ประเภทของวิกฤตการณ์ในองค์กร ประเภทของวิกฤตการณ์ขององค์กร ขั้นตอนและผลที่อาจเกิดขึ้น ประเภท ขั้นตอน และวงจรวิกฤตในองค์กร

วิกฤตคือสภาวะที่วิธีการที่มีอยู่ในการบรรลุเป้าหมายไม่เพียงพอ ส่งผลให้เกิดสถานการณ์และปัญหาที่คาดเดาไม่ได้

วิกฤตเป็นสถานการณ์เฉียบพลันที่ไม่มั่นคงซึ่งมีผลกระทบด้านลบ ในเวลาเดียวกัน ควรสังเกตว่า มีแนวคิดอื่นเกี่ยวกับวิกฤต ซึ่งสถานการณ์วิกฤตินั้นไม่เพียงแค่เกี่ยวข้องกับการทำลายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการต่ออายุและการพัฒนาด้วย

องค์ประกอบที่จำเป็นของการจัดการป้องกันวิกฤตคือทฤษฎีและการปฏิบัติของการบริหารความเสี่ยง เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าต้องเข้าใจถึงอันตรายที่อาจเกิดขึ้นว่าเป็นความเสี่ยง การคุกคามของการสูญเสีย กระทำการสุ่มโดยหวังว่าจะเกิดอุบัติเหตุที่มีความสุข

ความเสี่ยง (ในความหมายกว้าง) - ความเป็นไปได้ของการเกิดสถานการณ์ที่ก่อให้เกิด: ความไม่แน่นอนหรือความเป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการดำเนินการตามเป้าหมาย ทำให้วัสดุเสียหาย อันตรายจากการสูญเสีย ฯลฯ

ความเสี่ยง (ในความหมายที่แคบ) คือความน่าจะเป็นที่วัดได้ของการสูญเสียที่เกิดขึ้นหรือการสูญเสียผลประโยชน์

สัญญาณลักษณะเฉพาะของความเสี่ยง:

หมายถึงอนาคต: หากปัจจัย (สาเหตุ) ของความเสี่ยงมาถึงแล้ว นี่ไม่ใช่ความเสี่ยงอีกต่อไป แต่เป็นความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น

การคุกคามของผลกระทบด้านลบ (ผลของความเสี่ยงต่าง ๆ อาจแตกต่างกันไปจากเล็กน้อยถึงความหายนะ);

ไม่มีกำหนดเสมอ เป็นไปไม่ได้ที่จะทำนายช่วงเวลา (และแม้แต่ความจริงเอง) ของการเกิดความเสี่ยงอย่างแม่นยำ

การหาปริมาณเป็นไปได้

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างแนวคิดเช่น "ความเสี่ยง" และ "วิกฤต" ความเสี่ยงคือภัยคุกคามใดๆ ก็ตามที่สามารถเตรียมการล่วงหน้าและเป็นระบบได้ วิกฤตเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนที่อันตรายอย่างยิ่งซึ่งเกิดขึ้น (หรือกำลังพัฒนา) ซึ่งต้องได้รับการตอบสนองทันที วิธีนี้ทำให้สามารถแยกแยะระหว่าง "การจัดการวิกฤต" และ "การจัดการความเสี่ยง" ในเวลาเดียวกัน ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในต่างประเทศและในทางปฏิบัติภายในประเทศ มีอิทธิพลซึ่งกันและกันอย่างใกล้ชิดยิ่งขึ้นและบูรณาการวิธีการจัดการป้องกันวิกฤตและการบริหารความเสี่ยง

ประเภทของวิกฤต

มีสองวิธีในการสร้างประเภทของปรากฏการณ์เฉพาะ: แบบเป็นทางการและเชิงปฏิบัติ

วิธีการอย่างเป็นทางการประกอบด้วยการย้ายจากทฤษฎีไปสู่การปฏิบัติและรวมถึงสองขั้นตอน: การสร้างตามหลักการบางอย่าง โครงร่างของคุณลักษณะ (เกณฑ์) สำหรับการพิมพ์ปรากฏการณ์ คำจำกัดความของประเภทของปรากฏการณ์บนสัญญาณของการจำแนกประเภท

สำหรับแต่ละคุณสมบัติสามารถแยกแยะได้หลายประเภท จำนวนของพวกเขาถูกกำหนดโดยจำนวนค่าเกณฑ์ของคุณสมบัติเฉพาะ ตัวอย่างเช่น หากขั้นตอนของวิกฤตได้รับเลือกเป็นสัญญาณของการจำแนกวิกฤต ดังนั้นในแนวคิดที่จัดเตรียมสำหรับสามขั้นตอนของวิกฤต วิกฤตสามประเภทจะมีความโดดเด่น และในทฤษฎีที่แบ่งการพัฒนาของวิกฤตออกเป็นสี่ขั้นตอน (ห้า, หก) นั้นจะมีสี่ (ห้า, หก) ประเภทของวิกฤตบนพื้นฐานนี้

นอกจากนี้ สันนิษฐานว่าปรากฏการณ์นี้สามารถจำแนกลักษณะได้หลายอย่างพร้อมๆ กัน หากการใช้คุณลักษณะการพิมพ์บางอย่างไม่เข้ากันกับคุณลักษณะอื่นๆ คุณลักษณะนี้ควรแยกออกต่างหาก และประเภทของปรากฏการณ์ที่กำหนดโดยคุณลักษณะนี้จะสร้างกลุ่มพิเศษ ประเภทของปรากฏการณ์ที่ระบุโดยคุณสมบัติอื่น ๆ ทั้งหมดจะถูกกำหนดโดยค่าเกณฑ์ของคุณสมบัติทั้งหมดเหล่านี้ (วิกฤตเศรษฐกิจระดับชาติในขั้นต้น วิกฤตการณ์ทางการเงินระดับภูมิภาคที่พัฒนาแล้ว ฯลฯ )

สำหรับกิจกรรมของมนุษย์ วิธีการพิมพ์แบบเป็นทางการนั้นไม่ได้ผลมากนัก การฝึกฝนที่นี่ไม่ "พอดี" กับทฤษฎีเสมอไป และทฤษฎีใดๆ ก็ค่อนข้างถูกต้องในกรอบเวลาและพื้นที่ที่จำกัด

วิธีการพิมพ์เชิงปฏิบัติประกอบด้วยการย้ายจากการปฏิบัติไปสู่ทฤษฎีและประกอบด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการกำหนดประเภทของปรากฏการณ์ที่มีอยู่และจากนั้นด้วยการสะสมของวัสดุเชิงประจักษ์ที่เพียงพอในการพัฒนาการจัดประเภทที่แท้จริง แนวทางนี้ขึ้นอยู่กับการพิจารณาประเภทของวิกฤตดังกล่าว ซึ่งความเป็นจริงได้รับการยืนยันโดยการปฏิบัติในการจัดการป้องกันวิกฤต

ปัจจุบันมีการใช้วิกฤตการพิมพ์ทั้งสองวิธี ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องระลึกไว้เสมอว่ากิจกรรมของมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในด้านการจัดการต่อต้านวิกฤต เปลี่ยนแปลงและพัฒนาอย่างรวดเร็ว และประเภทของวิกฤตสามารถเปลี่ยนแปลงได้

การจำแนกประเภทของวิกฤตขึ้นอยู่กับเกณฑ์เช่นขนาดของวัตถุของวิกฤตและลักษณะของวิกฤต:

วิกฤติขององค์กร

วิกฤตการณ์ในองค์กรสะท้อนถึงจังหวะขององค์กรเอง ซึ่งมักจะไม่ตรงกับจังหวะของการพัฒนาทั่วไปหรือวงจรชีวิตการพัฒนาขององค์กรอื่นๆ แต่ละองค์กรมีศักยภาพในการพัฒนาของตนเอง เงื่อนไขของตนเองสำหรับการนำไปปฏิบัติ และอยู่ภายใต้กฎหมายว่าด้วยการพัฒนาวัฏจักรของระบบเศรษฐกิจและสังคมทั้งหมด

สาเหตุของวิกฤตการณ์ขององค์กร ได้แก่ ปัจจัยดังต่อไปนี้

เฉพาะเจาะจง

ภายใน

• สูญเสียการควบคุม

  การปรับโครงสร้าง, การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่

  เข้าสู่เขตเสี่ยง

  สภาพแวดล้อมทางนิเวศวิทยา

  การแข่งขัน

  ความไม่แน่นอนของสถานการณ์

  วัฏจักรการพัฒนา

วิกฤตการณ์ขององค์กรเป็นภัยคุกคามต่อองค์กรทางเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตามในหมู่ผู้เชี่ยวชาญไม่มีมุมมองเดียวเกี่ยวกับสาระสำคัญของวิกฤตการณ์ขององค์กร ในรูปแบบทั่วไป วิกฤตองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นสถานการณ์ที่คุกคามเป้าหมาย ความอยู่รอด หรือการดำรงอยู่

วิกฤตการณ์อย่างกะทันหัน - การหยุดชะงักของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรที่คาดไม่ถึงและกะทันหัน

วิกฤตการณ์กะทันหันสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทย่อย:

วิกฤตของกิจกรรมต่อเนื่อง (ต่อเนื่อง) ขององค์กรอันเนื่องมาจากภัยพิบัติหรืออุบัติเหตุ

วิกฤตของชื่อเสียง (ความไว้วางใจ การประชาสัมพันธ์) ซึ่งเข้าใจว่าเป็นเหตุการณ์เชิงลบที่ไม่คาดคิด (เหตุการณ์ต่อเนื่องกัน) ที่ก่อให้เกิดการอภิปรายที่รุนแรงและไม่พึงปรารถนาในสังคม ทำลายชื่อเสียงขององค์กร นำไปสู่การหยุดชะงักในการทำงานตามปกติ ความสามารถในการทำกำไรหรือการแข่งขันขององค์กรลดลง

วิกฤตที่รุมเร้าเป็นปัญหาที่ซ่อนเร้นและพัฒนาในองค์กร แต่กระทั่งการค้นพบยังไม่เป็นที่ทราบกันภายในองค์กรหรือภายนอกองค์กร ซึ่งอาจนำไปสู่ค่าใช้จ่าย ความสูญเสีย และภัยคุกคามอื่นๆ ที่เกินความคาดหมาย ขนาด.

สาเหตุหลักของวิกฤตการณ์ที่ระอุ ได้แก่ :

การละเมิดมาตรฐานความปลอดภัยที่กำหนดโดยรัฐ (ไฟ, สุขาภิบาล, สิ่งแวดล้อม, ฯลฯ );

ความไม่พอใจของผู้บริโภคกับคุณภาพของสินค้าและบริการ ราคา;

การสอบสวนโดยหน่วยงานของรัฐหรือท้องถิ่น (การคลัง การกำกับดูแล การควบคุม ฯลฯ)

การก่อวินาศกรรมหรือแบล็กเมล์โดยการคุกคามของการประชาสัมพันธ์/การฟ้องร้องจากพนักงานที่ไม่พอใจ/ถูกไล่ออก

การปรากฏตัวของปัญหาภายในร้ายแรงที่ซ่อนเร้นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้ถือหุ้น ผู้บริโภค นักลงทุน

ตามกฎแล้วการพัฒนาของวิกฤตที่ระอุเป็นกระบวนการที่ยาวนานซึ่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน

ขั้นตอนแรก เรียกว่าวิกฤตการณ์ของกลยุทธ์ มีลักษณะที่ไม่มีประสิทธิภาพของกลยุทธ์การทำงานขององค์กรที่เลือกโดยผู้จัดการหรือขาดกลยุทธ์เลย สาเหตุของวิกฤตการณ์เชิงกลยุทธ์คือการตัดสินใจด้านการจัดการที่ไม่ถูกต้องในธุรกิจหลัก ในการเลือกลูกค้า ในการกำหนดปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

วิกฤตเชิงโครงสร้างแสดงออกมาในความไม่เพียงพอของโครงสร้างขององค์กรต่อพารามิเตอร์ของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก และเป็นผลมาจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ถูกต้อง

ปัญหาที่แก้ไขไม่ได้ของวิกฤตโครงสร้างนำไปสู่วิกฤตการเงินทันที (วิกฤตความสามารถในการทำกำไร) ซึ่งการคำนวณผิดเชิงกลยุทธ์และเชิงโครงสร้างส่งผลให้ผลกำไรลดลง ในขั้นตอนนี้ฝ่ายบริหารมักจะพยายามใช้โปรแกรมการดำเนินการระยะสั้นเพื่อแก้ไขหรือซ่อนปัญหา

หากมาตรการที่กล่าวข้างต้นไม่ประสบผลสำเร็จ ก็จะเกิดวิกฤตสภาพคล่องขึ้น การดำเนินการระยะสั้นของผู้บริหารไม่ได้แก้ปัญหาพื้นฐานและทำให้ขาดเงินทุน

หากในระหว่างการพัฒนาของวิกฤตไม่มีมาตรการต่อต้านวิกฤต สิ่งนี้ย่อมนำไปสู่ขั้นตอนต่อไป - การล้มละลายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในขั้นตอนนี้มีการใช้ขั้นตอนบังคับของกฎหมายล้มละลาย (ล้มละลาย)

ควบคุมคุณภาพ

วิกฤตการณ์ขององค์กร: สาระสำคัญ ประเภท และสาเหตุหลักของการเกิดขึ้น

วิกฤตการณ์ของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมเป็นการทวีความรุนแรงของความขัดแย้งในระบบเศรษฐกิจและสังคม (องค์กร) ซึ่งคุกคามความสามารถในการดำรงอยู่ของมันในสิ่งแวดล้อม

จากตำแหน่งของทฤษฎีการควบคุม วิกฤตการณ์สามารถจำแนกได้ดังนี้

- วิกฤตอันเป็นผลมาจากความตกใจ "ภายนอก" - สถานการณ์ที่ความต่อเนื่องของการพัฒนาเศรษฐกิจของชุมชนทางภูมิศาสตร์โดยเฉพาะถูกปิดกั้นเนื่องจากขาดทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับภัยพิบัติทางธรรมชาติหรือเศรษฐกิจ

- วิกฤตวัฏจักรเป็นขั้นตอนของการขจัดความตึงเครียดและความไม่สมดุลที่สะสมระหว่างกลไกทางเศรษฐกิจและกระบวนการทางสังคมที่เพิ่มขึ้น

วิกฤตโครงสร้าง (ใหญ่) เมื่อพลวัตทางเศรษฐกิจและสังคมขัดแย้งกับวิธีการพัฒนาซึ่งทำให้เป็นแรงผลักดันอย่างต่อเนื่อง นั่นคือกรณีใด ๆ ของการแสดงออกของธรรมชาติที่ขัดแย้งกันของการทำซ้ำระยะยาวของระบบเป็น ทั้งหมด;

· วิกฤตการณ์ของระบบควบคุม เมื่อกลไกที่เกี่ยวข้องไม่สามารถเปลี่ยนแปลงกระบวนการของตลาดที่ไม่เอื้ออำนวยได้ แม้ว่าระบอบการสะสมจะยังคงใช้ได้อยู่ก็ตาม

· วิกฤตการณ์ของรูปแบบการผลิตมีลักษณะเฉพาะโดยความซ้ำซ้อนของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในส่วนลึกของรูปแบบสถาบันที่สำคัญที่สุดที่กำหนดโหมดของการสะสม นี่เป็นสถานการณ์ที่พลวัตทั้งหมดของการผลิตซ้ำของเศรษฐกิจเฉพาะนี้ถูกปิดกั้น

แนวโน้มของวัฏจักรในการพัฒนาองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงการเริ่มต้นของวิกฤตการณ์เป็นระยะ วิกฤตการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นการทำลายล้างเสมอไป อาจเกิดขึ้นได้ในระดับความรุนแรงระดับหนึ่ง แต่การเริ่มเกิดขึ้นไม่เพียงแค่เกิดจากอัตนัยเท่านั้น แต่ยังเกิดจากเหตุผลที่เป็นรูปธรรมโดยธรรมชาติของระบบเศรษฐกิจและสังคมด้วย

1.1 สาเหตุของวิกฤต

สาเหตุของวิกฤตอาจแตกต่างกัน พวกเขาแบ่งออกเป็นวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับความต้องการวัฏจักรของความทันสมัยและการปรับโครงสร้างและเชิงอัตวิสัยซึ่งสะท้อนถึงข้อผิดพลาดและความสมัครใจในการจัดการตลอดจนลักษณะธรรมชาติของปรากฏการณ์สภาพอากาศแผ่นดินไหว ฯลฯ

สาเหตุของวิกฤตอาจเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน ในอดีตเกี่ยวข้องกับแนวโน้มและกลยุทธ์การพัฒนาเศรษฐกิจมหภาคหรือแม้แต่การพัฒนาเศรษฐกิจโลก การแข่งขัน สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ ประการที่สอง - ด้วยกลยุทธ์การตลาดที่มีความเสี่ยง ความขัดแย้งภายใน ข้อบกพร่องในองค์กรของการผลิต ความไม่สมบูรณ์ของการจัดการ นวัตกรรมและนโยบายการลงทุน

การล้มละลายขององค์กรเป็นผลมาจากผลกระทบด้านลบร่วมกันของปัจจัยภายนอกและภายใน ซึ่งส่วนแบ่งของ "ผลงาน" อาจแตกต่างกัน ดังนั้นในประเทศที่พัฒนาแล้วซึ่งมีระบบการเมืองและเศรษฐกิจที่มั่นคง 1/3 ของปัจจัยภายนอกเกี่ยวข้องกับการล้มละลายและ 2/3 เป็นปัจจัยภายใน สำหรับวิสาหกิจของรัสเซีย เป็นการยากที่จะจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยที่ระบุไว้ และในปัจจุบัน แม้จะพิจารณาถึงกิจกรรมทางธุรกิจที่ต่ำ สถานะทางการเงินขององค์กรก็ยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกมากกว่า ในจำนวนนี้ ปัจจัยหลัก - ความไม่มั่นคงทางการเมือง เศรษฐกิจ และการเงิน - ทำให้เกิดความไม่แน่นอนของผู้ประกอบการในความสำเร็จ (และแม้กระทั่งความเป็นไปได้) ของกิจกรรม สะท้อนให้เห็นในทุกองค์ประกอบขององค์กร: การผลิต การขนส่ง การขายผลิตภัณฑ์ อัตราเงินเฟ้อที่สูงในรัสเซียควรรวมอยู่ในกลุ่มปัจจัยที่มีความสำคัญนี้ด้วย

วิกฤติ- นี่เป็นการทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างการผลิตและเศรษฐกิจและสังคมเลวร้ายลงอย่างมาก เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก

สถานการณ์วิกฤตสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกช่วงของกิจกรรมขององค์กร ทั้งในช่วงระยะเวลาของการก่อตัวและการพัฒนา และในช่วงระยะเวลาของการรักษาเสถียรภาพและการขยายตัวของการผลิต และสุดท้ายในช่วงเริ่มต้นของภาวะถดถอย เป็นต้น

เศรษฐกิจตลาดโลกไม่รู้จักตัวอย่างขององค์กรที่ไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์วิกฤตไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

สถานการณ์วิกฤตส่วนใหญ่แสดงโดยความผันผวนของปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ การเติบโตของเจ้าหนี้การค้า ธนาคาร หน่วยงานด้านภาษี ในการขาดแคลนเงินทุนหมุนเวียน ฯลฯ เนื่องจากสิ่งเหล่านี้เป็นเหตุผลที่เป็นข้อกำหนดเบื้องต้น สำหรับการเกิดขึ้นของภาวะล้มละลายขององค์กร

ก่อนการล้มละลาย องค์กรต่างๆ ต้องผ่านหลายขั้นตอนของรัฐ ตั้งแต่การไม่สามารถทำตามภาระหน้าที่ได้เป็นตอนๆ (ชั่วคราว) อย่างครบถ้วนและตรงเวลาไปจนถึงระยะยาว ตั้งแต่ระยะยาวไปจนถึงการไร้ความสามารถเรื้อรัง ตั้งแต่เรื้อรังจนถึงวิกฤต และสภาพที่สิ้นหวัง กล่าวคือ ล้มละลายทางการเงินอย่างสมบูรณ์

เมื่อพิจารณาจากวิกฤตการณ์องค์กรประเภทต่างๆ นักวิจัยให้ความสำคัญกับวิกฤตการเงินขององค์กรมากที่สุด การเงิน กระแสการเงินเปรียบเสมือนเลือด (เป็นพาหะของออกซิเจนไปยังทุกส่วนของร่างกาย) ในร่างกายที่มีชีวิต ซึ่งรับรองกิจกรรมสำคัญของทุกอวัยวะ

ด้วยเหตุนี้จึงเป็นไปได้ด้วยเงื่อนไขระดับหนึ่ง (สมมติฐาน) เพื่อเปรียบเทียบการทำงาน "โรค" และ "การรักษา" ขององค์กรกับการพัฒนามนุษย์ ซึ่งติดตามได้จากแบบจำลองด้านล่าง

ในประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดพัฒนาแล้ว เมื่อถูกมองว่าล้มละลาย องค์กรจะรวมอยู่ใน "บัญชีดำ" - ทะเบียนขององค์กรล้มละลายและเจ้าของที่มีผลตามมาทั้งหมด: ชื่อเสียงที่ลดลง การสูญเสียหุ้นส่วน การไม่สามารถรับเงินกู้และ การเลื่อนการชำระเงินค่าวัสดุ ฯลฯ ด้วยความไม่ไว้วางใจยังนำไปใช้กับเจ้าขององค์กรเหล่านี้ที่เริ่มต้นธุรกิจใหม่

เกี่ยวกับองค์กร วิกฤตการณ์สามารถจำแนกได้ดังนี้

เทคโนโลยี(การผลิต) ในกรณีที่อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ล้าสมัยไม่อนุญาตให้ผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งทำให้องค์กรสูญเสียทางการเงิน

ทางสังคม(ด้านสังคมและการจัดการ) เกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างคนงานหรือกลุ่มคนงาน รวมทั้งระหว่างคนงานและฝ่ายบริหาร ความขัดแย้งในการบริหารจัดการในเครื่องมือการจัดการ เป็นต้น ความขัดแย้งเหล่านี้นำไปสู่การยอมรับการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพและเสียเวลาในการผลิตเอง ;

การเงิน,เกิดขึ้นจากการใช้ทุนอย่างไม่สมเหตุผลและเงินทุนที่ยืมมา การใช้ผลกำไรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาทางการเงินขององค์กรอีกครั้ง

องค์กร- เกิดขึ้นจากความไม่สมบูรณ์ของโครงสร้างการจัดการการผลิตและโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการในองค์กร การกระจายหน้าที่ สิทธิ อำนาจและความรับผิดชอบระหว่างระดับการจัดการ แผนกของอุปกรณ์ และภายในระหว่างนักแสดงอย่างไม่มีประสิทธิภาพ

ข้อมูลซึ่งเป็นผลมาจากสถานการณ์ที่ข้อมูลที่ได้รับไม่สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาด ไม่สะท้อนถึงสถานะของกิจการในองค์กรอย่างแม่นยำ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการสูญเสียประเภทต่าง ๆ และเพิ่มขึ้น

วิกฤตปฏิสัมพันธ์ระหว่างเจ้าขององค์กรหรือกับเจ้าหน้าที่ความขัดแย้งในผลประโยชน์ซึ่งไม่อนุญาตให้มีนโยบายที่มีประสิทธิภาพและเป็นผลให้องค์กรสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ

ในท้ายที่สุดแล้ว วิกฤตการณ์เหล่านี้ส่งผลกระทบต่อการเงินขององค์กรและมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด

พิจารณาขั้นตอนของการพัฒนาที่เป็นไปได้และการเอาชนะวิกฤตในองค์กร

ฉันเฟส- ภาวะถดถอย (ลดลงในตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ) เนื่องจากปัจจัยภายนอกของตลาด

IIเฟส- ประสิทธิภาพการทำงานแย่ลงไปอีกภายใต้อิทธิพลของสาเหตุภายในในองค์กร (โดยไม่เสื่อมสภาพของสภาวะภายนอกในตลาด)

เฟส- ภาวะซึมเศร้า - การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพธุรกิจใหม่ในระดับรายได้ที่ต่ำกว่า (ขึ้นอยู่กับการใช้มาตรการป้องกันวิกฤตที่มีลำดับความสำคัญ)

เฟส- ฟื้นฟูสมดุลทางการเงิน ฟื้นฟูการผลิต - ฟื้นฟูการผลิตและขายผลิตภัณฑ์สู่ระดับก่อนวิกฤต

วีเฟส- การเติบโตของการผลิต การเร่งการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร การเพิ่มยอดขายและการขายในระยะสั้น

VIเฟส- รักษาระดับการพัฒนาเศรษฐกิจใหม่ขององค์กรความยั่งยืนในระยะยาวสร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง

วิกฤตการณ์สามารถกระตุ้นกันและกัน หรืออาจมีปฏิกิริยาลูกโซ่ที่วิกฤตครั้งหนึ่งทำให้เกิดวิกฤติครั้งใหม่ และจากนั้นครั้งที่สาม เป็นต้น

อันตรายจากวิกฤตในองค์กรมีอยู่เสมอ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์และติดตามอย่างสม่ำเสมอเพื่อรับรู้ คาดการณ์ และป้องกันสถานการณ์วิกฤตบนพื้นฐานดังกล่าว

สาเหตุภายในของวิกฤตในองค์กรอาจเป็นผลให้เกิดความไม่สมดุลและความไม่สมดุลระหว่าง:

V แยกกลุ่มของกองทุนของตัวเองและที่ยืมมาและการจัดตำแหน่งในเงินทุนคงที่และหมุนเวียน

V ปริมาณการผลิตและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ขาย

ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบทางการเงินของเงินที่ได้รับ

รายได้และปริมาณเงินกู้ระยะสั้น

คุณภาพสินค้าและราคาในตลาด

ราคาของผลิตภัณฑ์และต้นทุนการผลิต

ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคขององค์กรที่วิเคราะห์และคู่แข่ง

ลูกหนี้และเจ้าหนี้;

ปริมาณการลงทุนและรายได้ของ V เป็นต้น ความไม่สมส่วนเหล่านี้บางส่วนสามารถแสดงเป็นภาพกราฟิกได้

ดังนั้น รูปที่ 1.1 แสดงการเปลี่ยนแปลงเวลาในปริมาณการผลิต (V) และปริมาณการขาย (R) ในโมเดลนี้ เราสามารถติดตามการเกิดขึ้นของอาการวิกฤตที่จุด P และการพัฒนาของปรากฏการณ์วิกฤตที่จุด K ต่อไป ซึ่งเกิดขึ้นจากปริมาณการขายที่ลดลงและคลังสินค้าที่มีสินค้าสำเร็จรูปมากเกินไป

ข้าว. 1.1.ความไม่สมส่วนระหว่างปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์กับการเกิดขึ้นของวิกฤต

ข้าว. 1.2.วิกฤตและหนี้สินทางการเงิน

รูปที่ 1.3ความไม่สมส่วนระหว่างความสามารถในการทำกำไรและเจ้าหนี้การค้าและการเกิดขึ้นของวิกฤต

ในรูป 1.2 และ 1.3 แนวโน้มที่คล้ายกันสามารถติดตามได้เมื่อเวลาผ่านไป:

กำไรและเงินกู้ยืมระยะสั้น (ดูรูปที่ 1.2) เมื่อเลเวอเรจทางการเงินลดลง อาการก่อนเกิดวิกฤตจะปรากฏขึ้น และจุดตัดของเส้นโค้งที่อยู่ระหว่างการพิจารณาบ่งชี้ถึงการเริ่มต้นของวิกฤต

ความสามารถในการทำกำไรและส่วนแบ่งของบัญชีเจ้าหนี้ในงบดุลขององค์กร (ดูรูปที่ 1.3)

ความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงและการเติบโตของหนี้ยังนำไปสู่สถานการณ์วิกฤติ ตามพลวัตของการเปลี่ยนแปลงในอัตราส่วนของตัวบ่งชี้อื่น ๆ สำหรับอาการที่เกิดขึ้น เป็นไปได้ที่จะวินิจฉัยความเป็นไปได้ของวิกฤต

ในกรณีที่เกิดวิกฤต จำเป็นต้องมีเงินสำรองเพื่อเอาชนะมัน เช่นเดียวกับการเป็นเจ้าของระบบการจัดการเพื่อดำเนินกิจกรรมขององค์กรในสภาวะที่เริ่มเกิดวิกฤต

ผลของการเริ่มต้นของวิกฤตอาจแตกต่างกัน

การจัดการที่มีการจัดการอย่างเหมาะสมสามารถลดผลกระทบของวิกฤตและฟื้นฟูศักยภาพขององค์กรเพื่อรักษาไว้ได้ องค์กรอาจได้รับการปรับปรุงในขณะที่ยังคงรักษาเจ้าของและผู้จัดการ หรือองค์กรอาจถูกปรับโครงสร้างใหม่ ภายใต้เงื่อนไขอื่น วิกฤตอาจนำไปสู่การชำระบัญชีขององค์กรทั้งหมด หรือการเปลี่ยนแปลงในความเป็นเจ้าของและการปรับโครงสร้างการทำงานขององค์กร

พึงระลึกไว้เสมอว่าวิกฤตในองค์กรไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ผลด้านลบเสมอไป

ในตาราง. 1.1 จำแนกผลบวกและลบที่เกิดขึ้นจากการเริ่มต้นของวิกฤตในองค์กร

ตาราง 1.1

ผลที่อาจเกิดขึ้นจากการเริ่มต้นของภาวะวิกฤตขององค์กร

รัฐควรมีบทบาทสำคัญในการแก้ไขสถานการณ์วิกฤตในองค์กร

ทิศทางหลักของกฎระเบียบต่อต้านวิกฤตของรัฐคือ:

การปรับปรุงฐานกฎหมายเกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย) ของวิสาหกิจ ตัวอย่างเช่น ฉบับที่สาม (2002) ของกฎหมายนี้มีผลบังคับใช้แล้ว

ให้การสนับสนุนรัฐแก่วิสาหกิจที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว โดยส่วนใหญ่อยู่ในภาคส่วนชั้นนำของวิศวกรรม เคมี และกลุ่มอุตสาหกรรมการทหาร

การนำมาตรการของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียมาใช้เพื่อเอาชนะวิกฤตการไม่ชำระเงินในส่วนของหน่วยงานของรัฐของลูกค้า

การแปรรูปและการชำระบัญชีของผู้ประกอบการลูกหนี้

ปรับปรุงกิจกรรมของศาลอนุญาโตตุลาการและเพิ่มประสิทธิภาพของปลัดอำเภอ

การสร้างสถาบันผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ - องค์กรควบคุมตนเองของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ

ในรัสเซีย หน่วยงานของรัฐที่ดำเนินนโยบายต่อต้านวิกฤตคือ Federal Financial Recovery Service (FSFR) บริการนี้ควรทำหน้าที่หลักดังต่อไปนี้:

วิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรที่มีสัญญาณของการล้มละลาย เตรียมคำแนะนำสำหรับการกำจัด

จัดทำข้อกำหนดและหลักเกณฑ์การประเมินการละลายขององค์กร

คำนึงถึงองค์กรล้มละลาย

เป็นตัวแทนเจ้าของรัฐวิสาหกิจ เข้าร่วมกระบวนการล้มละลายขององค์กรตามกฎหมาย

วิเคราะห์กิจกรรมของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการและพิจารณาข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการกระทำของพวกเขา

ดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรกำกับดูแลตนเองของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ

วิสาหกิจของรัสเซียจำนวนมากอยู่ในขั้นตอนเดียวหรืออีกขั้นของวิกฤตการณ์ทางการเงิน สาเหตุหลักมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าเศรษฐกิจของประเทศยังคงเกิดขึ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจเชิงระบบเท่านั้น

ในองค์กรใด ๆ ก็มีอันตรายจากสถานการณ์วิกฤตแม้ว่าจะไม่ได้สังเกตวิกฤตอย่างใกล้ชิดเนื่องจากกิจกรรมขององค์กร (ในด้านการผลิต, การเงิน, การลงทุน) มักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง (ธุรกิจ, การเงิน, ดอกเบี้ย, เศรษฐกิจ) เป็นต้น) สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรอยู่ในระบบเศรษฐกิจและสังคมที่พัฒนาเป็นวัฏจักร เป็นวงก้นหอย เพราะผู้คนและความต้องการของพวกเขา ผลประโยชน์ของสังคม อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป มีผลิตภัณฑ์ใหม่ปรากฏขึ้น

จากนี้ การแสดงสถานการณ์วิกฤตในองค์กรต้องการให้ผู้บริหาร (เจ้าของ) ใช้มาตรการที่รุนแรงเพื่อรักษาตัวเองในตลาด มิฉะนั้น องค์กรจะถูกชำระบัญชี

จากตำแหน่งนี้ ขั้นตอนการล้มละลายของวิสาหกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่าวิวัฒนาการของการผลิต การส่งเสริมสิ่งใหม่ ความล้าสมัยของเก่า และการพัฒนาเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง การล้มละลายขององค์กรเป็นคุณลักษณะที่จำเป็นของเศรษฐกิจตลาด โดยมีจุดเริ่มต้นที่เป็นบวกและเยียวยา ในขณะเดียวกัน สถาบันล้มละลายเป็นเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการกระจายทรัพย์สิน

ในปี 2543-2544 ในรัสเซียมีการพิจารณาคดีล้มละลายขององค์กรมากกว่า 25,000 คดีโดยเริ่มดำเนินการ 18,000 คดีซึ่งส่วนใหญ่สิ้นสุดลงในกระบวนการล้มละลาย - การชำระบัญชีขององค์กร ในปีเดียวกันนั้นในเยอรมนี มีการริเริ่มเคสมากกว่า 50,000 คดี และองค์กร 40,000 แห่งได้รับความช่วยเหลือในการฟื้นฟูความสามารถในการละลายและเปลี่ยนไปสู่ธุรกิจใหม่ ในสหรัฐอเมริกาในช่วงเวลาเดียวกัน มีผู้ป่วยมากกว่า 220,000 ราย (จำนวนนี้เกิดจากการพัฒนาอย่างแข็งขันของธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง) ครึ่งหนึ่งของวิสาหกิจเหล่านี้หยุดดำเนินการตามความคิดริเริ่มของตนเอง และมีการก่อตั้งบริษัทใหม่มากกว่า 200,000 แห่ง

จากข้อมูลข้างต้นจะเห็นได้ว่าในรัสเซีย เมื่อเทียบกับต่างประเทศ วิธีการหลักในการแก้ไขสถานการณ์วิกฤตขององค์กร (ล้มละลาย) คือการชำระบัญชี สถานการณ์นี้ยังคงอยู่ในปี 2546 เช่นกัน

สถานการณ์วิกฤตสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกช่วงของกิจกรรมขององค์กร ทั้งในช่วงระยะเวลาของการก่อตัวและการพัฒนา และในช่วงระยะเวลาของการรักษาเสถียรภาพและการขยายตัวของการผลิต และสุดท้ายในช่วงเริ่มต้นของภาวะถดถอย

เศรษฐกิจตลาดโลกไม่รู้จักตัวอย่างขององค์กรที่ไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์วิกฤตไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

เกี่ยวกับองค์กร วิกฤตการณ์สามารถจำแนกได้ดังนี้

• - เทคโนโลยี - ในกรณีที่อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ล้าสมัยไม่อนุญาตให้ผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งทำให้องค์กรสูญเสียทางการเงิน
• - สังคม - เกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างพนักงานหรือกลุ่มของพนักงาน รวมทั้งระหว่างพนักงานกับฝ่ายบริหาร ตลอดจนผลจากความขัดแย้งในการบริหารจัดการในเครื่องมือการจัดการ เป็นต้น ความขัดแย้งเหล่านี้นำไปสู่การยอมรับการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพและการสูญเสียเวลาในการผลิตเอง
• - การเงิน - เกิดขึ้นจากการใช้เงินทุนของตัวเองอย่างไม่สมเหตุผล ทุนของตัวเอง - ทุนขององค์กรรวมถึงทุน (จ่าย) และกำไรสะสมและกองทุนที่ยืมมาการใช้ผลกำไรอย่างไม่มีประสิทธิภาพซึ่งนำมาซึ่งปัญหาทางการเงินขององค์กรอีกครั้ง
• - องค์กร - เกิดขึ้นจากความไม่สมบูรณ์ของโครงสร้างการจัดการการผลิตและโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการในองค์กร การกระจายหน้าที่ สิทธิ อำนาจ และความรับผิดชอบอย่างไม่มีประสิทธิภาพระหว่างระดับการจัดการ แผนกของอุปกรณ์ และภายในระหว่างนักแสดง
• - ข้อมูล - เป็นผลมาจากสถานการณ์ที่ข้อมูลที่ได้รับไม่สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาด ไม่สะท้อนสถานะของกิจการในองค์กรอย่างถูกต้องเพียงพอ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการสูญเสียประเภทต่าง ๆ และเพิ่มขึ้น
• - วิกฤตของการมีปฏิสัมพันธ์ - ระหว่างเจ้าขององค์กรหรือกับเจ้าหน้าที่ ความขัดแย้งในผลประโยชน์ซึ่งไม่อนุญาตให้มีนโยบายที่มีประสิทธิภาพและเป็นผลให้องค์กรสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ

ในท้ายที่สุด วิกฤตเหล่านี้สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและส่งผลกระทบต่อการเงินขององค์กรตามกฎ

พิจารณาขั้นตอนของการพัฒนาที่เป็นไปได้และการเอาชนะวิกฤตในองค์กร:

ระยะที่ 1 - ภาวะถดถอย (ลดลงในตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ) เนื่องจากปัจจัยภายนอกของตลาด

ระยะที่ 2 - ประสิทธิภาพการทำงานแย่ลงไปอีกภายใต้อิทธิพลของสาเหตุภายในในองค์กร (โดยไม่เสื่อมสภาพของสภาวะภายนอกในตลาด)

ระยะที่ 3 - ภาวะซึมเศร้า - การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพธุรกิจใหม่ในระดับรายได้ที่ต่ำกว่า (ขึ้นอยู่กับการใช้มาตรการต่อต้านวิกฤตที่มีลำดับความสำคัญ)

ระยะที่ 4 - การฟื้นฟูสมดุลทางการเงิน การฟื้นฟูการผลิต - การฟื้นฟูการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์สู่ระดับก่อนวิกฤต

ระยะที่ 5 - การเติบโตของการผลิต การเร่งการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร การเพิ่มยอดขายและการขายในระยะสั้น

ระยะที่ 6 - รักษาระดับการพัฒนาทางเศรษฐกิจใหม่ขององค์กร ความยั่งยืนในระยะยาว สร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง

ผลของการเริ่มต้นของวิกฤตอาจแตกต่างกัน

การจัดการวิกฤตที่ดำเนินการอย่างเหมาะสมสามารถลดผลกระทบของวิกฤตและฟื้นฟูศักยภาพขององค์กรเพื่อรักษาไว้ องค์กรอาจได้รับการปรับปรุงในขณะที่ยังคงรักษาเจ้าของและผู้จัดการ หรือองค์กรอาจถูกปรับโครงสร้างใหม่ ภายใต้บทบัญญัติอื่น วิกฤตอาจนำไปสู่การชำระบัญชีขององค์กรทั้งหมด หรือการเปลี่ยนแปลงในความเป็นเจ้าของและการปรับเปลี่ยนการทำงานขององค์กร

อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่าวิกฤตในองค์กรไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ผลด้านลบ

ผลที่ตามมาที่แท้จริงของการเข้าสู่ภาวะวิกฤตขององค์กรแบ่งออกเป็น:

แง่บวก: การบรรเทาวิกฤต, การฟื้นตัวทางการเงินขององค์กร, การปรับโครงสร้างองค์กร

เชิงลบ: วิกฤตที่ทวีความรุนแรงขึ้น, การชำระบัญชีขององค์กร, การขายทรัพย์สินขององค์กร, การเปลี่ยนแปลงไปสู่วิกฤตใหม่

ในองค์กรใด ๆ ก็มีอันตรายจากสถานการณ์วิกฤตแม้ว่าจะไม่ได้สังเกตวิกฤตอย่างใกล้ชิดเนื่องจากหน้าที่ขององค์กร (ในด้านการผลิต, การเงิน, การลงทุน) มักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง (ธุรกิจ, การเงิน, ดอกเบี้ย, เศรษฐกิจ) เป็นต้น) สิ่งนี้ก่อตั้งขึ้นโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรอยู่ในระบบเศรษฐกิจและสังคมที่ก่อตัวเป็นวัฏจักร เป็นวงก้นหอย เพราะผู้คนและความต้องการของพวกเขา ผลประโยชน์ของสังคม อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป ผลิตภัณฑ์ใหม่จึงปรากฏขึ้น

จากนี้การสำแดงสถานการณ์วิกฤตในองค์กรต้องการให้ผู้บริหาร (เจ้าของ) ใช้มาตรการที่เด็ดขาดเพื่อรักษาตัวเองในตลาดเพราะมิฉะนั้นองค์กรจะถูกชำระบัญชี จากจุดยืนของกระบวนการล้มละลายนี้ องค์กรต้องประกันวิวัฒนาการของการผลิต การพัฒนาของใหม่ ความล้าสมัยของของเก่า การพัฒนาเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง การล้มละลายขององค์กรเป็นคุณลักษณะที่บังคับของเศรษฐกิจตลาด ซึ่งนำมาซึ่งการเริ่มต้นเชิงบวกและการรักษา ในขณะเดียวกัน สถาบันล้มละลายเป็นเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการแจกจ่ายทรัพย์สิน

องค์กรคือการเชื่อมโยงโครงสร้างที่ค่อนข้างแยกจากกันในระบบเศรษฐกิจโดยรวม เกณฑ์สำหรับการแยกดังกล่าวคือความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ความสมบูรณ์ขององค์กร (การมีอยู่ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก) การมีอยู่ของโครงสร้างข้อมูลเฉพาะทาง ความเป็นไปได้ในการเน้นผลลัพธ์โดยรวมของงานสำหรับองค์กร

บริษัทที่แยกจากกัน, องค์กร, บริษัทร่วมทุน, ธนาคาร, บริษัท (ประกัน, การท่องเที่ยว, ฯลฯ ) เช่นเดียวกับหน่วยโครงสร้างของระบบการบริหารงานสาธารณะ ถือได้ว่าเป็นองค์กร

ขั้นตอนของการเกิดขึ้นของวิกฤตสามารถแสดงโดยห่วงโซ่ต่อไปนี้: สาเหตุ - อาการ - ปัจจัย

สาเหตุของวิกฤตคือเหตุการณ์หรือปรากฏการณ์ที่ทำให้เกิดอาการและปัจจัยของวิกฤต

อาการของวิกฤตเป็นเพียงการแสดงออกภายนอกของการเริ่มต้นของ "โรค" ขององค์กร แต่สาเหตุของการเกิดขึ้นนำไปสู่ ​​"โรค" เอง - วิกฤต

ปัจจัยวิกฤต - เหตุการณ์หรือสถานะคงที่ของวัตถุหรือแนวโน้มที่กำหนดไว้ซึ่งบ่งชี้การเริ่มต้นของวิกฤต

ตัวอย่างเช่น ในองค์กร เหตุผลอาจเป็นความผิดพลาดทางการเงินและเศรษฐกิจ สภาพโดยรวมของเศรษฐกิจ คุณสมบัติบุคลากรต่ำ และข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจ อาการของวิกฤตคือสัญญาณแรกของแนวโน้มเชิงลบ ความมั่นคงของแนวโน้ม ความขัดแย้งทางธุรกิจ การเติบโตของปัญหาทางการเงิน และอื่นๆ จากนั้นปัจจัยวิกฤตคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ลดลง การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี การเติบโตและหนี้เงินกู้จำนวนมาก ฯลฯ

จากมุมมองของผลกระทบต่อองค์กร สาเหตุของวิกฤตสามารถจำแนกได้เป็นภายนอกและภายใน ภายนอกกำหนดผลกระทบของสภาพแวดล้อมที่องค์กรมีอยู่ และการเกิดขึ้นของสาเหตุภายในขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในองค์กรเอง สาเหตุภายนอกถูกกำหนดโดยสถานะของเศรษฐกิจ กิจกรรมของรัฐ สถานะของอุตสาหกรรมที่องค์กรที่เป็นปัญหาอยู่ ตลอดจนผลกระทบขององค์ประกอบต่างๆ สาเหตุภายในของวิกฤตอาจเป็นผลให้เกิดความไม่สมดุลและความไม่สมดุลระหว่างปริมาณการผลิตกับปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ รายได้และปริมาณเงินกู้ระยะสั้น คุณภาพของผลิตภัณฑ์และราคาในตลาด ราคาของผลิตภัณฑ์และ ต้นทุนการผลิต ฯลฯ

วิกฤตการณ์องค์กร: ประเภท ขั้นตอน และผลที่ตามมา

วิกฤตคือความเลวร้ายอย่างรุนแรงของความสัมพันธ์ระหว่างการผลิตภายในและเศรษฐกิจและสังคม เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก

สถานการณ์วิกฤตสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกช่วงของกิจกรรมขององค์กร ทั้งในช่วงระยะเวลาของการก่อตัวและการพัฒนา และในช่วงระยะเวลาของการรักษาเสถียรภาพและการขยายตัวของการผลิต และสุดท้ายในช่วงเริ่มต้นของภาวะถดถอย

เศรษฐกิจตลาดโลกไม่รู้จักตัวอย่างขององค์กรที่ไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์วิกฤตไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

เกี่ยวกับองค์กร วิกฤตการณ์สามารถจำแนกได้ดังนี้

เทคโนโลยี (การผลิต) - ในกรณีที่อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ล้าสมัยไม่อนุญาตให้ผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งทำให้องค์กรสูญเสียทางการเงิน

สังคม (การจัดการทางสังคม) - เกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างพนักงานหรือกลุ่มของพนักงาน รวมถึงระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหาร เช่นเดียวกับผลจากความขัดแย้งในการบริหารจัดการในเครื่องมือการจัดการ เป็นต้น ความขัดแย้งเหล่านี้นำไปสู่การยอมรับการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพและการสูญเสียเวลาในการผลิตเอง

การเงิน - เกิดขึ้นจากการใช้ส่วนของผู้ถือหุ้นอย่างไม่สมเหตุสมผล ทุน- ทุนขององค์กรรวมถึงทุน (จ่าย) และกำไรสะสมและเงินทุนที่ยืมมาใช้การใช้ผลกำไรที่ได้รับอย่างไม่มีประสิทธิภาพซึ่งก่อให้เกิดปัญหาทางการเงินขององค์กรอีกครั้ง

องค์กร - เกิดขึ้นจากความไม่สมบูรณ์ของโครงสร้างการจัดการการผลิตและโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการในองค์กร การกระจายหน้าที่ สิทธิ อำนาจ และความรับผิดชอบที่ไม่มีประสิทธิภาพระหว่างระดับการจัดการ แผนกของอุปกรณ์ และภายในระหว่างนักแสดง

ข้อมูล - เป็นผลมาจากสถานการณ์ที่ข้อมูลที่ได้รับไม่ได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาดไม่สะท้อนสถานะของกิจการในองค์กรอย่างถูกต้องเพียงพอ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการสูญเสียประเภทต่าง ๆ และเพิ่มขึ้น

วิกฤตของการมีปฏิสัมพันธ์ - ระหว่างเจ้าขององค์กรหรือกับเจ้าหน้าที่ ความขัดแย้งในผลประโยชน์ซึ่งไม่อนุญาตให้มีนโยบายที่มีประสิทธิภาพและเป็นผลให้องค์กรสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ

ในท้ายที่สุด วิกฤตเหล่านี้สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและส่งผลกระทบต่อการเงินขององค์กรตามกฎ

พิจารณาขั้นตอนของการพัฒนาที่เป็นไปได้และการเอาชนะวิกฤตในองค์กร:

ระยะที่ 1 - ภาวะถดถอย (ลดลงในตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ) เนื่องจากปัจจัยภายนอกของตลาด

ระยะที่ 2 - ประสิทธิภาพการทำงานแย่ลงไปอีกภายใต้อิทธิพลของสาเหตุภายในในองค์กร (โดยไม่เสื่อมสภาพของสภาวะภายนอกในตลาด)

ระยะที่ 3 - ภาวะซึมเศร้า - การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพธุรกิจใหม่ในระดับรายได้ที่ต่ำกว่า (ขึ้นอยู่กับการใช้มาตรการต่อต้านวิกฤตที่มีลำดับความสำคัญ)

ระยะที่ 4 - การฟื้นฟูสมดุลทางการเงิน การฟื้นฟูการผลิต - การฟื้นฟูการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์สู่ระดับก่อนวิกฤต

ระยะที่ 5 - การเติบโตของการผลิต การเร่งการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร การเพิ่มยอดขายและการขายในระยะสั้น

ระยะที่ 6 - รักษาระดับการพัฒนาทางเศรษฐกิจใหม่ขององค์กร ความยั่งยืนในระยะยาว สร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง

ผลของการเริ่มต้นของวิกฤตอาจแตกต่างกัน

การจัดการที่มีการจัดการอย่างเหมาะสมสามารถลดผลกระทบของวิกฤตและฟื้นฟูศักยภาพขององค์กรเพื่อรักษาไว้ได้ องค์กรอาจได้รับการปรับปรุงในขณะที่ยังคงรักษาเจ้าของและผู้จัดการ หรือองค์กรอาจถูกปรับโครงสร้างใหม่ ภายใต้เงื่อนไขอื่น วิกฤตอาจนำไปสู่การชำระบัญชีขององค์กรทั้งหมด หรือการเปลี่ยนแปลงในความเป็นเจ้าของและการปรับโครงสร้างการทำงานขององค์กร

อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่าวิกฤตในองค์กรไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ผลด้านลบ

ผลที่อาจเกิดขึ้นจากการเริ่มต้นของภาวะวิกฤตขององค์กร:

ตารางที่ 1.

ในองค์กรใด ๆ ก็มีอันตรายจากสถานการณ์วิกฤตแม้ว่าจะไม่ได้สังเกตวิกฤตอย่างใกล้ชิดเนื่องจากกิจกรรมขององค์กร (ในด้านการผลิต, การเงิน, การลงทุน) มักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง (ธุรกิจ, การเงิน, ดอกเบี้ย, เศรษฐกิจ) เป็นต้น) สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรอยู่ในระบบเศรษฐกิจและสังคมที่พัฒนาเป็นวัฏจักร เป็นวงก้นหอย เพราะผู้คนและความต้องการของพวกเขา ผลประโยชน์ของสังคม อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป มีผลิตภัณฑ์ใหม่ปรากฏขึ้น

จากนี้ การแสดงสถานการณ์วิกฤตในองค์กรต้องการให้ผู้บริหาร (เจ้าของ) ใช้มาตรการที่รุนแรงเพื่อรักษาตัวเองในตลาด มิฉะนั้น องค์กรจะถูกชำระบัญชี

จากตำแหน่งนี้ ขั้นตอนการล้มละลายของวิสาหกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่าวิวัฒนาการของการผลิต การส่งเสริมสิ่งใหม่ ความล้าสมัยของเก่า และการพัฒนาเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง การล้มละลายขององค์กรเป็นคุณลักษณะที่จำเป็นของเศรษฐกิจตลาด โดยมีจุดเริ่มต้นที่เป็นบวกและเยียวยา ในขณะเดียวกัน สถาบันล้มละลายเป็นเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการกระจายทรัพย์สิน

ในปี 2543-2544 ในรัสเซียมีการพิจารณาคดีล้มละลายขององค์กรมากกว่า 25,000 คดีโดยเริ่มดำเนินการ 18,000 คดีซึ่งส่วนใหญ่สิ้นสุดลงในกระบวนการล้มละลาย - การชำระบัญชีขององค์กร ในปีเดียวกันนั้นในเยอรมนี มีการริเริ่มเคสมากกว่า 50,000 คดี และองค์กร 40,000 แห่งได้รับความช่วยเหลือในการฟื้นฟูความสามารถในการละลายและเปลี่ยนไปสู่ธุรกิจใหม่ ในสหรัฐอเมริกาในช่วงเวลาเดียวกัน มีผู้ป่วยมากกว่า 220,000 ราย (จำนวนนี้เกิดจากการพัฒนาอย่างแข็งขันของธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง) ครึ่งหนึ่งของวิสาหกิจเหล่านี้หยุดดำเนินการตามความคิดริเริ่มของตนเอง และมีการก่อตั้งบริษัทใหม่มากกว่า 200,000 แห่ง

จากข้อมูลข้างต้น จะเห็นได้ว่าในรัสเซีย เมื่อเทียบกับต่างประเทศ วิธีการหลักในการแก้ไขสถานการณ์วิกฤตขององค์กร (ล้มละลาย) คือการชำระบัญชี