Hemen hemen her insan “sorun” kelimesini bir şeyde zorluk, sıkıntı, engel, gecikme olarak algılar.

Sorun: sorun türleri

Modern dünyanın ayrılmaz bir parçası olarak, değişkenliği tarafından üretilir. Yerleşik yaşam sürecini ihlal eder, insan faaliyetinin tüm alanlarını etkiler, bir insanı şaşırtan sorundur. Sorun türleri:

• psikolojik;
• ilmi;
• sosyal;
• ekonomik;
• yönetimsel;
• çevresel;
• küresel.

Psikolojik problemler

Psikolojik sorunlar, kişinin ruh halindeki, kendisiyle ve çevreyle olan ilişkisini etkileyen bir dengesizliktir.

Aşağıdaki psikolojik problem türleri vardır:

• Açık - başka bir deyişle, "yüzeyde yatmak". ilişkilerde, kıskançlık, acı veren bağlar, bariz korkular, kendini kontrol ve irade eksikliği, tembellik ve zorlama isteksizliği ile ifade edilir.
• Gizli - bir kişide bulunur, ancak tespit edilebilecekleri ölçüde tezahür etmez.
• Derin - varlığı hakkında güvenilir gerçeklerin bulunmadığı aynı gizli problemler, ancak bazı işaretlere göre, psikologlar varlıklarına inanma eğilimindedir.

bilimsel problemler

Bilimsel problem türleri (teorik, metodolojik, organizasyonel), oldukça karmaşık, mevcut bilgilerle çelişen ve bilimsel araştırma yoluyla bir çözüm gerektiren ortaya çıkan bir dizi teorik ve pratik sorundur.

Bilimsel sorunları modern koşullarda çözmek için, her biri bilimsel gerçeğe ulaşmak için irade ve kararlılığa sahip olması gereken, çeşitli alanlarda uzmanlardan oluşan geniş bir ekibin çabalarına ihtiyaç vardır.

Sosyal problemler

Sosyal sorunlar, bireylerin ve grupların ihtiyaç ve çıkarlarının kısmi veya eksik tatmininde ifade edilir. İhtiyaçlar hem fizyolojik ihtiyaçlar (giyim, barınma, yemek) hem de manevi konular (iletişim, eğitim, kendini gerçekleştirme) olarak anlaşılmalıdır.

Aşağıdaki sosyal sorun türleri vardır:

• Bireysel ve aile. Bunlar; yalnızlık, depresyon, yanlış anlama, sosyal izolasyon, ailedeki olumsuz atmosfer, suçluluk duygusu, iç krizler, çocuklara ve gençlere eğitim vermede sorunlar, beden ve ruh sağlığındaki güçlükler (yaşlılık, sakatlık).
• Sosyo-ekonomik, yoksulluk, işsizlik, sosyal olarak korunmasız kişilerin sayısında artış.
• Sosyo-çevresel, kirli bir çevrenin insan sağlığı üzerindeki zararlı etkilerinden kaynaklanır.
• Toplumdaki insanların belirli bir temelde (güç, gelir düzeyi, meslek) bölünmesiyle ilişkili sosyal tabakalaşma, nüfusun çeşitli kesimlerinin yaşam standartları arasında somut bir eşitsizliğe neden olur. Bu, sosyal sömürü ve manipülasyon için uygun koşulların yaratılmasına katkıda bulunur.
• Sapkın davranış, suç, sosyal kusurlar ve anormallikler dahil olmak üzere davranışsal.
• Sembolizasyon ve sosyal modelleme, yani çarpık bir dünya görüşü ve sosyal değerlerin çarpıtılması.
• Sosyo-politik, nüfusun düşük düzeyde sosyal faaliyetinin neden olduğu, toplumdaki ilişkilerin gerginliği ve istikrarsızlığı.

Ekonomik sorunlar

Entegrasyon süreçleri tarafından yönlendirilen dünya, giderek tek tek ülkeler arasındaki ticari ve ekonomik ilişkilerin tek bir dünya ekonomik kompleksinde geliştirilmesi ihtiyacına geliyor. Tüketiciler arasında uygun dağıtım gerektiren gıda eksikliği, bu durumda birincil sorundur.

Varolan sorun türleri, tamamen birbirine bağımlı oldukları için tek bir bütün halinde toplanır. Örneğin, önemli besin bileşenlerinin eksikliği - bir gıda sorunu - insanların sağlığını olumsuz yönde etkilemekte ve bunun sonucunda işgücünün kalitesini düşürmektedir. Bu da ekonomik büyüme hızını olumsuz etkilemekte, yavaşlatmakta ve ekonomi alanında sorun yaratmaktadır.

Ekonomik sorunların türleri aşağıdaki sorularla tanımlanabilir:

• Ne üretmeli?
• Nasıl üretilir?
• Kimin için üretmeli?

Yani üretilen malların seçiminin, bunun için gerekli kaynakların ve teknolojilerin doğru belirlenmesinin yanı sıra, oluşturulan mal ve sağlanan hizmetlerin sınırlı sayıda olması nedeniyle ortaya çıkan ürünün ekonomik varlıklar arasında doğru yeniden dağıtılması önemlidir.

Yönetim sorunları

Yönetim sorunları, işletmenin çalışmasında belirlenen hedeflerin planlanan göstergeleri, iş sürecinin başarısızlığına ve arızalanmasına neden olan planlanan göstergelere uymadığında ortaya çıkar. Bu durumda durum, sorunu zamanında tanımlamanın ve teşhis etmenin çok önemli olduğu başın yetkili bir yönetim kararı ile çözülebilir. Yönetim sorunları türleri:

• veri tabanının oluşturulmasını, anlaşılmasını, çalışılmasını, değerlendirilmesini ve pratik kullanımını gerektiren stratejik;
• taktik, stratejik olanlardan daha kısa sürede çözülür;
• uzun -, orta -, kısa vadeli ve cari;
• yönetim seviyelerine göre: taban, orta ve üst.

Sorunu çözmek için, ona neden olan semptomları doğru bir şekilde belirlemek ve anlamak gerekir. En yaygın olanları:

• iç bölümler arasındaki etkileşimde tutarsızlık;
• ürün ve hizmetlerin kalitesiz;
• yüksek yönetim ve üretim maliyetleri;
• personelin yetersiz kalifikasyonu ve cirosu;
• düşük emek verimliliği;
• zayıf satış performansı;
• modası geçmiş teknolojik süreç ve ekipmanın önemli ölçüde aşınması ve yıpranması;
• küçük kar;
• büyük borç.

Genellikle yukarıdaki semptomlar, kompleksteki sorunu temsil ederek birbirini tamamlar. Örneğin, düşük kar, yüksek maliyetler ve düşük ürün kalitesi ile ilişkilidir.

Yetkin sorun yönetimini kendi elinize almak, önemli ölçüde bilgi ve deneyime, yeterliliğe, iş sezgisine ve bir sorunu daha başlangıç ​​aşamasında hissetme yeteneğine sahip bir yöneticinin elindedir.

Çevre sorunları

Çevre sorunlarına daha çok, insanoğlunun kendi çıkarlarını tatmin etmeye yönelik faaliyetleri ve doğal çevrede olumsuz değişiklikler yapması neden olmaktadır. Aşağıdaki çevre sorunları türleri giderek daha önemli hale gelmektedir:

• canlı organizmaları güneş radyasyonunun zararlı etkilerinden korumak. "Ozon deliklerinin" (düşük ozon içeriğine sahip bir alan) ortaya çıkmasının ana nedeni, günlük yaşamda ve üretimde yaygın olarak kullanılan oldukça uçucu kimyasallar olan freon atmosferinde önemli bir konsantrasyondur. Havanın üst katmanlarında çürüyerek ozonu yok eden klor oksit oluştururlar. Ozon tabakasının zayıflaması, bitkilerde fotosentez sürecinin inhibisyonuna, mahsul veriminde bir düşüşe, Dünya'daki ultraviyole radyasyon seviyesinde bir artışa yol açar ve bu da cilt kanseri insidansında bir artışa katkıda bulunur.
• Atmosferin alt katmanlarının ısınmasından kaynaklanan, kısa dalgalı güneş ışınımını kendi içinden geçirebilen ve aynı zamanda dünya yüzeyinin termal uzun dalgalı ışınımını önleyebilen sera etkisi. Gazlar (azot oksitler, metan, freon, karbondioksit) gezegen üzerinde bir tür sera çatısı oluşturarak ısının çoğunu Dünya'ya geri vererek atmosferin yüzey katmanlarında birikmesine neden olur. Bu, buzların erimesi nedeniyle Dünya Okyanusu seviyesinin yükselmesi, yağışların artması, rüzgarların ve okyanus akıntılarının yönünün değişmesi, sıcaklığın artması, doğal ısınma gibi olumsuz sonuçlara yol açmaktadır. Aralık 1997'de Kyoto'da 159 ülkenin katıldığı küresel atmosferik iklim değişikliği konulu uluslararası bir konferans düzenlendi. Atmosfere salınan sera gazı emisyonlarında toplam %5,2'lik bir azalma sağlayan bir anlaşmanın kabul edilmesiyle sonuçlandı.
• Çözeltideki hidrojen iyonlarının konsantrasyonu nedeniyle yüksek asitli doğal fenomenler (yağmur, kar, sis). Bunun bir sonucu olarak, bitki örtüsü baskılanır, orman büyümesi azalır, mahsul verimi azalır, göller oksitlenir, alg ve balıkların ölümüne yol açar.
• Atık bertarafı - kullanılmayan hammadde artıkları, yarı mamul ürünler, ürünlerin üretim ve tüketim sürecinde üretilen malzemeler.

Gezegenin bileşiminde toksik, bulaşıcı, patlayıcı ve yanıcı maddeler içeren çöpler ile tıkanması, insanlığa ve doğal çevreye büyük zarar vererek atmosferik havanın, bitki örtüsünün, toprağın, yeraltı sularının ve yüzey sularının kirlenmesine katkıda bulunur. İlk çözüm, atıkları düzenli depolama ve yakma yoluyla yok etmekti. Çevre kirliliğinin artmasıyla birlikte, bu sorunu ortadan kaldıracak çevresel önlemler - ayrıştırma, yeniden kullanım ve çevreye zararlı etkilerinin sıhhi ve hijyen standartlarının izin verdiği düzeyi aşmadığı düşük atıklı teknolojilerin kullanımı gündeme geldi.

Küresel sorun türleri

Doğal ve sosyal bir karaktere sahip olan küresel sorunlar, tüm insanlığın çıkarlarını etkilemekte ve normal geleceğini ciddi şekilde tehdit etmektedir. Yukarıdaki tüm sorunların bir kompleksini birleştiren karmaşık ve birbirine bağlı bir sistem olarak, dünyanın tüm ülkelerinin azami çabalarıyla derhal çözülmesini gerektirir.

Karakteristik özelliklere bağlı olarak, aşağıdaki küresel problem türleri ayırt edilir:

• Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler ile ekonomileri geçiş sürecinde olan ülkeler arasında. Karar, çatışmaların önlenmesi ve ekonomik düzenin kurulması, barışın sağlanması, yoksulluk, hastalık, açlık ve uyuşturucu bağımlılığı ile mücadeleyi amaçlıyor.
• Doğa ve insan arasında. Yerleşim çevreyi korumayı, yakıt ve hammaddeleri korumayı ve dağıtmayı, okyanusları ve uzayı geliştirmeyi ve insanlığa gıda, enerji ve hammadde sağlamayı amaçlıyor.
• Birey ve toplum arasında. Bu durumda sağlık, eğitim, demografik sorunun çözülmesi vb. ihtiyaçlar ilk sırada gelmektedir.

Gezegensel ölçekte küresel sorunlar

Modern dünyanın küresel sorunları şunları içerir:

• Silahlanma yarışını engellemek, insanların kitlesel imhası için silahlı sistemlerin yaratılmasını ve kullanılmasını yasaklamak ve nükleer silahların ortadan kaldırılmasını içeren bir nükleer savaş tehdidi.

• Dünya terörizmi, yeni topraklar ele geçirmeyi ve halkı korkutmayı amaçlıyordu.
• insanın doğal süreçlere hızlı müdahalesinden oluşur.
• Doğal kaynakların eksikliği çok önemli bir sorundur (mevcut sorun türleri de her biri kendi yolunda önemlidir). Bu durumda, doğal kaynakların tükenmesi ve benzeri görülmemiş çevre kirliliği gibi feci sonuçlara yol açan insan ve doğa arasındaki kriz etkileşiminin üstesinden gelmek son derece gereklidir. Gerekli adımlar, doğal kaynakların ekonomik kullanımına ve toprak, hava ve su kirliliğinin azaltılmasına yönelik tedbirlerin geliştirilmesidir.
• Gelişmiş ülkelerde nüfus artış hızında bir düşüş ve gelişmekte olan ülkelerde sayısında bir artıştan oluşan demografik faktör.
• Gelişmiş ülkeler (Batı ve Doğu) ve üçüncü dünya ülkeleri (Asya, Afrika, Latin Amerika) nüfusunun yaşam standardı arasındaki ekonomik ve kültürel fark. Bu durumda, dünya genelinde artan açığı azaltmak ve ekonomik az gelişmişliği ortadan kaldırmak için çaba gösterilmesi gerekmektedir.
• Başarılarının toplum ve her bireyin yararına akılcı ve verimli bir şekilde kullanılmasını gerektiren olumsuz sonuçlarıyla bilimsel ve teknolojik devrim.
• Bulaşıcı hastalıkların yayılması (AIDS, Ebola virüsü).
• Uyuşturucu bağımlılığı, alkolizm ve diğer zararlı alışkanlıklar. Bu durumda alkolizm, uyuşturucu bağımlılığı, AIDS, tüberküloz ve diğer hastalıklarla mücadelede düşüş eğiliminin aşılmasına yönelik çaba gösterilmelidir.

Sorun belirtileri

Bürokratik bir organizasyonda yönetim sistemindeki sorunları ve yeniden yapılanma ihtiyacını gösterebilecek hangi bireysel olaylar üst yönetimin dikkatine sunulmalıdır? Böyle bir faktör, orta yöneticilerin uğraşmak zorunda olduğu sorunların doğası ve sıklığıdır. Bürokratik organizasyondaki sorunları tespit edecek bir mekanizmanın olmaması nedeniyle, sorunların yönetim sistemine akışı tamamen bireysel yöneticilere bağlıdır. Yöneticiler inisiyatif göstermezse, sorunların sayısı az olacaktır. Sorunun alt yöneticilere bildirilmesi sistematik olarak uygulanan bir prosedür değildir, esas olarak üst ve alt yöneticiler arasında gelişen ilişkiye bağlıdır.

Birkaç bürokratik kuruluş, sorun alanlarını veya fırsat alanlarını tespit etmek için çevrelerini taramalarına izin veren mükemmel algılama cihazlarına sahiptir. Bazı kuruluşların yönetim aygıtında ekonomik analiz yapan ve piyasa koşullarını inceleyen özel birimleri olmasına rağmen, bu birimler (sorunları belirlemede olduğu gibi) karar verme sürecine organik olarak entegre değildir. Çevre tarafından üretilen sorunları araştırmaya veya programlanmış çözümlerin uygulanmasına otomatik olarak devam etmezler.

Liderin kendisi gibi birçok kişiden biri olduğu durumlarda, genellikle örgütü çevreleyen dış çevreden izole edilir. Doğrudan gözlemleyebildiği veya hissedebildiği olaylar dışında, kuruluşun dış çevresinden tamamen habersiz olabilir ve bu nedenle onu dikkate almayabilir. Yöneticinin onlar hakkında hiçbir şey bilmediği, görmezden geldiği veya tespit etmeye çalışmadığı için tekrar eden sorunlar çözülmemiş kalabilir. Koşullar hem kuruluş içinde hem de dışında önemli ölçüde değişebilse de, güncel olmayan yanıtlar hala geçerli olabilir.

Bilgisayar kullanan birçok kuruluş, teoride yönetimin gerekli düzeltici önlemleri alabilmesi için hızlı veri toplama, kaydetme ve operasyonel raporlama tekniklerini uygulamaya koymaktadır. Bununla birlikte, bu kuruluşlarda sorun tanımlamanın oldukça ilkel olduğunu ve yönetimin çok fazla veri almasına rağmen, bilgilerin sorunları doğru bir şekilde tanımlamaya yardımcı olma olasılığının düşük olduğunu görüyoruz.

Bilgi departmanının önemli bir işlevinin, potansiyel sorun alanlarını gösteren organizasyon içindeki ve dışındaki olaylar hakkında veri toplamak ve bir problem çözme mekanizmasını mümkün kılmak olduğunu daha önce görmüştük. Bahsedilen kuruluşlarda veri işleme prosedürleri iyileştirilse ve veriler artık yöneticilere daha hızlı ulaşılabiliyor olsa da, daha fazla sorunun ele alındığına dair bir gösterge yok. Bir yönetici raporlar, mesajlar, konuşmalar, resmi belgeler ve verilerle bombardımana tutulursa, gerekli bilgileri seçme süreci yönetilemez hale gelebilir: bir veri yığını içinde sorunları aramak için zaman harcamak zorunda kalacak ve çok az şey olacaktır. onları çözme zamanı.

Bürokratik bir yönetim sisteminde her lider, sorunları çözerek kendi iş yükünü belirler. Mevcut çalışma ortamından memnunsa, sorunları belirlemekle meşgul olmayabilir, ancak çalışanlara sorun çözme ile ilgili değil, kuruluşta mevcut prosedürleri açıklamakla meşgul olabilir. Bu gibi durumlarda örgüt, liderden herhangi bir geri bildirim almaz. Böyle bir yönetim sisteminde, kuruluşun diğer üyeleri (işçiler ve çalışanlar, tüketiciler, tedarikçiler, hissedarlar), kendilerine göre kişisel olarak kendileri veya bir bütün olarak grubun tamamı için önemli olan sorunları belirlemede destek bulamazlar. Bu durumda sorunların tespiti genellikle tamamen bireysel yöneticilerin takdirine bırakılmıştır.

Bir bölüm yöneticisine yardımcı olan personel liderlerinin bir soruna işaret etmesi durumunda, sonraki kişi tekliflerini görmezden gelebilir. Kuruluşta, kuruluşun sorunlarının neler olduğu konusunda genel kabul görmüş bir anlaşma yoksa, bu işlev de bireysel liderde kalır. Sonuç olarak, bir yönetici bir durumu değerlendirirken, işin tatmin edici bir şekilde yürütüldüğüne inanabilirken, bir diğeri aynı durumu sorunlu ve acil eylem gerektiren bir durum olarak görebilir. Bu nedenle, iki liderin zıt tepkisi, yalnızca her birinin farklı faaliyetinin bir sonucu değil, aynı zamanda durumun algılanmasındaki farklılıktan kaynaklanmaktadır. Yöneticiler "örgütsel sorun" kavramını farklı yorumlarlarsa, her biri farklı sayıda sorun tanımlayacaktır. Bazıları, yalnızca iyileştirme alanları arayan ve işletme prosedürlerini her seferinde yeniden organize eden ve değiştiren davranışın tam tersi olan, bir bütün olarak organizasyonun etkinliğini tehdit eden durumlara yanıt verecektir.

Sonuç olarak, bürokratik bir sistemde, yöneticilerin, örgütün dış veya iç çevresinde ortaya çıkan sorunlar olup olmadıklarından ziyade, sorun olarak değerlendirmek istediklerini sorun olarak tanımlama eğilimi vardır. (Genel Merkez personeli bazı durumlarda sadece resmi konumlarını haklı çıkarmak için var olmayan sorunları gündeme getirir.) Etkili bir algılama mekanizmasının yokluğunda, bürokratik olarak inşa edilmiş organizasyonlar, organizasyonun dışındaki ve içindeki ortamdaki değişikliklere yavaş ve kusurlu bir tepki ile karakterize edilir.

Sorunları belirlemede listelenen eksikliklerden herhangi biri tespit edilirse, üst düzey yönetim, sorunları algılayan kuruluşa bir birim - bilgi birimi - getirmelidir.

Yöneticilerin çalışmalarının koordinasyonu ve birleştirilmesi. Bürokratik yönetim sisteminin bir sonraki olası dezavantajı, yöneticilerin faaliyetlerini koordine edecek mekanizmaların olmamasıdır. Bu nedenle, üst düzey personelin ekip çalışmasının yeterince iyi olmadığı ortaya çıkarsa, bu konunun üst yönetim tarafından da dikkate alınması gerekir. Genellikle birbirinden bağımsız olarak çalışan 1000 liderin bulunduğu bir organizasyonda çok ciddi sorunlar vardır.

Önerilen sistemdeki yönetim biriminin öncelikle karar verme sürecini koordine etmekten sorumlu olduğunu hatırlayın. Sorunlar keşfedildikten sonra, kayıt altına alan, ilgili ve alakasız olarak sınıflandıran ve seçilen problemler için hazır çözümlerin olup olmadığını belirleyen yönetim birimine iletilir. Ayrıca, bu birim problem çözme mekanizmasını harekete geçirir. Organizasyondaki sorunların lokalizasyonu, öncelikleri belirlenir, geçiş rotaları ve sorumluları belirlenir, ayrıca zamanlama ve çözümleri için gerekli yöntemler (tüm bu veriler kaydedilir) belirlenir. Ardından, yönetim birimi sorunların çözümü için son tarihleri ​​izler, kararların içeriğini kontrol eder ve onay prosedürüne başlamadan önce bunları analiz eder.

Bürokratik bir yönetim sisteminde, yöneticilerin eylemleri bir emirler zinciri veya kararları onaylama hakkına sahip kişilerden oluşan bir hiyerarşi aracılığıyla koordine edilse de, sistemin bütünlüğünü sağlamak için hiçbir belge kullanılmaz. Liderlerin sistematik davranışlarının çok sayıda tabiiyet ilişkisinden nasıl kendiliğinden ortaya çıkabileceğini hayal etmek zor. Bürokratik bir organizasyonda, yöneticilerin eylemlerini çözümler geliştirmede bütünleştiren bir yönetim birimi yoktur, sorunları aktarma, dağıtma ve çözümleri için son tarihler belirleme prosedürü, dış çevreden gelen yeni sorunların başkalarına aktarılacağından emin olmak için hiçbir prosedür yoktur. Çözüm için uygun kişi..

Örneğin, tüketici (dağıtım alanında) üretim sorununu gündeme getiriyorsa, bu sorun üretim noktasına nasıl ulaşabilir? En iyi durumda, organizasyonun zirvesine kadar uzun bir yol kat edecektir: tüketici, sorunu satıcıyla gündeme getirecek, o da sırayla onu amirinin dikkatine sunacak ve zincir boyunca bu şekilde devam edecektir. Üretimden sorumlu en yüksek yetkiliye kadar komuta, görünüşe göre, onu daha düşük liderlere iletecek. Bir problem çözülmeden önce, organizasyondaki bir dizi bağlantıdan geçmesi gerekecek ve her seferinde daha fazla hareket etmesi her liderin kişisel takdirine bağlı olacaktır.

Bu gibi durumlarda sorunlar kaybolur, unutulur veya ertelenir. Ayrıca, bir bölümün (örneğin üretim) başka bir bölümün çalışması hakkında bir soru yönelttiği durumlarda, ikinci bölümden sağlıksız eleştiriler beklenebilir. Bu birim savunma pozisyonu alabilir veya sorunu görmezden gelebilir. Bazen sorunlar, örneğin satış departmanından üretim departmanı başkanına kadar yatay bir yönde hareket edebilir, ancak üretimin düzgün bir şekilde yanıt vereceğine dair bir kesinlik yoktur. Ayrıca yöneticiler genellikle sorunu kime yönlendirmeleri gerektiğini bilemezler.

Daha önce de söylediğimiz gibi planlı yönetim sisteminde yöneticiler üzerinde çalışmaları gereken problemlere yönlendirilir; bürokratik bir sistemde, yöneticinin kendisi sorunları seçer. Sonuç olarak, ikincisi yalnızca ilgilendiği sorunları veya kendi görüşüne göre çözebileceği sorunları seçebilir. Diğer tüm sorunları göz ardı edebilir veya göz ardı edebilir. Örneğin, üretim departmanı başkanı tüm zamanını ekipmanla ilgili sorunlara, personel, maliyetler vb. Ekipmanın, o zaman davranışı doğal bir tepki olarak kabul edilebilir. Aslında, liderlerin faaliyetlerinin incelenmesi, onların öncelikle belirli sorun türleriyle ilgilendiklerini doğrulamaktadır.

Ayrıca, üst düzey yönetim, çok fazla görevi kişilerin takdirine bırakarak belirli bir risk alır, çünkü yöneticiler önemsiz sorunları seçecek ve daha önemli görevlere dikkat etmeyeceklerdir. Seçilen bu sorunların başarılı bir şekilde çözülüp çözülmeyeceği sorusunu bir kenara bıraksak bile, böyle bir ortamda örgütün genel refahının fazla artmayacağı açıktır.

Bürokratik yönetim sistemi, sorunları göreceli önemlerine göre derecelendirmek için kullanılabilecek bir sorun inceleme mekanizmasına sahip olmadığı için, yöneticileri organizasyon için en önemli sorunlara yönlendirecek bir öncelik sisteminden yoksundur. Üst düzey yönetim problem çözme işlevini sürdürürse ve bunları çözmek için gereken süre mevcut zaman havuzunu aşarsa, çözülmemiş sorunların sayısı artacaktır. Böyle bir organizasyonda, birkaç üst düzey yöneticinin aşırı yüklendiği ve alt düzey yöneticilerin eşzamanlı olarak yetersiz kullanıldığı gözlemlenebilir; bu, tutarlı bir problem çözme programı olmadığında kolayca meydana gelen toplam yönetim süresinin orantısız bir israfıdır.

Son olarak, bürokratik bir organizasyonda problem çözme faaliyetlerinin merkezi bir kaydı yoktur. Üst düzey yöneticilerin sorunları alt seviyelere dağıttığı durumlarda bile bu genellikle sözlü olarak yapılır. Yöneticiler birkaç sorunla karşılaşırsa veya başka sorunlarla meşgullerse, başlangıçta aldıkları sorun unutulabilir. Bu nedenle üst düzey yönetimin bürokratik yönetim sistemini yeniden yapılandırırken atması gereken ilk adım, organizasyonda bir yönetim birimi oluşturmaktır.

Yönetim kararlarının kalitesi. Yöneticinin yetkinliği sorgulanırsa, üst yönetim karar verme sürecine aşina olma arzusunu ifade edebilir. Ancak bürokratik modelde, sorunları çözmek için kesin olarak belirlenmiş aşamalar, prosedürler ve gerekli yöntemler yoktur. Yöntem olarak lider, sezgiyi, kişisel deneyimi veya yönetim aygıtının icracılarından veya çalışanlarından gelen tavsiyeleri kullanabilir. Bunu yaparken, çok önemli bazı adımları atlayabilir veya sorunun araştırılmasına gerek olmadığı sonucuna varabilir, çünkü inandığı gibi, buna neden olan nedenleri bilir. Benzer şekilde, nedensel değişkenleri belirlemek için kusurlu yöntemler kullanabilir veya ilgili faktörlerin tümünü dikkate almayabilir.

Örneğin, satış hacminin azalması sorununu incelerken, yönetici dikkatini tamamen psikolojik yönlere odaklayacak ve bu durumda kritik olabilecek ekonomik faktörleri görmezden gelecektir. Veya dikkatini iç çevreye odaklayacak ve belirleyici faktörleri içerebilecek dış çevrenin etkisini görmezden gelecek. Yöneticinin analizi ve sonuçları ayrıca değerlendirmedeki önyargı ve bunun sonucunda ortaya çıkan önyargılardan etkilenebilir, böylece sonuç olarak sadece iki veya üç önemli faktörle çalışır, çünkü kendisi için uygundur veya nitelikleri vurgulamasına izin vermez. bu faktörler. Bu değişkenlerin önemli olduğuna bile ikna olmayabilir ve bunları incelemek yerine tamamen kendi deneyimine ve kişisel görüşüne güvenecektir.

Bürokratik bir organizasyondaki bir diğer yaygın hata, yöneticilerin tüm alternatifleri vurgulamadan, bir soruna yalnızca kısmi bir çözüm arayabilmesidir. Genellikle (uzman literatüründe veya beyaz kağıtlarda) "yanıtlar" vardır, yani belirli sorunlara daha iyi çözümler bulunur, ancak yöneticiler bazen bu bilgi kaynaklarını gözden kaçırır ve kendi sınırlı bilgi ve deneyimlerine güvenme olasılıkları daha yüksektir.

Bürokratik yönetim sisteminde, kararların yalnızca kuruluşun amaçlarına dayalı olarak alınması her zaman gerekli değildir. Karar verme süreci tasarlandığında, her bir alternatifin getirisi hesaplanır, kullanılan tek kriter organizasyonun hedefleridir. Bu, yöneticilerin özel olarak tasarlanmış formlar kullanarak çözümleri karşılaştırmasına olanak tanır ve yönetim birimi hesaplamalarının doğruluğunu kolayca kontrol edebilir.

Bürokratik bir sistemde yöneticiler, bilinçli veya bilinçsiz olarak, örgütlerinin değil, kişisel hedeflerine hizmet eden karar alternatiflerini seçme fırsatına sahiptir. Yöneticinin alternatifleri seçerken tarafsız olmaya çalıştığı durumlarda bile, bir veya başka bir davranış biçimini seçmenin nedeni personelin görüşü olabilir. Ek olarak, yönetici bu alternatiflerin her birinin getirilerini hesaplamada başarısız olabilir ve maliyetleri (veya girdileri) ve sonuçları (veya çıktıları) belirlemeyi unutabilir. Bazı durumlarda, her bir alternatifin getirisi önceden tahmin edilemez ve önemli bir risk olmasına rağmen, yönetici sadece kişisel değerlendirmelerine dayanarak bir seçim yapmalıdır. (Ancak bu durum, yöneticilerin organizasyonun amaçlarıyla ilgili olarak bilinen alternatifleri değerlendirmek için herhangi bir çaba göstermediği durumlardan önemli ölçüde farklıdır.)

Özetle, bürokratik organizasyonda, liderin kendisine verilen hedefleri bir karar seçme kriteri olarak kullandığını tespit etmeyi mümkün kılacak hiçbir araç olmadığını söyleyebiliriz. Karar verme sürecini iyileştirmek için üst düzey yönetim, hedefleri önceden belirlemeli ve yöneticilerin bu sorunları çözmede kullanacakları yöntemleri şart koşmalıdır.

Kararların koordinasyonu.Üst düzey yönetici, kendisine bağlı orta düzey yöneticilerin yönettikleri birimler arasında etkin bir işbirliği sağlayamaması nedeniyle çatışmalarla da mücadele edebilir. Bu durum, anlaşmaya varmak için mekanizmayı iyileştirme ihtiyacının bir belirtisidir. Önerilen karar verme modelimizde, organizasyonda anlaşmaya varma süreci (6. aşama) tüm organizasyon için en uygun çözümü sağlar. Bürokratik yönetim sisteminde, tüm kuruluş için kararların netleştirilmesi için kuruluş tarafından alınan getiriyi hesaplamaya olanak tanıyan bir mekanizma yoktur; her karar verici yönetici kendi biriminin çalışmasından sorumludur ve diğer birimlerin çalışmalarına dahil olamaz. Durum sanki her liderin kendi işi varmış gibi.

Alt optimizasyona karşı mücadele, bürokratik yönetim sisteminde özellikle zordur. Bu sistemde, liderliğindeki alt bölüm tarafından yerel hedeflere ulaşmanın sonuçları, liderin ödüllendirilmesi için temel teşkil ettiğinden, her lider tam olarak bu hedeflere ulaşmak için tüm gücüyle çaba gösterecektir. Ancak, departmanların yerel hedefleri, tüm organizasyonun hedefleri ile birlikte çoğu zaman birbiriyle çelişir. Yöneticilerin, kararlarını diğer yöneticilerin kararlarıyla karşılaştırması ve diğer bölümlerin kararları üzerindeki etkilerini ortaklaşa değerlendirmesi gerekli değildir. Bir yönetici, planladığı veya uyguladığı bir karar hakkında başka bir yöneticiden gayri resmi bilgi alsa bile, uygulamaya yetkili olduğu kararı değiştirmek zorunda değildir. Sadece daha yüksek bir yetkili kendisine uygun bir talimat verdiğinde verilen kararı değiştirmelidir. Aynı zamanda, yönetim birimi kuruluş tarafından alınan net getiriyi hesaplamaz.

"Örgüt içinde siyaset" terimi olarak adlandırılan şeyin çoğu, tam olarak bu koşullar tarafından üretilir. Görünen o ki, bürokratik yönetim sistemi, örgütün genel hedeflerine ulaşmak için liderler arasındaki işbirliğinden ziyade rekabeti ve çatışmaları teşvik ediyor.

Bürokratik modelde, yöneticilerin, çalışanların ve çalışanların çalışmalarını koordine etmek ve birbirine bağlamak için açık bir mekanizma yoktur, karar verildikten sonra personelin kesinlikle buna göre hareket edeceğinden emin olmanın hiçbir yolu yoktur. . Bürokratik modelde yapılan varsayımlardan biri de astların talimatlara göre hareket edeceğidir. O halde, bürokratik teşkilat, çoğu zaman olduğu gibi, astlar talimatlara uymuyorsa, tabandaki personelin alınan kararla hemfikir olmasını nasıl sağlar? Yöneticiler her zaman ceza verme veya astlarını teşvik etme hakkına sahiptir. Ancak, bürokratik bir sistemde ödüller karar verme süreciyle ilgili değildir: ödüllendirme personelin kararlara ne ölçüde katıldığına bağlı değildir ve bu kararın getirdiği getiriden pay almazlar.

Bu nedenle, kuruluş personeline yeni karar, yalnızca işten çıkarılma için yeterli neden bulunmadığından emin olmak için gerekli olduğu ölçüde yönlendirilecektir. Ve burada yine, astların alınan kararları takip etmesini sağlama sorumluluğu her bir lidere aittir ve görünüşe göre her lider, karar vermeyi sağlamak için “ekibe liderlik etme” yeteneğine sahip olmalıdır. Ancak ne yazık ki, bu yetenek asla astların davranışları üzerindeki fiili etkisi ile tanımlanmaz veya yargılanmaz. Aslında, lider, elindeki tüm araçlarla astlarının gerekli davranışını elde etmelidir. Ayrıca sendikaların getirdiği kısıtlamalar veya işgücü kaynaklarının yetersizliği nedeniyle bir yöneticinin başvurabileceği yaptırımlar yeterince etkili olmayabilir.

Özel yetkileri olmayan personel de, bölüm yöneticilerini önerdikleri kararları kabul etmeye ikna etme sorunuyla karşı karşıyadır. Ve yine, bu faaliyet, bölüm yöneticilerinin her zaman genel merkezin “iyi” kararlarını algıladığı ve eyleme geçirdiği varsayımına dayanmaktadır. Bununla birlikte, uygulama, durumun her zaman böyle olmadığını ve personel liderlerinin, önerilen çözümlerini bölüm yöneticilerine "itmek" için sözde "örgütsel yeteneklere" güvenmeleri gerektiğini göstermektedir; ama onlar, bölüm yöneticileri gibi, kesin yaptırımlarla veya başarıyı garanti eden yöntemlerle gelen avantajlara sahip değiller.

Genel olarak, bürokratik modelin koşulları altında, sıradan personel, karar verme sürecinden o kadar dışlanır ki, önerilen çözümleri anladıklarını (veya anlamadıklarını) bile bildirmezler. Yöneticiler ve sıradan personel arasında, kararı ve geri bildirimi netleştirmek için kalıcı bir mekanizma yoktur. Aksine, tanımladığımız karar verme sisteminde, kararın yürürlüğe girmesinden önce bile, uygulamada yer alacak sıradan çalışanlar tarafından netleştirilmesi gerektiği varsayılmaktadır. Bu, personelin kararı anlamasını, yeni sorumluluklarını ve görevlerin olağan performansında yapmaları gereken değişiklikleri anlamasını sağlayacaktır.

Yerel hedeflerin optimizasyonu, organizasyon içinde çekişmelerin varlığı, hat ve personel personeli arasındaki çelişkiler ve ayrıca sıradan işçilerin muhalefeti, görünüşe göre, etkili prosedürlerin uygulanmasına duyulan ihtiyacı gösteren en belirgin ve çarpıcı belirtilerdir. açıklama, koordinasyon ve geri bildirim mekanizması. Bürokratik bir organizasyonda bu sorunların çözümünde yönetim birimleri şüphesiz önemli yardımlar sağlayabilir.

Çözümün uygulanması.Üst yönetimin ele alması gereken bir sonraki endişe alanı, kararların uygulanma şeklidir. Bürokratik olarak inşa edilmiş bir organizasyonda, yetki verildiğinde, sonunda elde edilen sorunun çözümünün belirli bir forma sahip olması gerektiği her zaman fark edilmez ve kararların geliştirilmesinin nihai sonucunun sorunların çözümü olduğu konusunda bir anlaşma yok gibi görünmektedir. organizasyonun. Bu nedenle, bir lider tamamen sözlü talimatlara güvenebilirken, bir diğeri uzun talimatlar verebilir (bu, tam olarak ne yapılması gerektiğini anlamayı zorlaştırabilir). Böyle bir organizasyondaki astlar, kararın resmi olarak onaylanıp onaylanmadığını her zaman bilmezler: liderin kendi fikrini ifade ettiğini veya sorunu onlarla basitçe tartıştığını veya resmi bir politika oluşturduğunu düşünebilirler. Bu nedenle, astların kendi deneyimlerine güvenip güvenemeyecekleri, olağan şekilde hareket edip etmeyecekleri veya alınan talimatları takip edip etmeyecekleri belirsizliğini koruyor.

Ayrıca, birçok talimat sözlü olarak verildiğinden ve uygulayıcılara gönderilen yönetim kararları her zaman kaydedilmediğinden, talimatların doğasına ilişkin bir yanlış anlaşılma ortaya çıkmakta ve talimatın verilip verilmediğine bakılmaksızın devam etmektedir. Ayrıca, yönetici, büyük olasılıkla, kendisine uzun bir süre boyunca verilen tüm emirleri, özellikle de çok sayıda astına verildiyse, aklında tutamaz. Ek olarak, talimatlar uzun veya çok teknikse, astlar içeriğini unutabilir veya anlayamayabilir, bu nedenle bu tür kararların etkinliğini azaltabilir.

Yetki dağılımındaki belirsizliklerin neden olduğu çatışmalar, yöneticiler, amirlerini atlayarak çalışanlara talimat verdiğinde ortaya çıkabilir. Genel merkez çalışanları da doğrudan uygulayıcılara emir vererek yetkilerini aşabilirler. Sonuç olarak, örgüt personeli çelişkili talimatlar alabilir, bir belirsizlik durumunda kalabilir ve özellikle sipariş veren yetkililerin doğrudan veya dolaylı olarak aşağıdakiler tarafından verilen talimatlara uymayı reddettiği için cezalar uygulayabileceği durumlarda, kimin talimatlarını takip etmesi gerektiğini bilemez. onlara. Bir organizasyonda iyi iletişimin, uygulanması için uygun bir mekanizma olmadan sağlanamayacağı sonucuna vardık.

Uygulama için yetersiz hazırlıkları nedeniyle çözümlerin etkinliği azalabilir. Bir çözümün uygulanmasına hazırlanmak için bir planın olmaması, bir birimin en uygunsuz zamanda ciddi şekilde yetersiz kaynaklara sahip olmasına neden olabilir. Kararın diğer yönleri de tutarsız olabilir. Örneğin, ekipman satın alındı, ancak personelin kullanımı konusunda eğitilmesi için herhangi bir plan geliştirilmedi. Bu ekipmanın hatalarını ayıklamak için gereken süre hesaba katılmamış olabilir veya yönetici, çözümün uygulanmasının maliyetlerini tahmin etmemiş olabilir. Son olarak, birkaç departman (örneğin, teknoloji, satış ve insan kaynakları departmanları) oldukça sık gerçekleşen kararı uygulamak zorundaysa, bürokratik sistemin çabalarını koordine etmek için nadiren hazır bir grubu vardır.

Kararların uygulanmasının yönetimine (9. aşama) baktığımızda, etkin bir karar alma sürecinin sağlanabilmesi için bir yazılı karar stoğuna ihtiyaç olduğunu görüyoruz. Ancak birçok kuruluşun böyle bir rezerv oluşturmaması nedeniyle, yinelenen sorunlar yeniden çözülebilir. Bu durumda, çözümün uygulanması için hazırlık, uygulamanın yönetimi ve etkinliğin doğrulanması aşamaları olabileceğinden daha zordur ve böyle bir kuruluşun öngörülemeyen koşullara hızla uyum sağlaması olası değildir. Bir karar arşivinin olmaması, hatalı kararları tespit etmeyi, netleştirmeyi ve yöneticilerin faaliyetlerini kontrol etmeyi zorlaştırmaktadır. Kuruluşlar genellikle değeri kararların değerinden çok daha düşük olan verileri kaydeder, bu nedenle bir karar arşivinin olmaması, onu oluşturmanın maliyetinden değil, sadece yöneticilerin kararlarının kaydının gerekli olmamasından kaynaklanmaktadır. Böyle bir iyi formüle edilmiş çözümler havuzu olmadan, yönetici ve astları, çalıştıkları ortam değiştikçe hazır cevaplardan yoksundur.

Kararların etkinliğini kontrol etmek (10. aşama), bürokratik bir organizasyonun sorunlarını çözme sürecinin ayrılmaz bir parçası değildir. Böyle bir organizasyondaki yöneticiler, kararlarının uygulanmasını kontrol etme hakkına sahiptir, ancak düzenli olarak yapılsa bile böyle bir kontrolün etkinliği hakkında doğal bir soru ortaya çıkar. Bu yöneticilerin, kararların her birinin beklenen getirisini fiili getirisi ile karşılaştırarak kararlarını fiilen değerlendireceklerine dair bir kesinlik olamaz. Ayrıca kurum içinde veya dışında durum değiştiğinde etkisiz çözümler uygulanabilir. Buna karşılık, gördüğümüz gibi, planlı bir kontrol sisteminde, bir çözümün etkinliğini kontrol etmek, yeni sorunların belirlenmesine yardımcı olur. Ve son olarak, kuruluş uygulanan tüm kararların etkinliğinin periyodik olarak gözden geçirilmesini gerektirmiyorsa, astların onlarla aynı fikirde olduğunu iddia etmek veya garanti etmek imkansızdır.

Kararların etkinliğinin sistematik olarak test edilmesi, bir kuruluştaki insanlar arasındaki ilişkinin önemli bir yönüne değinir. Denetimin tamamlanmasından sonra disiplin cezalarının uygulanması gerekiyorsa, orantı duygusunu kaybetmeden daha makul bir şekilde gerçekleştirilirler. Bürokratik bir organizasyonda, yönetici yalnızca bazı kararları veya yalnızca belirli astların davranışlarını kontrol edebilir, bu da sağlıksız ilişkilere ve kendi tarafında önyargı suçlamalarına yol açabilir. Bir lider, bazı çalışanların yanlış yaptığı bazı durumları görmezden gelir ve aynı zamanda diğerlerinin erdemlerini övür ve abartırsa, bu durum adam kayırma ve ayrımcılığa yol açacaktır.

Çözümün uygulanması sırasında herhangi bir eksiklik tespit edilirse, üst yönetimin her bir görevin nasıl yerine getirilmesi gerektiğini tam olarak belirlemesi gerekir. Gerekli kontrol ve geri bildirimi sağlamak için, kararların etkinliğinin bağımsız olarak doğrulanması özellikle önemlidir.

Öngörülemeyen liderlik davranışı.Üst yönetim, mevcut yönetim sistemini yeniden yapılandırmayı düşündüğünde, liderlerin davranışlarındaki ortak olumsuz özellikleri tespit etmekte zorlanabilirler ve bu da gerekli önlemlerin seçilmesini engeller. Bir organizasyon, yöneticilerin işlerini nasıl yapacaklarını belirlemelerine ve astlarına işlerini nasıl yapacaklarını belirlemelerine izin veriyorsa, bu durumda organizasyonun etkinliği de rastgele ve tahmin edilemez olacağından, önce liderlerin öngörülemeyen, rastgele davranışları incelenmelidir. Bu nedenle, bürokratik bir organizasyonun personeli, karar verme süreci için sistematik olarak tek bir optimal prosedür aramadığı için, yüz lideri olan bir organizasyon, rollerini doğru anlayan ve görevlerini etkin bir şekilde yerine getiren belirli sayıda kişiye sahip olacaktır. Bazı görevleri iyi ve diğerlerini daha az etkili bir şekilde yerine getirme olasılığı yüksek olan nispeten büyük ara liderler grubu ve rollerini yanlış anlama eğiliminde olan az sayıda yönetici. Liderlerin bu dağılımının doğası kritik olabilir: Bir kuruluşta çok fazla etkisiz lider varsa, kolayca iflas edebilir.

Bürokratik organın etkinliğini korumak Dereceyi düşürme genellikle gerekli sayıda liderin ve her birinin yetkilerinin belirlenmesini ve ardından yeni pozisyon için uygun liderlerin seçilmesini içerir. Yönetim kadro planları, personelin seçimi, eğitimi ve değerlendirilmesini sağlar.

Çoğu kuruluşun liderlik kadrosunu tutma ve genişletme planları vardır. Bu planlar, yönetim sorunlarının kaynağının yöneticinin kendisi olduğu varsayımına dayanmaktadır. Buna göre üst yönetim, işe almanın en iyi yolunun iyileştirilmiş seçim, eğitim ve değerlendirme yöntemleri aracılığıyla en iyi liderleri çekmek olduğuna inanmaktadır. Üst düzey yönetim, yönetim dışı sorunları çözmek için kullandığı aynı yaklaşımı yönetim sorunlarını çözmek için uygulamamakla derinden yanılıyor.

Bir kuruluş, etkisiz kararların ağırlığı altında eziliyorsa, resmi olarak oluşturulmuş karar alma süreci hakkında, bu kuruluşun kararlarını formüle etmede kullanılan politikaları, prosedürleri, yöntemleri, standartları ve hedefleri vurgulayarak bir değerlendirme yapılmalıdır. Ayrıca, kurulan sürecin nasıl uygulandığını, gerekli ekipmanın sipariş edilip edilmediğini, kontrol sisteminin kurulmasında uygun personelin yer alıp almadığını ve çözümlerin uygulanmasının yönetilip yönetilmediğini dikkatlice düşünmek gerekir. Son olarak, yöneticilerin karar verme süreci tarafından resmi olarak oluşturulmuş prosedürleri takip edip etmediklerini kontrol etmek gerekir.

Sorunların kaynağı, kontrol sisteminin özgün tasarımında olabilir. Üst düzey yönetim genellikle çözümün uygulama aşamasına ve nitelikli liderleri kuruluşa çekmeye odaklanır. Ancak, sistemin ilk tasarımı eksik veya yetersiz hazırlanmışsa, uygulanması, uygulamanın yönetimi ve sistemin işleyişinin kontrolü de yetersiz olacaktır. Oldukça sık, ancak adil değil, tüm suç bireysel lidere düşer. Aslında, kontrol sisteminin tüm tasarımı daha fazla inceleme ve değerlendirmeye tabi tutulmalıdır.

Kontrol sisteminin çalışması. Bürokratik yönetim sisteminin güçlüklerinin ve verimsizliğinin temel nedeninin, yöneticilerin çabalarını sorunların akışına göre dağıtmaması olduğuna inanmak için her türlü neden vardır. Bu eksiklik, yöneticilerin kendi görevlerini seçmelerine izin verilerek giderilir, ancak bunların karar verme sürecinin görevleri olmadığı ortaya çıkabilir. Ancak, liderlerin tek işlevinin sorunları çözmek olduğunu ve dinamik bir durumda her organizasyonun ancak başarılı problem çözme ile ayakta kalabileceğini baştan kabul ettik. Yöneticilerin problem çözmeyen görevleri yerine getirdikleri durumlarda, birçok hayati sorun çözülmeden kalır (örneğin, satış müdürü satışla kişisel olarak ilgilenmeye başlarsa veya araştırma başkanı kendisi araştırma yaparsa veya insan kaynakları başkanı yeni müşterilerle görüşmeler yaparsa). işe alır).

Bu durumda yöneticinin çözüm geliştirmeyen bir çalışandan farkı yoktur.

Bürokratik bir organizasyonda, kendisine emanet edilen birimin çalışmasından baş sorumludur, bu nedenle, kendi görüşüne göre, birimi için belirlenen hedeflere ulaşılmasına yol açan görevleri çözmeye çalışır. Örneğin, bir satış yöneticisi, satış temsilcilerinin faaliyetlerini inceleyerek ve gerçek satışların gidişatını anlayarak satış düşüşlerini azaltmaya çalışabilir. Biriminin hedeflerine ulaşmada oldukça başarılı olabilir, ancak ana görevini yerine getirmemiş olabilir: olumsuz durumların nedenlerini belirlemek ve durumu optimize etmek için biriminin yapabileceği en iyi eylemleri bulmak. Üst düzey yöneticiler orta düzey yöneticilere karar vermeyen görevler atadıklarında da yöneticilerin performansı düşer (örneğin, daha az yetenekli kişiler tarafından kolayca yapılabilecek zaman alıcı büro işleri).

Üst düzey yönetim, bu işlevi kendisi için güvence altına alırsa, orta düzey yöneticilerdeki sorunları çözme arzusunu da yok edebilir. Farklı organizasyonlarda, bu fenomen, bürokratik olarak inşa edilmiş bir organizasyonda, üst düzey yönetimin, yöneticilerin ne yapması gerektiği konusunda farklı bakış açılarına sahip olması nedeniyle değişen derecelerde ortaya çıkar. Bir durumda, üst düzey bir yönetici, alt yöneticileri yetkilendirebilir ve birimleri için geliştirecekleri kararlarda anlaşabilir. Bir diğerinde, böyle bir lider astlarına güvenmez ve bu nedenle onların problem çözme üzerinde çalışma isteklerini azaltır. O zaman organizasyonun yönetim kaynakları yanlış tahsis edilebilir: bazı yöneticiler aşırı yüklenmiştir ve tüm sorunları çözemezken, diğerleri kendileri için olağandışı görevleri çözmekle meşgul olur.

Bürokraside yöneticilerin faaliyetlerinin kontrolüYönetim Sistemi esas olarak yöneticilerin periyodik olarak değerlendirilmesi ve departmanlarının çalışmalarına aşinalık ile sınırlıdır (orta düzey yöneticilerin teşvik edilmesi konusuna üst yönetimin öznel yargıları temelinde karar verilir.) Ne yazık ki, böyle bir sistemde sayıyı kontrol etmek için bir mekanizma yoktur. Yöneticiler tarafından alınan kararlar ve bunların nitelikleri. Bu açıdan, bürokratik sistem önerilen sistemden keskin bir şekilde farklıdır ve üst düzey yönetimin, yönetim biriminin, denetçilerin ve hat personelinin kararları uygulanmadan önce incelemesine izin verir.

Ancak bu, bürokratik sistemde kontrol noktalarının olmadığı anlamına gelmez. Önemli maliyetler veya bütçede değişiklik gerektiren bir karar, önce üst yönetim tarafından değerlendirilebilir. Hat yöneticileri, personel liderlerinin kararlarını gözden geçirir ve sorgular. Ancak, bu tür kontroller için fırsatlar olsa da, bu kararları gözden geçirenler son seçimlerinde oldukça kişisel kriterler kullanabilirler.

Bürokratik bir yönetim sisteminde, karar verme işlevlerinin etkinliğini ölçmek çok zordur, çünkü bu sistemde kararlar genellikle birim çıktı (karar) başına kuruluşa getiri miktarıyla değerlendirilmez. Bu nedenle bürokratik sistemin geliştirdiği kararın değerlendirmesi kural olarak yargılara dayalı olarak elde edilmektedir. Başkanın etkinliğinin ölçüsü, birimin verimliliğidir: Liderler, izin verilen maliyetler içinde hedeflerine ulaşırlarsa, verimli çalıştıklarını varsayarlar. Bununla birlikte, bu iki ölçüm yöntemi arasında bir fark vardır: birim başkanının etkinliğini belirlemek için, yalnızca birimin çalışmalarının sonuçları değil, aynı zamanda başkanının belirli eylemleri veya kararları da ölçülmelidir.

Yetersiz ölçüm doğruluğu ve birim performansını izlemek için mekanizmaların yokluğu, yönetim kararlarının etkisini diğer faktörlerin etkisinden ayırmayı son derece zorlaştırmaktadır. Çalışmanın sonuçları birim dışı nedenlerden kaynaklanabileceği gibi, bir üst düzey yöneticinin, genel müdürlük personelinin veya sıradan çalışanların kararlarını da yansıtabilir. Ancak departmanların çalışmalarının sonuçlarının liderin çalışmalarının bir göstergesi olarak kullanılmasına yönelik ana itiraz, bu göstergenin belirli bir liderin katkısını değerlendirmek için yeterince hassas olmamasıdır. Aslında, bir departman çok zayıf bir yöneticiyle çok iyi performans gösterebilir: ürünlere artan bir talep varsa, satış hacimleri satış müdürlerinin herhangi bir çabası olmadan (dış neden) artabilir. Sonuç olarak, yöneticilerin performanslarını ölçmenin, yönettikleri departmanların performansını ölçmekten daha doğru bir yol olduğunu söyleyebiliriz.

Bürokratik organizasyon, etkili kararları teşvik eden liderler için bir ödül sisteminden yoksun olduğundan, böyle bir organizasyon, liderler arasında işbirliğinden ziyade rekabeti teşvik etme eğilimindedir. Ayrıca, bir yönetici, yönettiği birimin elde ettiği sonuçlara göre ödüllendirilirse, performansı diğer yöneticilerin üretken çalışmalarına ne kadar engel olursa olsun, "iyi hesap vermeye" çalışması beklenebilir.

Böylece, karar verme sistemi bir bütün olarak tasarlanmazsa, kontrol sisteminin saydığımız birçok dezavantajının ortaya çıkacağını görüyoruz. Bürokratik yönetim sisteminin yeniden yapılandırılması, üst yönetimin yeniden yapılanma sonrasında almayı bekledikleri davranışları belirlemesini, bekledikleri sonuçlara ulaşılamayan durumları tespit etmesini ve gerekli önlemleri almasını gerektirir.

İnsanlığın küresel sorunları bir bütün olarak gezegenimizi etkiliyor. Bu nedenle, tüm halklar ve devletler kendi çözümleriyle meşguller. Bu terim XX yüzyılın 60'larının sonlarında ortaya çıktı. Şu anda, insanlığın küresel sorunlarının incelenmesi ve çözümü ile ilgilenen özel bir bilim dalı bulunmaktadır. Küreselleşme denir.

Bu alanda çeşitli alanlardan bilimsel uzmanlar çalışmaktadır: biyologlar, toprak bilimciler, kimyagerler, fizikçiler, jeologlar. Ve bu tesadüf değil, çünkü insanlığın küresel sorunları doğada karmaşıktır ve görünümleri herhangi bir faktöre bağlı değildir. Aksine, dünyada meydana gelen ekonomik, siyasi ve sosyal değişimleri dikkate almak çok önemlidir. Gelecekte gezegendeki yaşam, insanlığın modern küresel sorunlarının ne kadar doğru çözüleceğine bağlıdır.

Bilmeniz gerekir: bazıları uzun süredir var, diğerleri ise oldukça “genç”, insanların çevrelerindeki dünyayı olumsuz etkilemeye başladığı gerçeğiyle bağlantılı. Bu nedenle, örneğin, insanlığın çevre sorunları ortaya çıkmıştır. Modern toplumun ana zorlukları olarak adlandırılabilirler. Çevre kirliliği sorununun kendisi uzun zaman önce ortaya çıkmasına rağmen. Tüm çeşitler birbirleriyle etkileşime girer. Çoğu zaman bir sorun diğerine yol açar.

Bazen insanlığın küresel sorunlarının çözülebileceği ve onlardan tamamen kurtulabileceği olur. Her şeyden önce, bu, tüm gezegendeki insanların hayatlarını tehdit eden ve toplu ölümlerine yol açan salgınlarla ilgilidir, ancak daha sonra örneğin icat edilmiş bir aşı yardımıyla durduruldular. Aynı zamanda, daha önce toplum tarafından bilinmeyen tamamen yeni sorunlar ortaya çıkıyor veya halihazırda mevcut olanlar, örneğin ozon tabakasının incelmesi gibi dünya çapında büyüyor. Oluşmalarının nedeni insan aktivitesidir. Çevre kirliliği sorunu bunu çok net görmenizi sağlar. Ancak diğer durumlarda da, insanların başlarına gelen ve varlıklarını tehdit eden talihsizlikleri etkilemeye yönelik açık bir eğilim vardır. Peki, gezegensel öneme sahip insanlığın sorunları nelerdir?

çevre felaketi

Günlük çevre kirliliği, karasal ve su kaynaklarının tükenmesinden kaynaklanır. Tüm bu faktörler birlikte çevresel bir felaketin başlangıcını hızlandırabilir. İnsan kendisini doğanın kralı olarak görür, ancak aynı zamanda onu orijinal biçiminde korumaya çalışmaz. Bu, hızla ilerleyen sanayileşme tarafından engellenmektedir. İnsanoğlu, habitatını olumsuz etkileyerek onu yok eder ve onun hakkında düşünmez. Düzenli olarak aşılan kirlilik standartlarının geliştirilmemesine şaşmamalı. Sonuç olarak, insanlığın çevre sorunları geri döndürülemez hale gelebilir. Bundan kaçınmak için flora ve faunanın korunmasına dikkat etmeli, gezegenimizin biyosferini kurtarmaya çalışmalıyız. Bunun için de çevre üzerindeki etkinin daha az agresif olması için üretimi ve diğer insan faaliyetlerini daha çevre dostu hale getirmek gerekiyor.

demografik sorun

Dünya nüfusu hızla artıyor. Ve “nüfus patlaması” çoktan yatışmış olsa da, sorun hala devam ediyor. Gıda ve doğal kaynaklarla ilgili durum kötüye gidiyor. Stokları küçülüyor. Aynı zamanda çevre üzerindeki olumsuz etki de artıyor, işsizlik ve yoksullukla baş etmek imkansız. Eğitimde ve sağlıkta sıkıntılar var. Bu nitelikteki insanlığın küresel sorunlarının çözümü BM tarafından üstlenilmiştir. Organizasyon özel bir plan oluşturdu. Öğelerinden biri aile planlaması programıdır.

silahsızlanma

Bir nükleer bombanın yaratılmasından sonra, nüfus kullanımının sonuçlarından kaçınmaya çalışır. Bunun için ülkeler arasında saldırmazlık ve silahsızlanma anlaşmaları imzalanır. Nükleer cephaneliği yasaklamak ve silah ticaretini durdurmak için yasalar kabul ediliyor. Önde gelen devletlerin başkanları, bu şekilde Üçüncü Dünya Savaşı'nın patlak vermesini önlemeyi umuyorlar ve bunun sonucunda, şüphelendikleri gibi, Dünya'daki tüm yaşam yok edilebilir.

yemek sorunu

Bazı ülkelerde, nüfus gıda kıtlığı yaşıyor. Afrika halkı ve dünyanın diğer üçüncü ülkeleri özellikle açlıktan etkileniyor. Bu sorunu çözmek için iki seçenek oluşturulmuştur. İlki, meraların, tarlaların, balıkçılık alanlarının kademeli olarak artmasını sağlamaya yöneliktir. İkinci seçeneği izlerseniz, bölgeyi büyütmek değil, mevcut olanların verimliliğini artırmak gerekir. Bunun için en son biyoteknolojiler, arazi ıslahı yöntemleri ve mekanizasyon geliştirilmektedir. Yüksek verimli bitki çeşitleri geliştirilmektedir.

Sağlık

Tıbbın aktif gelişimine, yeni aşıların ve ilaçların ortaya çıkmasına rağmen insanlık hastalanmaya devam ediyor. Ayrıca, birçok hastalık nüfusun yaşamını tehdit etmektedir. Bu nedenle, zamanımızda tedavi yöntemlerinin geliştirilmesi aktif olarak yürütülmektedir. Modern tasarımın maddeleri, popülasyonun etkili bir şekilde bağışıklanması için laboratuvarlarda yaratılır. Ne yazık ki, 21. yüzyılın en tehlikeli hastalıkları - onkoloji ve AIDS - tedavi edilemez durumda.

okyanus sorunu

Son zamanlarda, bu kaynak sadece aktif olarak keşfedilmemiş, aynı zamanda insanlığın ihtiyaçları için de kullanılmaktadır. Deneyimlerin gösterdiği gibi, yiyecek, doğal kaynaklar, enerji sağlayabilir. Okyanus, ülkeler arasındaki iletişimi yeniden kurmaya yardımcı olan bir ticaret yoludur. Aynı zamanda, rezervleri düzensiz kullanılıyor, yüzeyinde askeri operasyonlar yürütülüyor. Ayrıca radyoaktif atıklar da dahil olmak üzere atıkların bertarafı için bir temel görevi görür. İnsanlık, Dünya Okyanusu'nun zenginliğini korumak, kirlilikten kaçınmak ve nimetlerini rasyonel kullanmakla yükümlüdür.

Uzay araştırması

Bu alan tüm insanlığa aittir, bu da tüm ulusların onu keşfetmek için bilimsel ve teknik potansiyellerini kullanmaları gerektiği anlamına gelir. Uzayın derin çalışması için, bu alandaki tüm modern başarıları kullanan özel programlar oluşturulmaktadır.

İnsanlar bu sorunların ortadan kalkmaması durumunda gezegenin ölebileceğini biliyorlar. Ama neden çoğu, her şeyin ortadan kalkacağını, kendi kendine “çözüleceğini” umarak hiçbir şey yapmak istemiyor? Gerçekte, böyle bir eylemsizlik, doğanın aktif tahribatından, ormanların, su kütlelerinin kirlenmesinden, hayvanların ve bitkilerin, özellikle de nadir türlerin yok edilmesinden daha iyidir.

Böyle insanların davranışlarını anlamak mümkün değil. Ölmekte olan bir gezegende çocukları ve torunları yaşamak zorunda kalacaklarsa, tabii ki hala mümkünse, ne yaşayacaklarını düşünmek onlara zarar vermez. Birinin kısa sürede dünyayı zorluklardan kurtarabileceğine güvenmemelisiniz. İnsanlığın küresel sorunları ancak tüm insanlığın çaba göstermesiyle ortaklaşa çözülebilir. Yakın gelecekte yıkım tehdidi korkutmamalı. Hepsinden iyisi, eğer her birimizin doğasında var olan potansiyeli harekete geçirebilirse.

Dünyanın sorunlarıyla tek başına başa çıkmanın zor olduğunu düşünmeyin. Bundan hareket etmenin faydasız olduğu anlaşılıyor, zorluklar karşısında güçsüzlük hakkında düşünceler ortaya çıkıyor. Buradaki amaç, güçlerimizi birleştirmek ve en azından şehrinizin refahına yardımcı olmaktır. Yaşam alanınızın küçük sorunlarını çözün. Ve dünyadaki her insan kendine ve ülkesine karşı böyle bir sorumluluk almaya başladığında, büyük ölçekli küresel sorunlar da çözülecek.

Bu aşamadaki çalışmanın temel amacı, problem semptomlarının derinlemesine incelenmesidir, yani. sorun-sonuçları.

Bu genellikle, hem resmi hem de gayri resmi olan piyasa durumunun izlenmesinden elde edilen veriler temelinde yapılabilir.

Yüksek performanslı şirketlerde, pazarlama yöneticileri sorunların olası nedenlerini sürekli olarak izler. Olası sorunların ana göstergeleri olarak, satış hacmi, pazar payı, kâr ve ayrıca şirketin bayilerinden alınan sipariş sayısı, tüketici şikayetlerinin seviyesi ve rekabet durumu göstergelerinin dinamikleri genellikle dikkate alınır.

4. Sorunun iddia edilen nedenlerinin belirlenmesi (temel sorunlar).

Bu amaçla, her bir problem-semptom için, belirli bir şemaya göre problem-nedenleri belirlenir. Bölüm 4.4, bu problemlerin çözümünde özel bir yöntem kullanma konusuna ayrılmıştır - mantıksal-anlamsal modelleme.

Sorunların-nedenlerin belirlenmesi aşağıdaki yönlerde gerçekleştirilebilir:

• - rakiplerin eylemleri;
• -- tüketici davranışları;
• - şirketin kendi faaliyetlerindeki değişiklikler;
• - pazarlamanın dış ortamındaki değişiklikler.
• 5. Sorunun tezahürünü hafifletmek için eylemlerin belirlenmesi. Bu aşamada, lider ve araştırmacı, mevcut kaynaklar dahilinde, ortaklaşa veya ayrı ayrı, içeriği üzerinde anlaşmaya varılan, belirlenen temel sorunları çözmek için çeşitli yaklaşımlar üretir. Bu yaklaşımlar, pazarlama karmasının bireysel unsurlarının kullanımını geliştirmeye yönelik eylemlere dayanmaktadır.
• 6. Bu eylemlerin beklenen sonuçlarının belirlenmesi. Her pazarlama eylemi, “eğer öyleyse?” sorusuna cevap verilerek analiz edilir. Başka bir deyişle, alınan kararların olası etkisi, yalnızca çözülmekte olan sorun üzerinde değil, aynı zamanda bir bütün olarak pazarlama programı üzerinde de belirlenir. Buna ek olarak, benimsenen çözüm uygulanmazsa hangi ek sorunların ortaya çıkabileceğinin belirlenmesi tavsiye edilir.

Genellikle olası pazarlama eylemlerinin sonuçlarının kapsamı oldukça açıktır. Örneğin, ürünlerinizin reklamını başka mecralar üzerinden yapmaya başladıysanız, bu reklamı okuyan tüketici sayısı aynı kalabilir, artabilir veya azalabilir. Tüketicilerin yanı sıra bazen aracılardan ve/veya tedarikçilerden de kararlarınıza tepkileri incelemekte fayda var.

7. Yöneticinin bu sonuçlara ilişkin varsayımlarının ortaya çıkarılması.

Bir sorunu tanımlarken, genellikle verilen karara olası tepkiyi veya sonuçları karakterize eden belirli varsayımlar yapılır. Örneğin, ürünlerin fiyatını %10 düşürürsek, önceki satış hacmini geri yükleyeceğimiz varsayılır. Bu tür varsayımların mevcut tüm derinliklerde analiz edilmesi gerekir. Belirsizlik koşullarında, pazarlama araştırması genellikle bu faktörün olumsuz tezahürlerini azaltmaya yardımcı olur. Ayrıca, kilit varsayımlar konusunda şirket liderleri arasında farklı görüşler olabilir. Bu durumda çalışmanın görevi, varsayımlardan hangisinin doğru olduğunu belirlemektir.

8. Mevcut bilgilerin yeterliliğinin değerlendirilmesi. Yönetici farklı hacim ve kalitede bilgilere sahip olabilir. Bu nedenle araştırmacı, çözülmekte olan problemin bilgi desteğinin durumunu değerlendirmeli ve ne olması gerektiğini belirlemelidir. Mevcut ve gerekli bilgi desteği seviyeleri arasındaki fark, pazarlama araştırmasının amaçlarını belirlemenin temelidir.

Pazarlama sorunları belirlenirken araştırmacı tarafından pazarlama personeline aşağıdaki sorular sorulur.

Pazarlama sorunları belirlenirken araştırmacı tarafından pazarlama personeline aşağıdaki sorular sorulur.

Pazarlama araştırması problemlerinin formülasyonuna gelince, bu çalışmaların üç aşamada yürütülmesini önerebiliriz: 1) araştırılacak parametrelerin içeriğinin seçimi ve net bir şekilde tanımlanması; 2) ilişkilerin tanımı; 3) model seçimi.

Araştırmacı ve pazarlamacı aynı dili konuşmalı ve şu veya bu parametrenin nasıl ölçüleceği açık olmalıdır.

Anket parametrelerinin örnekleri ve tanımları şunları içerir: “farkındalık” (markalı bir ürünü duyan katılımcıların yüzdesi); “ürüne yönelik tutum” (belirli bir ürüne karşı olumlu, tarafsız veya olumsuz bir tutum sergileyen katılımcıların sayısı).

Bir sonraki adım, çeşitli parametreler arasındaki ilişkileri değerlendirmektir. Örneğin, genellikle fiyattaki bir düşüş, satışlarda bir artışa yol açar ve bunun tersi de geçerlidir. İlişkiler, pazarlama hizmetleri çalışanlarının yanı sıra pazarlama araştırması yapan uzmanların bilgi ve varsayımları temelinde kurulur.

Özünde, kabul edilen mantığa dayalı olarak parametrelerin tanımı ve ilişkileri, bir modelin oluşturulmasına yol açar. Mevcut modelleri ilk yaklaşım olarak kullanabilirsiniz. Sonuç olarak, tüketicilerin ihtiyaçlarına, çözümlere ve bunların sonuçlarına odaklanan, sorunun olası nedenlerine ilişkin bir model geliştirilir. Bu modeller karmaşık veya basit olabilir. Örneğin, özel yazılım satın almanın ana koşulu, potansiyel alıcının 486. işlemcili bir kişisel bilgisayara sahip olması koşulu olabilir.

Modeli geliştirdikten sonra, araştırmacı pazarlama yönetimi problemlerinin formülasyonu, hedeflerin belirlenmesi ve pazarlama araştırması yürütme yöntemi de dahil olmak üzere pazarlama araştırması yapmak için resmi önerilerini formüle eder.

Pazarlama yönetimi problemlerinin formülasyonu, aşağıdakiler dikkate alınarak çok özlü bir biçimde (birkaç cümleden fazla değil) gerçekleştirilir:

şirketi (araştırmacı şirket dışından bir danışman ise), şirket bölümünü ve çalışmada yer alması gereken yöneticileri belirtin;

sorunların belirtilerini özetler;

bu semptomların olası nedenleri özetlenmiştir;

pazarlama bilgilerinin kullanımı için önerilen yönergeler formüle edilir.

Partner, yalnızca bir yatağı veya yemek masasını paylaştığımız biri değil, birlikte bir hayat ve bir aile kurmaya karar verdiğimiz kişidir.

Bir ilişkide sorunlar ortaya çıktığında, oldukça açık hale gelir. Bununla birlikte, çoğu zaman işlerin ters gittiğini veya mutsuz olduğumuzu görmek veya kabul etmek konusunda isteksizizdir. Bu yazıda, ilişkinizin istediğiniz gibi olmadığını söylemek için dikkat etmeniz gereken bazı ipuçları ve işaretler vereceğiz.

Önemli ilişki sorunları

1. İletişim eksikliği

İletişim belki de tüm ilişkilerin en önemli anahtarıdır. Anlayış ve ilgi de dahil olmak üzere bir ortağın desteğine ihtiyacımız var.

İşte ilişkimizin iletişimde eksik olduğuna dair bazı işaretler: sözlerimiz duyulmuyor, eş gözümüze bakmıyor ve açık ve yapıcı bir diyalog kuramıyoruz. Ve eğer konuşursak, sadece tartıştığımız ve tartıştığımız şeyi yaparız. Bunlar, geçmişte var olan destek artık olmadığı için çiftleri en çok ayıran durumlardır. Bu durumda duygularımız sönebilir veya çok fazla kırgınlık samimi bir diyaloga engel olabilir.

Bazen iletişim eksikliğinin de yüksek stres dönemlerinden kaynaklandığını unutmayın. Örneğin, iş o kadar çok zaman alabilir ki, bir ortak için neredeyse yeterli değildir, bu da iletişimi zorlaştırır. Bunu aklınızda bulundurun ve ilişkimizin bu en önemli bileşenini asla ihmal etmeyin.

2. Planlama söz konusu olduğunda coşku eksikliği

Birlikte boş zaman aktiviteleri söz konusu olduğunda coşku eksikliğini fark ettiğimiz bir zaman olabilir: restoranlara gitmek, hafta sonları dinlenmek… Hatta hayatın belirli bir monotonluğunu fark edebiliriz veya partnerimizin bize bakmadığını fark edebiliriz. eskisi gibi aynı iyilik.. Sihir kayboluyor ve nedenini bilmiyoruz.

Bir şey teklif ettiğimizde partnerimizin nasıl tepki vereceğine dikkat etmeliyiz - gelecek için ikinizin de yapmak isteyeceği bir şey. Partnerimiz soğukkanlılıkla tepki verirse ve ne hakkında konuştuğumuzla tamamen ilgilenmiyorsa, kendimize neyin yanlış olduğunu sormalıyız. Belki bir şeyler değişti. Bunun önemli bir işareti, coşku eksikliğidir.

3. Sevinçten çok gözyaşı varsa

Hayatta kötü şeyler olur. Aşk bazen zor bir dönemden geçer ve ilişkiler çaba ve fedakarlık gerektirir. Ancak dikkatli olun, üzgün olmak için yalnızca nedenlerinizin olduğu ve nadiren sevindiğiniz bir zaman gelirse, bu yavaş yavaş duygusal sağlığınıza zarar verecektir. Bu olumsuz bir işaret.

Birbirini çok seven ama mutlu edemeyen çiftler vardır. İlişkilere dikkat etmeli ve onları sağlıklı ve başarılı kılmak için elimizden gelenin en iyisini yapmalıyız. Ancak çabalarınız eşinizinkilere eşit değilse, sonunda kendiniz hakkında kötü hissetmeye başlayabilirsiniz. Bu yükü kendi omuzlarınızda ve kalbinizde taşıyamazsınız. Bir ilişkide iki insan vardır - ikisi de çalışmalıdır.

4. Güven kaybolduğunda

5. Artık önemli olmadığımızda

İlişkiler, her iki partnerin de birbirinin önemini anlamasını, sorunlarının ortak sorunlar olduğunu, esenliklerinin her ikisi için de önemli olduğunu gerektirir. Partnerimizin hayatında artık önemli olmadığımızı fark ettiğimiz gün gelirse, bunu acı ve hayal kırıklığı izler.

Bir ilişkide işimiz, kişisel alanımız ve hobilerimiz gibi faktörler de önemlidir, ancak sevdiğimiz kişi her zaman önce gelmeli ve ilk önemsediğimiz kişi olmalıdır. Partnerimizin önüne başkalarını veya işi koyduğumuz bir zaman gelirse, o zaman ilişki sorunları yaşarız.

İlişki sorunlarının belirtilerini her fark ettiğinizde, eşinizle bu konuyu konuşmanız gerektiğini unutmayın. Bazen dikkate alınması ve ele alınması gereken dış faktörler vardır. Örneğin, işteki zorluklar, ekonomik veya kişisel problemler, ilişkilerde istikrarsızlığa yol açabilir. Ancak güven, sevgi ve iletişim ile bunların üstesinden gelebilirsiniz.