Upravljanje grupama u profesionalnoj organizaciji. Upravljanje grupama u organizaciji. Glavne vrste organizacija

10.03.2020

Glavni predmet proučavanja menadžmenta su planirane, svjesno stvorene organizacije – formalne organizacije. Često je završni korak u formiranju takvih organizacija njihova državna registracija.

Formalna registracija je:

Sredstvo, oruđe za postizanje ciljeva organizacije i njenih učesnika, zadovoljavanje njihovih potreba;

Okruženje u kojem članovi formalne organizacije komuniciraju.

Grupa - ϶ᴛᴏ dvije ili više ličnosti koje su u interakciji i međusobno utječu.

Organizacija uključuje različite grupe. Organizacija ima složenu strukturu, koja uključuje niz odjeljenja. Njihovi kolektivi su također grupe. Broj i sastav grupa, njihov broj određuju glavne karakteristike organizacije, uslovi njenog funkcionisanja.

Važna osnova za klasifikaciju grupa je način njihovog nastanka. U skladu sa ovim osnovama razlikuju se formalne i neformalne grupe.

Formalna grupa je grupa posebno formirana od strane menadžmenta kroz organizacioni proces. Njegova svrha je obično obavljanje određenog posla.

Glavne vrste formalnih grupa su:

1. Grupa vođe, uključujući vođu i njegove direktne podređene.

2. Radni (ciljna grupa). Ima i vođu, ali članovi grupe imaju više mogućnosti u određivanju pristupa rješavanju problema. Ovo omogućava članovima grupe da zadovolje potrebe viših nivoa.

3. Komiteti - grupe kojima su delegirana ovlaštenja za rješavanje određenog problema. Odbori donose odluke kolektivno.

Neformalne grupe - spontano nastaju u procesu funkcionisanja organizacije grupe ljudi koji redovno komuniciraju jedni s drugima.

Neformalna organizacija - ϶ᴛᴏ skup neformalnih grupa u interakciji.

Formalne i neformalne grupe su vršnjaci organizacije. Istovremeno, u početku su proučavane samo formalne grupe.

Polazna tačka za proučavanje neformalnih grupa bili su eksperimenti E. Mayoa. U procesu njihove implementacije, novi kvalitet komunikacije se ne samo manifestirao, već i proučavao. Ljudi su se ponašali i kao članovi formalnih grupa ove organizacije i kao učesnici eksperimenta. Interes za njegovo održavanje, novost uslova, povećana pa čak i pretjerana pažnja prema učesnicima doveli su do naglog povećanja efikasnosti njihovog rada. Važan aspekt eksperimenta bila je promjena oblika kontrole izvođača. Davanje veće slobode u donošenju odluka dovelo je do realizacije društvene odgovornosti za rezultate svojih aktivnosti.

U toku eksperimenata planirano je dati procjenu, odrediti granične vrijednosti tradicionalnih faktora rasta efikasnosti koji se uzimaju u obzir pri organizovanju motivacije - uslovi i organizacija rada, oblici i iznosi plaćanja, vrste i oblici dodatnog naknada. U stvarnosti, tokom eksperimenta došlo je do promjena u međuljudskim odnosima, nastale su neformalne grupe. U ovim grupama članovi organizacije su zadovoljavali svoje potrebe za pripadanjem (učesnici eksperimenta), dobijanjem pomoći (od menadžmenta, organizatora eksperimenta), komunikacijom (sa učesnicima, organizatorima eksperimenta, liderima organizacije), zaštitom.

Osnovne karakteristike neformalnih organizacija su:

1. Sprovođenje neformalne kontrole kroz uspostavljanje i održavanje normi komunikacije, ponašanja, upotrebe mjera, sankcija.

2. Stav prema promjenama, uključujući:

a) otpor promjenama, jer će, na primjer, dolazak novog lidera dovesti do pojave novih favorita; nova tehnologija će uzrokovati promjene u strukturi tima, mogući gubitak poslova;

b) neadekvatna procjena posljedica promjena, potcjenjivanje vlastitih adaptivnih sposobnosti, precijenjene ideje o zahtjevima.

3. Prisustvo neformalnih lidera koji se od lidera razlikuju prvenstveno po mehanizmu njihovog imenovanja. Istovremeno, lider (formalni vođa) i neformalni lider imaju mnogo zajedničkog u pogledu načina uticaja na grupu, organizaciju.

Nominaciju neformalnog lidera određuje prvenstveno stepen korespondencije sistema vrijednosti grupe i lidera, kao i pomoć lidera u ostvarivanju ciljeva grupe, njenom očuvanju i jačanju.

Upravljanje neformalnom organizacijom odvija se kroz sljedeći lanac:

Stvaranje formalne organizacije, uključujući definisanje sistema vrijednosti članova organizacije, ciljeva i aktivnosti organizacije neophodnih za postizanje njenih ciljeva;

Rješavanje konkretnih zadataka koji osiguravaju postizanje ciljeva;

Interakcija između izvođača u procesu rješavanja problema;

Formiranje komunikacijskog okruženja za izvođače koji utiče na obavljanje zadataka, postizanje cilja organizacije;

Uticaj komunikacijskog okruženja, kao i ciljeva organizacije na interese članova formalne organizacije, zadovoljenje njihovih potreba;

Pojava neformalnih grupa koje utiču na postizanje ciljeva formalne organizacije;

Pojava neformalnog vođe grupe, koji odražava sistem vrijednosti članova grupe, osiguravajući postizanje ciljeva grupe (očuvanje i jačanje grupe, zaštita njenih članova);

Mogući negativni uticaji neformalnih grupa na postizanje ciljeva formalnih organizacija. To može biti otpor promjenama. Tome doprinosi i nedostatak ili nepouzdanost informacija, glasine o mogućim negativnim posljedicama promjena (gubitak posla, zahtjev za povećanjem nivoa kvalifikacionih zahtjeva, smanjenje zarada itd.). Jasno je da u ovakvim uslovima radnici pokušavaju da nađu zaštitu udružujući se u neformalne grupe.

U takvoj situaciji, šef formalne organizacije treba:

Dati objektivnu ocjenu neformalne grupe, njenih aktivnosti;

Uzeti u obzir (ako je moguće) predloge članova neformalne grupe;

Donositi odluke uzimajući u obzir njihov uticaj na neformalnu grupu i uticaj ove grupe na formalnu organizaciju, njene ciljeve;

Uključite članove neformalne grupe u donošenje odluka;

Odmah širite tačne informacije.

Glavni oblik rada formalne grupe je generalna skupština na kojoj se donose odluke.

Efikasnost aktivnosti grupa je određena brojnim faktorima.

1. Optimalna veličina grupe, uzimajući u obzir karakteristike organizacije. Kada je grupa velika, dijeli se na podgrupe.

2. Sastav grupe. Uz ograničeno vrijeme za rješavanje problema, korištenjem procedure glasanja za donošenje odluka, preporučljivo je imati homogen sastav (na primjer, od predstavnika iste specijalnosti). Za stručnu ocjenu projekta moguće je formirati grupu koja je heterogena po sastavu.

3. Grupne norme. Njihova implementacija vam omogućava da računate na podršku grupe. Iz raznovrsnosti osnova za klasifikaciju normi izdvajamo: odnos prema upravljanju organizacijom i prezentaciji objektivnih informacija; važnost pripadnosti organizaciji i kolektivnom radu; odnos prema inovacijama; zaštita od prijetnji iz vanjskog okruženja.

4. Kohezija grupe, usklađivanje njenih ciljeva sa ciljevima organizacije (npr. organizacija kružoka kvaliteta, zajednička rekreacija i sl.).

Negativan aspekt kohezije treba da bude grupna jednodušnost, potiskivanje od strane pojedinih članova grupe svojih stavova kako ne bi ispali iz grupe. Jedinstvo može prerasti u jedinstvo. Bez raznih opcija, želja za samousavršavanjem je oslabljena.

5. Konflikt, kao drugi pol kohezije, posebno u prisustvu destruktivnih sukoba.

6. Status članova grupe: službeni položaj; formalni znakovi (naziv pozicije, veličina kabineta, itd.); iskustvo; opšta erudicija; stručno usavršavanje.

7. Uloge članova grupe, uključujući i ciljne (izbor zadataka, raspodjela resursa i održavanje života grupa).

Grupno upravljanje u organizaciji - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "Upravljanje grupama u organizaciji" 2017, 2018.

UVOD

TEORIJSKE I METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

1 Stilovi vođenja

2 Liderstvo u grupi

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

konformizam lidera grupe

UVOD

Organizacija je društvena kategorija i ujedno sredstvo za postizanje ciljeva. To je mjesto gdje ljudi grade odnose i komuniciraju. Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.

Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor sa kojim svaki menadžer mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu snažno uticati na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro menadžer obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koje akcije i stavovi će biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare odgovarajuću interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti.

Menadžment organizacije je zadovoljan ako organizacija nastavi da postoji kao jedinstven organizam. Međutim, gotovo uvijek stvarni stereotipi ponašanja i stavova članova organizacije neznatno ili veoma daleko odstupaju od formalnog plana menadžmenta organizacije.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizacijama su moćna sila koja, pod određenim uslovima, zapravo može postati dominantna u organizaciji i poništiti napore menadžmenta. Neformalne grupe takođe mogu imati pozitivan uticaj na aktivnosti formalne organizacije.

Lideri treba da pomire zahtjeve neformalnih grupa organizacije sa zahtjevima vladajućeg aparata iznad njih. Ova potreba podstiče menadžera da traži nestandardne metode upravljanja ljudima ili efikasnije koristi postojeće metode kako bi iskoristio potencijalne koristi i smanjio negativan uticaj neformalnih grupa.

Svrha rada: sagledavanje grupe i grupne dinamike u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

Razmotrite koncept i vrste grupa u organizaciji;

Razmotrite stilove upravljanja grupama u organizaciji;

Razmislite o vođenju grupe.

Relevantnost rada leži u dubljem razmatranju teorijskih osnova grupe u organizaciji.

1. TEORIJSKO-METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

1 Pojam i vrste grupa u organizaciji

Grupa je društveno stabilno udruženje pojedinaca koji imaju zajedničke interese, vrijednosti i norme ponašanja koje se razvijaju unutar određene organizacije. U grupi na ponašanje i (ili) aktivnosti jednog člana utiču ponašanje i (ili) aktivnosti drugih članova grupe. Stepen ovog uticaja i njegov oblik određuje koncept „Grupne dinamike“.

Grupna dinamika - skup unutargrupnih odnosa, socio-psiholoških procesa i fenomena koji se javljaju u procesu grupnog života. Ovaj koncept karakteriše interakciju članova grupe koja se zasniva na određenom zajedničkom interesu i može biti povezana sa postizanjem zajedničkog cilja.

Grupe nastaju u organizaciji i funkcioniraju kao zasebne strukturne jedinice zbog činjenice da se kao rezultat podjele rada izdvajaju posebne specijalizirane funkcije koje za svoje obavljanje zahtijevaju određeni skup ljudi sa određenim kvalifikacijama, koji imaju određenu profesiju i spremni za obavljanje određenih poslova u sistemu zajedničkih aktivnosti.

Drugi važan razlog za formiranje grupa je prirodna želja osobe da se ujedini sa drugim ljudima, da formira stabilne oblike interakcije sa ljudima. Grupa daje čoveku osećaj sigurnosti, od grupe očekuje podršku, pomoć u rešavanju problema i upozorenja. U grupi je to za osobu lakše postići naknada u obliku priznanja, pohvale ili materijalnog ohrabrenja. Udružujući se u grupe, ljudi se osjećaju jačim i sigurnijim u suočavanju s poteškoćama i preprekama.

Osim toga, pripadnost određenoj grupi, kao što je profesionalno udruženje, može omogućiti članu prestižnu poziciju u društvu, c. grupe, među prijateljima i rodbinom. Istovremeno će biti zadovoljena i potreba za samopoštovanjem. Grupno organizovanje takođe može povećati moć svojih članova: ono što je ponekad teško postići sami, mnogo je lakše postići zajedno. Osim toga, grupa pruža osobi mogućnost da provede vrijeme u ugodnom okruženju za njega, mogućnost da izbjegne usamljenost.

Moderna upravljačka praksa sve više potvrđuje nesumnjive prednosti grupnog oblika organizacije rada u odnosu na individualni. Međusobna podrška zasnovana na simpatiji i prijateljskim odnosima, doprinoseći koheziji grupe, može stvoriti sinergijski efekat koji značajno povećava efikasnost rada.

Međutim, uz nesumnjivu prednost u odnosu na druge oblike organizacije rada, grupni oblik može nositi i niz negativnih aspekata za organizaciju. Jedna od ovih negativnih manifestacija su procesi grupne dinamike, koji nastaju pod uslovom da je, u cjelini, pogrešno postavljeno upravljanje grupom i nepravilno organizirano njeno funkcioniranje u organizaciji. To se izražava u činjenici da:

u grupi postoji tendencija moraliziranja procesa, praćena predstavljanjem sebe i svojih postupaka u najboljem svjetlu sa moralne tačke gledišta.

Drugo, grupa se počinje osjećati neranjivom, pa čak i nepobjedivom u sukobima.

u grupi se razvija atmosfera konformizma, želja da se svi primoraju da se slože s jednim mišljenjem, nespremnost da se sluša i raspravlja o drugim mišljenjima itd.

u grupi se razvija jednodušnost. Ljudi počinju da razmišljaju sve više kao i ostali. A čak i ako imaju drugačija mišljenja, ne izražavaju se, vjerujući da je opšte mišljenje istinito.

grupa odbija da razmotri mišljenja izvana ako se ne slažu sa mišljenjem grupe.

Formalne grupe

Formalne grupe su legalizovano grupe se obično identifikuju kao strukturne jedinice unutar organizacije. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

U svakodnevnom govoru, riječ formalno ima negativnu konotaciju, znači nezainteresovanost za rezultate, ravnodušan odnos prema vršenju službene dužnosti. Zaista, zloupotreba formalnosti dovodi do raznih vrsta birokratskih perverzija. Međutim, formalnost ima niz prednosti:

stečeno znanje i na osnovu njega napredne tehnologije i metode rada čini zajedničkom imovinom;

uspostavlja jedinstvene norme i pravila za sve, što isključuje proizvoljnost i doprinosi objektivizaciji aktivnosti;

pruža transparentnost postavljanje osnova za kontrolu i publicitet za interakciju sa javnošću, što je svakako važno za demokratizaciju upravljanja.

Dakle, formalna grupa ima sljedeće karakteristike:

racionalno je, tj. zasniva se na principu ekspeditivnosti, svesnog kretanja ka poznatom cilju;

bezličan je, tj. Namijenjen je pojedincima, među kojima se uspostavljaju odnosi prema sastavljenom programu.

U formalnoj grupi obezbjeđuju se samo službene veze između pojedinaca, a ona podliježe samo funkcionalnim ciljevima. Formalne grupe su:

Vertikalna (linearna) organizacija koja objedinjuje veći broj organa i odjela na način da se svaki od njih nalazi između dva druga - višeg i nižeg, a rukovodstvo svakog od organa i odjela je koncentrisano u jednoj osobi;

Funkcionalna organizacija, u skladu sa kojom je upravljanje raspoređeno na više lica specijalizovanih za obavljanje određenih funkcija i poslova;

Organizacija osoblja, koju karakteriše prisustvo osoblja savetnika, stručnjaka, asistenata, koji nisu uključeni u sistem vertikalne organizacije.

Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

neformalne grupe

Neformalne grupe nastaju kao rezultat fundamentalne nedovršenosti formalnih grupa, jer je opisom poslova jednostavno nemoguće predvidjeti sve moguće situacije koje se mogu dogoditi, a formaliziranje svih subjektivnih ideja kao normi za regulisanje društvenih odnosa moguće je samo u totalitarnim političkim režimima.

Neformalne grupe se ne stvaraju izvršnim naredbama i formalnim odlukama, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, sličnim hobijima, navikama itd. Ove grupe postoje u svim organizacijama, iako nisu predstavljene na dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije, njenu strukturu.

Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja, ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. U neformalnim grupama formira se određena raspodjela uloga i pozicija. Ove grupe obično imaju eksplicitnog ili implicitnog vođu. U mnogim slučajevima, neformalne grupe mogu imati jednak ili čak veći uticaj na svoje članove nego formalne strukture.

Neformalne kategorije su neočekivano (spontano) formiran sistem društvenih odnosa, opštepriznatih mjera, radnji koje su proizvod manje ili više duge međuljudske komunikacije.

To je neformalno preduzeće, u kojem neformalni državni poslovi imaju visoko funkcionalan (proizvodni) sadržaj, a uz formalnu organizaciju. Na primjer, odgovarajući sistem poslovnih odnosa koji se spontano razvija između zaposlenih, bilo koji oblik racionalizacije i pronalaska, metode donošenja odluka itd.

Pretpostavlja socio-psihološku kompaniju koja djeluje kao ponavljajuća vrsta međuljudskih odnosa nastalih na osnovu međusobnog entuzijazma pojedinaca jednih za druge, bez obzira na odnos sa visoko funkcionalnim poslovima, odnosno specifičnom, spontano formiranom zajednicom stanovnika naše planete, na osnovu individualnog izbora odnosa i asocijacija između njih, na primjer, prijateljskih odnosa, amaterskih kategorija, slučajeva patetike, vodstva, simpatije itd.

Slika neformalne kategorije je veoma raznolika i promjenjiva u pogledu trenda interesovanja, prirode posla, godina i društva. kompozicija. Na osnovu ideoloških i visoko moralnih sklonosti, stila ponašanja, neformalne organizacije se mogu svrstati u 3 grupe:

Prosocijalne, odnosno društveno pozitivne kategorije. To su društveno-politički klubovi međunarodnog prijateljstva, fondovi javnih inicijativa, kategorije zaštite životne sredine i spašavanja spomenika kulture, klupska amaterska društva i drugi.

Po pravilu imaju pozitivnu orijentaciju;

Asocijalna, tj. grupe koje se izdvajaju od društvenih problema;

Antisocijalno. Ove grupe su najnepovoljniji dio društva, izazivajući mu anksioznost. S jedne strane, moralna gluhoća, nemogućnost razumijevanja drugih, drugačije gledište, s druge strane, često vlastiti bol i patnja koja je zadesila ovu kategoriju ljudi doprinose razvoju ekstremnih stavova među njenim pojedinačnim predstavnicima.

FAZI GRUPA RAZVOJA

Svaka grupa se formira i razvija na svoj način. Istovremeno, mogu se identifikovati neki opšti obrasci u razvoju različitih grupa.

Svaka grupa u svom razvoju prolazi kroz sljedeće faze koje čine model grupnog razvoja od 5 koraka:

početna faza formiranja;

unutargrupni sukob;

osiguranje kohezije članova grupe;

faza najveće efikasnosti i produktivnosti;

završna faza (za privremene grupe).

Razmotrimo detaljnije faze razvoja grupe.

Početnu fazu formiranja, po pravilu, karakteriše nesigurnost u pogledu strukture grupe, njenih ciljeva. Često nije jasno ko je vođa ove grupe i kakvo je ponašanje u njoj najprihvatljivije. Ova faza se završava kada članovi grupe počnu jasno shvaćati da su dio ove grupe.

Unutargrupni sukob. Drugu fazu grupnog razvoja obično karakteriše razvoj unutargrupnog sukoba. Postoji borba za vođstvo i raspodelu uloga između članova grupe. Nakon što se ova faza završi, postaje jasno ko je lider u ovoj grupi (ako se radi o formalnoj grupi, onda govorimo o neformalnom vođi).

Osiguravanje grupne kohezije. U ovoj fazi odnosi između članova grupe postaju bliži i kohezivniji.

Neformalni faktori grupne kohezije uključuju:

Kontakti i komunikacija van radnog vremena, zajedničke slobodne aktivnosti;

Strogost pravila inicijacije (što je teže postati član grupe, to ova grupa postaje kohezivnija);

Veličina grupe (veće grupe su manje kohezivne);

Prisustvo vanjskih prijetnji;

Imati uspješne zajedničke aktivnosti u prošlosti. Istovremeno, postoji jasnoća o neformalnim normama ponašanja i raspodjeli uloga u ovoj grupi.

Faza najveće efikasnosti i produktivnosti. U ovoj fazi grupa je potpuno funkcionalna. Energija njenih članova više nije usmjerena na raspodjelu uloga i borbu za vlast, već direktno na osiguravanje efikasnog rada i postizanje visokih rezultata.

Završna faza. Za privremene grupe, na primjer grupe dizajnirane za privremenu implementaciju preciznih zadataka, izvršenje ovih zadataka postaje završna faza njihovog postojanja. Što je bliže kraju rada na planu, ili što je bliže ispunjenju zadatka koji je dodijeljen kategoriji, njeni članovi više počinju razmišljati o tome da će i sama ova kategorija brzo prestati postojati, kao i o svježim izglede za vlastiti rad u drugom timu. Učinak kategorije u ovom periodu može se značajno smanjiti.

Nesumnjivo, stvarne faze formiranja kategorije koju smo ispitali daju samo pojednostavljenu ideju o prilično teškim radnjama koje se dešavaju u stvarnom životu. U stvarnosti, prilično je teško izolovati jednu fazu formiranja kategorije od druge; s vremena na vrijeme prolazi nekoliko faza u isto vrijeme. Vjerovatan je prijelaz sa najvišeg stupnja na najniži (na primjer, incident oko vođenja i raspodjele uloga u grupi može se pojaviti u bilo kojoj fazi njenog formiranja, pa i u završnoj).

Stručnjaci koji su analizirali faze funkcionisanja grupa otkrili su još jedan zanimljiv obrazac u formiranju privremenih grupa. Otkriveno je da stvarni učinak kategorije varira u različitim periodima, značajno povećavajući se u 2. polovini perioda njenog rada. 1. fazu rada kategorije na rješavanju određenog problema karakterizira uvjetna inercija. Značajne promjene nastaju tek na kraju ove faze, nakon što istekne otprilike polovina vremena predviđenog za rješavanje ovog problema. U tom periodu često postaje jasno da se skraćuje samo vrijeme koje je predviđeno za rješavanje problema s kojim se kategorija suočava i, da biste uspješno stigli do cilja, potrebno je koncentrirati svoje napore i ubrzati rad. U fazi 2, učinak kategorije se obično povećava, u stvari, na kraju vam omogućava da uspješno postignete željeni cilj.

1.2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

Strukturu i tip formalne organizacije svjesno gradi menadžment kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizilazi iz društvene interakcije. Ljudi koji se pridruže formalnoj organizaciji obično ili žele da ispune ciljeve organizacije, ili ih treba nagraditi u vidu prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog za pripadnost ovoj organizaciji. Imaju i razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, koji uključuju osjećaj pripadnosti, međusobne pomoći, međusobne zaštite, bliske komunikacije i interesa, ali ih ljudi često ne shvaćaju.

Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti. Nezadovoljni su ljudi čiji rad ne pruža mogućnost uspostavljanja i održavanja društvenih kontakata. Sposobnost pripadanja grupi, podrška sa njene strane usko su povezani sa zadovoljstvom zaposlenih.

Pa ipak, uprkos činjenici da je potreba za pripadanjem široko priznata, većina formalnih organizacija namjerno uskraćuje ljudima mogućnosti za društveni kontakt. Stoga su ljudi često primorani da se obraćaju neformalnim organizacijama kako bi stekli te kontakte.

U idealnom slučaju, podređeni bi trebali biti u mogućnosti da se slobodno obrate svojim direktnim nadređenima za savjet ili da razgovaraju o svojim problemima. Ako se to ne dogodi, onda bi šef trebao pažljivo ispitati svoj odnos sa svojim podređenima. Mnogi ljudi smatraju da će njihov šef u formalnoj organizaciji loše misliti o njima ako ga pitaju kako mogu obaviti posao. Drugi se plaše kritike. Štaviše, svaka organizacija ima mnoga nepisana pravila koja se bave manjim proceduralnim pitanjima, kao što je to kako šef tretira brbljanje i šale, kako se oblačiti da bi stekao svačije odobravanje, kao i koliko su sva ova pravila obavezna.

U ovim i drugim situacijama ljudi često radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Na primjer, novi radnik bi radije zamolio drugog radnika da mu objasni kako da izvrši ovu ili onu operaciju nego da se obrati menadžeru. To dovodi do toga da novi radnici takođe imaju tendenciju da učestvuju u već formiranoj društvenoj grupi, gde ima iskusnih radnika.

Primanje pomoći od kolege je korisno i za one koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomoći, onaj ko je daje stječe prestiž i samopoštovanje, a onaj ko je prima stiče potrebne smjernice za djelovanje.

Potreba za zaštitom se također smatra važnim razlogom za predgovor stanovnika naše planete u bilo kojoj kategoriji. Želeći da sada povremeno govorimo o postojanju realne fizičke prijetnje na radnom mjestu, prvi sindikati su nastali upravo u društvenim grupama koje su namjeravale ići u kafane i rješavale vlastite pritužbe rukovodstvu. A sada članovi neformalnih organizacija štite jedni druge od pravila koja ih škode. Ova zaštitna funkcija dobiva još veću stvarnu vrijednost, čim se menadžmentu ne vjeruje.

Potreba za razgovorom nastaje jer ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih, posebno kada to utiče na njihov rad. Ipak, u gotovo svim formalnim organizacijama, sistem internih kontakata je prilično slab, i s vremena na vrijeme menadžment namjerno skriva određene informacije od svojih podređenih.

Kao rezultat toga, jedna od važnih okolnosti prilagođavanja neformalnoj organizaciji je pristup neformalnom kanalu za primanje informacija – glasinama. To može zadovoljiti potrebe pojedinca za emocionalnom zaštitom i smještajem, a ipak mu omogućiti najbrži pristup informacijama prikladnim za rad.

Između ostalog, ljudi se često pridružuju neformalnim grupama samo da bi bili bliži onima s kojima simpatiziraju. Pruža im se prilika da zajedno jedu, pregovaraju o svom poslu i svojim poslovima u pauzama ili se obrate menadžmentu sa željom da povećaju platu i poboljšaju uslove rada. Ljudi imaju tendenciju da najuže slučajeve uspostave s drugim ljudima koji su im u neposrednoj blizini, a ne s onima koji su na udaljenosti od nekoliko metara. Na poslu ljudi imaju tendenciju da komuniciraju sa onima oko sebe.

Karakteristične karakteristike dinamike neformalne organizacije

Proces razvoja neformalnih organizacija i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju doprinose formiranju karakteristika u tim organizacijama koje ih čine i sličnim i različitim od formalnih organizacija.

Sledi kratak opis glavnih karakteristika neformalnih organizacija koje su od direktnog značaja za menadžment, jer imaju snažan uticaj na efektivnost formalne organizacije.

Neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima, a prvi korak ka tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Da bi bila prihvaćena od grupe i zadržala svoju poziciju u njoj, pojedinac se mora pridržavati ovih normi.

Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla.

Kako bi pojačala usklađenost s ovim normama, grupa može nametnuti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem. Ovo je snažna i efikasna kazna kada osoba zavisi od neformalne organizacije da bi zadovoljila svoje društvene potrebe, što se često dešava.

Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i voditi postizanje ciljeva formalne organizacije. Takođe može uticati na mišljenje lidera i pravičnost njihovih odluka.

Otpor promjenama. Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju da razgovaraju o očekivanim ili stvarnim promjenama koje se mogu dogoditi u njihovom odjelu ili organizaciji. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Ovo je dijelom zbog činjenice da promjene mogu predstavljati prijetnju daljem postojanju neformalne organizacije.

Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, širenje proizvodnje i, posljedično, pojava velike grupe novih zaposlenih, može dovesti do raspada neformalne grupe ili organizacije, odnosno do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljstvo društvenih potrebe.

Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim grupama da ostvare poziciju i moć.

Budući da ljudi ne reaguju na ono što se dešava objektivno, već na ono što se dešava po njima, predložena promjena može se grupi učiniti mnogo opasnijom nego što zapravo jest. Na primjer, grupa menadžera srednjeg nivoa može se oduprijeti uvođenju računarske tehnologije iz straha da će ta tehnologija preuzeti njihov posao upravo u trenutku kada menadžment treba da proširi svoju sferu nadležnosti.

Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe vide promjenu kao prijetnju opstanku njihove grupe kao takve, njihovom zajedničkom iskustvu, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama.

Menadžment može ublažiti ovaj otpor dozvoljavanjem i ohrabrivanjem podređenih da učestvuju u donošenju odluka.

Kao i formalne organizacije, i neformalne imaju svoje vođe. Neformalni vođa svoj položaj stiče tražeći moć i vršeći je nad članovima grupe, na isti način kao što to čini vođa formalne organizacije. Kao takvi, ne postoje velike razlike u sredstvima koje koriste lideri formalnih i neformalnih organizacija za vršenje uticaja.

One se suštinski razlikuju samo po tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe.

U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose.

Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije.

Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Značajni faktori koji određuju mogućnost da se postane lider neformalne organizacije su: godine, položaj, stručna osposobljenost, lokacija radnog mesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost.

Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi. Na primjer, u nekim neformalnim organizacijama starost se može smatrati pozitivnom karakteristikom, dok u drugim može biti obrnuto.

Neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad ove funkcije obavljaju različiti ljudi.

Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj grupi pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

2. UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

2.1 Stilovi rukovođenja

Menadžment organizacije je zadovoljan kada organizacija nastavi da postoji kao cjelina. Međutim, gotovo uvijek stereotipi ponašanja i stavovi članova organizacije daleko odstupaju od formalnog plana lidera organizacije.

Djelatna zbijena grupa ne nastaje odmah, tome prethodi dug proces njenog formiranja i razvoja, čiji je uspjeh određen nizom okolnosti koje malo zavise od toga da li se formira spontano ili se formira svjesno i ciljano. .

Prije svega, riječ je o jasnim i razumljivim ciljevima predstojeće aktivnosti, koji odgovaraju unutrašnjim težnjama ljudi, zarad čijeg ostvarenja su spremni da se potpuno ili djelimično odreknu slobode odlučivanja i djelovanja i potčine grupnoj moći. .

Drugi važan uslov za uspješno formiranje grupe je prisustvo određenih, čak i minornih, postignuća u procesu zajedničkog djelovanja, što jasno pokazuje njene jasne prednosti u odnosu na pojedinca.

Drugi uslov za uspjeh zvanične grupe je jak vođa, a nezvanični vođa, kome su ljudi spremni da se povinuju i idu ka cilju.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizaciji mogu, pod određenim uslovima, postati dominantne.

Srednji menadžeri treba da pomire zahtjeve neformalnih grupa organizacije sa zahtjevima najvišeg menadžmenta. Ova potreba podstiče menadžere da traže nestandardne metode upravljanja ljudima ili da efikasnije koriste postojeće metode kako bi iskoristili potencijalne koristi i smanjili negativan uticaj neformalnih grupa.

Odredite grupe lidera, radne (ciljne) grupe i komitete.

Grupu lidera čine vođa i njegovi neposredni podređeni, koji su u zoni njegove kontrole (predsednik i potpredsednici).

Radna (ciljna) grupa - zaposleni koji rade na jednom zadatku.

Komitet - grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje da izvrši bilo koji zadatak ili skup zadataka. Ponekad se odbori nazivaju savjeti, komisije, radne grupe. Odredite stalne i posebne komisije.

Neformalne organizacije vrše društvena kontrola<#"justify">1. Arutjunov, V.V. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak /V.V. Arutjunov, I.V. Volynsky. - Rostov na Donu, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Psihologija rada. Bilješke sa predavanja / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 str.

Vesnin, V. P. Menadžment osoblja. Teorija i praksa: udžbenik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Izdavačka kuća Prospekt, 2011. - 688 str.

Dyatlov, V.A. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 str.

Zaitseva, T.V. Menadžment osoblja: udžbenik. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 str. - (Stručno obrazovanje).

Kibanov, A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / I JA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 str.

Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 str.

Menadžment osoblja organizacije / ur. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 str.

Menadžment personala: udžbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2. izd., revidirano. i dodatak - M.: UNITI, 2010. - 560 str.

Shapiro, S.A., Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. Ekspresni kurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2012. - 400 str.

Shapiro, S.A., Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. Ekspresni kurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2011. - 468 str.

Shchamin A.A. Osnove upravljanja osobljem. - M.: Akademija, 2011. - 80 str.

Shchukin G.V. Stilovi upravljanja u organizaciji. - M.: Phoenix, 2011. - 55 str.

Tsyplenkov A.M. Menadžment osoblja. - M.: Infra, 2011. - 70 str.

Yanovsky O.Yu. Sistem upravljanja osobljem. - M.: Jedinstvo, 2011. - 56 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Socio-psihološke karakteristike grupa. Grupa -

zajednica ljudi ograničenih u vremenu i prostoru, izolovanih od

društvena cjelina zasnovana na određenim karakteristikama. Klasifikacija

društvene grupe se vrši prema veličini, prema društvenom statusu,

u odnosu na pojedinca, prema stepenu razvijenosti.

Klasifikacija društvenih grupa vrši se prema veličini:

veliki i mali. mala grupa - relativno mali broj

direktno kontaktiranje pojedinaca ujedinjenih zajedničkim

ciljevima i zadacima. Male grupe se obično dijele na formalne i

neformalni, primarni i sekundarni, referentni ili referentni,

kohezivan (homfoteričan) i ne kohezivan (nominalni), društveni,

asocijalna i asocijalna. Male grupe- male zajednice

čiji članovi imaju direktne kontakte i striktno

hijerarhijski odnosi.

Mikrogrupe - grupe koje nastaju unutar malih grupa i

koju karakteriše posebna bliskost odnosa između svojih članova.

organizovane grupe - grupe sa jasnom organizacionom

strukture i postojano dugo vremena.

Za razliku od njih neorganizovane grupe takvu strukturu i

nemaju uspostavljene odnose i tek su stvoreni,

ili postoji kratko vrijeme. psihološki fenomeni,

koji nastaju u neorganizovanim zajednicama obično se nazivaju

masovni, tj. spontano nastaju u zajednicama ljudi. Njima

obično se odnose na paniku, psihološke karakteristike mase

komunikacija, ponašanje ljudi u gomili, psihologija oglašavanja i

širenje glasina.

Osim toga, postoje psihološki mehanizmi, uz pomoć

koji gradi interakciju, komunikaciju i odnos ljudi u

neorganizovane grupe. Oni uključuju imitacija i zaraza.

imitacija - je psihološki proces praćenja ličnosti ili

grupa prema nekom standardu, modelu, koji se manifestuje u prihvatanju,

pozajmljivanje i reprodukcija spoljašnjeg (bihejvioralnog) ili unutrašnjeg

(psihološke) osobine drugih ljudi. Infekcija je

je psihološki mehanizam za prenošenje emocionalnog stanja iz

jedne osobe ili grupe direktno drugima

kontakt, što odražava njihovu podložnost određenim uslovima i

psihološki uticaj (uticaj) drugih ljudi.

Postoji nekoliko načina da se formiraju neformalne male grupe:

spontano organizovan na određenoj teritoriji i organizovan

subjekt za realizaciju određenih ciljeva i sl. Proces uključivanja

novog člana u već formiranu grupu može izvršiti

njegova povezanost sa već formiranom grupom.

Ulazak novog člana dobio je naziv u psihologiji

fenomen konformizma, što u svakodnevnom jeziku znači

oportunizam. Konformizam se tu utvrđuje i kada se fiksira

postojanje sukoba između mišljenja pojedinca i mišljenja grupe i

dolazi do prevazilaženja ovog sukoba u korist grupe. Mjera

konformizam je mjera podređenosti grupi, kada pojedinac nije interno

prihvata mišljenje grupe, ali se u ponašanju rukovodi njenim normama.

Postoje dvije vrste usklađenosti: eksterna i unutrašnja. Eksterni

konformizam nastaje kada pojedinac prihvati mišljenje grupe

samo spolja, ali u stvari nastavlja da mu se opire, unutrašnje

posmatrano kada pojedinac zaista asimiluje mišljenje većine.

Ovo je istinski konformizam kao rezultat prevazilaženja sukoba sa grupom.

u njenu korist.

Pritisak na pojedinca može vršiti ne samo većina

grupe, ali i manjina. Postoje dvije vrste grupnog utjecaja:

normativno (kada pritisak vrši većina i njeno mišljenje

koje član grupe doživljava kao normu) i informativne (kada

pritisak vrši manjina, a član grupe razmatra njihovo mišljenje

samo kao informacija na osnovu koje on sam mora izvršiti svoje

Najvažniji empirijski pokazatelji malih grupa:

grupna struktura – sistem odnosa među ljudima. Ispod

struktura grupe shvata se kao ukupnost njenih članova i sistema

veze, interakcija među njima u procesu stvaranja određenog

aktivnosti;

grupne norme - sistem obostrano očekivanog ponašanja;

veličina grupe - broj ljudi;

kohezija - broj i priroda emocionalnih veza između

U psihologiji, u odnosu na pojedinca, male grupe

podijeljeni: u grupe tzv članstva i referentne grupe. Grupa

članstvo Zajednica ljudi čiji je pojedinac član.

Referenca- stvarna ili uslovna zajednica ljudi čije vrednosti

pojedinac dijeli i odnosi se kao prema standardu. U zavisnosti od

odnos pojedinca prema grupnim vrijednostima i normama referentnih grupa

razlikuju: normativne, komparativne i negativne grupe.

Formiraju se funkcionalni i međuljudski odnosi u grupama

sistem formalno i neformalno odnosi.

Nivoi psihičkog razvoja grupa može se odrediti iz

nivo stepena posredovanja međuljudskih odnosa

opšte društvene vrednosti. U razvijenoj grupi - tim

individualni ciljevi i vrijednosti poklapaju se sa općim društvenim -

postoji efekat grupne kohezije. Nivo razvoja grupe

određena karakteristikama međuljudskih odnosa,

izraženo u formiranju grupe: difuzno, udruživanje, saradnja,

korporacija, tim. Udruženje grupa u kojoj su odnosi

posredovano samo lično značajnim ciljevima (grupa prijatelja,

drugari).

Saradnja- grupa koja se razlikuje u stvarnosti

organizaciona struktura, međuljudski odnosi su poslovni

karaktera, u zavisnosti od postizanja željenog rezultata u implementaciji

konkretan zadatak u određenoj aktivnosti.

Corporation je grupa koju ujedinjuju samo unutrašnji ciljevi,

ne nadilazeći svoj okvir, težeći ostvarivanju svojih grupnih ciljeva

bilo koji cijena, uključujući i na teret drugih grupa. Korporativni duh može

odvijaju u radnim ili studijskim grupama, a zatim grupa usvaja

osobine grupne sebičnosti.

tim– vremenski stabilna organizaciona grupa

interakcija ljudi sa specifičnim kontrolama,

ujedinjeni ciljevima zajedničkih društveno korisnih aktivnosti i

složena dinamika formalnog (poslovnog) i neformalnog

odnose između članova grupe. Ovo je najviši nivo razvoja

međuljudskih odnosa u maloj grupi.

Sistem odnosa između članova organizovanih grupa odlučan

jasna raspodjela uloga, korištenje modernih tehničkih

sredstva, razvoj strategije i taktike ponašanja grupa.

Precizno okarakterizirati mjesto osobe u strukturi

unutargrupnih odnosa i određivanje stepena njegovog uticaja na

grupna dinamika, koriste se koncepti "pozicija", "status",

"interna instalacija", "uloga".

Uloga je normativno postavljen i kolektivno odobren obrazac.

očekivano ljudsko ponašanje. društvena uloga- Ovo

skup radnji koje mora izvršiti osoba koja zauzima

dati status u društvenom sistemu. Skup zahtjeva

koju društva predstavljaju pojedincu, čini sadržaj društvene uloge.

društveni status označava određeno mjesto koje zauzima

pojedinca u datom društvenom sistemu.

Svaki status obično uključuje određeni broj uloga. Skup uloga

koji proizilaze iz ovog statusa naziva se skup uloga.

Društvena uloga je podijeljena na očekivanja uloge- po čemu

"pravila igre" se očekuju od određene uloge i dalje ponašanje uloga- ono što

osoba zaista radi u okviru svoje uloge.

Položaj je službeni položaj osobe u grupi. Kad o

osobi se kaže da zauzima određenu poziciju, a zatim ovim

naglašava svoj službeni stav.

Svaki put, preuzimajući ovu ili onu ulogu, osoba je manje-više

jasno predstavlja prava i obaveze vezane za to, otprilike

poznaje shemu i redoslijed radnji i ugrađuje svoje ponašanje

ispunjavanje očekivanja drugih. Društvo se za to brine

sve je urađeno "kako treba". Za ovo postoji čitav sistem. društveni

kontrolu– od javnog mnjenja do provođenja zakona i

odgovarajući sistem društvenih sankcija - od cenzure, osude

do nasilnog suzbijanja.

U psihologiji postoji prilično jasna podjela menadžera

grupišu u lidere i menadžere. Organizacija se smatra

život formalne grupe vodi vođa

grupe. Regulisanje neformalnih međuljudskih odnosa u grupi

koju sprovodi vođa. Vođa je visoko cijenjen

mentalnih kvaliteta, šef službenih ovlašćenja

kontrola i subordinacija. U svakoj grupi postoji vođa, vođa.

Može biti imenovan službeno, a može i ne preuzeti

službenu poziciju, ali zapravo upravlja timom na osnovu

njihove organizacione sposobnosti. Vođa je formalno imenovan

spolja, a lider se postavlja "odozdo". Vođa ne samo da usmjerava i vodi

njegove sljedbenike, ali i želi da ih vodi, a sljedbenici ne

oni jednostavno prate vođu, ali i žele da ga prate. Istraživanja pokazuju

da su znanje i sposobnosti lidera ljudi uvijek visoko cijenjeni

viši od odgovarajućih kvaliteta ostalih članova grupe.

Lideri obavljaju osnovne funkcije liderstva vježbanjem

planiranje i kontrolu aktivnosti, imajući istovremeno skup od

psihološke kvalitete koji im omogućavaju da se ističu. Parygin B.D.

identificirali su razlike u sadržaju koncepta "lider" i "menadžer":

Vođa je uglavnom pozvan da reguliše međuljudske odnose

odnose u grupi, te šef službenih odnosa grupe kao

društvena organizacija.

Liderstvo se može utvrditi samo u mikrookruženju

(mala grupa), menadžment je element makro okruženja, tj. povezan je sa svime

sistem društvenih odnosa.

Fenomen liderstva je manje stabilan, nominacija lidera je više

stepen zavisi od raspoloženja grupe, dok je od fenomena liderstva

stabilniji.

Liderstvo podređenih, za razliku od vođstva, ima mnogo

širi sistem raznih sankcija, koje nisu u rukama vođe.

Proces donošenja odluka od strane menadžera (i sistema uopšte)

priručnik) je složeniji i posredovan mnogim različitim

okolnosti i razmatranja koja nisu nužno ukorijenjena u grupi,

dok lider donosi hitnije odluke,

u vezi sa grupnim aktivnostima. Područje djelovanja lidera

uglavnom mala grupa, opseg lidera je širi, jer

predstavlja malu grupu u većem društvenom sistemu.

Menadžment mogu se definisati kao psihički i fizički

aktivnosti čija je svrha obavljanje podređenih

radnje koje su oni propisali i rješavanje određenih zadataka.

Liderstvo je proces kojim jedna osoba

utiče na drugu osobu ili grupu. U ovom smislu

Liderstvo je socio-psihološki fenomen. Vođa je

poziciju, lider ima određene službene

ovlaštenja, koristi ovlaštenje koje mu je dala organizacija. Lider

može uticati na ljude bez ikakvih zvaničnih ovlašćenja.

Da bi efikasno upravljao podređenima, lider mora

imaju uticaj na liderstvo. Samo jedna pozicija sa

odgovarajući autoritet nije dovoljan

dobar vođa.

Šta određuje sposobnost osobe da postane lider?

Prema teoriji osobina (prvi pristup), lider mora imati

skup određenih kvaliteta. Međutim, naučnici nisu došli do konsenzusa

mišljenje o obaveznom skupu kvaliteta efikasnog lidera. Dodijeli

svojstva kao što su visoka inteligencija, odgovornost, aktivnost,

društvenost i samopouzdanje. Istovremeno, u različitim situacijama

lideri pokazuju različite kvalitete. Može se smatrati utvrđenim da

osoba ne postaje lider samo zbog određenog skupa ličnih

svojstva. Struktura ličnih kvaliteta lidera treba da bude u

u skladu sa ličnim kvalitetima, aktivnostima i zadacima članova

grupe (potčinjene). Važno je kako i u kojim situacijama se lider pokazuje

njegove kvalitete kako ih percipira grupa. Imati vođstvo

uticaj, grupa treba da percipira lidera kao:

"Jedan od nas". Vođa dijeli određene karakteristike sa

članova grupe, pa se doživljava kao "jedan od nas", a ne kao

"autsajder". "Autsajder" obično izaziva oprez.

"Slično većini nas." Vođa mora biti stvaran

član grupe koji utjelovljuje norme i vrijednosti u određenoj mjeri,

najvažniji za grupu.

"Najbolji od nas." Morate biti ne samo kao većina, već i kao

Nije paradoksalno da „najbolji od nas“ služimo kao primer, model

pratiti, biti "fokus" svih pozitivnih emocija članova

grupe. Istovremeno, vođa ne bi trebao izgledati „mnogo bolji od nas“, „mnogo

pametniji". Tada vođa više neće biti „kao jedan od nas“, što može uzrokovati

strah grupe da njeni problemi neće biti shvaćeni i važni za vođu.

U posljednje vrijeme postoji mnogo podataka koji to pokazuju

da ponašanje koje se traži od lidera u jednoj situaciji možda neće

ispuniti zahtjeve druge situacije. Vođa sve vreme

delotvoran u okviru situacije jednog tipa, često se ispostavi da jeste

inače bespomoćan. Ovaj pristup je bio osnova teorije

situaciono vođstvo. Za efikasno vođenje u istim uslovima

lider treba da ima neke osobine, u drugim uslovima - osobine

ponekad direktno suprotno. Ovo objašnjava izgled

i promjena u neformalnom rukovodstvu. Zbog grupnih situacija

češće se mijenjaju i to je stabilno stanje grupe, te osobine ličnosti

trajnije, tada vodstvo može preći sa jednog člana grupe na

drugome. Dakle, u zavisnosti od zahteva situacije, lider će biti taj

član grupe čije se crte ličnosti u ovom trenutku ispostavljaju kao "osobine".

Osobine lidera se smatraju samo jednom od "situacionih"

varijabli zajedno sa ostalima. Za varijable koje utiču

efektivnost liderstva uključuje: istoriju organizacije; njegovo iskustvo u

pozicije; godine i prethodno iskustvo; društvo u kojem

organizacija radi; specifični zahtjevi koji se odnose na

rad ove grupe; psihološka klima grupe;

vrstu posla koji se nadgleda; veličina grupe; stepen u

što zahtijeva saradnju članova grupe; "kulturni" (tj.

veštački formirana) očekivanja podređenih; njihove karakteristike

ličnost; potrebno i raspoloživo vrijeme za donošenje odluka.

Razlikuju se sljedeće situacijski određene vrste lidera:

lider-inspirator, lider-generator ideja, lider-organizator pojedinca

aktivnosti, emocionalni vođa.

Na osnovu analize interakcije između lidera i sljedbenika, zaključeno je da

da proces liderstva treba da poveže tri varijable - lidera,

situacija i grupa sljedbenika. Dakle, vođa utiče na grupu,

a grupa utiče na vođu; lider utiče na situaciju, i

situacija utiče na vođu; grupa utiče na situaciju, i

situacija utiče na grupu.

Kako u pogledu načina na koji vođa utiče na grupu, tako i u smislu stilova

upravljanja, postoje tri stila:

Autokratski. Lider (menadžer) donosi odluke

samostalno, određujući sve aktivnosti podređenih, ne dajući ih

prilike za preuzimanje inicijative.

demokratski. Vođa (menadžer) uključuje podređene u

proces donošenja odluka zasnovan na grupnoj diskusiji, stimulišući ih

aktivnosti i dijeljenje s njima svih ovlasti donošenja odluka.

Besplatno. Vođa (menadžer) izbjegava bilo koje

učešće u donošenju odluka, davanje potpune slobode podređenima

sami donosite odluke.

Dokazano je da su najveće prednosti demokratskog stila

menadžment. Istovremeno, grupu karakteriše najveće zadovoljstvo,

najpovoljnije međuljudske odnose. kako god

rezultati učinka su najviši pod autokratskim vodstvom,

ispod - demokratskim stilom, najniži - slobodnim stilom.

U zavisnosti od situacije, ponašanje vođe se može kombinovati

elementi različitih stilova. Postoje dvije najvažnije linije

ponašanje lidera.

"Pažnja" - dobronamjerno ponašanje vođe u

odnose sa podređenima, spremnost da im se objasne svoje postupke

i slušaj ih. Ovo ponašanje karakteriše stepen pažnje na

podređenih, kvalitet njegovog odnosa sa njima.

“Instalirana struktura” – Ponašanje orijentirano na

planiranje, raspodelu zadataka i utvrđivanje načina za njihovu realizaciju,

zahtjev da se poštuju određeni modeli obavljanja djelatnosti,

kritika lošeg učinka. Ova kategorija opisuje stepen

u kojoj je vođa orijentisan ka ispunjenju službenog zadatka

ispred grupe i korišćenje raspoloživih resursa.

Ove linije ponašanja se smatraju nezavisnim jedna od druge, ali ne

međusobno se isključuju, tj. prisutni su u različitim omjerima.

svakom vođi.

Ponašanje vođe jedan je od faktora koji utiču na njegove podređene.

Da bi bio najefikasniji lider, lider mora

samo odaberite stil koji odgovara vašim zahtjevima

situaciju, ali i iskoristili raspoložive mogućnosti da utiču

dodatni organizacioni faktori koji utiču

zadovoljstvo podređenih i obavljanje njihovih dužnosti.

Dakle, vođa grupe može biti samo onaj koji je u stanju

voditi grupu da rješava određene grupne situacije, probleme,

zadataka, ko nosi najvažnije osobine ličnosti za ovu grupu,

koji nosi i dijeli vrijednosti koje su svojstvene grupi. Vođa -

to je kao ogledalo grupe, vođa se pojavljuje u ovoj grupi,

Kakva je grupa - takav je i vođa. Osoba koja je lider u jednom

grupi, uopće nije potrebno ponovo postati vođa u drugoj grupi (grupi

različite, različite vrijednosti, različita očekivanja i zahtjevi za lidera__

U poslovanju, posebno u regijama Rusije, često se susreće takav model: vlasnik ima grupu kompanija (pravno nezavisnih kompanija) u upravljanju, ponekad razvijajući potpuno različite pravce.

Vlasnici često pribjegavaju takvim shemama iz sljedećih razloga:

Kao prvo , u nekim slučajevima je isplativije prebaciti određenu vrstu djelatnosti u poseban režim oporezivanja. Na primjer, grupa kompanija uključuje: frizerski salon (Strizhka LLC), trgovačku kuću (Poslovni inkubator OJSC) i malu trgovinu (IP Petrov). Tada IP Petrov ima pravo da bude na „imputaciji“, a delatnost trgovačke kuće za zakup prostora može se preneti na „pojednostavljeno“. Dakle, generalno, vlasnik optimizuje oporezivanje i pojednostavljuje rad administrativnog osoblja. Uostalom, kada se miješaju više vrsta djelatnosti unutar jedne kompanije, računovodstvo bi moralo voditi odvojene evidencije.

drugo, Dešava se da postoji samo jedna linija poslovanja i vlasnik želi da zna koja je podjela kompanije profitabilna, koja neprofitabilna i koliko efikasno grupacija radi. Da bi se to postiglo, svi odjeli su razdvojeni u posebna pravna lica. Na primjer, u okviru proizvodnje keramičkih pločica formiraju se sljedeće kompanije: ZAO Proizvodstvo, OOO Logistika, OOO TC Sbyt itd.

treće, kompanije se prenose u posebne divizije ako je krajnji cilj prodaja dijela poslovne ili neosnovne imovine. Istovremeno, lakše je komunicirati s potencijalnim kupcima, demonstrirati financijske rezultate bez otkrivanja rezultata rada cijele grupe.

Svaki vlasnik samostalno odlučuje koji će model upravljanja grupom kompanija izabrati. Sve zavisi od ciljeva kojima težite.

Kako postići transparentnost poslovanja

Nedavno su u prvi plan došli pokazatelji kao što su transparentnost poslovanja, upravljivost, kontrola i profitabilnost. Stoga je mnogo zanimljivije razmotriti drugu shemu, koju smo predstavili gore. U tom slučaju, generalni direktor će se suočiti sa sljedećim zadatkom: smanjiti obim besplatnog pružanja usluga od strane jedne divizije drugoj i takve odnose prenijeti na nivo vanjskog tržišta. Drugim riječima, u idealnom slučaju, potrebno je od svake strukturne jedinice napraviti samostalno povratno preduzeće, koje omogućava razumijevanje kako se svaki pojedini pravac razvija, koji su materijalni, ljudski, finansijski resursi potrebni za postizanje postavljenih ciljeva.

KORAK 1. Odaberite glavne podjele

Mnoge ruske kompanije su već prošle ovu fazu. Istina, gledajući unaprijed, primjećujemo da se većina zaustavila na tome ...

Kako izgleda struktura preduzeća u ovoj fazi? Proizvodnja je registrovana na jedno pravno lice, odjel prodaje - na drugo. Svaka firma komunicira sa ostalima pod istim uslovima kao i sa kompanijama treće strane. Proizvodnja otprema gotove proizvode trgovačkom društvu po tržišnim cijenama proizvođača. Trgovačka kompanija, zauzvrat, uspostavlja prodaju proizvoda. Obje kompanije imaju svoje prihode i rashode. Istovremeno, obično su jedinice kao što su računovodstvo, marketing, osoblje, kancelarijsko obezbeđenje, lični vozači top menadžera registrovani u bilo kojoj kompaniji grupe. Troškove ovih jedinica je teško pripisati određenoj vrsti aktivnosti. U najboljem slučaju, računovodstvo ih dijeli proporcionalno obimu proizvodnje ili broju zaposlenih.

Međutim, ni izvršni direktor ni vlasnici ove situacije ne daju transparentnu viziju poslovanja u cjelini. Često je nemoguće razumjeti na račun kojeg odjela kompanija trpi gubitke. Stoga mnoga preduzeća idu dalje - izdvajaju pomoćne i administrativne podjele u samostalne firme i postavljaju im zadatak potpune samodovoljnosti.

KORAK 2. Odaberite jedinice za podršku.

Vrlo često u kompanijama koje su dostigle određeni nivo, jedna divizija živi na račun druge. Uzmimo, na primjer, lični prevoz rukovodilaca. Auto sa vozačem dodijeljen je određenoj osobi - glavnom računovođi. Koliko puta šef računovodstva treba da ide negde? Maksimalno dva puta dnevno. Istovremeno, vozač prima platu, a kompanija troši novac na benzin i popravke. Ako je odjel za transport odvojen u zasebnu kompaniju, tada bi se moglo ispostaviti da je ekonomičnije naručiti automobil od organizacije treće strane nego održavati takvu jedinicu. Slično, treba formirati samostalna pravna lica iz sektora marketinga, privredne jedinice, ugostiteljstva itd.

KORAK 3. Odaberite administrativnu kancelariju

Sljedeći korak može biti transfer administrativnog aparata u posebnu strukturu. Odmah da rezervišemo: nekima će ovo izgledati kao napredna ideja.

Na primjer, izdvajamo računovodstvo u posebno preduzeće koje pruža računovodstvene usluge na principima outsourcinga. Naravno, nekome će biti lakše da registruje računovođu, na primjer, u jednoj kompaniji za glavno mjesto rada, au drugim kompanijama - na pola radnog vremena. Ali mislimo da je ovaj način manje efikasan. Ako računovođa počne istovremeno upravljati nekoliko kompanija, tada će se suočiti s nedostatkom vremena i morat će uvesti dodatnu osobu u osoblje.

Ako računovodstvena kuća završi sa gubitkom, to znači da smo pogrešno izračunali cenu usluga i da treba da podignemo cene. Inače, veće stope će smanjiti porez na dobit u ostalim preduzećima opšte delatnosti, jer će za njih porasti oporezivi rashodi.

Ako su troškovi računovodstvenih usluga vaše kompanije viši od tržišnog nivoa, onda će generalni direktor (ili vlasnik) donijeti jedinu ispravnu odluku: prijeći na uslugu treće strane. Vaše preduzeće će morati da se raspusti kao nerentabilno. Isto se može učiniti, na primjer, sa pravnim odjelom.

Istovremeno, jednostavno je neophodno da svaka kompanija ima svog generalnog direktora. Ako ovim liderima postavite ambiciozne ciljeve i pravilno izgradite sistem motivacije, možete dobiti dinamičan razvoj u različitim smjerovima, što će dovesti do veće stabilnosti cijele kompanije.

Bilješka!

Poslovni lideri koji zloupotrebljavaju decentralizaciju suočavaju se s gubitkom kontrole prije ili kasnije. Svaka od firmi u potpunosti finansira svoje aktivnosti sklapanjem partnerstava sa drugim kompanijama na komercijalnoj osnovi. Ali, kako je iskustvo pokazalo, takva podjela nije uvijek efikasna. Konkretno, transakcioni troškovi naglo rastu.

Osim toga, problemi mogu nastati i sa rukovodiocima pojedinačnih firmi koje su nekada bile jedinice jednog biznisa. Moguće je da će top menadžeri htjeti da ostvare profit tako što će naduvati cijene i zahtjeve za druge kompanije u grupi i prisiliti ih da odustanu od posla. Uostalom, na ovaj način će biti moguće prodati robu na stranu pod uslovima koji su korisni za menadžere. Ovo više nije moguće bez striktne intervencije vlasnika.

Kako postaviti rad u mikroholdingu

Izvršni direktori i vlasnici koji odluče da izgrade transparentan i upravljiv posao razdvajanjem linija i čineći ih samoodrživim mogu se suočiti s brojnim problemima u praksi. Naravno, svaka kompanija ima svoje specifičnosti i ne može postojati savjet koji bi svima pomogao. Ipak, pokušat ću dotaknuti glavne točke na koje vrijedi obratiti pažnju i dati nekoliko rješenja koja vam omogućavaju da otklonite greške u mehanizmu vašeg poslovanja.

Finansiranje kompanija koje pripadaju grupi

Recimo da je jednoj od kompanija grupe potreban novac za dalji razvoj. Postavlja se pitanje: kako je isplativije prenijeti sredstva potrebnoj kompaniji?

Postoji nekoliko opcija:

Uplatite sredstva u blagajnu preduzeća, uknjižite ih kao doprinos osnivača.
Uzmite kredit od banke. Ali promet kompanije može biti toliko mali da banka odbija da joj da kredit. U tom slučaju možete dobiti garancije za banku od drugih organizacija grupe kompanija.
Podnesite zahtjev za kredit kod veće grupe i prebacite novac kompaniji kojoj je to potrebno. Kada razmatrate ovu mogućnost, svakako se posavjetujte sa svojim glavnim računovođom ili poreznim savjetnikom, jer u ovoj situaciji morate uzeti u obzir neke nijanse, inače se firme mogu suočiti s poreznim zahtjevima. (Pogledajte Šta može rezultirati besplatnim prijenosom sredstava).

Uvijek treba razmišljati o ciljevima vašeg poslovanja. Ako vam je potrebna transparentnost i potpuna samodostatnost, onda će vam se potonja opcija činiti manje zanimljivom. Uostalom, prvo preduzeće će snositi troškove servisiranja kredita, a drugo će zapravo primati prihode od korišćenja ovih sredstava. Vlasniku ili izvršnom direktoru će biti teško vidjeti koja organizacija gubi novac i kako optimizirati poslovanje. Stoga je bolje da se svaka kompanija sama brine o svojim finansijskim mogućnostima.

Bitan!

Postoji nekoliko načina za prikupljanje sredstava od osnivača:

Beskamatni kredit. Ranije su poreske vlasti više puta pokušavale da izračunaju ekonomsku korist od neplaćanja kamata za korišćenje pozajmljenih sredstava. Ovo pitanje je do danas, zahvaljujući dopisima Ministarstva finansija, skinuto sa dnevnog reda. Samo nemojte zaboraviti da ugovor mora izričito navesti odsustvo interesa. Takođe imajte na umu da u skladu sa zakonom o suzbijanju legalizacije imovinske koristi stečene kriminalnim radnjama, dobijanje takvog zajma u iznosu od 600.000 rubalja ili više podleže obaveznoj kontroli države (član 6. Saveznog zakona br. ) imovinske koristi stečene kriminalom i finansiranje terorizma”).

Besplatna pomoć. Ova metoda je pogodna za osobe koje su zauvijek spremne da se oproste od prenesenog iznosa. Da organizacija ne bi plaćala porez na dobit na primljena sredstva, osnivač mora imati više od 50% osnovnog kapitala.

Doprinos u odobreni kapital. Najproblematičniji način, jer je povezan s promjenom konstitutivnih dokumenata.

Raspodjela troškova, transfer robe unutar grupe

Često su u blizini kompanije koje su razdvojene u različite pravne osobe. Prednosti ovakvog aranžmana su očigledne: možete iznajmiti jednu kancelariju, imati jedno skladište, koristiti iste mašine, angažovati radnike jedne kompanije da rade u drugoj. Ali kako urediti interne operacije? Naravno, finansijska i pravna služba će za vas razviti kompletnu šemu takve interakcije, ovde ćemo razmotriti samo ideje za organizaciju procesa.

Svaka firma mora alocirati svoje troškove. Često je to teško učiniti, jer je teško pronaći kriterij za takvu izolaciju. Na osnovu vlastitog iskustva, možemo savjetovati sljedeće načine podjele troškova: po dobiti, po obimu proizvodnje, po vremenu. Na primjer, ustanovite da predstavnici kompanije rade u smjenama na mašini. Raspored se može podijeliti i po satima i po danima.

Ili druga situacija. Grupa preduzeća ima jedno skladište u vlasništvu proizvodnog preduzeća. Proizvedeni proizvodi se skladište u istom skladištu. U tom slučaju je zgodno sklopiti ugovor o zakupu između trgovačkih i proizvodnih firmi za dio skladišta. Isto se može uraditi i sa kancelarijskim prostorom.

Postoje situacije kada, prilikom prenosa proizvoda na pravno lice grupe kompanija, firme postavljaju niske ili visoke cijene (ovo je korisno kada je jedna od organizacija pod posebnim režimom oporezivanja). Međutim, postoji rizik da će zaposleni u IFTS-u takve transakcije smatrati nevažećim i naplatiti dodatne poreze, priznajući preduzeća kao povezana (međuzavisna).

Ako grupa kompanija nije stvorena da bi se uštedjelo na porezima zbog preraspodjele resursa, tada će firme raditi među sobom samo po tržišnim cijenama. Odnosno, apsolutno pod istim uslovima kao i sa bilo kojim klijentom treće strane. Uostalom, čak i ako nekom partneru omogućimo značajne popuste, generalni direktor odmah postavlja pitanje: „Vrijedi li raditi sa takvim klijentom kada postoji još jedan od kojeg možete dobiti veliku zaradu?“. Smatramo da je logičnije raditi po tržišnim cijenama i pod istim uslovima koji važe u saradnji sa drugim klijentima. Osim toga, orijentacija bilo koje kompanije na jednog klijenta, iako veoma velikog, unosi velike rizike u stabilno poslovanje preduzeća. Širenjem kruga klijenata dobijamo ne samo veću stabilnost, već i mogućnost ostvarivanja većeg profita.

Bilješka!

Prilikom nagodbe između prijateljskih kompanija postoji mogućnost da ih poreski organi prepoznaju kao međuzavisna lica, pogotovo što Poreski zakonik dozvoljava sudovima da odluče da li odnos između učesnika u transakciji može uticati na njen rezultat.

Ukoliko se dokaže zavisnost, poreski organi neće propustiti da preračunaju transakcione cene za poreske svrhe, na osnovu tržišnih cena. Međutim, kako je praksa pokazala, službenicima je prilično teško dokazati da kompanija prodaje svoje proizvode po sniženim cijenama.

Činjenica je da trenutno ne postoji normalna metoda za izračunavanje tržišne cijene. Da bismo bili sigurni, savjetovao bih prijateljske kompanije da pravilno opravdaju popuste na robu (na primjer, da ih navedu u marketinškoj politici preduzeća).

Motivacija i kontrola

Dakle, formaliziranje pružanja usluga, obavljanja poslova ili prodaje proizvoda između nezavisnih kompanija slijedi shemu: kompanija dobavljač izdaje račune, a kupac ih plaća. Ali u početku ovakav pristup može izazvati nezadovoljstvo šefova odjeljenja, jer će oni morati da prate ispravnu dokumentaciju i izvođenje svih operacija.

Ovdje je važna dobra motivacija. Glavna stvar je vizualno pokazati svakom menadžeru da ovim pristupom ne samo da možete uštedjeti novac, već i zaraditi, a dio dobiti iskoristiti za bonuse zaposlenima ili za razvoj kompanije. Ovo je odličan podsticaj koji podstiče direktore firmi da postignu rezultate – da smanje troškove.

Sa takvom poslovnom strukturom nema problema sa kontrolom, jer vlasnik lako može ući u trag koje od preduzeća loše radi. Osim toga, možete procijeniti efektivnost kompanije koja počinje sa radom na bilo kojem tržištu koristeći različite kriterije: vrijeme potrebno za postizanje određenih obima, pokazatelje profitabilnosti, itd. Naravno, treba uspostaviti sistem izvještavanja menadžmenta. Pa, ako kompanija dodijeli računovodstvo nezavisnoj kompaniji, onda će finansijski tokovi postati još transparentniji. A to je jedan od glavnih uslova za dinamičan razvoj poslovanja.

Nekome će sve o čemu je bilo riječi izgledati komplikovano, zbunjujuće i vrlo teško u stvarnoj implementaciji. Međutim, uz oštru, rastuću konkurenciju iz godine u godinu, u kojoj preduzeća moraju da rade, stalna kontrola i smanjenje troškova mogu omogućiti preduzeću da se razvija, ostvaruje profit i izlazi na nova tržišta.

Sve formalne organizacije su spoj neformalnih grupa i organizacija stvorenih bez intervencije menadžmenta. Hawthorneov eksperiment je dokazao da pravilno vođenje tima može poboljšati organizacioni učinak.

Grupa je dvoje ili više ljudi koji međusobno komuniciraju na način da svaki od njih utječe i na njega utječe drugi.

Postoje formalne i neformalne grupe.

Formalne grupe su grupe koje su stvorene voljom menadžmenta da organizuju proizvodni proces. Postoje tri glavne vrste:

Formalne organizacije:

komandna (potčinjena) grupa vođe - sastoji se od vođe i njegovih direktnih podređenih, koji zauzvrat mogu biti i vođe;

radna (ciljna) grupa - uključuje osobe koje rade zajedno na istom zadatku;

komitet - grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje zadatka ili skupa zadataka. Razlikovati specijalne i stalne komitete.

Posebna komisija je privremena grupa formirana za određenu svrhu; Stalni komitet je stalno aktivna grupa unutar organizacije sa određenom svrhom.

Odbori se formiraju kako bi popunili praznine u organizacionim strukturama na način da rješavaju poslove koji nisu u nadležnosti nijednog odjela, koordiniraju rad odjela i obavljaju posebne funkcije.

Stalni odbori su odbori koji postoje trajno, a posebni odbori su privremene formacije. Komitet sa linijskim ovlastima nije ništa drugo do "višestruki lider".

Odbori su najefikasniji u situacijama u kojima je vjerovatno da će odluka koja se donosi biti nepopularna i gdje će grupna odluka podići moral organizacije; gdje je potrebno koordinirati aktivnosti različitih odjela ili kada je nepoželjno prepustiti svu vlast u jednu ruku.

Strukturu i tip formalne organizacije menadžment gradi svjesno kroz dizajn, dok

struktura i tip neformalne organizacije nastaju kao rezultat društvene interakcije.

Formalna organizacija je stvorena voljom rukovodstva. Ali kada se jednom stvori, postaje i društveno okruženje u kojem ljudi komuniciraju na načine koje ne diktira menadžment. Ljudi iz različitih podgrupa se druže uz kafu, na sastancima, na ručku i nakon posla. Iz društvenih odnosa nastaju mnoge prijateljske grupe, neformalne grupe, koje zajedno čine neformalnu organizaciju.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj.

Specifičnost stvaranja formalne organizacije je u tome što se formira po unaprijed planiranom planu, dok je neformalna organizacija prije spontana reakcija na nezadovoljene individualne potrebe.

Postoje sljedeći razlozi za pridruživanje neformalnoj grupi:

Pripadanje – Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti, jedne od naših najjačih emocionalnih potreba. Čak i prije Hawthorneovog eksperimenta, E. Mayo je otkrio da ljudi čiji rad ne omogućava uspostavljanje i održavanje društvenih kontakata imaju tendenciju da budu nezadovoljni;

Međusobna pomoć - dobijanje pomoći od kolege je korisno i za jednog i za onoga koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomaganja, onaj koji daje stiče prestiž i samopoštovanje, a primalac stiče potrebne smjernice za djelovanje;

Zaštita – svjesna potreba ljudi za zaštitom čini ih da se udružuju u grupe;

Komunikacija – ljudi žele znati šta se dešava oko njih, posebno ako to utiče na njihov rad. U mnogim formalnim organizacijama sistem internih kontakata je prilično slab, a menadžment namjerava da sakrije informacije od podređenih. Iz tog razloga, stvaranje neformalne organizacije je želja da se dobije pristup neformalnim informacijama. Time se zadovoljavaju potrebe pojedinca za psihološkom zaštitom i pripadanjem, a takođe se olakšava pristup potrebnim informacijama;

Bliska komunikacija i simpatija – ljudi se često pridružuju neformalnim grupama samo da bi bili bliži onima koji im se sviđaju.

Društvena kontrola – prvi korak ka uspostavljanju kontrole je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja;

Otpor promjenama – ljudi koriste neformalnu organizaciju da razgovaraju o promjenama koje bi se mogle dogoditi. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. To je zato što promjena može ugroziti postojanje neformalne organizacije. Ljudi ne reaguju na ono što se dešava objektivno, već na ono što se dešava prema njihovim idejama. Stoga se svaka promjena može činiti opasnijom za grupu nego što zaista jest. Možete prevladati otpor promjenama tako što ćete dozvoliti i ohrabriti podređene da učestvuju u donošenju odluka;

Prisustvo neformalnog lidera – lidera formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije. Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Potencijalni rezultati neformalnih organizacija:

1. S obzirom da da biste bili član grupe, morate raditi u organizaciji, lojalnost grupi se može prevesti u lojalnost organizaciji.

2. Mnogi ljudi odbijaju bolje plaćene poslove u drugim kompanijama jer ne žele raskinuti društvene veze koje su sklopili s tom kompanijom.

3. Ciljevi grupe mogu se poklapati sa ciljevima formalne organizacije, a norme efektivnosti neformalne organizacije mogu premašiti norme formalne organizacije. Na primjer, snažan timski duh koji karakterizira neke organizacije i generiše snažnu želju za uspjehom često izrasta iz neformalnih odnosa, nevoljnih radnji menadžmenta.

4. Čak i neformalni kanali komunikacije ponekad mogu pomoći formalnoj organizaciji nadopunjavanjem formalnog komunikacijskog sistema.

Moderni teoretičari vjeruju da neformalna organizacija može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve na sljedeće načine:

Prepoznajte postojanje neformalne organizacije i shvatite da će njeno uništenje povlačiti i uništenje formalne organizacije. Menadžment treba da prepozna neformalnu organizaciju, da radi sa njom i da ne ugrožava njeno postojanje;

Poslušajte mišljenja članova i vođa neformalnih grupa. Svaki lider treba da zna ko je lider u svakoj neformalnoj grupi i da radi sa njim, ohrabrujući one koji se ne mešaju, ali doprinose postizanju ciljeva organizacije. Kada se neformalni lider suprotstavi svom poslodavcu, njegov širok uticaj može potkopati motivaciju i zadovoljstvo poslom zaposlenih u formalnoj organizaciji;

Prije poduzimanja bilo kakve radnje, razmotrite njihov mogući negativan uticaj na neformalnu organizaciju;

Da biste smanjili otpor prema promjenama od strane neformalne organizacije, dozvolite grupi da učestvuje u donošenju odluka;

Brzo dajte tačne informacije i na taj način spriječite širenje glasina.

Efikasnost aktivnosti grupe u postizanju planiranih ciljeva zavisi od:

veličina grupe; sastav grupe; grupne norme; kohezija; sukob; status članova grupe; uloge članova grupe.

Razmotrimo svaki dio posebno.

Veličina grupe. Najefikasnija grupa je ona čija veličina odgovara njenim zadacima. Najoptimalnija je grupa od 5-8 ljudi.

Sastav grupe. Kompozicija se shvata kao stepen sličnosti ličnosti i gledišta, pristupa koje oni pokazuju prilikom rešavanja problema. Na osnovu istraživanja dokazuje se da što je više različitih ljudi u grupi, to je bolja odluka koju donose.

grupne norme. Norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na svakog pojedinca i na pravac u kome grupa radi kao celina. Norme su i pozitivne i negativne. Pozitivne norme su one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na njihovo postizanje.

Kohezija. Ovo je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima ili grupi. Postoje visoko kohezivne i slabo kohezivne grupe. Menadžment može smatrati da je moguće povećati pozitivan učinak kohezije:

Sastajaće se povremeno i naglašavati globalne ciljeve grupe;

Omogućiće svakom svom članu da vidi svoj doprinos postizanju ovih ciljeva;

Dozvolite periodične sastanke podređenih na kojima se razgovara o potencijalnim ili tekućim pitanjima, uticaju nadolazećih promjena na poslovanje, te novim projektima i budućim prioritetima.

Sukob. Razlike u mišljenjima obično dovode do efikasnijeg grupnog rada. Međutim, postoji mogućnost sukoba. Lideri moraju znati kako rješavati konflikte.

status članova grupe. Istraživanja pokazuju da članovi grupe čiji je status dovoljno visok mogu imati veći uticaj na odluku grupe od članova nižeg statusa. Da bi se donijele efikasne odluke, grupa treba da radi zajedno kako bi osigurala da mišljenja članova višeg statusa ne dominiraju njome.

Uloge članova grupe. Da bi grupa radila efikasno, njeni članovi moraju da se ponašaju na način koji doprinosi postizanju njenih ciljeva i društvenoj interakciji. Stoga u grupi postoje uloge podrške i ciljne uloge. Ciljne uloge su uloge koje omogućavaju odabir grupnih zadataka i njihovo isticanje. Uloge podrške - podrazumijevaju ponašanje koje doprinosi održavanju i revitalizaciji života i aktivnosti grupe.

Ciljane uloge uključuju:

Pokretanje aktivnosti - predlaganje rješenja, novih ideja, novih iskaza problema, novih pristupa njihovom rješavanju ili nove organizacije materijala;

Tražite informacije - tražite pojašnjenje predloženog prijedloga, dodatne informacije ili činjenice;

Prikupljanje mišljenja - traženje od članova grupe da izraze svoj stav o temama o kojima se raspravlja, razjasne svoje vrijednosti ili ideje;

Pružanje informacija – pružiti grupi činjenice ili generalizacije, ponuditi vlastito iskustvo u rješavanju problema grupe ili ilustrovati bilo koju odredbu;

Izražavanje mišljenja - izražavanje mišljenja ili uvjerenja u vezi sa bilo kojim prijedlogom, obavezno uz njegovu ocjenu, a ne samo izvještavanje o činjenicama;

Razrada - objasniti, dati primjere, razviti misao, pokušati predvidjeti buduću sudbinu prijedloga, ako bude prihvaćen;

Koordinacija - razjasniti odnos između ideja, pokušati sumirati prijedloge, integrirati aktivnosti različitih podgrupa ili članova grupe;

Rezime - ponovo navedite prijedloge nakon završetka rasprave.

Sporedne uloge uključuju:

Ohrabrenje - biti druželjubiv, iskren, osjetljiv prema drugima. Pohvalite druge za njihove ideje, složite se sa drugima i pozitivno ocijenite njihov doprinos rješavanju problema;

Osiguravanje učešća – pokušajte stvoriti okruženje u kojem svaki član grupe može dati prijedlog. Potaknite to, na primjer, sljedećim riječima: „Još nismo ništa čuli od Ivana Ivanoviča“ ili ponudite svima određeno vremensko ograničenje za govor kako bi svi imali priliku da govore;

Uspostavljanje kriterijuma – Utvrđivanje kriterijuma kojima bi se grupa trebala rukovoditi prilikom odabira suštinskih ili proceduralnih tačaka, ili evaluacije odluke grupe. Podsjetite grupu da izbjegava donošenje odluka koje nisu u skladu sa kriterijumima grupe;

Marljivost - pratiti odluke grupe, promišljeno pozivajući se na ideje drugih ljudi koji čine publiku tokom grupnih diskusija;

Izražavanje osjećaja grupe je generaliziranje onoga što je formirano kao osjećaj grupe. Opišite reakcije članova grupe na ideje i rješenja problema.