Rahbarning salbiy munosabati qanday bo'lishi kerak. Sizni bilish qiziq bo'lishi mumkin. Mariya Makarushkina, hamkor, ekopsiya bo'yicha konsalting vip-konsalting amaliyoti rahbari

Fikr bildirish va qabul qilish qobiliyati, ya'ni. qo'l ostidagilar, hamkasblar, menejerlar bilan muloqot qilish. Muvaffaqiyatli rahbarning ushbu vositasi hozirgi kungacha o'z ahamiyatini yo'qotmaydi. Teskari aloqa - bu kompaniyada o'rnatilgan standartlar va uning bevosita rahbarining hissiy etukligi prizmasi orqali xodimning harakatlarining "oynasi".

1. Hokimiyatni topshirish qobiliyati.
2. Kompaniyaning top-menejerlaridan yordam olish imkoniyati.
3. Qo'l ostidagilarga adekvat fikr bildirish qobiliyati.
4. Atrof-muhitdan (hamkasblar, menejerlar) fikr-mulohazalarni qabul qilish qobiliyati.
5. Atrofingizga va o'zingizga ishonchni ko'rsating.
6. Notiqlik mahorati (yig‘ilish, konferensiya, kafedra ichidagi yig‘ilish, o‘z fikrini bayon etish va h.k.).

Bugungi kunda bizning ko'rish sohamizda 3 va 4-bandlar - fikr bildirish va qabul qilish qobiliyati.

Teskari aloqa - bu kompaniyada o'rnatilgan standartlar va uning bevosita rahbarining hissiy etukligi prizmasi orqali xodimning harakatlarining "oynasi". Men ataylab "menejerning hissiy etukligi" atamasini ishlataman, chunki bu asosiy tushuncha ekanligiga ishonchim komil, bu muhim va xodimning his-tuyg'ulari va harakatlariga yakuniy ta'sir qilishda hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lgan kontekstdir.

Bir marta “Yetakchi o‘z jamoasi bilan kuchli” degan iborani o‘qiganimda, u menga juda qattiq javob qaytardi, chunki amaliyot shuni ko‘rsatadiki, tayyor jamoalar yo‘q, ularni iqtidorli kuchli odamlar yaratadi. Yaratish jarayoni bir daqiqaga to'xtamaydi, u doimo faol. Yuqori samarali fikr-mulohazalar bu ishda rahbarning muhim vositasiga aylanadi.

Yaxshi hamkorlikning eng muhim sharti doimiy va ochiq ikki tomonlama fikr-mulohazadir. Bu sizning qo'l ostidagilar bilan muloqot qilish qobiliyatidir. Ushbu sifat an'anaviy ravishda har qanday darajadagi menejerning kasbiy mahoratiga bog'liq.

Xodim o'z ishining sifati, shaxsiy KPI, uni jamoada qanday qabul qilinishi haqida ma'lumotga ega bo'lgandagina o'z qobiliyatlarini to'liq namoyon qilishi va unga qo'yilgan talablarga moslashishi mumkin.

Qaysi turdagi fikrlar mavjud:

1. Joriy faoliyati natijalari (KPI) haqida.
2. Kompaniyaning korporativ madaniyatiga rioya qilish haqida.
3. Xodimning takliflari va tashabbuslari bo'yicha.
4. Hamkasblar va rahbar bilan o'zaro munosabatlar haqida.
5. Kompaniyaning joriy va strategik rejalari to'g'risida.

Fikr-mulohaza shakllari:

1. ijobiy fikr bildirish.
2. Salbiy fikr bildirish.
3. Neytral fikr-mulohaza.
4. Konstruktiv fikr-mulohaza.
5. Motivatsion fikr-mulohaza.
6. Demotivatsiya qiluvchi fikr-mulohazalar.
7. Tanqid.

Yuqoridagi barcha harakatlar har doim aniq maqsadga ega. Biz insonga uning xatti-harakatlari haqida shunchaki ma'lumot bermaymiz, balki unga aniq ma'lumotlarni etkazish uchun doimo maqsadli vazifamiz bor.

Qayta aloqaning maqsadlari nimadan iborat?

• xodimlarni (xodimlarni) rag'batlantirish;
• xodimning harakatlarini qo'llab-quvvatlash, masalan, yaxshiroq natijalarga erishish uchun yo'nalish;
• ularning kuchli va zaif qobiliyatlarini bilish, o'z malakalarini oshirish uchun motivatsiya;
• yo'l qo'yilgan xatolarni tushunishga va ularni tuzatish choralarini rejalashtirishga yordam beradi.

Buning uchun nima qilyapmiz?

Avvalo, xodimga fikr bildirishdan oldin, biz o'zimizga savol beramiz: "Nega endi men buni aytyapman?". Biz eslaymiz "Oqilona suhbat" texnikasi, bu mening oldingi maqolamda ko'rib chiqilgan "". Bu usul boshqa barcha nutq texnikasi uchun asos bo'lib, shuning uchun ham qimmatlidir.

Muhim! Xodimlar sizni eshitishlari va xabaringizni siz nazarda tutganingizdek, buzib ko'rsatmasdan va shaxsiy talqinlarsiz tushunishlari uchun.

Ushbu modelning ishlash printsipi quyidagicha:

• ijobiy tarzda boshlang, xodimning harakatlarida ijobiy daqiqalarni toping;
• o'rta - bu xodimning harakatlarida tuzatishni talab qiladigan narsa;
• biz suhbatni yana ijobiy tarzda yakunlaymiz, qoida tariqasida, xodimni yangi harakatlarga tayyorlaymiz va u muvaffaqiyatga erishishiga ishonchimizni bildiramiz.

Bu ko'pchilik biladigan va foydalanadigan asosiy usul, ammo shaxsiy amaliyotimdan men quyidagi kuzatishni qo'shmoqchiman - xodimlarning harakatlaridagi o'zgarishlar faqat bitta holatda sodir bo'ladi, agar siz rahbar sifatida ushbu xodim muvaffaqiyatga erishishiga ishonsangiz. .

Agar siz ijobiy rag'batlantiruvchi nutq qilsangiz, lekin ichingizda xodim muvaffaqiyatga erisha olmasligiga ishonchingiz komil bo'lsa, vaziyat salbiy tomonga o'zgaradi. O'z jamoasiga yoki alohida xodimlarga og'zaki bo'lmagan darajada ishonmaydigan rahbar ularga nima haqida sukut saqlayotganini ko'rsatadi va o'zi ishongan natijani oladi, ya'ni. past natija. Xodimlar uning umidlarini to'liq qondirishadi.

Nega? Og'zaki ma'lumot og'zaki bo'lmagan ma'lumotlar bilan to'ldirilganligi sababli va sezgi darajasida xodim sizning unga ishonmasligingizni (og'zaki bo'lmagan ma'lumot) deb hisoblaydi va sizning umidlaringizni qondira boshlaydi. Ushbu hodisa psixologik adabiyotlarda batafsil tavsiflangan.

misol uchun talabalar bilan tajriba o‘tkazdi. Sinf ikki qismga bo'lingan. Bir guruh o'qituvchilarga iqtidorli bolalar tug'ilishini aytishdi va ulardan buni juda jiddiy qabul qilishni so'rashdi. Boshqa o'qituvchilarga kechirasiz, deb aytishdi, lekin shunday bo'ldiki, siz orqada qolgan o'quvchilarni oldingiz. Va aslida, bolalar bilim jihatidan mutlaqo teng edi. Tajriba natijasida iqtidorli bolalarni o‘qitadi, deb hisoblaydigan o‘qituvchilar tomonidan dars o‘tgan bir guruh maktab o‘quvchilari juda yaxshi natijalarga erishdi. Talabalarning qolgan yarmi tajribadan oldingidan pastroq natijalarni ko'rsatdi.

Amalda, insonning imkoniyatlariga ishonish uni yuqori natijalarga erishishga undaydigan misollar ko'proq bo'ladi va aksincha.

Agar siz xodim vazifani albatta bajara olmasligiga ishonchingiz komil bo'lsa, "yomon o'yinda yaxshi yuz" qilmang, bu vazifaga boshqa mutaxassisni tayinlamang yoki xodimni o'zgartirmang.

Yana bir variant bor, bir tomondan, siz xodimning etarli malakasiga to'liq ishonchingiz komil emas, lekin siz unga qo'lini sinab ko'rish imkoniyatini berasiz. Natijalar kutilmagan bo'lishi mumkin. Biroq, bu hali ham tajribaning ijobiy natijasiga ishonchning kichik foizini nazarda tutadi. Ehtimol, bunday tajriba xodim uchun o'sish nuqtasiga aylanishi mumkin.

Va endi boshqa samarali usullar haqida.

Ekspress usul - B.O.F.F modeli.(ko'pincha murabbiylik boshqaruvida qo'llaniladi).

Xulq-atvor - natija - his-tuyg'ular - kelajak

Qanday murojaat qilish kerak? Xodim bilan suhbatning tuzilishi:

Xulq-atvor (harakat)- faqat faktlarni (hodisa, harakat, ma'lumotlar va boshqalar) belgilang. Muhim! Harakatlarga hissiy rang bermang, faqat ob'ektiv ma'lumot.

Misol: Bugun ish uchrashuviga 30 daqiqa kechikdingiz.

Natija (ushbu harakatlarning ta'siri) - biz ushbu harakatlar natijasida yuzaga kelgan yoki yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarni sanab o'tamiz.

Misol: - Sizning kechikishingiz A mijozi bilan yetkazib berish shartnomasini imzolamaganiga olib keldi.

Tuyg'ular - biz faqat his-tuyg'ularimizni, bu harakatlarga sizning munosabatingiz bo'lgan his-tuyg'ularni tasvirlaymiz.

Misol:- Kechikib ketganingizdan afsusdaman...

Kelajakni belgilash - bunday harakatlar takrorlanmasligi uchun xodimning tayyor bo'lgan aniq qadamlarini muhokama qiling.

Misol:- Muhim ish uchrashuvlariga kechikmaslik uchun nima qilish kerak?

Xodimning harakatlari takrorlangan taqdirda, ma'muriy oqibatlarga o'tish tavsiya etiladi.

Klassik B.O.F.F.da. kabi yana ikkita qadam bor:

• Takroriy buzilish mantiqiy oqibatlarga olib keladi, ya'ni. vaziyat takrorlanganda xodimga nisbatan qanday choralar ko'rilishi to'g'risida xodim bilan kelishuvlar tuziladi. Bundan tashqari, xodimning o'zi javobgarlik chorasini belgilaydi.
• Agar buzilish kelishilgan mantiqiy oqibatlardan keyin takrorlansa, ular allaqachon ma'muriy oqibatlarga o'tadilar - jarima, tanbeh, ishdan bo'shatish va hokazo.

Mening amaliyotimda Rossiya kompaniyalarida oxirgi ikki qadamni kamdan-kam ko'rganman. Ko'pincha menejer shartnomalarni buzganlik uchun javobgarlik chorasini har qanday qoidabuzarlik/harakat aniqlangandan so'ng darhol belgilaydi.

Keyingi ikkita modelni batafsil tasvirlab bermayman, ishonchim komilki, siz bunday modellarning ishlash tamoyilini tushunasiz va Internetda ushbu mavzu bo'yicha etarli ma'lumot mavjud.

Model S.O.I.

Standart - Kuzatish - Natija / Standart - Kuzatish - Natija

Xodim har qanday qoidabuzarlik sodir etgan, korporativ qoidalar yoki standartlarni buzgan holatlarda foydalanish eng mos keladi.

SLC modeli

Muvaffaqiyatlar (Muvaffaqiyatlar) - Darslar (o'rganing) - O'zgarish (o'zgarishlar)

Ushbu fikr-mulohaza modeli guruh faoliyatida samarali ishlaydi - loyihalash ishlari, jamoa faoliyatining oraliq natijalarini yoki jamoaning yakuniy ishlarini sarhisob qilish.

Rossiya kompaniyalarida turli maqomdagi menejerlar bilan ishlash jarayonida men yuqori samarali fikr-mulohazalarni tavsiflovchi xulosalarni kichik jadvalda to'pladim va umumlashtirdim, menimcha, bu ma'lumot siz uchun foydali bo'ladi.

Yuqori samarali fikr-mulohaza

O'ylaymanki, har bir muvaffaqiyatli rahbar o'z xodimlarining boshida qanday fikrlar tug'ilishi va fikr-mulohazalar paytida qanday savollarga javob kutayotgani qiziqtiradi. Amalda yana to'plangan materiallar:

• Xodimlar uchun eng katta noqulaylik - bu "axborot vakuumi".
• Mening ishim menejerning umidlariga qanday javob beradi? U mening natijalarimni qanday baholaydi?
• U meni shaxs sifatida qanday baholaydi? Men menejerim uchun qanchalik qadrliman?
• Kompaniyada ishlash standartlari (KPI) qanday? Men ushbu standartlarga javob beramanmi?
• Menejer / kompaniya mening bo'lim / kompaniyaning umumiy natijasiga qo'shgan hissamni qanday baholaydi?
• Ushbu kompaniyada keyingi martaba darajasiga o'tish uchun nima qilishim kerak? Qanday ko'nikmalarni yaxshilash kerak? Qanday ko'nikmalarni rivojlantirish kerak?

Fikr-mulohazalarning samaradorligini qanday o'lchash mumkin?

Avvalo, samarali fikr-mulohazalarning ta'rifi. Eng keng tarqalgan ta'rif shundan iboratki, samarali fikr-mulohazalar, so'ngra xatti-harakatlarning tegishli o'zgarishi bilan bog'liq (Jewell, 2001). Xulq-atvorni tartibga solish, shaxslararo munosabatlarni tartibga solish va o'z-o'zini bilish bilan bir qatorda, asosiy teskari aloqa funktsiyalari hisoblanadi (Russell, 2002).

Shu munosabat bilan, ushbu maqolada muhokama qilingan masala doirasida qayta aloqa samaradorligining uchta darajasini ajratib ko'rsatish tavsiya etiladi:

• Xulq-atvor darajasi- biz olingan fikr-mulohazaga muvofiq xodimning xatti-harakatlarini / harakatlarini o'zgartirish niyatini kuzatganimizda.

• Aloqa/aloqa darajasi- xodim olingan fikr-mulohazaga muvofiq menejer va tadbir / harakatlar ishtirokchilari bilan munosabatlarni o'zgartirish niyatida bo'lganda.

• OTga shaxsiy munosabat darajasi (OTga individual munosabat)- qabul qilingan fikr-mulohazaga muvofiq xodim o'ziga nisbatan munosabatini o'zgartirish uchun aniq harakatlarga ega bo'lganda.

Biz bo'ysunuvchilarga qanday fikr bildirish kerakligi mavzusini ko'rib chiqdik.

Fikr-mulohazalarni qanday qabul qilish mumkin? Va yana, yetakchilar bilan olib borilgan amaliy ishlar natijasida to‘plangan tavsiyalar to‘plami.

Birinchidan, ular ham bir vaqtlar yangi boshlovchilar bo'lgan va xuddi siz ushbu kuchli ish vositasini o'rganganingiz kabi, shuning uchun birinchi navbatda, qayta aloqa mexanizmini tushunish muhimdir.

Ikkinchidan, fikr-mulohazalarni diqqat bilan tinglang. Nima qilmaslik kerak - e'tiroz bildirish / to'xtatish.

Uchinchidan, aniqlovchi savollar bering, linzalarni to'plang. Nima qilmaslik kerak - yashirin ma'noni izlash.

To'rtinchidan, ob'ektiv ma'lumotlarni tan olish. Nima qilmaslik kerak, ob'ektivni e'tiborsiz qoldirishdir.

Beshinchi munozaraga qo'shilish. Nima qilmaslik kerak - javob berishdan bosh tortish, muhokamadan qochish.

Oltinchida, ma'lumotni hukm qilmasdan qabul qiling. Nima qilmaslik kerak - o'zingizni himoya qilish.

Ushbu maqolada keltirilgan material sizga birinchi boshqaruv qadamlaringizni boshqarishga yordam beradi. Shunda siz o'zingizning noyob tajribangizni rivojlantirasiz va ushbu foydali maslahatlar to'plamini shaxsiy yechimlaringiz bilan to'ldirasiz.

Amalda, albatta, juda ko'p turli xil o'zgarishlar mavjud va har doim ham har qanday muayyan qayta aloqa modeliga muvofiq harakat qilish kerak emas. Sinab ko'ring, harakat qiling!

Agar xohlasangiz, teskari aloqa samaradorligi darajasini yanada chuqurroq tushunish va o'lchash uchun neyrolingvistika texnikasini, masalan, nutq metadasturlarini, E. Bernning (ota-katta-bola) tranzaktsion tahlilini o'rganing.

MAVZULARGA BOSHQARUVCHIDAN FIKR
Zeltserman K.B.
Ofis fayli № 85, 2006 yil fevral

Yaxshi muvofiqlashtirilgan tandem "menejer - bo'ysunuvchi" kompaniyadagi ko'p narsalarning muvaffaqiyati kalitidir. Va yaxshi rahbarlar bu uyg'unlikni qanday tashkil qilishni biladilar. Konstruktiv muloqot rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi barcha tushunmovchilik va kelishmovchiliklarni bartaraf etishga yordam beradi. Bunday muloqotning tarkibiy qismlaridan biri bu rahbarning bo'ysunuvchiga bo'lgan munosabatidir. Xodimlar bilan gaplashmaydigan, fikr-mulohaza yuritish vositalaridan foydalanmaydigan rahbar endi o'z qo'l ostidagilarning fikri va his-tuyg'ularini tushunmaydi va tanqidiy daqiqani o'tkazib yuborishi mumkin va vaziyat nazoratdan chiqib ketadi. Ushbu maqolada biz fikr-mulohaza nima ekanligini, "teskari aloqa sessiyasini" qanday to'g'ri tashkil etishni, qayerda muhimligini va uni menejerga qanday qilib samarali qo'llash haqida gapiramiz.

Bo'ysunuvchilarga munosabat nima?

Bo'ysunuvchiga fikr bildirish - bu xodimning muayyan harakatlariga munosabat bildirish. Bu nima uchun kerak? Birinchidan, bu turli xil tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, ko'pincha birgalikda ishlaydigan odamlar o'rtasidagi munosabatlarga foydali ta'sir ko'rsatadigan oddiy e'tibor namoyishidir. Ikkinchidan, o'z vaqtida teskari aloqa xodimning xatolari ustida profilaktika, profilaktika ishlarini olib borish imkonini beradi. Uchinchidan, fikr-mulohazalar rag'batlantiruvchi funktsiyaga ega bo'lib, u xodimga undan nima kutilayotganini va uning ishini baholash mezonlari qanday ekanligini aniqlashga imkon beradi. Va, eng muhimi, fikr-mulohazalar xodimdan kerakli natijalarga erishish imkonini beradi.

Teskari aloqa xodimga uning ishi qanday baholanishini ko'rsatadi. Shuning uchun ham xodimning ish faoliyatini bevosita (og‘zaki yoki yozma) baholash emas, balki teskari aloqa sifatida, balki bilvosita baholash vositasi sifatida turli rag‘batlantirish vositalarini ham ko‘rib chiqish mumkin.

Ushbu bilvosita vositalarga quyidagilar kiradi:

• rahmat yoki maqtovlar
• mukofotlar yoki chegirmalar
• lavozimga ko'tarilish yoki pasaytirish

Ushbu vositalarning barchasi xodimga uning ishi odatda yaxshi yoki yomon deb baholanishini ko'rsatadi. Biroq, ba'zida qo'l ostidagi xodimga aynan nima uchun mukofotlanganini yoki jazolanganini tushunish qiyin bo'lishi mumkin. Shuning uchun, boshqaruvchi xodimga uning ishida nima yaxshi va nima unchalik yaxshi emasligini batafsil tushuntirib bergandagina fikr-mulohazalar samarali bo'ladi. Shuning uchun, eng samarali teskari aloqa vositasi - bu rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi suhbat, bunda bo'ysunuvchi nafaqat o'z ishini baholash haqida bilibgina qolmay, balki savollar berish va tushunarsiz fikrlarni aniqlash imkoniyatiga ega bo'ladi.

Ish hayotida fikr-mulohazalardan foydalanish nafaqat maqsadga muvofiq, balki zarur bo'lgan turli xil holatlar mavjud, bunday fikr-mulohazalar turlariga quyidagilar kiradi:

1. Fikr-mulohaza, xodimning joriy faoliyatini baholash sifatida.
2. Xodimlarning takliflari bo'yicha fikr-mulohazalar.
3. Xodimlarning rejalari va hisobotlari bo'yicha fikr-mulohazalar.
4. Xodimning kompaniyada sodir bo'layotgan voqealarga munosabati haqida fikr-mulohazalar.

Keling, yuqoridagi fikrlarga batafsil to'xtalib o'tamiz.

« Qatlni kechirish mumkin emas” yoki xodimning joriy faoliyatini baholash sifatida fikr-mulohazalar.

Ushbu turdagi fikr-mulohazalar menejerlar tomonidan eng ko'p uchraydi. Xodimning ish faoliyatini baholash deyarli har doim menejer bo'ysunuvchining ishini qabul qilganda sodir bo'ladi. Va menejer xodimning ish faoliyatini yaxshilashdan bevosita manfaatdor bo'lganligi sababli, "Yaxshi" yoki "Yomon" toifalarini baholashning o'zi etarli emas. Bu qaerda yaxshi, nima uchun yomon va uni qanday tuzatish kerakligi haqida mantiqiy asos kerak.

Tadqiqotlar shuni tasdiqlaydiki, boshqa odamlarning xulq-atvorini tahlil qilganda, ko'pchilik inson tabiati va uning shaxsiy imkoniyatlari ta'sirini ortiqcha baholaydi va uning haqiqiy faoliyati sodir bo'ladigan muayyan vaziyatlarning ta'sirini kam baholaydi. Masalan, menejer bo'ysunuvchining samarasiz ishlashining sababini uning ish joyidagi mavjud vaziyat bilan emas, balki uning shaxsiy imkoniyatlarining etishmasligi bilan bog'lashi mumkin. Ushbu hodisa asosiy atribut xatosi sifatida tanilgan. Shuning uchun xodimga baho berishda u bilan suhbatlashish, uning holatini, u qanday voqealar kontekstida bo'lganini va u taqdim etgan natijalarga nima ta'sir qilganini bilish juda muhimdir. Aynan shu yondashuv sizga xodimning ishini baholashda xatolikka yo'l qo'ymaslik va ob'ektiv bo'lishga imkon beradi.

Joriy faoliyat bo'yicha fikr-mulohazalarning maqsadi: xodimning ishini baholash, nima yaxshi qilinganligini va kelajakda ham shunday qilish kerakligini ko'rsatish, kamchiliklarni ajratib olish va ularni tuzatish yo'llarini muhokama qilish. Bundan tashqari, xodimga uning ishining kompaniya uchun ahamiyatini ko'rsatish, uni rag'batlantirish muhimdir.

Asosiy qoida: Fikr-mulohaza konstruktiv va faktlarga asoslangan bo'lishi kerak.

Siz fikr-mulohazalarni xodimni tanbeh yoki maqtashga aylantira olmaysiz: "Siz qanday ajoyib odamsiz!" yoki "Yaxshi, siz berasiz, buni kim qiladi!". Fikr-mulohazalar, ideal holda, faoliyatning kuchli tomonlarini, xodimning xatti-harakatlarini va zaif tomonlarini - tuzatishni talab qiladigan joylarni, xodimni yaxshilashdagi zaxiralarni o'z ichiga olishi kerak.

"Men baqiraman va javoban - sukunat!" yoki xodimlarning takliflari bo'yicha fikr-mulohazalar

Vaqti-vaqti bilan tashabbuskor xodimlar menejerlarga ish uslubini yoki kompaniyadagi vaziyatni yaxshilash bo'yicha o'z takliflari bilan kelishadi. Bunday tashabbuslarni qo'llab-quvvatlash, bunday xatti-harakatlar mamnuniyat bilan qabul qilinishini ko'rsatish juda muhim (hatto takliflarning o'zi, ba'zi sabablarga ko'ra qabul qilinmasa ham).

Xodimlar nomoddiy rag'batlantirish tizimini qanday yaratish bo'yicha ko'plab takliflar berishdi va ularning takliflari qanday amalga oshishini intiqlik bilan kutishdi. Hujjatni tasdiqlash uch hafta davom etdi, xodimlar o'z takliflarini qayta-qayta bildirish uchun rahbarni "tutib olishdi". Biroq, xodimlar tomonidan taklif qilingan o'zgarishlar amalga oshirilmadi. Kompaniya bo'ylab har xil mish-mishlar, taxminlar, norozilik tarqaldi. Faqat rahbarning nima uchun hozirda xodimlarning takliflaridan foydalanish mumkin emasligini tushuntirib bergan nutqi kompaniyadagi keskin vaziyatni olib tashladi. Biroq, menejerning kompaniyadagi biror narsani muhokama qilish bo'yicha keyingi takliflari "nima kutishimiz mumkin?" uslubidagi "so'roq" bilan kutib olindi.

Maqsadlar:

• Kompaniya va uning xodimlarining rivojlanishiga hissa qo'shadigan tashabbusni qo'llab-quvvatlash.
• Optimal, ishchi asboblar, tizimlar, an'analarni saqlash; xodimning nazarida ularning ahamiyatini oshirish.
• Xodimning motivatsiyasini oshirish / xodimning munosib o'zini o'zi qadrlashini shakllantirish.

Asosiy qoida: Agar siz xodimlarning takliflarini to'playotgan bo'lsangiz, unda siz ularning barchasi bo'yicha fikr-mulohaza bildirishingiz va xodimlarga vaziyat o'zgarib borayotganini ko'rsatish uchun hech bo'lmaganda biron bir chora ko'rishingiz yoki ularning takliflari nima uchun qabul qilinmagani va hali hech narsa o'zgarmasligini tushuntirishingiz kerak.

Ikki yoki uchta taklif e'tiborsiz qolganidan keyin xodimlar taslim bo'lishadi. Xodimning taklifi yoki tashabbusi bo'yicha fikr-mulohazaning "tuzatuvchi" komponentining yo'qligi oqilona taklifni o'tkazib yuborishga olib keladi yoki aksincha, xodim o'zini "super qahramon" deb hisoblaydi, garchi uning taklifi kompaniyaning ehtiyojlari, strategiyasi va qadriyatlariga mos kelmaydi.

Mulohazalarni bildirish bilan suhbatlar xodimlardan takliflar kelib tushgan holda o'tkaziladi. Taklifning murakkabligi, strategik ahamiyatiga qarab (masalan, korporativ qalamlarni chiqarish taklifi, bu yangi motivatsiya tizimini ishlab chiqish yoki bundan tashqari, yangi biznes yo'nalishini ochish taklifi bilan bir xil emas) va taklifni ishlab chiqish (ovozli g'oya, oldindan to'plangan ma'lumot yoki tayyor biznes-reja), uni muhokama qilish 5 daqiqadan 1 soatgacha davom etishi mumkin. Kamdan-kam hollarda, yaxshi o'rganilgan, ammo juda ambitsiyali yoki ahamiyatsiz bo'lmagan strategik takliflarni muhokama qilish uchun 2 soatgacha vaqt ketishi mumkin.

Bunday suhbatga tayyorgarlik ko'rishda rahbar:

• Xodimning taklifini ko'rib chiqing (yozma hujjat, suhbat).
• Birinchi taxmin sifatida uni baholang: dolzarblik, yangilik, dolzarblik, zarurat, adekvatlik va boshqalar.
• Qaror qabul qiling va rad etish uchun dalillar tayyorlang yoki aksincha, xodimga ruxsat bering va nimani yanada rivojlantirish kerakligini aniqlang.

Agar xodimning o'zi biror narsa demasa, unda siz etakchi savollarni berishingiz kerak. Xodim yuqorida aytilganlarning barchasini o'zi gapirishi muhim, shunda u o'z taklifiga nisbatan realroq va tanqidiyroq bo'ladi.

Xodimning taklifi bo'yicha fikr-mulohazalar quyidagicha tuzilishi kerak:

1. Nima qiziqarli, yaxshi o'ylangan, taqdim etilgan
2. Nimani va qayerda yaxshilash mumkin
3. Tegishlilik, maqsadga muvofiqlik, muvofiqlik va boshqalar nuqtai nazaridan "i" belgisini qo'ying.
4. Umumiy hukm chiqarish: qabul qilingan / qabul qilinmagan; hozir / ma'lum vaqtdan keyin.
5. Keyingi qadamlar haqida kelishib oling.

« Hech narsa demaganim mehnatingizni qadrlamayman degani emas. » yoki xodimlarning rejalari va hisobotlari bo'yicha fikr-mulohazalar

Nazorat bor joyda fikr-mulohazalar mavjud. Menejer xodimlar tomonidan rejalarning bajarilishini nazorat qilishi kerak, lekin nazorat qilishdan oldin bu reja birinchi navbatda muhokama qilinishi va tasdiqlanishi kerak. Bu fikr-mulohazalardan foydalangan holda amalga oshirilishi mumkin va kerak.

Xodimning rejalarini muhokama qilish bo'yicha fikr-mulohazalar

Rejalar bo'yicha fikr-mulohazalar xodimga rejalarning o'zi tayyorlanganicha tez-tez beriladi. Haftalik rejalarni muhokama qilish yaxshiroqdir, masalan, savdo menejerlari har hafta (5-10 daqiqa): nazorat qilish, motivatsiya, ustuvorlik uchun. Va oylik rejalar har oy mos ravishda muhokama qilinadi.

Rejani muhokama qilish va tasdiqlash uchun yig'ilishning tuzilishi ikkita stsenariyga ega bo'lishi mumkin. Birinchi holda, agar rejadagi hamma narsa sizga mos bo'lsa, bu haqda xodimga xabar berishingiz kerak va agar u savollar bo'lsa yoki ba'zi muhim tafsilotlarni muhokama qilishi kerak bo'lsa, unga yordam bering.

Agar taqdim etilgan reja tuzatishni talab qilsa, menejer qaror qilishi kerak:

• U bu borada charchagan va qoldirilishi mumkin.
• Rejaga nima to'g'ri kelmasligini va uni o'zgartirish, yakunlash (masalan, maqsadlarni shakllantirish yoki belgilash, ularga erishish choralari, ustuvorlik, ko'rsatkichlar va muddatlarning mavjudligi) aniq qaror qabul qiling.
• Keyin rahbar xodimga qiyinchilik tug'diradigan masalalar bo'yicha muhokamani boshlashi yoki ma'lumot manbalarini taklif qilishi, "fikrlar" yo'nalishini belgilashi kerak.
• Qayta ko'rib chiqilgan rejani taqdim etish muddatini kelishib oling.

Xodimlarning hisobotlarini muhokama qilish bo'yicha fikr-mulohazalar

Hisobotlar byurokratik atavizm bo'lmasligi kerak, hech bo'lmaganda ular xodimlar tomonidan qabul qilinmasligi kerak. Ha, haqiqatan ham, menejer har doim xodim bilan hisobot haqida batafsil gaplashishga vaqt topa olmaydi, lekin shunchaki "ularni stolingizda yoki shkafda yig'ish" ham shunday emas. Bundan tashqari, agar "xabar beruvchi" xodim javoban hech narsa eshitmasa, u juda yaxshi xodim bo'lsa ham, "hamma narsa yomon", yoki aksincha, "hamma narsa yaxshi" deb qaror qilishi mumkin. Bajarilishi kerak bo'lgan minimal narsa - bu hisobot muvaffaqiyatli qabul qilinganligi to'g'risida xodimga xabar berish, xodimning eng katta yutuqlari va yutuqlarini qayd etish.

Agar hisobot tuzatishni talab qilsa, xodimning hisoboti bo'yicha fikr-mulohazalar quyidagi sxema bo'yicha beriladi:

• Rahbar xodimga hisobot davrida yaxshi bajarilgan ishlardan charchaganligini aytadi.
• Menejer xodimga uni qanoatlantirmagan va o'zgartirish kerak bo'lgan narsalarni aytadi (qanday maqsadlar, ko'rsatkichlarga erishilmagan; qaysi vazifalarga noto'g'ri ustuvorlik berilgan; qayerda muddatlar o'tkazib yuborilgan; ish sifati qanoatlanmaydi; ish darajasi. mas'uliyat, tashabbus va boshqalar)
• Menejer xodim bilan u yoki bu vazifani bajarmaganligining sababi nimada ekanligini muhokama qiladi (sifat emas; o'z vaqtida emas va hokazo); vazifalarni hal qilishda nima yordam beradi, nima to'sqinlik qiladi; u vaziyatni qanday to'g'irlaydi, o'z maqsadlariga erishadi; bunday xatolarni, vaziyatlarni takrorlamaslik uchun kelajakda nima qiladi.
• Menejer xodimlarning muammolarini, kamchiliklarini hal qilishda ustuvorliklarni belgilaydi.

Rejalar va hisobotlar bo'yicha dastlabki fikr-mulohazalarni taqdim etgandan so'ng, menejer va unga bo'ysunuvchi boshqa bir nechta ishlarni bajarishi kerak:

• Xodim menejerning fikr-mulohazalarini inobatga olgan holda reja yoki hisobotni tuzatadi yoki to'ldiradi.
• Menejer tuzatilgan hujjatlarni o'rganadi.
• Menejer bo'ysunuvchiga yakuniy fikr bildiradi (yozma yoki og'zaki).

Xodimning kompaniyada sodir bo'layotgan voqealarga munosabati haqida fikr-mulohazalar (o'zgarishlar va innovatsiyalar)

Maqsad: xodimlar tomonidan ularga yuklangan vazifalar, kompaniyaning strategiyasi va korporativ qadriyatlarini noto'g'ri tushunishga yo'l qo'ymaslik.

Odatda, kompaniyalardagi o'zgarishlarni amalga oshirish uchun xodimlarga xabar beriladi. "Biz yangicha yashashga qaror qildik." O'zgarishlarni eng kam og'riqsiz amalga oshirish uchun (ma'lumki, hamma ham o'zgarishni xohlamaydi), xodimlardan bu haqda qanday fikrda ekanliklarini, qanday tashvish va e'tirozlari borligini so'rash juda muhimdir. Ushbu maqsadlar uchun ular xodimlarning so'rovlaridan, "takliflar qutisi" usulidan, xodimlar bilan shaxsiy suhbatlardan foydalanadilar. Xodimlarning takliflari bilan bog'liq vaziyatda bo'lgani kabi, hech qanday holatda xodimlarning tashvishlarini e'tiborsiz qoldirmaslik kerak. Shunday qilib, xodimlarga tegishli fikr-mulohazalar quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

1. Xodimlarning ahvoliga "qo'shilish" "Men yaqinlashib kelayotgan o'zgarishlar barchamiz uchun juda ko'p yangi narsalarni olib kelishini tushunaman va …………"
2. Xodimlarni asosli tashvishlar va xavf-xatarlar uchun maqtang "Bu vaziyatda bu o'zgarishini payqaganingiz juda yaxshi va biz ........... qilishimiz kerak."
3. "Afsonalarni yo'q qilish". Keyinchalik, qo'shimcha ma'lumot berish bilan birga, menejerga ma'lum bo'lgan xodimlarning e'tirozlariga javob berishingiz kerak, chunki siz bilganingizdek, deyarli barcha e'tirozlarning ildizi aniq ma'lumotlarning etishmasligida yotadi.

Xulosa qilib, keling, fikr-mulohazalarni taqdim etishning asosiy qoidalarini sanab o'tamiz:

1. Fikr-mulohaza bo'lishi kerak! Xodimning o'zi hamma narsani faqat boshning ko'rinishi yoki mazmunli sukunat bilan tushunishiga umid qilmasligingiz kerak.
2. Fikr-mulohaza o'z vaqtida bo'lishi kerak. Bir yil o'tgach, "o'sha loyiha siz tufayli muvaffaqiyatsiz bo'ldi, chunki siz noto'g'ri ma'lumotlarni taqdim etgansiz va uni tekshirishga qaror qilmadingiz" deb muhokama qilishning ma'nosi yo'q. Albatta, biz sizga aytmadik, chunki baribir hech narsani tuzatishga vaqtingiz bo'lmas edi ... "
3. Teskari aloqa ham ijobiy (yaxshi uchun - maqtash uchun) va salbiy (yomon uchun - qoralash) bo'lishi kerak. Ammo salbiy fikr bildirganda ham, xodimni maqtash uchun biror narsani topish kerak. Va siz xodimning ishida nima yaxshi ekanini baholashdan boshlashingiz kerak.
4. Fikr-mulohaza bildirganda, shaxsiy bo'lmaslik kerak ("qanday qilib yomon ish qildingiz, chunki siz dangasa va o'rtamiyonasiz"), balki harakatlar haqida gapirish ("Men sizning ishingizni yomon baholayman, chunki muddatlar buzilgan va ma'lumotlar taqdim etilgan" tasodifiy, tuzilmagan").
5. Konstruktiv bo'lish uchun fikr-mulohazalar aniqroq bo'lishi kerak. Fikrlar yoki umumiyliklarni emas, balki faktlarni o'z ichiga oladi. “Menda siz ishtiyoqsiz ishlay boshlaganingizdek taassurot oldim” emas, “Kuzayapmanki, siz takliflar berishni to‘xtatibsiz”.
6. Bo'ysunuvchi bilan suhbatga samarali fikr bildirish uchun siz tayyorgarlik ko'rishingiz kerak.
7. Fikr-mulohazadan so'ng darhol hamma narsa keskin o'zgarishini kutishning hojati yo'q "Men sizga kecha aytdim!". Afsuski, fikr-mulohazalar seansi sehrli tayoqcha kabi ishlamaydi. O'zgarish uzoq va murakkab jarayon bo'lib, ba'zida bir xil narsani ko'p marta takrorlash kerak bo'ladi, chunki ma'lum bir tarzda biror narsa qilish odatlari faqat vaqt o'tishi bilan va kerakli xatti-harakatlarning to'g'ri mustahkamlanishi bilan yo'qoladi.

Bo'ysunuvchilarga fikr-mulohazalarni taqdim etish eng kuchli HR vositalaridan biridir. Agar fikr-mulohazalar to'g'ri va tizimli tashkil etilgan bo'lsa, bu bo'ysunuvchiga unga aytilgan sharhlarga ijobiy munosabatda bo'lishga, tanqidni tushunish va qabul qilishga, shuningdek, kamchiliklarni tuzatishga tayyor bo'lishga imkon beradi. Bo‘ysunuvchi, tayyor va kamchiliklarini tuzatishga intilayotgan bunday xodim har qanday rahbarning orzusi emasmi?

Manba: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Har bir o'zini hurmat qiladigan rahbar uchun bo'ysunuvchilarga qanday qilib to'g'ri fikr bildirishni o'rganish juda muhimdir. Axir, siz rahbarlik qilayotgan kompaniyaning muvaffaqiyati ko'p jihatdan ushbu mahoratga bog'liq bo'ladi. Aytishimiz mumkinki, bu mahorat o'z palatangizni maqtash va qoralash san'atidir. Lekin, eng muhimi, men qo'l ostidagi xodimga u qilgan xatosi, qilgan xatosi haqida qanday qilib to'g'ri aytishga e'tibor qaratmoqchiman, shunda xafa bo'lmaslik yoki Yaponiyada aytganidek, uning yuzini saqlab qolish kerakmi?

Keling, kontseptsiyadan boshlaylik: fikr-mulohaza nima?

Muxtasar qilib aytganda, bu ma'lumotni uzatishning ma'lum bir mexanizmi bo'lib, u menejerdan o'z xodimlariga, xodimlardan hamkasblariga va aksincha, turli xil versiyalarda va hokazolarda bir nechta savollar yoki takliflardan iborat. Qanday bo'lmasin, bu monologdan ko'ra ko'proq dialogdir, garchi ko'p rahbarlar, negadir buni tushunishmaydi.

O'zingizning bo'ysunuvchingizga ma'lumotni to'g'ri va ayniqsa, fikr-mulohaza shaklida berish kerak.

Nega? Ha, agar bu harakatning o'z vaqtida amalga oshirilishi xodimingizni ijodkorlikka, kelajakda xatolarning oldini olish uchun profilaktik ishlarga undasa. Zero, o‘z vaqtida chora ko‘rishning ahamiyati va zarurligini barchamiz yaxshi bilamiz. Va eng muhimi - to'g'ri fikr-mulohaza bizning bo'ysunuvchimizdan kerakli natijalarga erishishga yordam beradi!

Agar siz xodimlarga fikr bildirmoqchi bo'lsangiz, buni qilishingiz kerak. TO'G'RI! Hech qanday holatda siz "YOMON" yoki "Yaxshi" kabi baholash toifalari bilan cheklanmasligingiz kerak. Bu adekvat fikr-mulohaza uchun etarli bo'lmasligi aniq, bundan tashqari, tashkiliy muammolarni hal qilishda oq-qora yondashuvdan kompaniyangizning foydasi va xodimlarning hissiy holati ham katta zarar ko'rishi mumkin. Tashkilotda yaxshi fikr-mulohaza bo'lmasa, o'ziga xos "o'lik" sukunat paydo bo'ladi, bu kompaniyada hech qanday o'zaro ta'sirlarning yo'qligiga olib keladi.

Xodimlar bilan fikr-mulohazalarni o'rnatish uchun siz faqat sozlashingiz mumkin uchta aniq savol:

1) Siz allaqachon nima qilyapsiz?

2) Ishingizni qanday ko'rasiz?

3) Sizningcha, bu ishni yaxshiroq bajarish mumkinmi va buning uchun nima kerak?

●Muhim! Ushbu blokda asosiy mezon ijobiy bo'lishi kerak. Tanqid yoki boshqa salbiy og'zaki, shuningdek, og'zaki bo'lmagan namoyon bo'lmasligi kerak. Shuning uchun har doim yaxshilikdan boshlash kerak. Eng yaxshi tomondan nimani ta'kidlash mumkin.

Keyingi blok sizning xodimingizning o'sishini rag'batlantirish istagi bo'lishi kerak. Demak, uning fikrini ijodga, faoliyatini takomillashtirishga yo‘naltirish mantiqan to‘g‘ri keladi. Uning faoliyatini tezlashtirish va modernizatsiya qilish uchun unga yo'nalish bering. Bu erda siz savollar berishni boshlashingiz mumkin: hozir nima qilish mumkin? Bu sizning xodimingizga hozirdanoq faol harakatlarga tayyorlanish imkonini beradi.

●Muhim! Agar siz haqiqatan ham izoh berishingiz kerak bo'lsa, unda buni konstruktiv tarzda, mohiyatiga ko'ra, odamning xatti-harakatlarini o'zgartirishga harakat qiling. Uning shaxsiyatini hech qanday tarzda tanqid qilmang. Xodimning shaxsi siz uchun bo'lishi kerak, ta'bir joiz bo'lsa, TELSIZ!

Biz sxemadan foydalanishni tavsiya qilishimiz mumkin: «+», «-», «+». Bu ... bildiradi: MAQTOV (+) = KO'RISH (nuqta, tezlik, yo'nalish)(-) =YANA MAQTAT (Rag'batlantiring) (+).

Eng qizig'i shundaki, faqat savol berish shart emas, siz yuqoridagi shaklda yoki shunga o'xshash shaklda xodimlarga fikr bildirishingiz mumkin. bayonotlar:

1) Xodimga nima yaxshi qilgani haqida gapiring.

2) O'z ishini bajarish jarayonida undan ham yaxshiroq ish qila olishini unga taklif qiling (e'lon qiling).

3) Unga buni darhol qilishni taklif qiling yoki jarayonni ma'lum bir vaqtda amalga oshirishni tavsiya eting.

Shunday qilib, agar siz o'zingizning rahbarligingizdagi bo'ysunuvchilar bilan shunga o'xshash qayta aloqa sxemasidan foydalansangiz, ular hech qanday holatda sizdan xafa bo'lmaydi.

Undan foydalaning va natijalar sizni yoqimli ajablantiradi!

Bundan tashqari, siz rahbar sifatida sizga kerak bo'lgan yo'nalishda tashkilotingiz xodimlarining motivatsion sohasida sezilarli o'zgarishlarni sezasiz.

Undan foydalaning va natijalar sizni yoqimli ajablantiradi!

Xodimlar sizni tushunishlari va siz bilan birga natijalarga erishishni xohlashlari uchun ular bilan ularning kuchli va zaif tomonlarini malakali muhokama qilish va ularga maqsadlar qo'yish muhimdir. Ushbu qo'llanmada siz savdo menejerlariga fikr-mulohaza bildirish texnikasi, tavsiyalari va misollarini topasiz.

Qayta aloqa maqsadlari

• xodimga kuchli va zaif tomonlarini tan olishga yordam berish;
• ish faoliyatini yaxshilaydigan harakatlarni qo'llab-quvvatlash;
• qilingan xatolardan saboq olishga yordam beradi.

Yaxshi fikr bildirish nimani anglatadi?

• baholash parametrlari shaffof, tushunarli va xodimlarga ma'lum;
• baholash tartibi ob'ektivdir, shaxsiy yoqtirishlar / yoqtirmasliklarga asoslanmagan - buning uchun ko'pincha tashqi mutaxassis taklif etiladi;
• yaqinda sodir bo'lgan vaziyatlar, masalan, bir hisobot haftasi davomida tahlil qilinadi;
• tanqidni baholash natijalari bilan asoslash kerak;
• tanqid konstruktiv bo'lishi, ya'ni muammolarni hal qilish yo'llarini taklif qilishi kerak;
• alohida ajralib turadigan xodimlarni mukofotlash tizimi bo'lishi kerak;
• taraqqiyotni kuzatish mumkin bo'lgan statistika saqlanishi kerak.

"Savdo bo'limlari sifatini nazorat qilish" xizmati: kimga kerak bo'ladi va biz buni qanday qilamiz

Menejerlarga qanday fikr bildirish kerak

"Sendvich" modeli

Xatolarni tahlil qilish bloki (mulohazalarni ishlab chiqish) ijobiy qayta aloqa bloklari orasida joylashgan. U maqsadlarni belgilash, natijalarni to'g'rilash, xodimlarni rivojlantirish bo'yicha suhbatlarda qo'llaniladi:

Menejer Sergey o'tgan haftadagi xatolarni tuzatdi, ammo savdo rejasini hali bajarmadi. Biz Sergeyga fikr bildiramiz.

Keling, ijobiy tomondan boshlaylik. “Sergey, bu hafta siz muvaffaqiyatga erishdingiz va bir oy davomida suhbatingizda uchragan xatolarimizni tuzatdingiz. Endi, telefonda gaplashayotganda, siz mijozlarga ism-sharif bilan murojaat qilasiz, qiziqish bilan muloqot qilasiz va keyingi savdo bosqichini belgilaysiz.

Biz nimani tuzatish kerakligini muhokama qilamiz, takomillashtirish rejasini muhokama qilamiz. “Shu bilan birga, o'sish uchun joy bor. Mahsulot, kompaniya taqdimotiga e'tibor bering. Bizning mijozlarimiz o'nlab kompaniyalarga murojaat qilishadi, biz ular orasida ajralib turishimiz, mijozni taklifimiz bilan qiziqtirishimiz kerak. Keling, bu borada nima qilish mumkinligini muhokama qilaylik." Ochiq tanqid yo'q, biz xodim bilan uning ish faoliyatini yaxshilash rejasini muhokama qilamiz.

Suhbatni ijobiy natija bilan yakunlaymiz. “Ajoyib, harakatlar rejasi kelishib olindi, keling, ishga kirishamiz. Biz muhokama qilgan rejadan foydalanib, hozirgi mijozlarga qo'ng'iroq qilib ko'ring. Agar sizda biron bir savol yoki tashvish bo'lsa, iltimos, bog'laning."

SOR modeli

Xodim kompaniyaning mehnat me'yorlarini buzgan, huquqbuzarlik qilgan hollarda javob beradi:

Menejer Aleksey mijozning so'roviga belgilangan muddatda javob bermadi, mijoz xizmat shartnomasini bekor qildi.

Sizga standartni (Standart) eslatamiz. "Aleksey, bizning kompaniyamizning qoidasi bor - xizmatga ariza imkon qadar tezroq, maksimal 30 daqiqa ichida ko'rib chiqilishi kerak. Mijoz 30 daqiqa ichida arizani qabul qilib, ish boshlaganimizni bilishi kerak”.

Biz faktlarni va kuzatishni bayon qilamiz (Kuzatuv). “Kecha soat 10:15 da mijozimizdan so‘rov kelib tushdi, lekin siz faqat soat 15:00 da qo‘ng‘iroq qildingiz. Mijoz uzoq kutdi va muammoni o‘zi hal qilishga urindi”.

Biz biznesga ta'sirini, xodimning harakati natijasini (Natija) muhokama qilamiz. "Natijada, mijoz belgilangan vaqtda yordam olmagani uchun xizmat shartnomasini bekor qilishga qaror qildi."

Keyingi qadam - bu xodimning o'z qilmishidan xabardor bo'lishi va uning xatti-harakatlari oqibatlari uchun majburiyatlarni qabul qilishi.

Boff modeli

Yangi menejer Irina muntazam ravishda sifatli xizmat ko'rsatish standartlarini buzadi: u mijozlar bilan qo'pol munosabatda bo'ladi, arizalarni kech ko'rib chiqadi, o'z vaqtida qo'ng'iroq qilishni unutadi va tushlik tanaffuslarida kechikadi.

Xulq-atvor. Irinaga uning ishi haqida o'z kuzatishlaringizni ayting. Xususan, faktlar tilida, afzalroq tafsilotlar, kuzatishlar sanalari bilan. Sabablarini muhokama qiling. Ba'zida shunday bo'ladiki, xodim undan nima kutilayotganidan to'liq xabardor emas.

Natija (natija). Irina bilan uning xatti-harakati (mijozlar bilan muloqot qilishda asabiylashish va qo'pollik, arizalarni e'tiborsiz qoldirish, tanaffusdan keyin ish joyida uzoq vaqt yo'qligi) biznes natijalariga, xizmat ko'rsatilayotgan mijozlar soniga va mijozlardan kelib tushgan shikoyatlar soniga qanday ta'sir qilishini muhokama qiling.

Tuyg'ular. Irinaning shu tarzda ishlashini bilishingiz haqida gapiring. Siz xafa bo'ldingiz, xafasiz, unchalik xursand emassiz, buni tushunish siz uchun yoqimsiz. Irina uzoq vaqt davomida ishdan uzoqda bo'lganida va ular qo'shimcha qo'ng'iroqlarni bajarishga majbur bo'lganda, boshqa menejerlar qanday his qilishlarini muhokama qiling. Shunday qilib, siz Irinaga o'z xatti-harakatlarining qabul qilinishi mumkin emasligini tushunishga yordam berasiz.

Kelajak (Kelajak). Irina bilan uning xatti-harakatlarini qanday o'zgartirishi mumkinligini muhokama qiling. Hamkasbingizdan savol berish va javob olish yaxshiroqdir. Bu unga kelajakdagi qarorlar va harakatlar uchun javobgarlikni olishga imkon beradi. Suhbat oxirida aniq harakatlar va muddatlarni kelishib oling, kelajak uchun harakatlar rejasini belgilang. Irinaning taraqqiyotini kuzatish va muhokama qilish uchun keyingi uchrashuv sanasini belgilash tavsiya etiladi.

• qo'ng'iroqni birgalikda tinglash;
• operatordan odatda bu qo'ng'iroq haqida qanday fikrda ekanligini so'rang;
• operatordan u eng yaxshi qilgan narsani nima deb hisoblaganini so'rang;
• operatordan mijozning tajribasi haqida qanday fikrda ekanligini va mijoz yana kompaniya xizmati yoki mahsulotlaridan foydalanishi yoki yo'qligini so'rang;
• operatordan ushbu qo'ng'iroqda nimani yaxshilashni xohlashini so'rang;
• endi, masalan, "sendvich" modelidan foydalanib, ushbu qo'ng'iroq haqida fikringizni bildiring;
• SMART texnikasidan foydalanishga e'tibor qaratish uchun bitta tor maydonni tanlang. "mijozlarga xizmat ko'rsatish" mavzusini olmang - bu bir seans uchun juda keng;
• vaziyatni yana o'ynang: siz mijozsiz va menejer uning xatolarini hisobga olishga va sharhlar asosida aloqa o'rnatishga harakat qiladi.