Liderin olumsuz geribildirimi ne olmalıdır? Bilmek ilginizi çekebilir. Maria Makarushkina, ortak, ekopsi danışmanlığı vip-danışmanlık pratiği başkanı

Geri bildirim verme ve alma yeteneği, yani. astlar, meslektaşlar, yöneticiler ile iletişim kurun. Başarılı bir liderin bu aracı, günümüze olan ilgisini kaybetmez. Geri bildirim, bir çalışanın şirkette yerleşik standartların prizması ve amirinin duygusal olgunluğu aracılığıyla eylemlerinin bir "aynasıdır".

1. Yetki devri yapabilme.
2. Şirketin üst düzey yöneticilerinden destek alabilme.
3. Astlarına yeterli geri bildirim verme yeteneği.
4. Çevreden (meslektaşlar, yöneticiler) geri bildirim alma yeteneği.
5. Çevrenize ve kendinize olan güveninizi gösterin.
6. Topluluk önünde konuşma becerileri (toplantı, konferans, bölüm içi toplantı, görüş bildirme vb.).

Bugün görüş alanımızda 3. ve 4. noktalar - Geri bildirim verme ve alma yeteneği.

Geri bildirim, bir çalışanın şirkette yerleşik standartların prizması ve amirinin duygusal olgunluğu aracılığıyla eylemlerinin bir "aynasıdır". "Bir yöneticinin duygusal olgunluğu" terimini bilinçli olarak kullanıyorum çünkü bunun anahtar bir kavram olduğundan, önemli olanın ve bir çalışanın duyguları ve eylemleri üzerindeki nihai etkide belirleyici olanın bağlam olduğundan eminim.

"Lider ekibiyle güçlüdür" ifadesini okuduğumda bana çok cevap verdi, çünkü uygulamanın gösterdiği gibi hazır ekipler yok, yetenekli güçlü insanlar tarafından yaratılıyorlar. Oluşturma işlemi bir dakika durmaz, her zaman aktiftir. Son derece etkili geribildirim, bu çalışmada liderin önemli bir aracı haline gelir.

İyi bir işbirliği için en önemli ön koşul, sürekli ve açık iki yönlü geri bildirimdir. Astlarınızla iletişim kurma yeteneğidir. Bu kalite, geleneksel olarak, herhangi bir seviyedeki bir yöneticinin mesleki becerilerine atfedilir.

Bir çalışan, ancak işinin kalitesi, kişisel KPI'lar ve takımda nasıl algılandığı hakkında bilgi sahibi olduğunda yeteneklerini tam olarak gösterebilir ve kendisine verilen gereksinimlere uyum sağlayabilir.

Ne tür geri bildirimler mevcuttur:

1. Mevcut faaliyetlerinin sonuçları (KPI) hakkında.
2. Şirketin kurum kültürüne uyum hakkında.
3. Çalışanın önerileri ve girişimleri hakkında.
4. Meslektaşları ve kafa ile etkileşim hakkında.
5. Şirketin mevcut ve stratejik planları hakkında.

Geri Bildirim Formatları:

1. olumlu geribildirim.
2. Olumsuz geribildirim.
3. Tarafsız geribildirim.
4. Yapıcı geribildirim.
5. Motivasyonel geribildirim.
6. Demotive edici geribildirim.
7. Eleştiri.

Yukarıdaki tüm eylemlerin her zaman belirli bir amacı vardır. Bir kişiyi sadece eylemleri hakkında bilgilendirmekle kalmıyoruz, ona belirli bilgileri iletmek için her zaman amaçlı bir görevimiz var.

Geri bildirimin amaçları nelerdir?

• çalışan(lar) motivasyonu;
• çalışanın eylemleri için destek, örneğin daha iyi sonuçlar elde etme yönü;
• güçlü ve zayıf becerilerinin farkındalığı, becerilerini geliştirmek için motivasyon;
• yapılan hataları fark etmede ve bunları düzeltmek için gerekli adımları planlamada yardımcı olur.

Bunun için ne yapıyoruz?

Her şeyden önce, bir çalışana geri bildirim vermeden önce kendimize şu soruyu soruyoruz: “Bunu neden şimdi söylüyorum?”. Hatırlıyoruz teknik "Makul diyalog", önceki makalemde "" ele alındı. Bu teknik, diğer tüm konuşma tekniklerinin temelidir, bu yüzden değerlidir.

Önemli! Böylece çalışanların sizi duyması ve mesajınızı tam olarak kastettiğiniz şekilde, çarpıtma ve kişisel yorumlar olmadan anlaması için.

Bu modelin çalışma prensibi aşağıdaki gibidir:

• olumlu bir şekilde başlayın, çalışanın eylemlerinde olumlu anlar bulun;
• orta, çalışanın eylemlerinde ayarlama gerektiren şeydir;
• konuşmayı tekrar olumlu bir şekilde bitiririz, kural olarak, çalışanı yeni eylemlere hazırlar ve başarılı olacağına olan güvenimizi ifade ederiz.

Bu, birçok insanın bildiği ve kullandığı temel bir yöntemdir, ancak kişisel uygulamamdan şu gözlemi eklemek istiyorum - çalışanların eylemlerindeki değişiklikler yalnızca bir durumda gerçekleşir, eğer bir lider olarak bu çalışanın başarılı olacağına inanıyorsanız .

Olumlu motive edici bir konuşma yaparsanız, ancak çalışanın başarılı olmayacağından içsel olarak emin kalırsanız, durum olumsuz yönde değişecektir. Ekibine veya bireysel olarak çalışanlarına sözel olmayan düzeyde inanmayan bir lider, onlara ne hakkında sessiz olduğunu gösterir ve inandığı sonucu alır, yani. düşük sonuç. Çalışanlar beklentilerini tam olarak karşılayacaktır.

Neden? Niye? Sözlü bilgiler sözel olmayan bilgilerle tamamlandığı için ve sezgi düzeyinde çalışan sizin ona olan inancınızı (sözsüz bilgileri) dikkate alır ve beklentilerinizi karşılamaya başlar. Bu fenomen psikolojik literatürde ayrıntılı olarak açıklanmıştır.

Örneğinöğrencilerle denendi. Sınıf iki bölüme ayrılmıştı. Bir grup öğretmene üstün yetenekli çocuklara sahip olacakları söylendi ve onlardan bunu çok ciddiye almaları istendi. Diğer öğretmenlere üzgün olduğumu söylediler, ama öyle oldu ki geciken öğrenciler var. Ve aslında, çocuklar bilgi açısından kesinlikle eşitti. Deney sonucunda üstün yetenekli çocuklara eğitim verdiğine inanan öğretmenler tarafından ders verilen bir grup okul çocuğu çok iyi sonuçlar verdi. Öğrencilerin diğer yarısı deney öncesine göre daha düşük sonuçlar gösterdi.

Uygulamada, bir kişinin yeteneklerine olan inancın onu yüksek sonuçlar elde etmeye zorladığı ve bunun tersi olduğu daha fazla örnek vardır.

Bir çalışanın kesinlikle görevle başa çıkmayacağından eminseniz, “kötü bir oyunda iyi bir yüz” yapmayın, bu göreve başka bir uzman atamayın veya çalışanı değiştirmeyin.

Başka bir seçenek daha var, bir yandan çalışanın yeterli niteliklerinden tam olarak emin değilsiniz, ancak ona elini denemesi için bir şans veriyorsunuz. Sonuçlar beklenmedik olabilir. Bununla birlikte, bu, deneyin olumlu sonucuna hala küçük bir inanç yüzdesi anlamına gelir. Böyle bir deneyin bir çalışan için bir büyüme noktası haline gelmesi mümkündür.

Ve şimdi diğer etkili teknikler hakkında.

Ekspres yöntemi - Model B.O.F.F.(çoğunlukla koçluk yönetiminde kullanılır).

Davranış - Sonuç - Duygular - Gelecek

Nasıl başvurulur? Çalışanla konuşmanın yapısı:

Davranış (eylemler)- yalnızca gerçekleri işaretleyin (olay, eylem, veri vb.). Önemli! Eylemlere duygusal renk vermeyin, yalnızca nesnel bilgiler verin.

Örnek: Bugün bir iş toplantısına 30 dakika geç kaldın.

Sonuç (bu eylemlerin etkisi) - bu eylemlerin sonucunda meydana gelen veya oluşabilecek sonuçları listeleriz.

Örnek:- Gecikmeniz, müşteri A ile bir tedarik sözleşmesi imzalamamanıza neden oldu.

Duygular - sadece bu eylemlere tepkiniz olan duygularımızı, duygularımızı tanımlarız.

Örnek:- Gecikmenizden dolayı üzgünüm...

Gelecek için hazırlık - bu tür eylemlerin tekrarlanmaması için çalışanın atmaya hazır olduğu belirli adımları tartışın.

Örnek:- Önemli iş toplantılarına geç kalmamak için ne yapabilirsiniz?

Çalışanın eylemlerinin tekrarlanması durumunda, idari sonuçlara geçilmesi tavsiye edilir.

Klasik B.O.F.F. gibi iki adım daha var:

• Tekrarlanan ihlal, mantıksal sonuçlar doğurur, yani. durum tekrarlandığında çalışana karşı ne gibi önlemler alınacağı konusunda çalışanla anlaşmaya varılır. Ayrıca, çalışanın kendisi bir sorumluluk ölçüsü atar.
• İhlal, kararlaştırılan mantıksal sonuçlardan sonra tekrarlanırsa, zaten idari sonuçlara geçiyorlar - para cezası, kınama, işten çıkarma vb.

Uygulamamda, Rus şirketlerinde son iki adımı nadiren gördüm. Çoğu zaman, yönetici, herhangi bir ihlal/eylem ortaya çıktıktan hemen sonra, sözleşmelerin ihlali için sorumluluk ölçüsünü belirler.

Sonraki iki modeli ayrıntılı olarak anlatmayacağım, bu tür modellerin çalışma prensibini anladığınızdan eminim ve bu konuda internette yeterli bilgi var.

Model S.O.I.

Standart - Gözlem - Sonuç / Standart - Gözlem - Sonuç

Bir çalışanın herhangi bir ihlalde bulunduğu, şirket kurallarını veya standartlarını ihlal ettiği durumlarda kullanılması en uygun olanıdır.

SLC modeli

Başarılar (Başarılar) - Dersler (Öğren) - Değişim (Değişiklikler)

Bu geri bildirim modeli, grup etkinliklerinde etkili bir şekilde çalışır - tasarım çalışması, ekibin faaliyetlerinin ara sonuçlarını veya ekibin nihai çalışmasını özetlemek.

Rus şirketlerinde farklı statülerdeki yöneticilerle yaptığım çalışma sırasında, son derece etkili geri bildirimleri karakterize eden sonuçları küçük bir tabloda topladım ve özetledim, bu bilgilerin sizin için yararlı olacağını düşünüyorum.

Yüksek performanslı geri bildirim

Bence her başarılı lider, çalışanlarının kafasında hangi düşüncelerin doğduğu ve geri bildirim sırasında hangi soruların cevap beklediğiyle ilgileniyor. Yine pratikte toplanan materyal:

• Çalışanlar için en büyük rahatsızlık "bilgi boşluğu"dur.
• İşim yöneticinin beklentilerini nasıl karşılıyor? Sonuçlarımı nasıl değerlendiriyor?
• Beni bir insan olarak nasıl değerlendiriyor? Yöneticim için ne kadar değerliyim?
• Şirketteki performans standartları (KPI) nelerdir? Bu standartları karşılıyor muyum?
• Yönetici/şirket, bölümün/şirketin genel sonucuna katkımı nasıl değerlendirir?
• Bu şirkette bir sonraki kariyer seviyesine geçmek için ne yapmam gerekiyor? Hangi becerilerin geliştirilmesi gerekiyor? Hangi becerilerin geliştirilmesi gerekiyor?

Geri bildirimin etkinliği nasıl ölçülür?

Her şeyden önce, etkili geri bildirimin tanımı. En yaygın tanım, etkili geri bildirimin, davranışta uygun bir değişikliğin izlediği geri bildirim olduğu şeklindedir (Jewell, 2001). Kişilerarası ilişkilerin ve kendini tanımanın düzenlenmesi ile birlikte davranışın düzenlenmesi, ana geri bildirim işlevleridir (Russell, 2002).

Bu bağlamda, bu makalede tartışılan konu çerçevesinde, geri bildirim etkinliğinin üç seviyesini ayırt etmek tavsiye edilir:

• davranış düzeyi- Çalışanın alınan geri bildirimlere göre davranışlarını/eylemlerini düzenleme niyetini gözlemlediğimizde.

• İlişki/iletişim düzeyi- çalışanın, alınan geri bildirimler doğrultusunda etkinlik / eylemlerdeki yönetici ve katılımcılarla olan ilişkilerini değiştirme niyetinde olması.

• İşletim sistemine kişisel tutum düzeyi (işletim sistemine bireysel tepki)- bir çalışanın, alınan geri bildirime göre kendilerine karşı tutumunu değiştirmek için belirli eylemleri olduğunda.

Astlara nasıl geri bildirim verilir konusuna baktık.

Nasıl geri bildirim alınır? Ve yine, liderlerle yapılan pratik çalışmaların bir sonucu olarak toplanan bir öneriler koleksiyonu.

birinci olarak, onlar da bir zamanlar acemi liderlerdi ve tıpkı bu güçlü çalışma aracını incelediğiniz gibi, bu nedenle, her şeyden önce, geri bildirim mekanizmasını anlamak önemlidir.

ikinci olarak, geri bildirimi dikkatlice dinleyin. Yapılmaması gereken itiraz etmek/kesmek.

Üçüncüsü, açıklayıcı sorular sorun, lensleri toplayın. Yapılmaması gereken, gizli anlam aramaktır.

Dördüncü, nesnel verileri tanır. Yapılmaması gereken lensi görmezden gelmektir.

Beşinci tartışmaya katılmak için. Yapılmaması gereken, cevap vermeyi reddetmek, tartışmaktan kaçınmaktır.

altıncı, bilgileri yargılamadan kabul edin. Yapılmaması gereken şey kendini savunmak.

Bu makalede sunulan materyal, ilk yönetim adımlarınızda gezinmenize yardımcı olacaktır. Ardından benzersiz deneyiminizi geliştirecek ve bu faydalı ipuçları koleksiyonunu kendi bireysel çözümlerinizle tamamlayacaksınız.

Pratikte elbette birçok farklı varyasyon vardır ve her zaman belirli bir geri bildirim modeline göre hareket etmek gerekli değildir. Deneyin, harekete geçin!

Dilerseniz, geribildirimin etkililik düzeyini daha derinden anlamak ve ölçmek için, örneğin konuşma metaprogramları, E. Berne'in (Ebeveyn-Yetişkin-Çocuk) transaksiyonel analizi gibi nörolinguistik tekniklerini daha fazla inceleyin.

YÖNETİCİDEN KONULARA GERİ BİLDİRİM
Zeltserman K.B.
Ofis dosyası #85 Şubat 2006

İyi koordine edilmiş bir tandem "yönetici - ast", şirketteki birçok şeyin başarısının anahtarıdır. Ve iyi liderler bu tutarlılığı nasıl organize edeceklerini bilirler. Yapıcı bir diyalog, lider ve astları arasındaki tüm yanlış anlamaları ve anlaşmazlıkları ortadan kaldırmaya yardımcı olur. Böyle bir diyaloğun bileşenlerinden biri, liderden astına geri bildirimdir. Çalışanlarıyla konuşmayan, geri bildirim araçları kullanmayan, astlarının ne düşündüğünü ve hissettiğini artık anlamayacak ve kritik bir anı kaçırabilecek ve durum kontrolden çıkacaktır. Bu yazıda geri bildirimin ne olduğu, bir “geri bildirim oturumunun” nasıl düzgün bir şekilde organize edileceği, nerede önemli olduğu ve bir yöneticiye nasıl etkili bir şekilde uygulanacağı hakkında konuşacağız.

Astlara geri bildirim nedir?

Bir astına geri bildirim, bir çalışanın belirli eylemlerine bir tepkinin dile getirilmesidir. Bu neden gerekli? Birincisi, çeşitli çalışmaların gösterdiği gibi, birlikte çalışan insanlar arasındaki ilişki üzerinde genellikle yararlı bir etkiye sahip olan basit bir dikkat gösterisidir. İkincisi, zamanında geri bildirim, çalışanın hataları üzerinde önleyici, önleyici çalışmalara izin verir. Üçüncüsü, geribildirimin motive edici bir işlevi vardır, çalışanın kendisinden ne beklendiğini ve işini değerlendirmek için kriterlerin neler olduğunu bulmasını sağlar. Ve en önemlisi, geri bildirim, çalışandan istenen sonuçları elde etmenizi sağlar.

Geri bildirim, çalışana işinin nasıl değerlendirildiğini gösterir. Bu nedenle, bir çalışanın performansının sadece doğrudan (sözlü veya yazılı) değerlendirilmesi değil, aynı zamanda dolaylı bir değerlendirme aracı olarak çeşitli teşvik araçları da geri bildirim olarak değerlendirilebilir.

Bu dolaylı araçlar şunları içerir:

• teşekkürler veya övgüler
• ödüller veya kesintiler
• terfi veya indirgeme

Tüm bu araçlar, çalışana yaptığı işin genel olarak iyi mi yoksa kötü mü olarak değerlendirildiğini gösterir. Bununla birlikte, bazen bir astın tam olarak ne için ödüllendirildiğini veya cezalandırıldığını anlaması zor olabilir. Bu nedenle, geribildirim, yalnızca yöneticinin çalışana yaptığı işte neyin iyi neyin çok iyi olmadığını ayrıntılı olarak açıklaması durumunda etkilidir. Bu nedenle, en etkili geri bildirim aracı, bir yönetici ile bir ast arasındaki, astın yalnızca çalışmasının değerlendirilmesini öğrenmekle kalmayıp, aynı zamanda soru sorma ve anlaşılmaz noktaları netleştirme fırsatına sahip olduğu bir konuşmadır.

Çalışma hayatında geri bildirim kullanımının sadece uygun değil, aynı zamanda gerekli olduğu çeşitli durumlar vardır, bu tür geri bildirim türleri şunları içerir:

1. Geri bildirim, çalışanın mevcut faaliyetlerinin bir değerlendirmesi olarak.
2. Çalışan önerileri hakkında geri bildirim.
3. Çalışan planları ve raporları hakkında geri bildirim.
4. Çalışanın şirkette olup bitenlere karşı tutumu hakkında geri bildirim.

Yukarıdaki noktalar üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

« İnfaz affedilemez” veya çalışanın mevcut faaliyetlerinin bir değerlendirmesi olarak geri bildirim.

Bu tür geri bildirim, yöneticiler tarafından en sık karşılaşılanıdır. Bir çalışanın performansının değerlendirilmesi, neredeyse her zaman bir yönetici bir astın işini kabul ettiğinde gerçekleşir. Yönetici, çalışanın performansını artırmakla doğrudan ilgilendiğinden, sadece “İyi” veya “Kötü” kategorilerini değerlendirmek yeterli değildir. Nerede iyi olduğu, neden kötü olduğu ve nasıl düzeltilmesi gerektiği konusunda bir gerekçeye ihtiyacınız var.

Araştırmalar, diğer insanların davranışlarını analiz ederken, çoğunluğun bir kişinin doğasının ve kişisel yeteneklerinin etkisini abarttığını ve gerçek faaliyetinin gerçekleştiği belirli koşulların etkisini hafife aldığını doğrulamaktadır. Örneğin, yöneticinin, bir astın verimsiz çalışmasının nedenini, işyerindeki mevcut duruma değil, çalışanın kişisel yeteneklerinin eksikliğine bağlaması muhtemeldir. Bu fenomen, temel ilişkilendirme hatası olarak bilinir. Bu nedenle, bir çalışana bir değerlendirme yaparken, onunla konuşmak, durumunu öğrenmek, hangi olaylar bağlamında olduğunu ve sunduğu sonuçları neyin etkilediğini öğrenmek çok önemlidir. Bir çalışanın çalışmasını değerlendirirken hatalardan kaçınmanıza ve objektif olmanıza izin verecek olan bu yaklaşımdır.

Mevcut faaliyetlerle ilgili geri bildirimin amacı:çalışanın işini değerlendirin, neyin iyi yapıldığını ve gelecekte de yapılması gerektiğini gösterin, eksiklikleri ayırın ve bunları düzeltmenin yollarını tartışın. Ayrıca, çalışana yaptığı işin şirket için önemini göstermek, onu motive etmek önemlidir.

Temel kural: Geri bildirim yapıcı ve gerçeklere dayalı olmalıdır.

Geri bildirimi bir çalışanı azarlamaya veya övmeye dönüştüremezsiniz: “Ne harika bir adamsın!” veya “Peki, sen veriyorsun, bunu kim yapıyor!”. Geri bildirim, ideal olarak, faaliyetlerdeki güçlü yönlerin vurgulanmasını, çalışanın davranışını ve zayıf yönleri - düzeltilmesi gereken yerleri, çalışanın iyileştirilmesinde rezervleri içermelidir.

“Bağırıyorum ve yanıt olarak - sessizlik!” veya Çalışan önerileri hakkında geri bildirim

Zaman zaman girişimci çalışanlar, çalışma şekillerini veya şirketteki durumu iyileştirmeye yönelik önerileriyle yöneticilere gelirler. Bu tür girişimleri desteklemek, bu tür davranışların hoş karşılandığını göstermek çok önemlidir (tekliflerin kendileri bir nedenle kabul edilmese bile).

Çalışanlar, maddi olmayan bir motivasyon sisteminin en iyi nasıl oluşturulacağına dair birçok öneride bulundu ve önerilerinin nasıl gerçeğe dönüştürüleceğini görmek için sabırsızlanıyorlardı. Belgenin onaylanması üç hafta sürdü, çalışanlar önerilerini tekrar tekrar yapmak için lideri "yakaladı". Ancak, personelin önerdiği değişiklikler yapılmadı. Şirket genelinde her türlü söylenti, spekülasyon, hoşnutsuzluk yayıldı. Sadece Başkanın şu anda neden çalışanların tekliflerinin kullanılamayacağını açıklayan konuşması, şirketteki gergin durumu ortadan kaldırdı. Ancak yöneticinin şirkette bir şeyi tartışmak için daha fazla önerisi, “ne bekleyebiliriz?” tarzında “sorgulamalarla” karşılandı.

Hedefler:

• Şirketin ve çalışanlarının gelişimine katkı sağlayan bir girişimi desteklemek.
• Optimal, çalışma araçlarının, sistemlerin, geleneklerin korunması; çalışanın gözünde önemini artırmaktadır.
• Çalışanın motivasyonunun arttırılması / çalışanın yeterli benlik saygısının oluşması.

Temel kural: Çalışan önerileri topluyorsanız, hepsiyle ilgili geri bildirimde bulunmanız ve durumun değiştiğini çalışanlara göstermek veya tekliflerinin neden kabul edilmediğini ve henüz hiçbir şeyin değişmediğini açıklamak için en azından bazı adımlar atmanız gerekir.

İki ya da üç teklif hiç dikkat çekmeden ayrıldıktan sonra çalışanlar vazgeçer. Çalışanın teklifi veya inisiyatifiyle ilgili "düzeltici" bir geri bildirim bileşeninin olmaması, makul bir teklifin kaçırılabileceğine veya tam tersi, çalışanın teklifi olmasına rağmen kendisini bir "süper kahraman" olarak görmesine neden olur. şirketin ihtiyaçlarına, stratejisine ve değerlerine uygun değildir.

Çalışanlardan öneriler alındıkça geri bildirimli görüşmeler yapılmaktadır. Teklifin karmaşıklığına, stratejik önemine bağlı olarak (örneğin, kurumsal kalemler çıkarma teklifi, bu kesinlikle yeni bir motivasyon sistemi geliştirme veya dahası yeni bir iş alanı açma teklifiyle aynı değildir) ve teklifin detaylandırılması (seslendirilmiş fikir, önceden toplanmış bilgiler veya hazır bir iş planı), tartışılması 5 dakika ile 1 saat arasında sürebilir. Nadir durumlarda, iyi araştırılmış ancak son derece iddialı veya önemsiz olmayan stratejik tekliflerin tartışılması 2 saat kadar sürebilir.

Böyle bir konuşmaya hazırlanırken lider şunları yapmalıdır:

• Çalışanın teklifini inceleyin (yazılı belge, konuşma).
• İlk yaklaşım olarak değerlendirin: uygunluk, yenilik, güncellik, gereklilik, yeterlilik vb.
• Bir karar verin ve reddetme için argümanlar hazırlayın veya tersine, çalışana devam edin ve neyin daha da geliştirilmesi gerektiğini belirleyin.

Çalışanın kendisi bir şey söylemezse, önde gelen sorular sormanız gerekir. Çalışanın yukarıdakilerin hepsini kendisinin konuşması önemlidir, o zaman teklifi hakkında daha gerçekçi ve eleştirel olacaktır.

Çalışanın teklifine ilişkin geri bildirim şu şekilde oluşturulmalıdır:

1. İlginç olan, iyi düşünülmüş, sunulan
2. Ne ve nerede geliştirilebilir
3. İlgililik, fizibilite, yeterlilik vb. açısından "i"yi işaretleyin.
4. Genel bir karar verin: kabul edildi / kabul edilmedi; şimdi / belirli bir süre sonra.
5. Sonraki adımlar üzerinde anlaşın.

« Sırf bir şey söylemedim diye çalışmanı takdir etmediğim anlamına gelmez. » veya Çalışan planları ve raporları hakkında geri bildirim

Kontrolün olduğu yerde geri bildirim mevcuttur. Yönetici, planların çalışanlar tarafından uygulanmasını kontrol etmelidir, ancak kontrolden önce bu plan önce tartışılmalı ve onaylanmalıdır. Bu, geri bildirim kullanılarak yapılabilir ve yapılmalıdır.

Çalışanın planlarının tartışılması hakkında geri bildirim

Planlar hakkında geri bildirim, planların kendileri hazırlandığı sıklıkta çalışana sağlanır. Haftalık planları, örneğin satış yöneticilerini her hafta (5-10 dakika) tartışmak daha iyidir: kontrol, motivasyon, önceliklendirme için. Ve aylık planlar sırasıyla her ay tartışılır.

Planın tartışılması ve onaylanması için toplantının yapısı iki senaryoya sahip olabilir. İlk durumda, plandaki her şey size uyuyorsa, çalışanı bu konuda bilgilendirmeniz ve soruları varsa veya bazı önemli ayrıntıları tartışması gerekiyorsa, ona yardım etmeniz gerekir.

Sunulan plan ayarlama gerektiriyorsa, yöneticinin aşağıdakilere karar vermesi gerekir:

• Bu konuda yorulur ve bırakılabilir.
• Plana tam olarak uymayan ve değiştirilmesi, sonuçlandırılması gereken (örneğin, hedeflerin formülasyonu veya belirlenmesi, bunlara ulaşmak için önlemler, önceliklendirme, göstergelerin mevcudiyeti ve son tarihler) net bir şekilde karar verin.
• Daha sonra lider, çalışan için zorluklara neden olan konularda bir tartışma başlatmalı veya bilgi kaynakları önermeli, “düşüncelerin” yönünü belirlemelidir.
• Revize edilmiş planın sunulmasının zamanlaması üzerinde anlaşmaya varın.

Çalışan raporlarını tartışmaya ilişkin geri bildirim

Raporlar bürokratik bir atavizm olmamalı, en azından çalışanlar tarafından öyle algılanmamalıdır. Evet, aslında yöneticinin çalışanla rapor hakkında ayrıntılı olarak konuşmak için her zaman zamanı yoktur, ancak sadece “onları masanızda veya dolabınızda toplamak” da söz konusu değildir. Ayrıca, “raporlayan” çalışan yanıt olarak hiçbir şey duymuyorsa, çok iyi bir çalışan olsa bile “her şey kötü” ya da tam tersi “her şey yolunda” kararı verebilir. Yapılması gereken asgari, raporun başarıyla kabul edildiğini çalışana bildirmek, çalışanın en göze çarpan başarılarını ve başarılarını not etmektir.

Rapor düzeltme gerektiriyorsa, çalışanın raporuna ilişkin geri bildirim aşağıdaki şemaya göre verilir:

• Yönetici, çalışana raporlama döneminde yapılan ve iyi yapılan işten bıktığını söyler.
• Yönetici, çalışana nelerden memnun olmadığını ve değiştirilmesi gerektiğini (hangi hedeflere, göstergelere ulaşılmadığını, hangi görevlere yanlış öncelik verildiğini, nerede teslim tarihlerinin kaçırıldığını, nerede iş kalitesinin tatmin edilmediğini, nerelerde iş kalitesinin tatmin edilmediğini) söyler. sorumluluk, girişimler vb.)
• Yönetici, bu veya bu görevi tamamlamamasının nedenini çalışanla tartışır (niteliksel olarak değil; zamanında değil, vb.); görevleri çözmede ne yardımcı olur, ne engeller; durumu nasıl düzelteceği, hedeflerine nasıl ulaşacağı; gelecekte bu tür hataları, durumları tekrarlamamak için ne yapacak.
• Yönetici, çalışanın özlediği sorunları çözmede öncelikleri belirler.

Planlar ve raporlar hakkında ilk geri bildirimi sağladıktan sonra, yönetici ve astın birkaç tane daha yapması gerekir:

• Çalışan, yöneticiden gelen geri bildirimleri dikkate alarak planı veya raporu düzeltir veya tamamlar.
• Yönetici düzeltilmiş belgeleri inceler.
• Yönetici, astına nihai geri bildirimi (yazılı veya sözlü) sağlar.

Çalışanın şirkette olup bitenlere karşı tutumuna ilişkin geri bildirim (değişiklikler ve yenilikler)

Hedef: Kendilerine verilen görevlerin, şirketin stratejisinin ve kurumsal değerlerinin personel tarafından yanlış anlaşılmasını önlemek.

Genellikle şirketlerde değişikliklerin uygulanabilmesi için çalışanlar bilgilendirilmektedir. "Yeni bir şekilde yaşamaya karar verdik." Değişikliklerin en az acısız bir şekilde uygulanabilmesi için (bildiğiniz gibi herkes değişmek istemez), çalışanlara bu konuda ne düşündüklerini, ne tür endişeleri ve itirazları olduğunu sormak çok önemlidir. Bu amaçlar için çalışan anketlerini, "öneri kutusu" yöntemini, çalışanlarla kişisel görüşmeleri kullanırlar. Çalışanların önerilerinde olduğu gibi, hiçbir durumda çalışanların endişeleri göz ardı edilmemelidir. Bu nedenle, çalışanlara verilen geri bildirim şunları içermelidir:

1. Çalışanların durumuna “katılmak” “Yaklaşan değişikliklerin hepimiz için birçok yeni şey getirdiğini anlıyorum ve …………”
2. Çalışanları haklı endişeler ve adlandırılmış riskler için övün “Bu durumda bunun değişeceğini fark etmeniz çok güzel ve biz ………”
3. "Yıkıcı Mitler". Daha sonra ek bilgi verirken yöneticinin bildiği çalışanların itirazlarına cevap vermelisiniz çünkü bildiğiniz gibi hemen hemen tüm itirazların kökeni tam olarak bilgi eksikliğinde yatmaktadır.

Sonuç olarak, geri bildirim sağlamak için temel kuralları özetleyelim:

1. Geri bildirim olmalı! Çalışanın kendisinin sadece başın bakışıyla veya anlamlı bir sessizlikle her şeyi anlayacağını ummamalısınız.
2. Geri bildirim zamanında olmalıdır. Bir yıl sonra “bu proje sizin yüzünüzden başarısız oldu, çünkü daha sonra yanlış veri sağladınız ve kontrol etmeye tenezzül etmediniz” diye tartışmanın bir anlamı yok. Elbette size söylemedik çünkü zaten hiçbir şeyi düzeltmeye vaktiniz olmazdı..."
3. Geri bildirim hem olumlu (iyi için - övmek için) hem de olumsuz (kötü için - azarlamak için) olmalıdır. Ancak olumsuz geri bildirim verirken bile, çalışanı övecek bir şey bulmak önemlidir. Ve bir çalışanın işinde neyin iyi olduğuna dair bir değerlendirmeyle başlamanız gerekir.
4. Geri bildirim verirken, kişiselleşmek (“tembel ve vasat olduğun için ne kadar kötü yaptın”) değil, eylemler hakkında konuşmak önemlidir (“İşinizi kötü değerlendiriyorum, çünkü son tarihler ihlal edildi ve bilgiler sunuldu. gelişigüzel, yapılandırılmamış”).
5. Yapıcı olmak için geri bildirim daha spesifik olmalıdır. Görüşleri veya genellemeleri değil, gerçekleri içerir. "Hevessiz çalışmaya başladığınız izlenimi edindim" değil, "öneri vermeyi bıraktığınızı görüyorum".
6. Bir astla yapılan konuşmaya etkili bir geri bildirim vermek için hazırlanmanız gerekir.
7. Geri bildirimden hemen sonra her şeyin çarpıcı bir şekilde değişeceğini hemen beklemeye gerek yok “Sana dün söyledim!”. Ne yazık ki, geri bildirim oturumu sihirli bir değnek gibi çalışmıyor. Değişim uzun ve karmaşık bir süreçtir, bazen aynı şeyi defalarca tekrarlamak gerekir, çünkü bir şeyi belirli bir şekilde yapma alışkanlıkları ancak zamanla ve istenen davranışın doğru şekilde pekiştirilmesiyle ortadan kalkar.

Astlara geri bildirim sağlamak, en güçlü İK araçlarından biridir. Geri bildirim doğru ve sistematik olarak düzenlenirse, bu, astın kendisine yöneltilen yorumlara karşı olumlu bir tutum, eleştiriyi anlama ve kabul etme ve ayrıca eksiklikleri düzeltme istekliliği elde etmesine olanak tanır. Astı, hazır ve eksikliklerini gidermek için çabalayan, böyle bir çalışan herhangi bir liderin hayali değil mi?

Kaynak: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Kendine saygısı olan her liderin, astlarına nasıl düzgün bir şekilde geri bildirimde bulunacağını öğrenmesi çok önemlidir. Sonuçta, yönettiğiniz şirketin başarısı büyük ölçüde bu beceriye bağlı olacaktır. Bu becerinin koğuşlarınızı övme ve azarlama sanatı olduğunu söyleyebiliriz. Ancak, hepsinden önemlisi, bir astına yaptığı hatayı, yaptığı hatayı, rahatsız etmemek veya Japonya'da dedikleri gibi yüzünü kurtarmak için nasıl doğru bir şekilde anlatılacağına odaklanmak istiyorum.

Konseptle başlayalım: geribildirim nedir?

Kısacası, bu, yöneticiden çalışanlarına, çalışanlardan meslektaşlarına ve tersi, çeşitli versiyonlarda vb. çeşitli soru veya önerilerden oluşan bilgileri iletmek için belirli bir mekanizmadır. Her durumda, bu bir monologdan çok bir diyalogdur, ancak birçok lider bir nedenden dolayı bunu anlamamaktadır.

Astınıza doğru ve özellikle geri bildirim şeklinde bilgi vermeniz yeterlidir.

Neden? Niye? Evet, sadece bu eylemin zamanında olması, çalışanınızı yaratıcılığa, gelecekte hataları önlemek için önleyici çalışmaya motive ettiği için. Sonuçta, hepimiz zamanında hareket etmenin önemini ve gerekliliğini biliyoruz. Ve en önemlisi - doğru geri bildirim, astımızdan istenen sonuçların elde edilmesine yardımcı olacaktır!

Çalışanlara geri bildirim verecekseniz, bunu yapmalısınız. SAĞ! Hiçbir durumda "KÖTÜ" veya "İYİ" gibi değerlendirme kategorileriyle sınırlı kalmamalısınız. Bu açıkça yeterli geri bildirim için yeterli olmayacaktır, ayrıca, şirketinizin örgütsel sorunları çözmeye yönelik bu tür siyah beyaz bir yaklaşımdan elde ettiği kâr ve çalışanların duygusal arka planı da büyük ölçüde zarar görebilir. Kuruluşta iyi bir geri bildirim olmadığında, şirkette herhangi bir etkileşimin olmamasına yol açan bir tür "ölü" sessizlik oluşur.

Personel ile geri bildirim oluşturmak için yalnızca üç net soru:

1) Zaten ne yapıyorsun?

2) Yaptığınız işi nasıl görüyorsunuz?

3) Sizce bu işi daha iyi yapmak mümkün mü ve bunun için ne gerekiyor?

●Önemli! Bu blokta ana kriter pozitif olmalıdır. Sözsüz tezahürlerin yanı sıra eleştiri veya diğer olumsuz sözlü tezahürler olmamalıdır. Bu nedenle, her zaman iyiyle başlamalısınız. En iyi tarafından not edilebileceklerden.

Bir sonraki blok, çalışanınızın büyümesini teşvik etme arzusu olmalıdır. Bu nedenle, düşüncelerini yaratıcılığa, faaliyetlerini geliştirmeye yönlendirmek mantıklıdır. Faaliyetlerini hızlandırması ve modernize etmesi için ona bir yön verin. Burada sorular sormaya başlayabilirsiniz: Şu anda ne yapılabilir? Bu, çalışanınızın şu anda aktif eylemlere hazırlanmasını sağlayacaktır.

●Önemli! Gerçekten bir açıklama yapmanız gerekiyorsa, bunu yapıcı bir şekilde, özünde kişinin davranışını değiştirmeye çalışarak yapın. Kişiliğini hiçbir şekilde eleştirmeyin. Çalışanın kimliği sizin için deyim yerindeyse DOKUNMEZ olmalıdır!

Şemayı kullanmanızı önerebiliriz: «+», «-», «+». Anlamı: ÖVMEK (+) = GÖZDEN GEÇİRMEK (NOKTA, HIZ, YÖN)(-) =TEKRAR ÖVGÜ (TEŞVİK) (+).

En ilginç olan şey, sadece soru sormak gerekli değildir, yukarıdaki formun aynısı veya benzeri bir formda çalışanlara geri bildirim VEREBİLİRSİNİZ. ifadeler:

1) Çalışana NEyi iyi yaptığını anlatın.

2) İşini yapma sürecinde daha da iyisini yapabileceğini söyleyin (ilan edin).

3) Hemen yapmasını teklif edin veya belirli bir zamanda sürecin uygulanmasını tavsiye edin.

Bu nedenle, liderliğinizdeki astlarla benzer bir geri bildirim şeması kullanırsanız, onlar sizin tarafınızdan hiçbir şekilde rahatsız olmazlar.

Kullanın ve sonuçlar sizi hoş bir şekilde şaşırtacak!

Ayrıca, bir lider olarak ihtiyaç duyduğunuz yönde, kurumunuzun çalışanlarının motivasyon alanında önemli değişiklikler fark edeceksiniz.

Kullanın ve sonuçlar sizi hoş bir şekilde şaşırtacak!

Çalışanların sizi anlaması ve sizinle birlikte sonuca varmak istemesi için onların güçlü ve zayıf yönlerini yetkin bir şekilde onlarla tartışmak ve onlar için hedefler belirlemek önemlidir. Bu kılavuzda satış yöneticilerine geri bildirim vermek için teknikler, öneriler ve örnekler bulacaksınız.

Geribildirim Hedefleri

• çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini tanımasına yardımcı olun;
• performansı artıran eylemleri desteklemek;
• yapılan hatalardan ders alınmasına yardımcı olur.

İyi geribildirim ne anlama geliyor?

• değerlendirme parametreleri şeffaf, anlaşılır ve çalışanlar tarafından bilinir;
• değerlendirme prosedürü nesneldir, kişisel beğenilere/beğenmemelere dayalı değildir - bunun için genellikle dışarıdan bir uzman davet edilir;
• son zamanlarda, örneğin bir raporlama haftası içinde meydana gelen durumlar analize tabidir;
• eleştiri, değerlendirmenin sonuçlarıyla gerekçelendirilmelidir;
• eleştiri yapıcı olmalı, yani sorunları çözmenin yollarını önermeli;
• seçkin çalışanlar için bir ödül sistemi olmalıdır;
• ilerlemenin izlenebileceği istatistikler tutulmalıdır.

"Satış departmanlarının kalite kontrolü" hizmeti: buna kimin ihtiyacı olacak ve bunu nasıl yapıyoruz

Yöneticilere nasıl geri bildirim verilir

"Sandviç" modeli

Hata ayrıştırma bloğu (gelişen geri besleme), pozitif geri besleme blokları arasında bulunur. Hedef belirleme, sonuçları ayarlama, çalışanları geliştirme konusundaki konuşmalarda kullanılır:

Yönetici Sergey geçen haftanın hatalarını düzeltti, ancak satış planını henüz yerine getirmedi. Sergey geri bildirimi veriyoruz.

Olumlu ile başlayalım. “Sergei, bu hafta bir ay boyunca konuşmalarınızda karşılaştığımız hataları başardınız ve düzelttiniz. Artık telefonda konuşurken müşterilere isimleriyle hitap ediyor, ilgiyle diyalog kuruyor ve bir sonraki satış adımını belirliyorsunuz.”

Nelerin düzeltilmesi gerektiğini tartışacağız, iyileştirme planını tartışacağız. “Aynı zamanda, büyümek için yer var. Ürünün, şirketin sunumuna dikkat edin. Müşterilerimiz onlarca şirkete başvuruyor, bizim teklifimizle müşterinin ilgisini çekmek için aralarında öne çıkmamız gerekiyor. Bu konuda neler yapabileceğinizi tartışalım." Açık bir eleştiri yok, çalışanla performansını iyileştirmek için bir plan tartışıyoruz.

Görüşmeyi olumlu bir notla bitiriyoruz. "Harika, eylem planı üzerinde anlaşmaya varıldı, hadi işe koyulalım. Tartıştığımız planı kullanarak mevcut müşterileri aramayı deneyin. Herhangi bir sorunuz veya endişeniz varsa, lütfen iletişime geçin."

SOR modeli

Bir çalışanın şirketin çalışma standartlarını ihlal ettiği, bir kabahat işlediği durumlarda uygundur:

Müdür Aleksey, müşterinin talebine belirlenen süre içinde cevap vermediği için müşteri hizmet sözleşmesini feshetti.

Size standardı (Standart) hatırlatıyoruz. “Aleksey, şirketimizin bir kuralı var - bir hizmet başvurusunun mümkün olan en kısa sürede, en fazla 30 dakika içinde işlenmesi gerekiyor. Müşteri, başvuruyu kabul ettiğimizi ve çalışmaya başladığımızı 30 dakika içinde bilmelidir.”

Gerçekleri ve gözlemi belirtiriz (Gözlem). “Dün saat 10:15'te müşterimizden bir talep geldi, ancak siz ancak 15:00'te geri aradınız. Müşteri uzun süre bekledi ve sorunu kendisi çözmeye çalıştı.”

İş üzerindeki etkisini, çalışanın eyleminin sonucunu tartışırız (Sonuç). “Sonuç olarak müşteri belirtilen zamanda yardım almadığı için hizmet sözleşmesini feshetme kararı aldı.”

Bir sonraki adım, çalışanın eyleminin farkında olması ve davranışının sonuçları için yükümlülükleri kabul etmesidir.

Boff modeli

Yeni yönetici Irina, kaliteli hizmet standartlarını düzenli olarak ihlal ediyor: müşterilerle kaba bir şekilde iletişim kuruyor, başvuruları geç işleme koyuyor, zamanında geri aramayı unutuyor ve öğle tatillerinde geç kalıyor.

Davranış. Irina'ya çalışmalarıyla ilgili gözlemlerini söyle. Spesifik olarak, gerçeklerin dilinde, tercihen ayrıntılarla, gözlem tarihleriyle. Nedenlerini tartışın. Bazen çalışanın kendisinden ne beklendiğinin tam olarak farkında olmadığı olur.

Sonuç (Sonuç). Irina ile davranışlarının (müşterilerle iletişimde sinirlilik ve kabalık, başvuruları görmezden gelme, bir aradan sonra işyerinde uzun süre kalmama) iş sonuçlarını, hizmet verilen müşteri sayısını ve müşterilerden alınan şikayetlerin sayısını nasıl etkilediğini tartışın.

Duygular. Irina'nın bu şekilde çalıştığını bilmek nasıl hissettiğinizden bahsedin. Üzgünsün, üzgünsün, çok mutlu değilsin, bunu fark etmen hoş değil. Diğer yöneticilerin Irina uzun süre işten uzak kaldığında ve ek aramalar yapmak zorunda kaldıklarında nasıl hissettiklerini tartışın. Bunu yaparak, Irina'nın davranışının kabul edilemezliğini fark etmesine yardımcı olacaksınız.

Gelecek (Gelecek). Irina ile davranışını nasıl değiştirebileceğini tartışın. Soru sormak ve bir iş arkadaşınızdan yanıt almak en iyisidir. Bu, gelecekteki kararlar ve eylemler için sorumluluk almasına izin verecektir. Konuşmanın sonunda, belirli eylemler ve son tarihler üzerinde anlaşın, gelecek için bir eylem planı taslağı oluşturun. Irina'nın ilerlemesini izlemek ve tartışmak için bir sonraki toplantı için bir tarih planlamanız tavsiye edilir.

• çağrıyı birlikte dinleyin;
• operatöre bu çağrı hakkında genel olarak ne düşündüğünü sorun;
• operatöre en iyi ne yaptığını düşündüğünü sorun;
• operatöre müşteri deneyimi hakkında ne düşündüğünü ve müşterinin şirketin hizmetini veya ürünlerini tekrar kullanıp kullanmayacağını sorun;
• operatöre bu görüşmede neyi geliştirmek istediğini sorun;
• şimdi, örneğin “sandviç” modelini kullanarak bu çağrı hakkındaki görüşünüzü ifade edin;
• SMART tekniğini kullanmaya odaklanmak için dar bir alan seçin. "Müşteri hizmetleri" konusunu almayın - bir oturum için çok kapsamlı;
• durumu tekrar oynayın: siz bir müşterisiniz ve yönetici hatalarını dikkate almaya ve yorumları dikkate alarak iletişim kurmaya çalışacaktır.