Bir işletmeye yapılan yatırımlar, yalnızca değerinin nesnel bir değerlendirmesi ve onu büyütme çabaları durumunda en karlı olanıdır. Bu görev, yeni bir yönetim konsepti olan iş değeri yönetimi (Değer tabanlı yönetim, VBM) yaklaşımlarının kullanılmasını gerektirir.

Bu kavram 1980'lerde ortaya çıktı. ABD'de. Şirket yönetiminin tüm kararlarının piyasa değeri üzerindeki etkileri açısından değerlendirilmesini içerir. Bu, yatırım yapmaya değip değmeyeceğini anlamak için işlerinin değerini bilmesi gereken yatırımcılar ve mal sahipleri için gereklidir.

Maliyet yönetimi uygulamaları son yıllarda önemli ölçüde değişti. 1980'lerin başında her bir işletmenin sermayesinin “fiyatı” da dahil olmak üzere çeşitli göstergelerin (“ekonomik kâr” ve “artık kâr”) tanımlanmasından oluşuyordu. Bu göstergeler, şirket içindeki kârsız sermaye yatırımı alanlarını yansıtıyordu.

Değere dayalı ölçütler nesneldi, ancak yeni ürünleri piyasaya sürmek veya kârların ve gerekli sermayenin bilinmediği yeni pazarlara girmek için gelecekteki yatırımlar için yeterli bilgi sağlamak mümkün değildi. Bu sorunları çözmek için bu göstergelerden daha fazlasına ihtiyaçları vardı, uzun vadeli bir strateji ile sermaye yatırımı planlaması arasında bağlantı kuracak bir yaklaşıma ihtiyaçları vardı.

Bu 1980'lerin sonlarında mümkün oldu. VBM disiplininin ortaya çıkmasıyla - değer temelli yönetim. VBM, iş yatırımlarını değerlendirmek için ekonomik temeli oluşturmak üzere kurumsal finansman ve iş stratejisini bir araya getirdi. Finansal sonuçları neyin yönlendirdiğini anlamanıza ve finansal tahminleri doğrulamanıza olanak tanır.

1990'larda bu yönetim anlayışı Avrupa ve Asya'da ve daha sonra yabancı bir yatırımcının gereksinimlerini karşılamaya çalışan büyük Rus şirketleri tarafından uygulanmaya başlandı.

VBM, artan ilginin çeşitli nedenlerden kaynaklandığı yeni bir yönetim kavramıdır. İlk grup nedenler, iş dinamizmindeki bir artış ve rekabet mücadelesinde bir avantaj olarak entelektüel kaynakların rolündeki keskin bir artış ile ilişkilidir. İkincisi, artan rekabet ve tüm paydaşların (tüketiciler, tedarikçiler, devlet kurumları ve şirket personeli) çıkarlarını karşılama ihtiyacı ile ilgilidir. Bu, uzun vadeli planlamanın temelidir. Üçüncü grup nedenler, sahipler ve yöneticiler arasındaki ilişkiye, heterojen çıkarlarının dengesizliğine, işletme üzerindeki fiili kontrolün sahibinden yöneticilere kaymasına dayanır. VBM'ye ilgi, bir işletmenin faaliyetlerinin sonuçlarını iş ortamındaki değişiklikleri dikkate alarak analiz etme ve değerlendirme olasılığı ile açıklanır.

VBM'nin ana hükümleri aşağıdaki gibi temsil edilebilir:

Stratejik yönetimin temel amacı, işletmenin değerini maksimize etmektir;

Değer, bir işletmenin ürettiği nakit akışlarıyla en yakından ilişkilidir;

Yönetimin etkinliği için temel kriter, işletmenin değerindeki artıştır.

Klasik biçiminde, VBM modeli T. Copeland, T. Koller, D. Murrin'in eserlerinde anlatılmıştır ve Şekil 2'de gösterilmiştir. 3.1.

Şekil 3.1 - Klasik VBM Modeli

Gerçek maliyet - indirgenmiş nakit akışı yöntemini kullanarak değerleme.

Dahili iyileştirmeleri dikkate alan potansiyel değer - şirketin finansal analizi, değer faktörlerinin belirlenmesi, değeri artırmak için bir stratejinin oluşturulması ve uygulanması.

Dahili ve harici iyileştirmeler dikkate alınarak potansiyel değer - harici yeniden yapılandırmanın uygulanması (bir şirketin satın alınması, birleşme, bölümlerin satışı veya tasfiyesi, ortak girişimlerin oluşturulması).

Optimum yeniden yapılandırılmış maliyet - finansal yeniden yapılandırma (borç yönetimi, öz sermaye artışı, borçtan öz sermayeye dönüştürme ile ilgili karar verme).

İndirgenmiş nakit akışlarının gerçek değeri, işletmenin cari piyasa değerine eşittir. Bu değerler arasındaki tutarsızlık belirli önlemler gerektirir.

Cari piyasa değeri, nakit akışlarının gerçek değerinden düşükse, piyasa değerini artırmak veya hisseleri geri almak için piyasa ile etkileşimin iyileştirilmesi tavsiye edilir. Aksi takdirde, tutarsızlık şirketin varlık yönetimini iyileştirmesi gerektiği anlamına gelebilir.

Değerler arasındaki negatif boşluğu ortadan kaldırmak, örneğin ana faaliyetten getiri oranını artırmak, satışların büyümesini hızlandırmak, gerekli işletme sermayesini azaltmak gibi dahili iyileştirmeler yoluyla mümkündür. Uygun stratejik ve operasyonel fırsatlarla bir kuruluş, potansiyel değerini bir varlık portföyü şeklinde gerçekleştirebilir. Maliyet yönetiminin bu aşaması, iç denetime ve finansal ve ekonomik faaliyetlerin analizine dayalı olarak maliyet faktörlerinin analizi ve tanımlanmasından sonra gerçekleştirilir.

Dolayısıyla, değer odaklı yönetimin temel amacı, rekabetçi bir pazarda sahiplerin çıkarları doğrultusunda yeniden yapılandırılmış ve mevcut değer arasındaki farkı en aza indirmektir.

Maliyet yönetimi, organizasyonun her seviyesindeki yöneticilerin yönetim yaklaşımlarını değiştirmesini gerektiren uzun ve karmaşık bir süreçtir. Yöneticiler, maliyet yönetimi araçlarını ve değer faktörlerini inceler, ardından yeni yaklaşımları daha ayrıntılı olarak keşfeder. Maliyet yönetimi araçlarının uygulanmasının sonuçları bir kez anlaşıldığında, yönetim ekibi maliyet temelli motivasyon sistemlerine geçebilir.

LLC "Istraprodukt" yüksek sonuçlar için çaba göstermektedir. Yönetim, ilerlemeyi değerlendirmek için şirketin sonuçlarını, rakiplerin performansıyla ve farklı yıllardaki kendi sonuçlarıyla karşılaştırarak titizlikle özetler.

Ancak, şirketin karar verme süreci değere dayalı değildir. Şirket, ana işinin hedef göstergelerini karşılamaya odaklanmıştır. Şirketin yönetimi, şirketin uzun vadeli piyasa konumunun zararına (gerekli harcamalar nedeniyle) kârı başarılı bir şekilde artırır. Yakın gelecekte böyle bir pozisyonun anlaşılmasını anlayan LLC "Istraprodukt" yöneticileri, maliyet yönetimini uygulamalı ve faaliyet sonuçlarının ana göstergesi olarak işin değerini almalıdır. Aynı zamanda, maliyet yönetiminin, sonuçların değerlendirilmesini hesaba katması ve en düşük karar verme seviyesi de dahil olmak üzere faaliyetin tüm yönlerini kapsaması gerektiği anlaşılmalıdır.

Istraprodukt LLC'de bir maliyet yönetim sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması için kilit faktörleri belirlemek mümkündür:

İşletmenin değerini şirket performansının ana göstergesi olarak kabul etmede yöneticilere yardımcı olmak;

Her seviye için bir maliyet faktörleri sistemi getirerek yönetimin alt ve üst seviyeleri arasındaki bağlantıları güçlendirmek;

Personelin yeniden eğitilmesi, onlara iş değeri yönetimi ilkelerinin öğretilmesi;

Maliyet yönetimi yaklaşımlarının ve ilkelerinin planlama sürecine entegrasyonu;

Şirket personelinin motivasyon sistemini kurumsal değer yaratma ile ilişkilendirmek;

Gerekli bilgilerin sağlanması (iş birimlerinin bilançoları, karşılaştırılabilir dış veriler);

Yöneticilerin işini kolaylaştıran tek tip ve kullanımı kolay raporlama formlarının ve değerleme modellerinin mevcudiyeti;

Stratejik kararlarda maliyet yaklaşımının uygulanması ve şirketin daha büyük bir değeri oluşturmak için finansal ve stratejik bilgilerin kullanılması;

İşletmenin değerine göre sermaye ve personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi;

Bir iş değeri kriteri açısından yönetimin farklı aşamalarında olumsuz, yıkıcı süreçler için bir erken uyarı sisteminin uygulanması.

Şirketin verimliliğini karakterize eden en önemli ve genel gösterge, işin değeri veya daha doğrusu dinamikleridir. Bir kavramın seçimi, şirketin değerini artırmak için amaç, amaç ve hedeflerin tanımlanması iki kavramdan birinin seçimini içerir:

Savunma, şirketin işletme ve yatırım faaliyetlerini azaltmayı amaçladı ve "ekstra" her şeyi (üretim birimleri, yatırım projeleri, varlıklar) kesmekle ifade edildi.

Saldırgan, işletme ve yatırım faaliyetlerini artırmayı amaçlayan ve yeni ve daha yüksek bir gelişme düzeyine ulaşma girişimi olarak ifade edilen

Şirketin değerini artırmanın temel özellikleri, sınırlı zaman ve mevcut kaynakların faktörleridir. Bu bağlamda, savunma yönelimi kullanmak daha iyidir. Bu, bir yandan yöneticinin eylemlerinin sırasını konumlandırmaya, diğer yandan da işletmenin artan finansal performansın kilometre taşına ulaşması için zaman çerçevesini tahmin etmesine olanak tanır.

Maliyet yaklaşımının özü, finansal yöneticinin maliyet faktörlerini yöneterek stratejik iş geliştirme hedeflerine ulaşması ve değer değişimi dinamiklerinin şirketin refahının bir göstergesi olması gerçeğinde yatmaktadır. Zamanın her bir noktasında, bir işletmenin değeri, öz sermaye miktarıyla tanımlanır (ayrık iş büyüme modeli). Ancak böyle bir görüş, şirketin yarın ne kadara mal olacağını söylememize izin vermiyor. Bir şirketin değerini ve gelişme beklentilerini belirlemeye yönelik daha önemli bir yaklaşım, nakit akışı analizidir (sürekli iş büyüme modeli). Nakit akışlarının indirgenmesiyle belirlenen değer, işletmenin ekonomik faydasını bir fayda olarak değerlendirmeyi ve şirketin gelişme beklentilerini ortaya çıkarmayı mümkün kılar.

Sürekli büyüme açısından, istikrar süreci, şirketin nakit akışı ve sermaye maliyeti üzerindeki etki yoluyla düşüşün üstesinden gelmeyi ve değerde sürdürülebilir büyümeyi yeniden sağlamayı amaçlar. Bu durum en iyi temsili net bugünkü değer göstergesiyle açıklanır (negatif dinamikleri kötüleşen bir mali durumu gösterir).

Tablo 1 İşletmenin finansal istikrarına ilişkin yöntem ve görevler

Değerdeki münferit büyüme açısından, finansal durumdaki bozulma, şirketin mülkiyetinin bir finansman kaynağı olarak kabul edilen likit, mevcut kısmının büyümesine kıyasla ödünç alınan sermayede çok daha fazla bir artış ile karakterize edilir. şirketin yükümlülükleri. Bu bağlamda, şirketin mülkünün likit kısmının kısa vadeli yükümlülüklere oranı olan teminat oranı ile finansal durumu belirtmek daha iyidir:

nerede: OA - cari varlıklar;

KO - kısa vadeli yükümlülükler.

Bazı durumlarda, göstergenin ek olarak ayarlanması uygundur. İlk olarak, dönen varlıklar tutarından, gerçekleşemeyecek stoklar ve vadesi geçmiş (kötü) alacaklar düşülür. İkinci olarak, borçların tutarı, tahakkuk eden temettüler, faizler ve bağlı ortaklıklar ve iştiraklerle yapılan ödemeler (yani ertelenebilecek borçlar) için borç tutarı kadar azaltılır. Katsayının değerinin birden küçük olması şirketin kısa vadeli yükümlülüklerini karşılayamadığını gösterir. Katsayı bire eşitse, bu, şirketin kısa vadeli yükümlülükleri karşılayabileceği, ancak daha sonra işletme sermayesini “kaybedeceği” anlamına gelir, bu da aslında üretim faaliyetlerinde durma anlamına gelir. Katsayının ikiye eşit olması, yükümlülüğünü yerine getirmiş olan işletmenin üretim sürecini zarar görmeden gerçekleştirebileceği anlamına gelir.

Bu nedenle, değer artışı sorununun çözümü, ayrık (varlıklar ve yükümlülükler) ve sürekli (nakit akışlarının dağılımı ve sermaye maliyeti) büyüme modellerinin faktörlerini yönetmeyi amaçlamalıdır.

Maliyet artış planının metodolojik aygıtı, iki seviyeli bir sistem olarak temsil edilebilir: bir iç finansal istikrar alt sistemi ve dış finansal istikrar.

Ana rol, finansal istikrarın içsel yöntemlerine atanmalıdır, çünkü ortaya çıkan finansal sorunlar iç nedenlerden kaynaklanmaktadır ve bunların sonuçlarının nötralizasyonu iç mekanizmalar alanındadır. Bir tür harici stabilizasyonun kullanımı çoğu durumda mevcut olmayabilir. Bu bağlamda, dış finansal istikrar mekanizmaları, içsel yöntemlerin uygun bir getiri sağlamadığı veya bu tür önlemler sonucunda daha yüksek bir seviyeye ulaşma olasılığının bulunduğu durumlarda uygun, aşırı formlar olarak daha iyi görülmektedir.

Bir iç yöntem olarak finansal istikrar ve değer takdiri, ödeme gücünün restorasyonu ile başlar. Bu bağlamda, aciz durumu kısa vadeli hesaplanan indirgenmiş net nakit akışı ve karşılama oranı ile açıklanabilir. İflas durumunun aşılması, büyüme modellerinin faktörlerinin yönetimi ile düşünülmelidir. Sürekli bir model için bu, nakit akışı (pozitif kısmını (girişleri) artırarak ve negatif kısmını azaltarak) ve mülkün mevcut kısmının değerinde bir artışa eşdeğer olan sermaye maliyeti üzerinde iyileştirici bir etki anlamına gelir. kısa vadeli borçlanmaları azaltırken yükümlülüklerin geri ödenmesi için bir kaynak - ayrı bir model için.

Bu bağlamda, işletmenin ödeme gücünün restorasyonu döneminde işletme değerinin büyümesinin sağlanması aşağıdakileri önermektedir (Şekil 2).

Şekil 2. Ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik önlemlerin şeması

Bu amaçla, mevcut varlıkların cirosunu hızlandırarak ek fonların serbest bırakılması gerekmektedir, bunlara aşağıdakiler dahildir: talep seviyesindeki indirimler ve satılması zor ve kullanılmamış hisse senetlerinin satışı; alacak tahsilatının hızlandırılması; alıcılara ticari kredi sağlama koşullarının azaltılması; şirketin yükümlülükleri için yardımlarıyla bir finansal yatırım ve / veya yerleşim portföyünün tasfiyesi; ürünler için ödeme yaparken fiyat indiriminde artış.

Bazı durumlarda (KP tarafından tanımlanabilen<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

Negatif nakit akışı miktarını azaltmak, sermaye maliyetini düşürmek (sürekli model), aşağıdaki yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir: stokların sigorta bakiyelerinin miktarını azaltmak; üretim sürecinin sağlanmasıyla ilgili olmayan maliyetlerin azaltılması (sosyal maliyetler, reklam maliyetleri vb.); kısa vadeli gruptan uzun vadeliye aktarılarak borçların bir kısmının yeniden yapılandırılması; cari dönemde geri ödenmesini gerektiren belirli yükümlülükler için poliçe ihracı; tedarikçiler ve yükleniciler tarafından sağlanan ticari kredi süresinin arttırılması; şirketin belirli iç yükümlülükleri için ödemelerin ertelenmesi.

Sermaye maliyetini azaltmak için aşağıdaki önlemler önerilebilir: ödünç alınan fonların yapısının değiştirilmesi (örneğin, kârsız ticari kredilerin banka kredileriyle değiştirilmesi). Aynı zamanda, sermaye maliyetindeki bir düşüşün, bir işletmenin faaliyetlerini finanse etme yapısında bir değişiklik gerektirdiğini ve ödeme gücünü geri kazanma zaman aralığının büyük ölçüde sıkıştırıldığını anlamak gerekir. Bu bakımdan kısa vadede maliyeti düşürme olasılığı önemli ölçüde sınırlıdır. Öte yandan, mevcut iflasın ortadan kaldırılması acildir ve finansal sorunların nedenlerini ortadan kaldırmaz. Bu bağlamda, aşağıdaki şekle sahip bir sürdürülebilir kalkınma modeline ihtiyaç vardır:

PDP C \u003d ODP C (1)

burada: YYEP c - kendi pozitif nakit akışı (yaratılan kendi finansal kaynaklarının hacmi); ODP c - kendi negatif nakit akışı (kendi finansal kaynaklarının tüketim hacmi).

I.A. Eşitliğin her bir parçasını genişleten Blank, modelin şu yorumunu sunar:

PE O + AO + ∆AK + ∆SFR I = ∆I SK + DF + PUP + SP + ∆K + ∆RF (2)

burada: PE O - net işletme karı;

JSC - amortisman miktarı;

∆AK - ek hisse ihracı durumunda öz sermaye (hisse) sermayesindeki artış tutarı (yetkili fona hisse katkılarının büyüklüğünde artış);

∆SFR p - diğer kaynaklardan finansmanın kendi finansal kaynaklarında artış;

∆I SK - öz kaynaklardan finanse edilen yatırımların hacminde artış;

DF - temettü fonunun miktarı;

PUP - çalışanların karlara katılımı için programın hacmi;

SP - kârlardan finanse edilen sosyal, çevresel ve diğer dış programların hacmi;

∆K, cari dönemde ödenmesi gereken anapara borcu tutarı ile aynı dönem için kullanılabilen kredi tutarı arasındaki farktır;

∆RF - işletmenin rezerv (sigorta) fonunun miktarındaki artış.

Bu nedenle, finansal sorun belirtileri gösteren şirketler için, finansal iyileşme ve değer kazanma modeli aşağıdaki eşitsizliğe dayanmaktadır:

HARİTA C > RDP C (3)

Pozitif nakit akışının büyümesi (sürekli model), mülkün likit kısmının değerinde bir artışa eşdeğer olan eşitliğin (2) sol tarafının bileşenlerini etkileyerek elde edilir (ayrık model) ve aşağıdaki yöntemler kullanılarak elde edilir: ek bir işletme karı miktarı sağlayarak fiyatlandırma politikasının optimizasyonu; sabit maliyetlerin seviyesini azaltmak; çıktı birimi başına değişken maliyetlerin seviyesini azaltmak; hızlandırılmış amortisman dahil olmak üzere amortisman gelirlerinde artış; özkaynakların daha fazla çekilmesini amaçlayan bir emisyon politikası yürütmek; yıpranmış veya kullanılmayan mülkün satışı

Olumsuzluktaki azalma, aşağıdaki finansal istikrar yöntemleriyle sağlanır: tüm alanlarda yatırım faaliyetinde bir azalma (kural olarak, yalnızca düşük riskli ve hızlı geri ödeme projeleri kalır); temettü ödemelerinde azalma; çalışan paylaşım programlarında kesintiler; kârla finanse edilen programlarda kesintiler; ödünç alınan kaynakların hacmini azaltmak veya "daha ucuz" kaynaklara geçmek; karlardan oluşan rezerv ve sigorta fonlarının boyutunu azaltmak.

Şirketin finansal denge çizgisine ulaştığını gösteren net nakit akışının uzun vadede negatif olmaması durumunda hedefe ulaşıldığı kabul edilir. Bu da, üretim sürecine halel getirmeksizin mevcut cari borçları geri ödeme fırsatı sağlar ve şirketin gelişimi ve değerinin büyümesi için uzun vadeli beklentileri gösterir.

Finansal dengenin gelişiminin parametrelerini korumak için bir önlemler sistemi olan finansal istikrarın son aşamasında, öz sermayenin büyümesi belirlenir.

K ∆SK = (4)

Faktör analizi yöntemlerini kullanarak, ifade aşağıdaki gibi temsil edilebilir:

K ∆SK = (5)

burada: K ∆SK – öz sermaye büyüme oranı;

Ккп - net kârın (yatırım yapılan) öz sermayeyi artırmaya yönelik kısmının (∆SK) ve net kâr tutarının (NP) oranı olan kâr kapitalizasyon katsayısı;

K pr - net karın (BP) satış gelirlerine (NP) oranı olan satışların (satışların) karlılık oranı;

KOA - satış gelirlerinin (BP) şirket varlıklarının miktarına (A) oranı olarak varlık devir oranı;

К fl, şirketin varlıklarının (A) tutarının öz sermaye tutarına (SK) oranı olan finansal kaldıraç oranıdır.

Önerilen model, bir işletmenin değerindeki büyüme olasılığının dört gösterge tarafından belirlendiğini göstermektedir: 1) şirketin elde edilen finansal sonuçlarını ve yatırımlarını kullanma alanındaki yönetim politikasını karakterize eden kâr kapitalizasyon oranı; 2) yönetimin şirketin ürünlerini pazara tanıtma ve uygulamasının etkinliğini karakterize eden satışların karlılık oranı; 3) şirket mülkünün bileşimini oluşturma alanındaki yönetim politikasını ve kullanımının etkinliğini yansıtan ciro oranı; 4) Şirketin sermaye yapısının oluşumu alanındaki politikasını yansıtan finansal kaldıraç oranı.

Modellerden, tüm bileşenleri değişmeden kalırsa, önümüzdeki dönemde iş değeri büyümesinin altında yatan hızın değişmeyeceği görülebilir. Elde edilen mali denge düzeyi ile krizsiz kalkınma dönemi, değer artış oranları dönemi tarafından belirlenecektir. Tüm eşitlik parametrelerinin kesin olarak belirlendiği ve zaman içinde değişebildiği dikkate alınmalıdır, bu nedenle iş geliştirmenin değişen iç ve dış koşulları dikkate alınarak periyodik ayarlamalar gereklidir.

Dış finansal istikrar yöntemleri, şirket için üçüncü tarafların katılımını içerir: borçlunun mülkünün sahipleri, kurucular, kredi kurumları, devlet kurumları, vb. Dış finansal istikrar planının etkinliğini değerlendirmenin temeli, net nakit akışı miktarı ile tanımlanan iş değerinde pozitif bir büyüme sağlamaktır. Birleşme veya devralma şeklinde istikrar önlemleri alırken, bazı kaynaklar enerjinin etkisini dikkate almayı önermektedir. IA Blank bunun için aşağıdaki formülü sunar:

ES S - RS O - (RS 1 + RS 2) (6)

burada: ES ile - birleşme (satın alma) sürecinde elde edilen sinerji etkisinin toplamı;

RS o - birleşme (satın alma) sürecinde yeni oluşturulan bir işletmenin tahmini piyasa değeri;

RS1; PC 2 – birleştirilen bireysel şirketlerin piyasa değerinin değerlendirilmesi.

Uygulamada, dış istikrar iki ana alanda sağlanır: şirketin borcunu yeniden finanse etmeyi amaçlayan dış istikrar; işletmenin yeniden düzenlenmesini amaçlayan dış istikrar. İlk durumda, olaylar sırasında şirketin statüsü değişmez, ikinci seçenek, borçlu işletmenin statüsünü değiştirirken daha verimli yönetim biçimleri sağlamak için yeniden düzenleme prosedürlerini içerir.

İşletmenin büyümesinin hızlandırılmasının bir sonucu olarak, uzun vadede işletmenin piyasa değerinde buna uygun bir artış sağlanırsa, hedefe ulaşıldığı kabul edilir.

Edebiyat:

1 Ivashkovskaya I.V. Şirket değer yönetimi: Rus yönetiminin karşılaştığı zorluklar.// Russian Journal of Management, 2004, No. 4.

2 Shcherbakov O.N. Ekonomik katma değer kavramına dayalı olarak bir şirketin değerini değerlendirme ve yönetme yöntemleri // Finansal yönetim. - 2003

3 Maslennikov V.V., Krylov V.G. İşletmenin süreç maliyet yönetimi. - E.: INFRA - E, 2006.

4 Valdaytsev S.V. İş değerlemesi ve kurumsal değer yönetimi: ders kitabı. – M.: BİRLİK-DANA. – 2001.

5 Kozyr Yu.V. Bir sanayi kuruluşunun mülkünün değerinin değerlendirilmesi ve yönetimi: dis. … cand. ekonomi Bilimler. - M., 2003.

Bölüm III. Şirketin değerini artırmak için önlemlerin geliştirilmesi

Bir işletmeyi başarılı bir şekilde yürütmek ve ticari kredi vermemek, nesnel nedenlerden dolayı neredeyse imkansızdır: yüksek rekabet, fon eksikliği, vb. Bununla birlikte, bir işletme, kendini risklerden korumak için alacak seviyesini düşürmeye ve cirosunu artırmaya çalışmalıdır. likidite kaybı.

Alacak hesaplarının yönetimi özel dikkat gerektirir.

Alacak hesapları, işletmenin riski yüksek olan yüksek likit varlıklarını ifade eder. Büyük miktarda vadesi geçmiş ve şüpheli alacak, ödünç alınan sermayenin hizmet maliyetini önemli ölçüde artırır, kuruluşun maliyetlerini artırır ve sonuç olarak işletmenin finansal istikrarını olumsuz yönde etkileyerek finansal kayıp riskini artırır. Aynı zamanda etkin bir şekilde organize edilmiş nakit akışları, işletmenin "finansal sağlığının" en önemli göstergesidir.

Çoğu zaman alacakların yüksek seviyesinin nedeni, şirketin karşı taraflarının mutlak bilgisizliğidir. Sonuç olarak, parası olan işletme, bir krizin eşiğinde olduğu için yükümlülüklerini ödeyemez.

Nakit akışını en üst düzeye çıkarmak ve vadesi geçmiş alacak riskini azaltmak için en etkili araçlardan biri, bir indirim ve ceza sistemidir. Borç geri ödeme planı tarafından belirlenen ödeme koşullarının ihlali için ceza ve para cezaları tahakkuk etme sistemi sözleşmede sağlanmalıdır. Mallar için ödeme süresine bağlı olarak indirimler sağlanır.

İşletmeye bir indirim ve ceza sistemi getireceğiz. Mallar için erken (veya zamanında) ödeme yapılması durumunda şirketin indirim yapacağını varsayalım. Nakit makbuzların %30 artmasına izin verin ve indirimlerin maliyeti %10 olacaktır. 2012'den 2013'e kadar işletme için böyle bir politika getirelim ve OAO Stroytransgaz'ın nakit akışının ve toplam maliyetinin ne kadar değişeceğini hesaplayalım.

Tablo No. 11. Önerilen faaliyetler dikkate alınarak nakit akışının hesaplanması.

Kalıntı değerin hesaplanması tablo No. 12'de yapılır:

Tablo numarası 12. Artık değer hesaplama

Böylece, önerilen politikanın devreye girmesiyle şirketin değeri 1.028.296.489 ruble artarak 11.531.331.075 rubleye (= 2638544000 + 1636340000 + 1297901000 + 5958546000) ulaştı.

Nakit akışlarını etkin bir şekilde yöneterek şirketin operasyonlarını iyileştirdik, kredibilitesini artırdık ve şirketin finansal durumunu güçlendirdik.

İş portföyünüzü yönetmek için değeri maksimize eden bir yaklaşıma bağlı kalın (gerekirse radikal yeniden düzenlemeyi ihmal etmeden);

Şirketin organizasyon yapısının ve kurum kültürünün değer yaratma şartına tabi olmasını sağlamak;

Her bir iş birimine özgü temel değer faktörlerinin derinlemesine incelenmesi;

· İş birimleri için belirli hedef göstergeler belirleyerek ve faaliyetlerinin sonuçlarını sıkı bir şekilde kontrol ederek iş birimlerinin etkin yönetimini sağlamak;

değer yaratmak için yöneticiler ve sıradan çalışanlar için motivasyon yaratmanın yollarını bulun (hem maddi ödülleri hem de diğer teşvik biçimlerini kullanmanız gerekir).

Belediye kamu kurumu "Etkin Şehir Koordinasyon Merkezi" faaliyetlerinin analizi

Lisans uygulaması sırasında öğrenciler, bir çevre festivali olan "Good Novosibirsk" yardım maratonu olarak halkla ilişkiler alanında bu tür etkinliklerin hazırlanmasında ve organizasyonunda yer aldılar...

Kurumsal likidite analizi

CJSC "Sernur peynir fabrikası"nda risk analizi

Seçim ve sonuçlar hakkında ek bilgilerin edinilmesi, proje hakkında daha doğru bir tahminde bulunmanıza ve riski azaltmanıza olanak tanır...

Bitkisel üretim maliyetinin dinamikleri ve yapısı

Piyasa üretiminin ana ekonomik kategorilerinden biri olan maliyet fiyatı, birçok faktörden etkilenir ve işletmenin karlılığı büyük ölçüde buna bağlıdır. Ana faktörler...

JSC "Gomelsteklo" da düz cam üretim organizasyonu

1. JSC Gomelsteklo'nun düz cam atölyesinde, yük bir bantlı konveyör kullanılarak mikserden cam eritme fırınına taşınır...

JSC "Gazprom" gaz dağıtımının değerlemesi Chelyabinsk

İşletmenin değerini artırmak için öneriler: Değerlendirme tarihinden önceki 2-3 yıl içinde olumlu iş geliştirme eğilimlerinin sağlanması: - gelir artışı (üretim hacimlerindeki büyüme, ürün yelpazesinin gelişmesi dahil ...

Büyüklüğü ve likiditesi dikkate alınarak bir şirketin hissedarlığının değerinin tahmini (OAO "İnşaat ve İletişim" örneğinde)

Değerlendirme sürecinde 3 ana aşama vardır: hazırlık, değerlendirme, nihai. Hazırlık aşaması: 1. Değerlendirmenin amaçlarının belirlenmesi ve bir maliyet standardının seçilmesi; 2. Değerlendirme yöntemlerinin seçimi...

LLC "LenTISIZ-Kaliningrad" örneğinde işletmenin karı ve artırmanın yolları

Kar, işletmenin en önemli amacıdır. Herhangi bir şirketin veya yatırımcının görevi, herhangi bir işlemden kar elde etmektir. Sonuçta, üretim sürecinde harcanan yatırımlar ...

Ürünlerin satışını artırmak için önlemler projesi

EriellGroup organizasyonu için geliştirme stratejisinin geliştirilmesi

Seçilen stratejiyi uygulamak için, uygulama gerektiren ana faaliyetleri sunuyoruz ...

Ticari faaliyetlerin organizasyonunda franchising'in rolü, LLC "Incity Perm" işletmesi örneğinde

Tüketicilerin sorgulanması 122 kişiye anket uygulanmış, anket sonuçları diyagramlarda sunulmuştur. Anketin amacı, mağazadaki sorunları ve eksiklikleri belirlemekti. Anket soruları [Ek 5]. 1. Bu mağazayı ne sıklıkla ziyaret ediyorsunuz? 2...

Organizasyonel Envanter Yönetimini İyileştirme

Optimum envanter yönetimi için bir işletmenin şunları yapması gerekir: · planlanan dönem için toplam malzeme ihtiyacını tahmin etmek; Siparişin optimal partisini ve hammadde sipariş anını periyodik olarak belirtin; Periyodik olarak güncelleyin ve karşılaştırın...

Mağazacılık sisteminin yönetiminin iyileştirilmesi (CJSC "Tander" malzemelerine dayanarak)

merchandising rekabetçi tüketici sadakati CJSC "Tander" da merchandising sistemini geliştirmek için aşağıdaki faaliyetler gerçekleştirilmelidir: 4 Tam bir çeşit matrisinin varlığının kontrolü. 5 Emirlerle çalışmak...

Tuapse şehrinde otel açmanın ekonomik gerekçesi

Ekonomideki enflasyon, aşırı (gerçek para ihtiyacına kıyasla - altın) ihraç edilmesi nedeniyle dolaşım alanının kağıt para ile taşmasıdır ...

Sergey Gvardin“Bir işten maksimum kârla çıkmak” kitabından bir bölüm. Rus deneyimi"
"Eksmo" yayınevi

Bir şirketin gelişimi için çeşitli senaryolar geliştirirken, her şeyden önce nihai sonuçları, şirketin kendisi için belirlediği amaç ve hedeflerle karşılaştırmak gerekir, çünkü her zaman değil, daha önce belirttiğimiz gibi, birleşme ve devralmalar olabilir. değer yaratır ve buna göre bu seçenek reddedilebilir. Bununla birlikte, stratejik olarak, bu tür işlemler olmadan şirket, endüstride, pazar sektöründe lider bir konuma gelemeyecektir. Bu nedenle, belirli bir seçeneğin (veya M&A işleminin) değerlendirilmesine, hem kısa vadeli görevler hem de uzun vadeli hedefler dikkate alınarak dikkatle yaklaşılmalıdır. Buna bağlı olarak, tüm iş sürecini inşa etmek gerekir, çünkü anlık faydalar uzun vadede başarısızlığa dönüşebilir ve tersine, aşırı uzak planlar plan olarak kalabilir ve başka bir şey olmayabilir. Bu nedenle uygulamaya yaklaşım, denge ve verimlilik ilkesine dayanmalıdır.

Ayrıca, işlemin başarısı büyük ölçüde ilk aşamada eylemlerin ne kadar net ve koordineli olacağına bağlıdır. Bu kısa süre içinde, iki şirketi entegre etmek için en önemli şeylerin yapılması gerekiyor. Ne yazık ki, genellikle bir anlaşmanın hazırlanması ve yürütülmesinin kalitesi, satın alma nesnesini tek bir üretim kompleksine entegre etme adımlarından çok daha yüksektir. Sanki her şey bir saat gibi gitmeli gibi, ortak bir paydada buluşuyor ve bu da hissedarlar için değer yaratılmasını sağlayacak. Birleşik şirkette değer yaratmanızı sağlayan en önemli unsurun yeniden yapılanma süreci olduğunu söylemeliyim. Ve bu konuya, bir birleşme ve satın alma anlaşmasının planlanması ve hazırlanması konusundan daha az zaman ve çaba gösterilmemelidir. İki şirketin dönüşümü ile ilgili tüm konuların yüksek kalitede incelenmesi, başarılı bir anlaşma şansını artıracaktır. Bu dönemde, çoğu daha sonra yeniden düşünülemeyecek en önemli kararlar alınır. Örneğin, hem satın alınan şirkette hem de tek bir yönetim yapısında birleşik işin yapısı, ürün grubu, kilit pozisyonlara atamalar hakkındaki kararlar. Markaların işe alınması veya temel olmayan varlıkların satışı vb. konularda kararlar alınır. Entegrasyon sürecinde şirketin daha fazla gelişme için güç kazandığı ve bunu ilk aşamadan itibaren yapmazsa, daha sonra herhangi bir şeyin değişmesi muhtemel olmadığı unutulmamalıdır. Aynı zamanda, eylemler sadece iki şirketi, işletmeyi birleştirmeyi amaçlamamalı, aynı zamanda her bir özel işleme özgü geliştirilmiş entegrasyon planına göre kesinlikle ilerlemelidir. Bu, entegrasyon sürecinde mümkün olduğunca birleşen şirketlerin özelliklerini dikkate alırsa sağlanabilir.

Bunu yapmak için bir dizi önemli soruyu yanıtlamanız gerekir:

• Birleşik şirketin uzun vadeli hedefleri nelerdir ve bunlar her bir şirketin yetenekleriyle nasıl ilişkilidir?
• Kısa ve uzun vadede potansiyel değer yaratma kaynakları nelerdir ve bu potansiyel nasıl hayata geçirilir?
• Hangi sorunlar veya sınırlamalar var ve bunların üstesinden gelmenin olası yolları nelerdir?

Bu soruların cevapları, satın alma nesnelerini en etkin şekilde entegre etmeyi ve şirkette değer yaratmanın ön koşullarını oluşturmayı mümkün kılacaktır.

Uygulamanın gösterdiği gibi, hissedarlar için değer yaratma açısından bir işletmenin büyüklüğünü artırmayı amaçlayan bir stratejinin uygulanması üç ana alanda gerçekleştirilir:

1. İş çeşitliliğini teşvik eden, bir tür faaliyet için piyasa koşullarına bağımlılığı azaltan, yeni pazarlara giren vb. bir yatırım projeleri paketinin oluşturulması.
2. Şirketin maliyetlerini ve risklerini yönetmeyi, sermayeyi artırmak için optimal planlar geliştirmeyi, şirketin temel performans göstergelerine dayalı finansal ve organizasyonel kontrolü vb. içeren iş işleyişinin verimliliğini artırmak (iç optimizasyon).
3. Piyasa (tedarikçiler ve tüketiciler), denetleyici ve düzenleyici otoriteler, yatırım ve profesyonel topluluklar vb. ile etkileşimi içeren dış çevre ile etkili etkileşim oluşturmak.

Bu alanların her biri, kendi tarzında ve değişen derecelerde, hissedarlar için ek değer yaratılması üzerinde bir etkiye sahiptir. Bununla birlikte, toplamda, şirketin diğer piyasa oyuncularına kıyasla gelişme hızını önemli ölçüde aşmasına ve buna bağlı olarak sahiplerinin refahını artırmasına izin veriyorlar (Şekil 23).

Pirinç. 23. Değer yaratmayı amaçlayan stratejinin uygulanmasının ana yönleri

Aynı zamanda, incelenen alanlardan, yatırım programlarının geliştirilmesi, elbette, özel bir rol oynar, çünkü iç ve dış optimizasyon, her şeyden önce, kısa vadelidir (üretim sürecini süresiz olarak optimize etmek imkansızdır) ve ikincisi, işletme etkin bir şekilde yönetildiyse, dönüştürülecek özel bir şey yoktur veya bu parametrenin değeri küçük olacaktır. Bu nedenle, değer yaratma açısından en büyük vurgu, şirketin diğer oyunculardan ve bir bütün olarak endüstriden daha hızlı gelişmesini sağlayacak yatırım projelerinin, programların uygulanmasına verilmelidir.

Örneğin, 2007 yılı sonunda AFK Sistema, Tıp iş alanı için önümüzdeki 3 yıl için geliştirme stratejisini onayladı. Böylece, 2011 yılına kadar şirket ortak standartlar, formatlar ve marka ile 100 klinikten oluşan bir ağ oluşturmayı planlıyor. Projeye yapılacak yatırım yıllık yaklaşık 100 milyon dolar olacak. Ağ, hastalıkların önlenmesi, teşhisi ve tedavisi için eksiksiz bir ücretli hizmetler yelpazesi sağlayacaktır.

Şu anda şirketin varlıkları şunlardan oluşmaktadır: CJSC Medsi (yetişkinler için poliklinik), OJSC Medsi II (çocuklar için poliklinik), LLC American Hospital Group (VIP'ler ve yabancılar için American Medical Centers markası altında aile kliniği) ve CJSC Medexpress Company ( Moskova ve bölgelerde 23 klinik ve Moskova'da bir ambulans hizmeti). İlk aşamada, bu varlıklar, %100 AFK Sistema'ya ait olan holding şirketi CJSC Medsi Şirketler Grubu ile birleştirilecektir. Böylece holding, 14 Moskova ve 12 bölge kliniğini içerecek. Gelecekte, sayıları 100'e çıkarılacak.

İş işleyişinin verimliliğini artırmak açısından, finansal, üretim ve organizasyonel kaynakları optimize etmenin yanı sıra, şirkete özgü olmayan iş alanlarının fizibilitesini ve gelişme beklentilerini de değerlendirmek gerekir. Ek kaynakları serbest bırakmak ve onları şirket değerini yaratmaya yönlendirmek için ana faaliyet dışı işlerden zamanında ve pişmanlık duymadan kurtulmak gerekir.

Örneğin, OJSC Razgulay Group, 2007 sonunda adi hisse senetlerinin (DPT) ikincil halka arzını gerçekleştirme niyetini açıklamıştır. Satış hissedarı, gelirleri Razgulay'ın yaklaşık 2,5 milyon hissesini satın almak için kullanacak ve DPT'den sonra toplam yaklaşık 7,5 milyon yeni hisse satın almak için diğer bağlı hissedarları finanse edecek olan Ceperlino Trading Ltd olacaktır. Menkul kıymetler, 1933 tarihli ABD Menkul Kıymetler Yasası hükümlerine uygun olarak Rusya'da ve Amerika Birleşik Devletleri dışındaki kurumsal yatırımcılara sunulacak. Renaissance Capital, küresel koordinatör ve kitapçı olacak.

Razgulay grubu 1992 yılında kurulmuştur. Rusya'nın Kuzey-Batı ve Orta Kara Dünya bölgelerinde, Yukarı ve Orta Volga bölgelerinde, Kuzey Kafkasya'da, Güney Urallarda ve Batı Sibirya'da bulunan 39 işletmeyi içermektedir. Mart 2006'da şirket halka arz sırasında 144 milyon dolar topladı, konsolide mali tablolara göre 2006 yılında net kâr %36 azalarak 900 milyon rubleye geriledi. Konsolide gelir %16 artarak 23 milyara, konsolide FAVÖK - %34 artarak 3,2 milyar rubleye yükseldi. 2006 yılında Razgulay grubu, yaklaşık 500 milyon ruble tahsis edilen dört şeker işletmesinde ve iki tarım çiftliğinde %17 hisse satın aldı.

Aynı zamanda, şirket geçen yaz Kolpnyansky Sugar Plant CJSC (Oryol Bölgesi) ve Azov Port Elevator LLC'deki hisselerini sattı. İşletmelerin satışı, grubun en az performans gösteren varlıklardan kurtulma stratejisiyle uyumludur.

Dış çevre ile etkileşim elbette bağımsız veya ayrı bir çalışma değildir, çünkü dahili optimizasyon çerçevesinde şirket hala dış dünyayla (tedarikçiler, vergi hizmetleri, yükleniciler vb. açısından) iletişim kurar ve buna göre, işbirliği ve etkileşimler için en uygun seçenekleri oluşturur. Pazarın maliyet üzerindeki etkisinin ne kadar etkili olabileceğini göstermek için okuyucuların dikkatini bu yöne çekmek için seçtik. Özellikle çeşitlendirilmiş bir ürün veya iş kolu içinde.

Örneğin Novolipetsk Metallurgical Plant (NLMK) tarafından yayınlanan verilere göre, şirketin 2007 yılının 9 aylık geliri geçen yılın aynı dönemine göre %42, FAVÖK - %59, net kâr - %13 arttı. NLMK'nın finansal performansındaki keskin büyüme, temel olarak 2006 yılının ortalarında Viz-Stal ve Altai-Koks'un satın alınmasından, ayrıca uygun fiyat koşullarından ve yüksek katma değerli ürünlerin üretimindeki büyümeden (özellikle, boyalı çelik %28 ve elektrik mühendisliği - %62 arttı). Bu, şirketin yüksek fırınlardan birindeki arızalar nedeniyle çelik üretimindeki 48 bin tonluk düşüşün neden olduğu göstergeleri düzeltmesine izin verdi. Ayrıca tesis, kârlılığını daha da artırarak %44'lük FAVÖK marjı ile dünyanın en karlı çelik şirketlerinden biri haline geldi.

Değer yaratma kaynaklarına dönersek, Bir kez daha belirtmek isterim ki değer yaratma ve entegrasyon süreci aynı şey değildir, çünkü entegrasyon bu amaca ulaşmanın bir yoludur. Bu nedenle, bir birleşme veya devralmaya karar vermeden önce, bu tür bir kombinasyondan kaynaklanan değer yaratma veya sinerji fırsatlarını belirlemek yaygındır. Tipik olarak, başarılı M&A işlemleri, aşamalar halinde elde edilen üç düzeyde değer yaratma ile karakterize edilir, ancak bunları başarmak için adımlar, entegrasyonun ilk anından itibaren atılmalıdır. Diğer bir deyişle:

1. Her şeyden önce, kısa vadeli bir sinerjik etki elde edilir (üretim ve organizasyon yapılarının optimizasyonu, finansal akışlar, vergilendirme, borç finansmanının hizmet maliyeti vb. nedeniyle).
2. İkincisi, gizli potansiyel gerçekleşir, ancak bu işlemin sonucunda ortaya çıkan yeni fırsatlar.
3. Üçüncüsü, iki şirketin rekabet avantajlarını birleştirmenin bir sonucu olarak ortaya çıkan yeni stratejik fırsatlar gerçekleştiriliyor. Bu, yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler geliştirmek, yatırımları çeşitlendirmek vb. olarak ifade edilebilir.

Bu nedenle, değer yaratma kaynaklarının üç bileşeninin temelini anlamak ve doğru bir şekilde tanımlamak ve buna göre her bir M&A işleminde değer yaratmaya yönelik özel fırsatlar tarafından belirlenen amaç ve entegrasyon yöntemlerine öncelik vermek önemlidir. Ne de olsa geçiş dönemi, şirketin performansını etkileyen bir belirsizlik ortamı gerektirir.

Bu nedenle, Batılı uzmanlara göre, entegrasyon döneminde işgücü verimliliği %5-10 düşerken, şirketin şu anda geliri %8 düşüyor. Aynı zamanda, gelişmekte olan ülkelerde mali ve operasyonel kontrolü kaybetme riski gelişmiş ülkelerden bile daha yüksektir.

Entegrasyon sürecinde, tüm şirket sistemlerinin istikrarlı bir şekilde çalışmasını sağlamak zor olabilir. Ayrıca kısa vadeli bütçeyi karşılamak, şirketin uzun vadede etkin bir şekilde gelişmesini sağlayacak doğru yatırım ve işletme teşvik kararlarını vermek gerekir.

Bu nedenle, genellikle entegrasyon sırasında, fonlar kontrolsüz bir şekilde harcanır, bununla bağlantılı olarak şirketin geliri önemli ölçüde düşer ve sinerjik etkinin bir kısmı kaybolur. Bu nedenle gereklidir:

• alınan etkilerin büyüklüğüne bağlı bir entegrasyon bütçesine sahip olmak;
• uygulanmasının parametrelerini açıkça izleyin;
• entegrasyon ihtiyaçları için kullanılan maliyetler ve kaynaklar için sorumluluğu belirlemek;
• Entegrasyon ilerlemesine ilişkin raporlamaya operasyonel ve finansal performans raporlarını dahil edin.

Bu, yalnızca hiçbir şey için para atmanıza değil, aynı zamanda onlardan geri dönüş almanıza da izin verecektir. Ek olarak, böyle bir yaklaşım, harcamaları üzerinde daha sıkı bir kontrol sağlayacak ve bu tür harcamaların miktarını belirleyecek, bu da planlanan faaliyetlerin başlangıçta açıklanan miktarlarda daha fazla finansman ihtiyacı konusunda zamanında karar vermeyi mümkün kılacaktır.

Rakiplerin tepkisi özel ilgiyi hak ediyor, çünkü herhangi bir birleşme onlara birleşen şirketlerin pozisyonlarını baltalama fırsatı veriyor. Bunu önlemek için şunları yapmalısınız:

• birleşme sonucunda ortaya çıkan rekabetçi pozisyonları açısından birleşme riskini değerlendirmek;
• entegrasyon sürecinde risk faktörlerini etkisiz hale getirmeye ve iş sürdürülebilirliğini artırmaya yönelik önlemleri özetlemek;
• rakiplerin faaliyetlerini izlemek;
• aktif bir kalkınma politikası izleyin ve bu durumda önleyici bir grev yapın.

Bu, geçiş döneminde şirketi kayıp ve değer kaybından koruyacaktır.

Bir M&A işleminde değer yaratmanın ön koşullarının oluşumuna dönersek, kısa vadede elde edilen sinerjik etkiler, değer yaratmanın en öngörülebilir ve açık kaynaklarıdır. Daha önce de söylediğimiz gibi, hem maliyetleri azaltarak hem de geliri artırarak elde edilirler. Ancak bize göre ana olumlu nitelikleri şu şekildedir:

• Beklenen sinerjilerin elde edilmesi, şirket sahiplerinin gözünde M&A işlemini haklı kılar ve bu da yönetim üzerindeki baskıyı azaltır;
• hızlı başarıların tüm yatırım camiası tarafından olumlu algılanması, şirketin hisse senedi fiyatlarının yukarı doğru büyümesine ve böylece şirketin değerini ve hissedarlarının refahını artırmasını sağlar;
• işlemin olumlu sonuçları, şirketin daha dinamik bir hızla gelişmesine ivme kazandırıyor;
• maliyetleri hızla azaltarak, şirketin istikrarlı bir şekilde işleyişini sağlamak daha kolaydır, bu da uzun vadeye odaklanmanıza olanak tanır.

Aynı zamanda, kısa vadeli sinerjik etkiler elde etmenin önemine rağmen, sadece bu yönüne odaklanmamak gerekiyor. Aksi takdirde, çok daha yüksek potansiyele sahip, ancak daha karmaşık yürütme veya ek fonlar gerektiren sinerjileri kaçırabilirsiniz.

Değer yaratmanın ikinci aşamasında, işlemden sonra birleştirilen şirketin gizli fırsatlarını belirlemek ve uygulamak gerekir. Bu, aşağıdakilerden dolayı mümkündür:

• etkin bir şekilde kullanılabilecek ek kaynakların serbest bırakılmasının bir sonucu olarak iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması;
• artan değer elde etmenize, çıktı birimi başına maliyetleri düşürmenize vb. olanak tanıyan yeni iş modellerine geçiş;
• iki şirketin birleşmesi sonucunda yeni bir verimlilik düzeyine ulaşmak - çoğu zaman tüm işletmenin verimliliğini bir bütün olarak iyileştirme fırsatı vardır. Örneğin, birçok banka ve kredi kuruluşu, risk yönetimi departmanlarını ve veritabanlarını entegre ederek, risk değerlendirme modellerini önemli ölçüde iyileştirdiklerini ve doğruluklarını artırdıklarını vb. bulmuştur.

Bu nedenle, gizli fırsatların gerçekleştirilmesi yalnızca amaçlanan ve istenen bir etki değil, aynı zamanda bir birleşme ve satın alma işleminde değer yaratma potansiyelini tam olarak gerçekleştirmenin tek yoludur, çünkü bu fırsatlar aracılığıyla sermaye olarak işlerde bir artış sağlanır.

Bazı durumlarda, birleşen şirketler, birleşme ve satın alma anlaşmasından önce rekabet edemedikleri yeni pazarlara girerek veya yeni yönler uygulayarak ek değer yarattılar. Bu fırsat, işletme büyüklüğünün, daha önce yeterli ağırlığa sahip olmadığı bir sektör veya endüstride önde gelen piyasa oyuncularından biri olmak için gerekli kritik kütleyi elde etmesiyle sağlanmaktadır. Bazen birbiriyle alakasız iki teknolojiden yeni bir teknoloji geliştirildiğinde veya birleşen şirketlerin ölçeği daha fazla birleşmenin yolunu açtığında yeni stratejik fırsatlar ortaya çıkar.

Uygulamanın gösterdiği gibi, bu tür ön koşulların tahmin edilmesi çok zordur, pek çok şirket buna dikkat etmez. Bununla birlikte, bazen gelecekteki iş için beklentileri ve şirketin uzun vadede başarısını sağlayacak entegrasyon sürecindeki ana çabaların yönünü belirleyen onlardır.

Değer yaratma kaynaklarına dönersek, hem yatırım hem de iç dönüşümler olmak üzere bir dizi programın uygulanmasının, çekiciliği kısa sürede her zaman mümkün olmayan önemli finansal kaynaklar gerektirdiği belirtilmelidir. Gerekli kaynakları etkin bir şekilde çekmek için, hem yönetim sisteminde, hem raporlamada hem de daha fazla şeffaflık ve açıklık gerektiren yatırım topluluğu ile etkileşimle ilgili olarak bir takım düzenlemeler yapılması gerekmektedir. Ve bu zaman ve masraf gerektirir. Bu nedenle, yeteneklerini yeterince değerlendirmek ve kullanımlarına en uygun şekilde yaklaşmak gerekir.

Bu nedenle, birleşme ve satın almalar yoluyla kalkınma stratejisine bir alternatif, şirketin organik büyüme yoluyla gelişmesidir. Aynı zamanda, bu tür eylemlerin uygunluğu ve bu yönün etkinliği aşağıdaki gibi parametrelere bağlıdır:

• endüstri yaşam döngüsü;
• organik büyüme projelerini uygulamak için gereken fon miktarı (M&A anlaşma fiyatına kıyasla);
• proje uygulama süresi (M&A işlemine kıyasla).

Bu nedenle, örneğin, bazı uzmanlara göre, Rusya'daki büyük perakende zincirlerinin büyümesinin ana yolu, kendi kaynaklarını kullanarak yeni mağazalar açarak veya daha küçük bölgesel operatörler satın alarak genişlemeleri olacaktır. Büyüme potansiyeline sahip olmalarına rağmen, pazar liderleri arasındaki birleşme ve satın almalar şu anda önemli değil. Bunun ana nedeni, pazar liderleri arasındaki rekabet seviyesinin düşük olması ve böyle bir işi değerlendirmenin zorluğudur. Perakende pazarı hızla büyüyor ve içindeki şirketlerin değerinin önemli bir kısmı (%60) gelecekteki potansiyellerinin değerlendirilmesi ile açıklanıyor. Büyüme potansiyeli ise doğrudan mevcut yönetimin gelecekte 3-4 yıl boyunca yeni projeler uygulama yeteneğine ve şirketin gelecekteki rekabete ve makroekonomik dalgalanmalara dayanma yeteneğine bağlıdır. Birleşme ve devralmaların etkinliğini önemli ölçüde etkileyebilecek bir diğer risk, mevcut işin kontrolünün ve gelişme hızının kaybedilmesi riskidir. Birleşmeler ve satın almalar genellikle başka bir ağın satın alınması ve entegrasyonu için organizasyonel ve sermaye kaynaklarında önemli bir sapmaya yol açar, böylece organik büyüme oranını ve yönetimin şirketlerinin iç süreçlerini iyileştirmeye odaklanmasını azaltır. Bu, birleşmeden sonra her iki ağın operasyonel verimliliğini azaltmak ve rekabeti kaybetmekle tehdit ediyor. Bu nedenle, yakın zamana kadar, önde gelen perakende zincirlerinin doğal büyüme fırsatları (şimdiki oranı yılda %40-50'dir), aralarındaki birleşmelerden elde edilebilecek faydalardan daha ağır basmaktadır.

Aynı zamanda, son zamanlarda bu konuda önemli değişiklikler gördük. Giderek daha fazla perakendeci, bölgesel bayilikler satın alıyor ve yerel bağımsız oyuncular ediniyor. Bu amaçlar için şirketler sadece borç piyasasında değil, aynı zamanda hisse senedi piyasasında da (örneğin, Magnit, Pyaterochka, vb.) Bu eğilim, bu pazar sektörünün daha büyük ölçekli konsolidasyon sürecinin başlangıcı olarak kabul edilebilir.

Bir geliştirme senaryosu seçmek için karar verme algoritması aşağıdaki gibi gösterilebilir (Şekil 24).

Pirinç. 24. Birleşme ve satın alma işlemleri yoluyla iş geliştirme seçimi konusunda karar verme algoritması

Ayrıca bir geliştirme stratejisi geliştirirken ve seçimine karar verirken aşağıdaki soruları cevaplamak gerekir:

1. Seçilen strateji nasıl ek değer yaratabilir?
2. Seçilen stratejilerden hangisi finansal ve ekonomik parametreler açısından en çekici?
3. Seçilen strateji, dış ve iç faktörlerin etkisine ne kadar duyarlı?

Bu soruları yanıtlamak, işletmenin özelliklerini, makro ortamın etkisini ve mal sahiplerinin tercihlerini dikkate alarak en etkili geliştirme yolunu seçmenize olanak sağlayacaktır.

Örneğin, birkaç yıldır rakip bir şirket olan Leap Wireless'ı satın almayı tartışan Amerikan cep telefonu operatörü MetroPCS Communications, sahiplerine 5 milyar dolar teklif etti.Şirketlerin ABD hücresel bütçe segmentinde lider konumlarda yer aldığı söylenmelidir. telefon piyasası. Özellikle, Leap Wireless 22 ABD eyaletinde yaklaşık 2,7 milyon aboneye hizmet veriyor, 2006 geliri 1,14 milyar dolar, net zarar - 4,14 milyon dolar, MetroPCS Communications 3,5 milyon aboneye hizmet veriyor. 2006 yılı geliri 1.55 milyar dolar, net kar ise 53,8 milyon dolar oldu.

Uzmanlara göre, birleşmeden elde edilecek tasarruf, özellikle gereksiz işlevlerin ortadan kaldırılması ve birçok büyük şehirde yedekli ağlar oluşturma ihtiyacı nedeniyle yaklaşık 2,5 milyar dolar olacak. Ek olarak, ABD'de 2008 başlarında yapılması planlanan radyo frekanslarının satışı için açık artırmadan önce operatörlerin birleşmesi avantajlıdır. Organizatörü - ABD Federal İletişim Komisyonu, başvuruların yapıldığı andan açık artırmanın sonuna kadar katılımcılarının birleşme ve devralma yapma hakkına sahip olmayacağını açıkladı.

Ayrıca, şirket için genel olumsuz sonuç (değer yaratma açısından) her zaman tüm bölümlerinin çalışmalarının kötü bir sonucu olmadığı için, şirketin her bölümünün değer yaratılmasına katkısını değerlendirmek gerekir. . Bunu yapmak için aşağıdaki parametreleri tanımlamanız gerekir:

1. Hangi departmanlar değer yaratmaya en çok katkıda bulunuyor?
2. Hangi departmanların değer katma yeteneği sınırlıdır?

Buna dayanarak, yapısal birimlerin stratejinin uygulanmasına katılımı için en uygun seçeneği belirlemek ve ayrıca büyümenin ana noktalarını belirlemek ve bu durumda fonksiyonel ve finansal parametrelerini optimize etmek mümkündür. Tablo 19'da birleşme ve satın almalar yoluyla değer yaratma süreci ve bunlara eşlik eden riskler sunulmaktadır.

Sahipler için ek değer yaratmaya dayalı bir stratejinin etkinliğini değerlendirmeye bir örnek verelim.

Örneğin 20 tane hipermarket tipi market zinciri var. Bu ağın başkanı, kaliteli ürünlere ve uygun hizmet düzeyine sahip birinci sınıf mağazalar olarak konumlanacak olan mağazaların bir kısmını ilk yıl bakkallar için yeniden donatmaya karar verir. Uygulamada başarılı olunması durumunda bu mağazaların komple yenilenmesi ile ilgili bir proje düşünülüyor.

SVA göstergesine dayalı olarak yapılan analiz, projenin başarılı olduğunu ve mevcut duruma göre %20 daha fazla kar getireceğini göstermektedir. Ancak, tüm mağazaları tamamen şarküteri rütbesine devretmek olan farklı bir iş fırsatı düşünüldüğünde, SVA tarafından yapılan analiz, zamanla işletme gelirleri arasındaki farkın azalacağını, hipermarketlerin bakım maliyetlerinin artacağını ve 5 yıllık SVA sonucu hipermarketlerden 6 milyon $ daha düşük olacaktır, yani önerilen ilk seçenek daha az karlı olacaktır.

Bir şirketin tüm yaşam döngüsü boyunca, daha ileri bir gelişim yolunun ya değer yaratmaya yol açtığı ya da onu yok ettiği dönemler olduğu açıktır. Bu nedenle, iş değeri yaratmaya yönelik bir strateji geliştirirken, zamanında yeniden yapılanmak ve böylece değer kaybı riskini azaltmak için şirketin gelişim yolunun ve yönteminin gözden geçirilmesi gereken kontrol noktalarının belirlenmesi gerekir. verimsiz adımlar

Polyus Gold şirketinin kaderi hakkında Vedomosti ile yaptığı röportajda konuşan Interros şirketinin başkanı Vladimir Potanin, şirketin geliştirme için iki seçeneği olduğunu kaydetti: biri devlet tarafından, özellikle Alrosa tarafından satın alınmasıyla ilgili, veya bir başkası; diğeri ise özel bir şirket olarak kalmak ve Norilsk Nickel'in stratejisini tekrarlamak, yani kendi alanında dünya liderlerinden biri olmaktır. Potanin, birinci yolun mümkün olduğuna, ancak ikinci yolun daha etkili olduğuna inanıyor. “Altın, birçok madencilik şirketinden özellikle ayrılıyor çünkü bu tür şirketlerin ticaret yapma oranları daha yüksek. Polyus Gold, başka mallar üreten bir şirkete yönlendirilirse, değerinin bir kısmı kaybolacaktır.”

Aynı zamanda, kontrol noktaları, belirlenen parametrelere (üretim hacmi, borç yükü, pazar payı vb.) ulaşıldığında, şirketin stratejisinin revize edilmesi gerektiğinde, hem zaman dilimleri hem de şirketin üretim ve finansal göstergeleri olabilir. ayar. İş geliştirmeye değer yaratmanın eşlik etmesi için, aşağıdaki parametreleri göz önünde bulundurarak bir M&A stratejisinin uygulanması gerekir:

• olası sinerji miktarı;
• edinme nesnesinin maliyeti;
• yatırım alanı;
• edinme nesnesini tek bir üretim merkezine entegre etmek için gereken süre.

Örneğin son iki yıldır Rusya'da çay pazarı 170.0 bin ton seviyesinde niceliksel olarak durgunluk yaşıyor. Artış sadece değer bazında gerçekleşir. Böylece, 2006 yılı sonuçlarına göre, pazar cirosu bir önceki yıla göre %20 artışla yaklaşık 1 milyar $'a ulaştı. Diğer içeceklerle olan yüksek rekabet düzeyi, çay pazarının gelecekte niceliksel olarak büyümeyeceğini göstermektedir, bu nedenle bu pazar sektöründeki birleşme ve satın alma işlemleri, organik büyüme için herhangi bir ön koşul bulunmadığından, değer yaratma açısından açıktır, bu da işinizi büyütmenize izin vermez. Pazar payında artış ancak oyuncular arasında konsolidasyon ile mümkündür. Buna göre, bu tür işlemlerde yatırım ufku, işletmenin özelliklerini ve özelliklerini dikkate almalıdır.

Bu durumda pay sahipleri birleşme ve satın alma işlemlerinden maksimum verim alabileceklerdir.

Örneğin, OAO Gazprom, grubun mevcut gaz kimya işini iki şirkete bölme fikrini düşünüyor - biri metan ve hafif hidrokarbon hammaddesine dayalı ürünlerin üretimi için. Gazprom'un gaz işleme ve gaz kimyası alanındaki geliştirme stratejisinde iki platformun oluşturulması öngörülmektedir.

Metanol gazı kimyası, amonyak, metanol ve mineral gübrelerin üretimidir. Hafif hidrokarbon hammaddelerine dayalı gaz kimyası, polimerlerin ve sentetik kauçukların üretimidir.

Aynı zamanda, sadece şirket tarafından açıklanan gaz kimya projelerinin maliyeti yaklaşık 400 milyar ruble. Potansiyel projelerin toplam maliyeti 1 trilyon 250 milyar ruble. Dolayısıyla şirketin bu projelerin uygulanmasına ne ölçüde katılacağı prensip meselesi olacaktır. V. Golubev'in (endişe kurulu başkan yardımcısı) belirttiği gibi, bunların uygulanması için tam sorumluluk almak muhtemelen doğru olmaz. Gazprom iki ayrı şirkete katılacak ancak bunlara yatırım çekmek Gazprom üzerindeki borç yükünü artırmayacak ve bu da tüm grubun yatırım olanaklarını genişletecektir. Aynı zamanda, gaz kimya işinde reform yapmak, varlıkların yeniden dağıtımını gerektirecektir. Özellikle, endişe, mineral gübrelerin üretiminde bir dizi varlığa girmeyi planlıyor. Gaz kimyasal kompleksinin geliştirilmesi stratejisi, 2006 yılında 1.8 milyon ton olan mineral gübre üretiminde 2015 yılına kadar % 250 oranında bir artış sağlamaktadır.

Stratejinin uygulanmasının, yeni büyük gaz kimya tesislerinin oluşturulmasına yatırım yapmanın yanı sıra, gaz işleme hacminin arttırılmasına izin vereceği belirtilmelidir. 2015 yılına kadar etan ekstraksiyon hacminin 15 kat artırılması ve geniş bir hafif hidrokarbon fraksiyonunun üretiminin - neredeyse iki kat, 2015 yılına kadar etilen üretiminin 3,5 kat - 7,66 milyon tona çıkarılması planlanmaktadır. , plastik üretimi - 470 bin tondan 360%.