaciji; 3) koeficijent prometa koji odražava politiku upravljanja u oblasti formiranja sastava imovine društva i efikasnosti njenog korišćenja; 4) koeficijent finansijske poluge, koji odražava politiku društva u oblasti formiranja strukture kapitala.

Iz modela se može vidjeti da osnovna stopa rasta vrijednosti poslovanja ostaje nepromijenjena u narednom periodu ako sve njene komponente ostanu nepromijenjene. Period razvoja bez krize, sa dostignutim nivoom finansijske ravnoteže, biće određen periodom stopa rasta vrijednosti. Treba imati u vidu da su svi parametri jednakosti striktno određeni i promjenjivi u vremenu, stoga je neophodno periodično prilagođavanje, uzimajući u obzir promjenjive unutrašnje i eksterne uslove razvoja poslovanja.

Eksterne metode finansijske stabilizacije uključuju uključivanje trećih lica za kompaniju: vlasnika imovine dužnika, osnivača, kreditnih institucija, državnih organa itd. Osnova za ocjenu efektivnosti plana eksterne finansijske stabilizacije je osiguranje pozitivnog rasta vrijednosti poslovanja, opisanog visinom neto novčanog toka. Prilikom poduzimanja mjera stabilizacije u obliku spajanja ili akvizicije, neki izvori sugeriraju da se u obzir uzme učinak energije. I.A. Blank nudi sljedeću formulu za ovo:

ES S - RS O - (RS 1 + RS 2) (6)

gdje je: ES sa - zbir sinergijskog efekta ostvarenog u procesu spajanja (pripajanja);

RS o - predviđena tržišna vrijednost novostvorenog preduzeća u procesu spajanja (pripajanja);

RS 1 ; PC 2 – procjena tržišne vrijednosti pojedinačnih preduzeća koja se spajaju.

U praksi se eksterna stabilizacija ostvaruje u dvije glavne oblasti: eksterna stabilizacija u cilju refinansiranja duga kompanije; eksterna stabilizacija u cilju reorganizacije preduzeća. U prvom slučaju status preduzeća se ne menja tokom događaja, dok druga opcija podrazumeva postupke reorganizacije kako bi se obezbedili efikasniji oblici upravljanja, uz promenu statusa preduzeća dužnika.

Cilj se smatra ostvarenim ako se, kao rezultat ubrzanja rasta preduzeća, dugoročno obezbedi odgovarajuće povećanje njegove tržišne vrednosti poslovanja.

književnost:

1 Ivashkovskaya I.V. Upravljanje vrijednošću kompanije: izazovi ruskom menadžmentu.// Russian Journal of Management, 2004, br. 4.

2 Ščerbakov O.N. Metode procene i upravljanja vrednošću preduzeća na osnovu koncepta ekonomske dodane vrednosti / / Finansijski menadžment - 2003.

3 Maslennikov V.V., Krilov V.G. Upravljanje procesnim troškovima poslovanja. - M.: INFRA - M, 2006.

4 Valdajcev S.V. Vrednovanje poslovanja i upravljanje vrednošću preduzeća: udžbenik. – M.: JEDINSTVO-DANA. – 2001.

5 Kozyr Yu.V. Procjena i upravljanje vrijednošću imovine industrijskog preduzeća: dis. … cand. ekonomija nauke. - M., 2003.

Poglavlje III. Razvoj mjera za povećanje vrijednosti kompanije

Gotovo je nemoguće uspješno voditi posao, a ne davati komercijalne kredite iz objektivnih razloga: velika konkurencija, nedostatak sredstava itd. Ipak, preduzeće treba nastojati da smanji nivo potraživanja i poveća promet kako bi se zaštitilo od gubitak likvidnosti.

Upravljanje potraživanjima zahtijeva posebnu pažnju.

Potraživanja se odnose na visoko likvidna sredstva preduzeća sa povećanim rizikom. Veliki iznos dospjelih i loših potraživanja značajno povećava troškove servisiranja pozajmljenog kapitala, povećava troškove organizacije i, kao rezultat, negativno utiče na finansijsku stabilnost preduzeća, povećavajući rizik od finansijskih gubitaka. Istovremeno, efikasno organizovani novčani tokovi su najvažniji znak „finansijskog zdravlja“ preduzeća.

Često je razlog visokog nivoa potraživanja apsolutno neznanje kompanije o svojim suradnicima. Kao rezultat toga, preduzeće, imajući novac, ne može da izmiri svoje obaveze, jer je na ivici krize.

Jedan od najefikasnijih alata za maksimiziranje novčanih tokova i smanjenje rizika od dospjelih potraživanja je sistem popusta i penala. Ugovorom treba predvideti sistem obračunavanja penala i kazni za kršenje rokova plaćanja utvrđenih planom otplate duga. Popusti su predviđeni u zavisnosti od roka plaćanja za robu.

Preduzeću ćemo uvesti sistem popusta i kazni. Pretpostavimo da će u slučaju prijevremenog (ili blagovremenog) plaćanja robe, kompanija obezbijediti popust. Neka se gotovinski računi povećaju za 30%, a trošak popusta će biti 10%. Hajde da uvedemo takvu politiku za preduzeće od 2012. do 2013. i izračunamo koliko će se promeniti novčani tok i ukupni troškovi OAO Stroytransgaz.

Tabela br. 11. Obračun novčanog toka, uzimajući u obzir predložene aktivnosti.

Obračun preostale vrijednosti je urađen u tabeli br. 12:

Tabela broj 12. Obračun preostale vrijednosti

Tako je uvođenjem predložene politike vrijednost preduzeća porasla za 1.028.296.489 rubalja, i iznosila je 11.531.331.075 rubalja (= 2638544000 + 1636340000 + 12979010505 + 12979010504).

Efikasnim upravljanjem novčanim tokovima unaprijedili smo poslovanje kompanije, povećali njenu kreditnu sposobnost i ojačali finansijsku poziciju kompanije.

Usvojite pristup koji povećava vrijednost u upravljanju vašim poslovnim portfeljem (ne zanemarujući, ako je potrebno, radikalnu reorganizaciju);

Pobrinite se da organizaciona struktura kompanije i njena korporativna kultura budu podložni zahtjevu stvaranja vrijednosti;

Dubinsko proučavanje ključnih pokretača vrijednosti specifičnih za svaku poslovnu jedinicu;

· Uspostaviti efektivno upravljanje poslovnim jedinicama postavljanjem specifičnih ciljnih indikatora za njih i strogom kontrolom rezultata njihovih aktivnosti;

pronađite načine da stvorite motivaciju za menadžere i obične zaposlene za stvaranje vrijednosti (potrebno je koristiti i materijalne nagrade i druge oblike ohrabrenja).

Analiza rada opštinske javne ustanove "Koordinacioni centar Aktivni grad"

Tokom dodiplomske prakse studenti su učestvovali u pripremi i organizaciji ovakvih događaja iz oblasti odnosa s javnošću kao što su dobrotvorni maraton „Dobri Novosibirsk“, ekološki festival...

Analiza likvidnosti preduzeća

Analiza rizika u CJSC "Fabrika sira Sernur"

Stjecanje dodatnih informacija o izboru i rezultatima omogućava vam da napravite precizniju prognozu projekta i smanjite rizik...

Dinamika i struktura troškova biljne proizvodnje

Na cijenu koštanja, kao jednu od glavnih ekonomskih kategorija tržišne proizvodnje, utiču mnogi faktori, a od toga u velikoj mjeri zavisi i profitabilnost preduzeća. Glavni faktori...

Organizacija proizvodnje float stakla u AD "Gomelsteklo"

1. U radnji float stakla JSC Gomelsteklo, punjena se transportuje od miksera do peći za topljenje stakla pomoću trakastog transportera...

Procena distribucije gasa JSC "Gazprom" Čeljabinsk

Preporuke za povećanje vrijednosti poslovanja: Osigurati pozitivne trendove razvoja poslovanja u 2-3 godine prije datuma procjene: - rast prihoda (uključujući i zbog rasta obima proizvodnje, razvoja asortimana...

Procjena vrijednosti udjela u kompaniji, uzimajući u obzir njegovu veličinu i likvidnost (na primjeru OAO "Građevinarstvo i komunikacije")

Postoje 3 glavne faze u procesu evaluacije: pripremna, evaluacija, završna. Pripremna faza: 1. Određivanje ciljeva procjene i odabir standarda troškova; 2. Izbor metoda evaluacije...

Profit preduzeća i načini njegovog povećanja na primjeru LLC "LenTISIZ-Kaliningrad"

Profit je najvažnija svrha preduzeća. Zadatak svake kompanije ili investitora je da ostvari profit od bilo koje transakcije. Uostalom, ulaganja koja se troše u proizvodni proces...

Projekat mjera za povećanje prodaje proizvoda

Izrada strategije razvoja organizacije EriellGroup

Za implementaciju odabrane strategije predstavljamo glavne aktivnosti koje zahtijevaju implementaciju...

Uloga franšizinga u organizaciji komercijalnih aktivnosti na primjeru preduzeća LLC "Incity Perm"

Ispitivanje potrošača Sprovedeno je istraživanje od 122 osobe, rezultati ankete su prikazani na dijagramima. Svrha ankete je bila da se identifikuju problemi i nedostaci u radnji. Pitanja iz upitnika [Aneks 5]. 1. Koliko često posjećujete ovu radnju? 2...

Poboljšanje upravljanja organizacionim zalihama

Za optimalno upravljanje zalihama, preduzeće treba da: · proceni ukupne potrebe za materijalom za planirani period; Periodično specificirajte optimalnu seriju narudžbe i trenutak naručivanja sirovina; Povremeno ažurirajte i upoređujte...

Poboljšanje upravljanja merchandising sistemom (na osnovu materijala CJSC "Tander")

merchandising konkurentna lojalnost potrošača Da bi se unapredio sistem trgovanja u CJSC "Tander" potrebno je sprovesti sledeće aktivnosti: 4 Kontrola prisustva kompletne matrice asortimana. 5 Rad sa narudžbama...

Ekonomska opravdanost otvaranja hotela u gradu Tuapse

Inflacija u privredi je preplavljenost sfere opticaja papirnatim novcem zbog prevelikog (u poređenju sa potrebom za pravim novcem - zlatom) njihovog izdavanja...

Sergej Gvardin Poglavlje iz knjige „Izlazak iz posla sa maksimalnim profitom. rusko iskustvo"
Izdavačka kuća "Eksmo"

Prilikom izrade različitih scenarija razvoja kompanije potrebno je, prije svega, uporediti konačne rezultate sa ciljevima i zadacima koje si kompanija postavlja, jer ne uvijek, kao što smo već napomenuli, spajanja i preuzimanja mogu stvoriti vrijednost i, shodno tome, ova opcija se može odbiti. Međutim, u strateškom smislu, bez ovakvih transakcija, kompanija jednostavno neće moći zauzeti vodeću poziciju u industriji, tržišnom sektoru. Stoga se procjeni određene opcije (ili M&A transakcije) mora pristupiti pažljivo, uzimajući u obzir i kratkoročne zadatke i dugoročne ciljeve. Ovisno o tome, potrebno je izgraditi cjelokupni poslovni proces, jer trenutne koristi mogu dugoročno prerasti u neuspjehe i obrnuto, previše udaljeni planovi mogu ostati planovi i ništa više. Stoga bi pristup implementaciji trebao biti zasnovan na principu uravnoteženosti i efikasnosti.

Osim toga, uspjeh transakcije u velikoj mjeri ovisi o tome koliko će akcije biti jasne i koordinisane u početnoj fazi. Za ovo kratko vrijeme potrebno je uraditi sve najvažnije stvari na integraciji dvije kompanije. Nažalost, često je kvalitet pripreme i izvršenja posla mnogo veći od daljih koraka za integraciju objekta akvizicije u jedinstven proizvodni kompleks. Kao da bi sve trebalo da ide kao sat, samo po sebi dolazi do zajedničkog imenioca, koji će zauzvrat obezbediti stvaranje vrednosti za akcionare. Moram reći da je proces reorganizacije najvažniji element koji vam omogućava stvaranje vrijednosti u kombinovanoj kompaniji. I ovom aspektu treba posvetiti ništa manje vremena i truda nego pitanju planiranja i pripreme M&A posla. Kvalitetno proučavanje svih pitanja vezanih za transformaciju dvije kompanije povećaće šanse za uspješnu transakciju. U tom periodu se donose najvažnije odluke, od kojih se mnoge kasnije ne mogu preispitati. Na primjer, odluke o strukturi kombinovanog poslovanja, proizvodnoj liniji, imenovanja na ključne pozicije, kako u preuzetoj kompaniji, tako iu jedinstvenoj upravljačkoj strukturi. Odluke se donose o regrutovanju brendova ili prodaji neosnovne imovine itd. Treba imati na umu da u procesu integracije kompanija jača za dalji razvoj, a ako to ne učini od prve faze, malo je vjerovatno da će se nešto kasnije promijeniti. Istovremeno, radnje ne treba da budu usmerene samo na spajanje dve kompanije, biznisa, već treba da se odvijaju striktno u skladu sa izrađenim planom integracije, koji je specifičan za svaku konkretnu transakciju. To se može postići ako se u procesu integracije što je više moguće uzme u obzir karakteristike kompanija koje se spajaju.

Da biste to učinili, morate odgovoriti na nekoliko važnih pitanja:

• Koji su dugoročni ciljevi kombinovane kompanije i kako su povezani sa mogućnostima svake konkretne kompanije?
• Koji su potencijalni izvori stvaranja vrijednosti kratkoročno i dugoročno i kako taj potencijal realizirati?
• Koji problemi ili ograničenja postoje i koji su mogući načini za njihovo prevazilaženje?

Odgovori na ova pitanja će omogućiti da se najefikasnije integrišu objekti nabavke i formiraju preduslovi za stvaranje vrednosti u kompaniji.

Kao što pokazuje praksa, implementacija strategije koja ima za cilj povećanje veličine preduzeća, u smislu stvaranja vrijednosti za dioničare, provodi se u tri glavna područja:

1. Formiranje paketa investicionih projekata koji promovišu diverzifikaciju poslovanja, smanjuju zavisnost od tržišnih uslova za jednu vrstu delatnosti, izlaze na nova tržišta itd.
2. Unapređenje efikasnosti funkcionisanja poslovanja (interna optimizacija), što uključuje upravljanje troškovima i rizicima kompanije, razvoj optimalnih šema za prikupljanje kapitala, finansijsku i organizacionu kontrolu na osnovu ključnih pokazatelja performansi kompanije itd.
3. Izgradnja efikasne interakcije sa eksternim okruženjem, što uključuje interakciju sa tržištem (dobavljači i potrošači), nadzornim i regulatornim organima, investicionim i profesionalnim zajednicama, itd.

Svaka od ovih oblasti, na svoj način iu različitom stepenu, utiče na stvaranje dodatne vrednosti za akcionare. Međutim, u zbiru, oni omogućavaju kompaniji da značajno nadmaši tempo razvoja u poređenju sa drugim tržišnim igračima i, shodno tome, poveća blagostanje svojih vlasnika (Sl. 23).

Rice. 23. Glavni pravci implementacije strategije usmjerene na stvaranje vrijednosti

Istovremeno, od oblasti koje se razmatraju, razvoj investicionih programa, naravno, igra posebnu ulogu, jer su interna i eksterna optimizacija, prvo, kratkoročne prirode (nemoguće je beskrajno optimizovati proizvodni proces). ), i drugo, ako se poslovanjem efikasno upravljalo, onda nema ništa posebno za pretvaranje ili će ovaj parametar imati malu vrijednost. Stoga, najveći akcenat, u smislu stvaranja vrijednosti, treba staviti na implementaciju investicionih projekata, programa koji bi omogućili kompaniji da se razvija bržim tempom od ostalih aktera i industrije u cjelini.

Na primjer, krajem 2007. godine AFK Sistema je odobrila strategiju razvoja poslovnog područja Medicina za naredne 3 godine. Tako do 2011. godine kompanija planira da stvori mrežu od 100 klinika sa zajedničkim standardima, formatima i brendom. Ulaganja u projekat iznosiće oko 100 miliona dolara godišnje. Mreža će pružati cijeli niz plaćenih usluga za prevenciju, dijagnostiku i liječenje bolesti.

Trenutno, imovinu kompanije čine: CJSC Medsi (poliklinika za odrasle), OJSC Medsi II (poliklinika za decu), LLC American Hospital Group (porodična klinika pod brendom American Medical Centers za VIP osobe i strance) i CJSC Medexpress Company (23 klinike u Moskvi i regionima i hitna pomoć u Moskvi). U početnoj fazi, ova imovina će biti spojena u holding kompaniju CJSC Medsi Group of Companies, u 100% vlasništvu AFK Sistema. Tako će holding obuhvatiti 14 moskovskih i 12 regionalnih klinika. U budućnosti će njihov broj biti povećan na 100.

U smislu poboljšanja efikasnosti poslovanja, pored optimizacije finansijskih, proizvodnih i organizacionih resursa, potrebna je i procjena izvodljivosti i perspektivnosti razvoja unutar kompanije poslovnih područja koja mu nisu karakteristična. Neophodno je na vrijeme i bez žaljenja riješiti se non-core poslovanja kako bi se oslobodili dodatni resursi i usmjerili na stvaranje vrijednosti kompanije.

Na primjer, OJSC Razgulay Group je krajem 2007. godine objavila svoju namjeru da provede sekundarnu javnu ponudu običnih dionica (SPO). Prodavac dioničara bit će Ceperlino Trading Ltd, koji će prihod koristiti za kupovinu približno 2,5 miliona dionica Razgulyaija i finansiranje drugih povezanih dioničara za stjecanje ukupno približno 7,5 miliona novih dionica nakon SPO-a. Hartije od vrijednosti će biti ponuđene u Rusiji i institucionalnim investitorima izvan Sjedinjenih Država u skladu sa odredbama američkog Zakona o vrijednosnim papirima iz 1933. godine. Renaissance Capital će biti globalni koordinator i bookrunner.

Grupa Razgulay osnovana je 1992. godine. Uključuje 39 preduzeća lociranih u severozapadnom i centralnom crnozemlju Rusije, regionima Gornje i Srednje Volge, Severnog Kavkaza, Južnog Urala i Zapadnog Sibira. U martu 2006. kompanija je prikupila 144 miliona dolara tokom IPO-a.Neto dobit u 2006. godini, prema konsolidovanim finansijskim izveštajima, smanjena je za 36% na 900 miliona rubalja. Konsolidovani prihod je povećan za 16% na 23 milijarde, konsolidovani EBITDA - za 34% na 3,2 milijarde rubalja. Grupa Razgulay je 2006. godine stekla 17% akcija u četiri šećerana i dva poljoprivredna gazdinstva, za šta je izdvojeno oko 500 miliona rubalja.

U isto vrijeme, prošlog ljeta kompanija je prodala svoje udjele u Kolpnyansky Sugar Plant CJSC (Oryol Region) i Azov Port Elevator LLC. Prodaja preduzeća je u skladu sa strategijom grupe da se riješi imovine sa najmanje uspješnosti.

Interakcija sa eksternim okruženjem, naravno, nije samostalan ili zaseban posao, jer u okviru interne optimizacije kompanija i dalje kontaktira sa spoljnim svetom (u smislu dobavljača, poreskih službi, izvođača itd.) i, shodno tome, gradi najoptimalnije opcije za saradnju i interakciju. Izdvojili smo ga kako bismo pažnju čitalaca usmerili na ovaj aspekt, kako bismo pokazali koliko efektivan može biti uticaj tržišta na cenu. Pogotovo u okviru raznolikog proizvoda ili linije poslovanja.

Na primjer, prema podacima koje je objavio Novolipetsk metalurški kombinat (NLMK), prihod kompanije za 9 mjeseci 2007. godine povećan je za 42% u odnosu na isti period prošle godine, EBITDA - za 59%, neto dobit - za 13%. Oštar rast finansijskih rezultata NLMK-a uglavnom je bio rezultat akvizicije Viz-Stal i Altai-Koks sredinom 2006. godine, kao i povoljnih uslova cena i rasta proizvodnje proizvoda visoke dodane vrednosti (posebno isporuke obojeni čelik povećan je za 28%, a elektrotehnika - za 62%. To je omogućilo kompaniji da izgladi pokazatelje uzrokovane smanjenjem proizvodnje čelika za 48 hiljada tona zbog kvarova u jednoj od visokih peći. Štaviše, fabrika je pokazala dalji rast profitabilnosti, postavši jedna od najprofitabilnijih čeličana na svijetu sa EBITDA maržom od 44%.

Vraćajući se izvorima stvaranja vrijednosti, Još jednom želim da napomenem da stvaranje vrijednosti i proces integracije nisu ista stvar, jer je integracija način da se postigne ovaj cilj. Stoga, prije odluke o spajanju ili akviziciji, uobičajeno je identificirati mogućnosti za stvaranje vrijednosti ili sinergije koje proizlaze iz takve kombinacije. Tipično, uspješne M&A transakcije karakterizira stvaranje vrijednosti na tri nivoa, koji se postižu u fazama, ali korake za njihovo postizanje treba poduzeti od prvog trenutka integracije. Drugim riječima:

1. Prije svega, postiže se kratkoročni sinergijski efekat (zbog optimizacije proizvodnih i organizacionih struktura, finansijskih tokova, oporezivanja, troškova servisiranja dugova, itd.).
2. Drugo, ostvaruje se skriveni potencijal, nove mogućnosti koje se pojavljuju samo kao rezultat ove transakcije.
3. Treće, ostvaruju se nove strateške mogućnosti koje nastaju kao rezultat kombinovanja konkurentskih prednosti dvije kompanije. To se može izraziti u ulasku na nova tržišta, razvoju novih tehnologija, diversifikaciji investicija itd.

Stoga je važno razumjeti i pravilno definirati osnovu tri komponente izvora stvaranja vrijednosti i shodno tome dati prioritet ciljevima i metodama integracije, koji su određeni specifičnim mogućnostima stvaranja vrijednosti u svakoj pojedinačnoj M&A transakciji. Na kraju krajeva, prijelazni period podrazumijeva atmosferu neizvjesnosti, koja utiče na učinak kompanije.

Tako, prema zapadnim stručnjacima, tokom perioda integracije, produktivnost rada pada za 5-10%, dok prihod kompanije u ovom trenutku pada za 8%. Istovremeno, u zemljama u razvoju rizik od gubitka finansijske i operativne kontrole je čak i veći nego u razvijenim zemljama.

Tokom procesa integracije može biti teško osigurati stabilno funkcionisanje svih sistema kompanije. Osim toga, potrebno je ispuniti kratkoročni budžet, donijeti ispravne investicijske i poticajne odluke koje bi omogućile kompaniji da se dugoročno efikasno razvija.

Dakle, često se tokom integracije sredstva nekontrolisano troše, s tim u vezi značajno opadaju prihodi kompanije i gubi se dio sinergijskog efekta. Stoga je neophodno:

• imaju budžet za integraciju vezan za veličinu dobijenih efekata;
• jasno pratiti parametre njegove implementacije;
• utvrditi odgovornost za troškove i resurse koji se koriste za potrebe integracije;
• Uključiti izvještaje o operativnom i finansijskom učinku u izvještavanje o napretku integracije.

To će omogućiti ne samo da ne bacate sredstva u bescjenje, već i da dobijete povrat. Osim toga, ovakvim pristupom će se obezbijediti čvršća kontrola njihovog trošenja i utvrđivanje visine tih izdataka, što će omogućiti donošenje pravovremene odluke o potrebi daljeg finansiranja planiranih aktivnosti u iznosima koji su prvobitno najavljeni.

Reakcija konkurenata zaslužuje posebnu pažnju, jer im svako spajanje daje priliku da potkopaju pozicije kompanija koje se spajaju. Da biste to spriječili, morate:

• procijeniti rizik spajanja u smislu svojih konkurentskih pozicija koje nastaju kao rezultat spajanja;
• naznačiti mjere usmjerene na neutralizaciju faktora rizika i povećanje održivosti poslovanja u procesu integracije;
• prati aktivnosti konkurenata;
• voditi aktivnu razvojnu politiku iu tom slučaju izvesti preventivni štrajk.

Ovo će zaštititi kompaniju od gubitaka i gubitka vrijednosti tokom prelaznog perioda.

Ako se vratimo na formiranje preduslova za stvaranje vrednosti u transakciji M&A, onda su sinergijski efekti dobijeni u kratkom roku najpredvidljiviji i najočigledniji izvori stvaranja vrednosti. Postižu se, kao što smo već rekli, kako smanjenjem troškova tako i povećanjem prihoda. Ali njihov glavni pozitivan kvalitet, po našem mišljenju, je sljedeći:

• postizanje očekivane sinergije opravdava M&A transakciju u očima vlasnika, a to zauzvrat smanjuje pritisak na menadžment sa njihove strane;
• brzi uspjesi pozitivno percipirani od strane cjelokupne investicione zajednice, što omogućava da cijene dionica kompanije rastu naviše, čime se povećava vrijednost kompanije i dobrobit njenih dioničara;
• pozitivni rezultati transakcije daju podsticaj daljem razvoju kompanije dinamičnijim tempom;
• brzim smanjenjem troškova, lakše je uspostaviti stabilno funkcionisanje kompanije, što vam omogućava da se fokusirate na dugi rok.

Istovremeno, uprkos važnosti postizanja kratkoročnih sinergijskih efekata, potrebno je ne fokusirati se samo na ovaj aspekt. U suprotnom, možete propustiti sinergije sa mnogo većim potencijalom, ali koje zahtijevaju složenije izvođenje ili dodatna sredstva.

Na drugom nivou kreiranja vrednosti potrebno je identifikovati i implementirati skrivene mogućnosti kompanije kombinovane nakon transakcije. Ovo je moguće zbog:

• reinženjering poslovnih procesa, usled čega se oslobađaju dodatni resursi koji se mogu efikasno koristiti;
• prelazak na nove poslovne modele koji vam omogućavaju da dobijete povećanu vrijednost, smanjite troškove po jedinici proizvodnje, itd.;
• dostizanje novog nivoa efikasnosti kao rezultat spajanja dve kompanije - često postoji prilika da se poboljša efikasnost celog poslovanja u celini. Na primjer, mnoge banke i zajmodavci su otkrili da integracijom odjela za upravljanje rizicima i baza podataka značajno poboljšavaju modele procjene rizika i povećavaju njihovu tačnost itd.

Dakle, realizacija skrivenih mogućnosti nije samo planirani i poželjan efekat, već i jedini način da se u potpunosti realizuje potencijal stvaranja vrijednosti u M&A transakciji, jer se kroz ove mogućnosti ostvaruje povećanje poslovanja kao kapitala.

U nekim slučajevima, kompanije koje se spajaju stvorile su dodatnu vrijednost ulaskom na nova tržišta ili implementacijom novih pravaca u kojima su bile nekonkurentne prije transakcije M&A. Ovu priliku pruža činjenica da veličina poslovanja stječe kritičnu masu neophodnu da postane jedan od vodećih tržišnih igrača u sektoru ili industriji u kojoj ranije nije imala dovoljnu težinu. Ponekad se nove strateške prilike pojavljuju kada se nova tehnologija razvije iz dvije nepovezane tehnologije, ili kada obim spojenih kompanija otvara put za daljnja spajanja.

Kao što praksa pokazuje, takve preduslove je vrlo teško predvidjeti, pa mnoge kompanije tome ne obraćaju dužnu pažnju. Međutim, oni su ti koji ponekad određuju izglede za buduće poslovanje i pravac glavnih napora u procesu integracije koji će dugoročno osigurati uspjeh kompanije.

Vraćajući se izvorima stvaranja vrijednosti, treba napomenuti da su za realizaciju niza programa, kako investicionih, tako i internih transformacija, potrebna značajna finansijska sredstva, čije privlačenje nije uvijek moguće u kratkom periodu. U cilju efikasnog privlačenja potrebnih resursa potrebna je niz prilagođavanja, kako u sistemu upravljanja, izvještavanja, tako iu odnosu na interakciju sa investicionom zajednicom, što zahtijeva veću transparentnost i otvorenost. A to zahtijeva vrijeme i troškove. Stoga je potrebno adekvatno procijeniti njihove mogućnosti i optimalno pristupiti njihovoj upotrebi.

Dakle, alternativa strategiji razvoja kroz spajanja i preuzimanja je razvoj kompanije kroz organski rast. Istovremeno, svrsishodnost takvih akcija i efikasnost ovog smjera zavise od parametara kao što su:

• životni ciklus industrije;
• iznos sredstava potrebnih za realizaciju projekata organskog rasta (u poređenju sa cijenom M&A ugovora);
• period implementacije projekta (u poređenju sa M&A transakcijom).

Tako će, na primjer, prema nekim stručnjacima, glavni put za rast velikih trgovačkih lanaca u Rusiji ostati njihovo širenje otvaranjem novih trgovina vlastitim resursima ili kupovinom manjih regionalnih operatera. Spajanja i preuzimanja između tržišnih lidera trenutno nisu značajna, iako imaju potencijal rasta. Glavni razlog je nizak nivo konkurencije između tržišnih lidera i teškoća evaluacije takvog poslovanja. Maloprodajno tržište brzo raste, a značajan dio vrijednosti kompanija na njemu (60%) objašnjava se procjenom njihovog budućeg potencijala. Potencijal rasta, pak, direktno zavisi od sposobnosti sadašnjeg menadžmenta da implementira nove projekte u budućnosti za 3-4 godine, kao i od sposobnosti kompanije da izdrži buduću konkurenciju i makroekonomske fluktuacije. Drugi rizik koji može značajno uticati na efikasnost spajanja i akvizicija je rizik gubitka kontrole i brzine razvoja postojećeg poslovanja. Spajanja i akvizicije često dovode do značajnog preusmjeravanja organizacijskih i kapitalnih resursa za kupovinu i integraciju druge mreže, čime se smanjuje stopa organskog rasta i fokus menadžmenta na poboljšanje internih procesa svoje kompanije. Ovo prijeti smanjenjem operativne efikasnosti obje mreže nakon spajanja i gubitkom konkurencije. Stoga su donedavno mogućnosti prirodnog rasta vodećih maloprodajnih lanaca (sada je stopa 40-50% godišnje) veće od koristi koje se mogu dobiti njihovim spajanjem.

Istovremeno, nedavno smo vidjeli značajne promjene u ovom pitanju. Sve više trgovaca na malo otkupljuje regionalne franšize i stječe lokalne nezavisne igrače. U ove svrhe kompanije prikupljaju sredstva ne samo na tržištu duga, već i na tržištu dionica (na primjer, Magnit, Pyaterochka, itd.). Ovaj trend se može smatrati početkom procesa veće konsolidacije ovog tržišnog sektora.

Algoritam odlučivanja za izbor scenarija razvoja može se predstaviti na sljedeći način (Sl. 24).

Rice. 24. Algoritam za donošenje odluke o izboru razvoja poslovanja kroz M&A transakcije

Osim toga, prilikom izrade strategije razvoja i donošenja odluke o njenom izboru potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Kako odabrana strategija može stvoriti dodatnu vrijednost?
2. Koje od odabranih strategija su najatraktivnije u pogledu finansijskih i ekonomskih parametara?
3. Koliko je odabrana strategija osjetljiva na utjecaj vanjskih i unutrašnjih faktora?

Odgovori na ova pitanja omogućit će vam da odaberete najefikasniji način razvoja, uzimajući u obzir specifičnosti poslovanja, utjecaj makro okruženja, kao i preferencije vlasnika.

Na primjer, američki mobilni operater MetroPCS Communications, koji već nekoliko godina raspravlja o kupovini konkurentske kompanije Leap Wireless, ponudio je svojim vlasnicima 5 milijardi dolara.Mora se reći da te kompanije zauzimaju vodeće pozicije u budžetskom segmentu mobilne telefonije u SAD-u. telefonsko tržište. Konkretno, Leap Wireless opslužuje oko 2,7 miliona pretplatnika u 22 američke države, njegov prihod za 2006. iznosio je 1,14 milijardi dolara, neto gubitak - 4,14 miliona dolara MetroPCS Communications opslužuje 3,5 miliona pretplatnika. Prihod za 2006. bio je 1,55 milijardi dolara, a neto dobit 53,8 miliona dolara.

Prema procjenama stručnjaka, ušteda od spajanja bit će oko 2,5 milijardi dolara, posebno zbog eliminacije suvišnih funkcija i potrebe za stvaranjem redundantnih mreža u mnogim velikim gradovima. Osim toga, povoljno je da se operateri udruže prije aukcije za prodaju radio frekvencija, zakazane u SAD-u za početak 2008. godine. Njen organizator - Američka Federalna komisija za komunikacije saopštila je da od momenta podnošenja prijava pa do kraja aukcije njihovi učesnici neće imati pravo na spajanja i preuzimanja.

Osim toga, potrebno je procijeniti doprinos stvaranju vrijednosti svake divizije kompanije, budući da ukupan negativan rezultat (u smislu stvaranja vrijednosti) za kompaniju nije uvijek loš rezultat rada svih njenih odjeljenja. . Da biste to učinili, morate definirati sljedeće parametre:

1. Koji odjeli najviše doprinose dodavanju vrijednosti?
2. Koji odjeli imaju ograničenu mogućnost dodavanja vrijednosti?

Na osnovu toga moguće je odrediti najoptimalnije opcije za učešće strukturnih jedinica u implementaciji strategije, kao i odrediti glavne tačke rasta i, u tom slučaju, optimizirati njene funkcionalne i finansijske parametre. U tabeli 19 prikazan je proces stvaranja vrijednosti putem spajanja i akvizicija i rizici koji ih prate.

Navedimo primjer procjene djelotvornosti strategije zasnovane na stvaranju dodatne vrijednosti za vlasnike.

Na primjer, postoji lanac od 20 supermarketa tipa hipermarket. Rukovodilac ove mreže odlučuje da već u prvoj godini dio lokala preopremi za trgovine mješovitom robom, koje će biti pozicionirane kao trgovine visoke klase sa kvalitetnim proizvodima i odgovarajućim nivoom usluge. U slučaju uspjeha u realizaciji razmatra se projekat kompletnog uređenja ovih lokala.

Analiza sprovedena na osnovu indikatora SVA pokazuje da je projekat uspešan i da će doneti profit 20% više nego u trenutnom stanju. Međutim, kada se uzme u obzir drugačija poslovna prilika, a to je potpuno prebacivanje svih lokala u rang delikatesa, analiza koju je sprovela SVA pokazuje da će se vremenom razlika između poslovnih prihoda smanjivati, troškovi održavanja hipermarketa povećavati, a kako rezultat za 5 godina SVA od hipermarketa će biti 6 miliona dolara manji, odnosno predložena početna opcija će biti manje isplativa.

Jasno je da tokom čitavog životnog ciklusa kompanije postoje periodi kada dalji put razvoja ili vodi stvaranju vrednosti ili je uništava. Stoga je prilikom izrade strategije usmjerene na stvaranje poslovne vrijednosti potrebno identifikovati kontrolne tačke u kojima treba preispitati put i način razvoja preduzeća kako bi se pravovremeno restrukturiralo i time smanjio rizik gubitka vrijednosti od neefikasnim koracima.

Direktor kompanije Interros Vladimir Potanin, govoreći u intervjuu za Vedomosti o sudbini kompanije Polyus Gold, napomenuo je da kompanija ima dve mogućnosti razvoja: jedna je vezana za kupovinu od strane države, posebno od strane Alrose, ili neko drugi; drugi je ostati privatna kompanija i ponoviti strategiju Norilsk Nickel-a, odnosno postati jedan od svjetskih lidera u svojoj oblasti. Potanin smatra da je prvi način moguć, ali je drugi način efikasniji. “Zlato je posebno izdvojeno iz mnogih rudarskih kompanija jer su omjeri po kojima takve kompanije trguju veći. Ako se Polyus Gold ugura u kompaniju koja proizvodi drugu robu, dio njegove vrijednosti će biti izgubljen.”

Istovremeno, kontrolne tačke mogu biti i vremenski periodi i proizvodno-finansijski pokazatelji kompanije, kada je po dostizanju navedenih parametara (obim proizvodnje, zaduženost, tržišni udeo, itd.) potrebna revizija strategije za njegovo prilagođavanje. Kako bi razvoj poslovanja bio praćen stvaranjem vrijednosti, potrebno je implementirati strategiju spajanja i pripajanja, uzimajući u obzir parametre kao što su:

• količina moguće sinergije;
• trošak objekta nabavke;
• horizont ulaganja;
• vrijeme potrebno za integraciju objekta nabavke u jedan proizvodni centar.

Na primjer, u posljednje dvije godine tržište čaja u Rusiji kvantitativno stagnira, na nivou od 170,0 hiljada tona. Povećanje se dešava samo u vrijednosnom smislu. Tako je, prema rezultatima 2006. godine, promet na tržištu iznosio oko milijardu dolara, što je povećanje od 20% u odnosu na prethodnu godinu. Visok nivo konkurencije sa drugim pićima ukazuje na to da tržište čaja u budućnosti neće kvantitativno rasti, pa su transakcije M&A u ovom tržišnom sektoru očigledne sa stanovišta stvaranja vrijednosti, jer ne postoje preduslovi za organski rast, što vam zauzvrat ne dozvoljava da povećate svoje poslovanje. Povećanje tržišnog udjela moguće je samo kroz konsolidaciju između igrača. Shodno tome, horizont ulaganja u takve transakcije treba da uzme u obzir posebnosti i specifičnosti poslovanja.

U ovom slučaju, dioničari će moći dobiti maksimalnu efikasnost od M&A transakcija.

Na primjer, OAO Gazprom razmatra ideju o podjeli postojećeg gasnog hemijskog poslovanja grupe na dvije kompanije - jednu za proizvodnju proizvoda na bazi metana i lakih ugljikovodičnih sirovina. Izrada dve platforme predviđena je Gazpromovom strategijom razvoja u oblasti prerade gasa i gasne hemije.

Hemija gasa metanola je proizvodnja amonijaka, metanola i mineralnih đubriva. Hemija plina na bazi lakih ugljikovodičnih sirovina je proizvodnja polimera i sintetičkih kaučuka.

Istovremeno, cijena samo onih gasno-hemijskih projekata koje je kompanija najavila iznosi oko 400 milijardi rubalja. Ukupni troškovi potencijalnih projekata su 1 trilion 250 milijardi rubalja. Dakle, za kompaniju će biti principijelno u kojoj meri će učestvovati u realizaciji ovih projekata. Kako napominje V. Golubev (zamjenik predsjednika uprave koncerna), vjerovatno ne bi bilo ispravno preuzimati punu odgovornost za njihovu implementaciju. Gazprom će učestvovati u dvije odvojene kompanije, ali privlačenje investicija u njih neće povećati dužničko opterećenje Gazproma, a time će se proširiti investicione mogućnosti cijele grupe. Istovremeno, reforma gasno-hemijskog poslovanja će zahtijevati preraspodjelu sredstava. Koncern posebno planira da uđe u niz sredstava u proizvodnji mineralnih đubriva. Strategija razvoja gasno-hemijskog kompleksa predviđa povećanje proizvodnje mineralnih đubriva sa 1,8 miliona tona u 2006. godini za 250% do 2015. godine.

Treba napomenuti da će implementacija strategije omogućiti povećanje obima prerade gasa, kao i ulaganje u stvaranje novih velikih gasnohemijskih postrojenja. Planirano je povećanje obima ekstrakcije etana za 15 puta do 2015. godine, a proizvodnja široke frakcije lakih ugljovodonika - skoro dva puta, do 2015. planirano je povećanje proizvodnje etilena za 3,5 puta - do 7,66 miliona tona , proizvodnja plastike - od 470 hiljada tona za 360%.