Inwestycje w biznes są najbardziej opłacalne tylko w przypadku obiektywnej oceny jego wartości i dążenia do jego rozwoju. Zadanie to wymaga zastosowania podejść nowej koncepcji zarządzania - zarządzania wartością biznesową (zarządzanie wartością, VBM).

Ta koncepcja pojawiła się w latach 80. XX wieku. w USA. Polega na ocenie wszystkich decyzji kierownictwa firmy pod kątem ich wpływu na jej wartość rynkową. Jest to konieczne dla inwestorów i właścicieli, którzy muszą znać wartość swojego biznesu, aby zrozumieć, czy warto w niego inwestować.

Praktyki zarządzania kosztami zmieniły się znacząco w ostatnich latach. Na początku lat 80. polegała ona na zdefiniowaniu różnych wskaźników („zysk ekonomiczny” i „zysk rezydualny”), w tym „cena” kapitału każdego przedsiębiorstwa. Wskaźniki te odzwierciedlały nierentowne obszary inwestycji kapitałowych w firmie.

Miary oparte na wartości były obiektywne, ale nie było możliwe dostarczenie wystarczających informacji dla przyszłych inwestycji w celu wprowadzenia nowych produktów lub wejścia na nowe rynki, na których zyski i wymagany kapitał są nieznane. Aby rozwiązać te problemy, potrzebowali czegoś więcej niż tych wskaźników, potrzebowali podejścia, które łączyłoby długoterminową strategię z planowaniem inwestycji kapitałowych.

Stało się to możliwe pod koniec lat 80-tych. wraz z pojawieniem się dyscypliny VBM - zarządzanie oparte na wartościach. VBM połączył finanse korporacyjne i strategię biznesową, aby stworzyć podstawę ekonomiczną do oceny inwestycji biznesowych. Pozwala zrozumieć, co wpływa na wyniki finansowe i uzasadnić prognozy finansowe.

W latach dziewięćdziesiątych ta koncepcja zarządzania zaczęła być stosowana w Europie i Azji, a następnie przez duże rosyjskie firmy, które starały się sprostać wymaganiom zagranicznego inwestora.

VBM to nowa koncepcja zarządzania, której zwiększone zainteresowanie wynika z kilku powodów. Pierwsza grupa przyczyn wiąże się ze wzrostem dynamiki biznesu i gwałtownym wzrostem roli zasobów intelektualnych jako przewagi w walce konkurencyjnej. Drugi wiąże się ze zwiększoną konkurencją i potrzebą zaspokojenia interesów wszystkich interesariuszy (konsumentów, dostawców, agencji rządowych i personelu firmy). To jest podstawa długoterminowego planowania. Trzecia grupa przyczyn opiera się na relacji między właścicielami a menedżerami, nierównowadze ich heterogenicznych interesów, przesunięciu faktycznej kontroli nad biznesem z właściciela na menedżerów. Zainteresowanie VBM tłumaczy się możliwością analizowania i oceny wyników działalności przedsiębiorstwa z uwzględnieniem zmian w otoczeniu biznesowym.

Główne postanowienia VBM można przedstawić w następujący sposób:

Głównym celem zarządzania strategicznego jest maksymalizacja wartości firmy;

Wartość jest najściślej związana z przepływami pieniężnymi generowanymi przez przedsiębiorstwo;

Głównym kryterium skuteczności zarządzania jest wzrost wartości firmy.

W swojej klasycznej postaci model VBM jest opisany w pracach T. Copelanda, T. Kollera, D. Murrina i przedstawiony na ryc. 3.1.

Rysunek 3.1 – Klasyczny model VBM

Koszt rzeczywisty - wycena metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych.

Potencjalna wartość z uwzględnieniem usprawnień wewnętrznych - analiza finansowa firmy, identyfikacja nośników wartości, tworzenie i wdrażanie strategii wzrostu wartości.

Potencjalna wartość z uwzględnieniem usprawnień wewnętrznych i zewnętrznych - zastosowanie restrukturyzacji zewnętrznej (zakup spółki, fuzja, sprzedaż lub likwidacja oddziałów, tworzenie wspólnych przedsięwzięć).

Optymalny koszt restrukturyzacji – restrukturyzacja finansowa (podejmowanie decyzji w zakresie zarządzania długiem, podwyższenie kapitału, konwersja długu na kapitał).

Rzeczywista wartość zdyskontowanych przepływów pieniężnych jest równa aktualnej wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Rozbieżność między tymi wartościami wymaga pewnych środków.

Jeśli aktualna wartość rynkowa jest mniejsza niż rzeczywista wartość przepływów pieniężnych, wskazane jest poprawienie interakcji z rynkiem w celu zwiększenia wartości rynkowej lub odkupu akcji. W przeciwnym razie rozbieżność może oznaczać, że firma musi usprawnić zarządzanie aktywami.

Wyeliminowanie ujemnej luki pomiędzy wartościami jest możliwe poprzez wewnętrzne usprawnienia, np. zwiększenie stopy zwrotu z głównej działalności, przyspieszenie wzrostu sprzedaży, zmniejszenie wymaganego kapitału obrotowego. Dzięki korzystnym możliwościom strategicznym i operacyjnym przedsiębiorstwo może zrealizować swoją potencjalną wartość w postaci portfela aktywów. Ten etap zarządzania kosztami realizowany jest po analizie i identyfikacji czynników kosztowych w oparciu o audyt wewnętrzny oraz analizę działalności finansowo-gospodarczej.

Tak więc głównym celem zarządzania zorientowanego na wartość jest zminimalizowanie przepaści między wartością zrestrukturyzowaną a bieżącą w interesie właścicieli na konkurencyjnym rynku.

Zarządzanie kosztami to długi i złożony proces, który wymaga od menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji zmiany podejścia do zarządzania. Menedżerowie badają narzędzia do zarządzania kosztami i czynniki napędzające wartość, a następnie bardziej szczegółowo badają nowe podejścia. Po zrozumieniu wyników stosowania narzędzi zarządzania kosztami zespół zarządzający może przejść na systemy motywacyjne oparte na kosztach.

LLC „Istraprodukt” dąży do wysokich wyników. Kierownictwo skrupulatnie podsumowuje wyniki firmy, porównując je z wynikami konkurencji, a także z własnymi wynikami z różnych lat, aby ocenić postępy.

Jednak proces decyzyjny firmy nie opiera się na wartości. Firma koncentruje się na osiągnięciu docelowych wskaźników swojej podstawowej działalności. Kierownictwo firmy skutecznie zwiększa zyski ze szkodą dla długoterminowej pozycji firmy na rynku (ze względu na niezbędne wydatki). Rozumiejąc perspektywę takiej pozycji na najbliższą przyszłość, menedżerowie Sp. z oo „Istraprodukt” muszą wdrożyć zarządzanie kosztami i przyjąć wartość biznesu jako główny wyznacznik wyników swojej działalności. Jednocześnie należy rozumieć, że zarządzanie kosztami musi uwzględniać ocenę wyników i obejmować wszystkie aspekty działalności, w tym najniższy poziom podejmowania decyzji.

Możliwe jest zidentyfikowanie kluczowych czynników udanego wdrożenia systemu zarządzania kosztami w Istraprodukt LLC:

Pomoc menedżerom w zaakceptowaniu wartości firmy jako głównego wskaźnika wyników firmy;

Wzmocnienie powiązań pomiędzy niższym i wyższym poziomem zarządzania poprzez wprowadzenie systemu czynników kosztowych dla każdego z poziomów;

Przekwalifikowanie personelu, uczenie go zasad zarządzania wartością biznesową;

Integracja podejść i zasad zarządzania kosztami w procesie planowania;

Powiązanie systemu motywacyjnego personelu firmy z tworzeniem wartości przedsiębiorstwa;

Dostarczanie niezbędnych informacji (bilanse jednostek biznesowych, porównywalne dane zewnętrzne);

Dostępność jednolitych i łatwych w obsłudze formularzy raportowania i modeli wyceny ułatwiających pracę menedżerom;

Wdrażanie podejścia kosztowego w decyzjach strategicznych oraz wykorzystanie informacji finansowych i strategicznych do kształtowania większej wartości firmy;

Ocena potrzeb kapitałowych i kadrowych w oparciu o wartość przedsiębiorstwa;

Zastosowanie systemu wczesnego ostrzegania o negatywnych, destrukcyjnych procesach na różnych etapach zarządzania z punktu widzenia kryterium wartości biznesowej.

Najważniejszym i ogólnym wskaźnikiem charakteryzującym efektywność firmy jest wartość biznesu, a raczej jego dynamika. Wybór koncepcji, określenie celów, zadań i zadań dla wzrostu wartości firmy wiąże się z wyborem jednej z dwóch koncepcji:

Defensywne, mające na celu ograniczenie działalności operacyjnej i inwestycyjnej firmy i wyrażające się w odcięciu wszystkiego „extra” (jednostek produkcyjnych, projektów inwestycyjnych, aktywów).

Ofensywa, mająca na celu zwiększenie działalności operacyjnej i inwestycyjnej i wyrażająca się w dążeniu do osiągnięcia nowego, wyższego poziomu rozwoju

Istotnymi cechami zwiększania wartości firmy są czynniki ograniczonego czasu i dostępnych zasobów. W związku z tym lepiej jest stosować orientację defensywną. Pozwala to z jednej strony na pozycjonowanie sekwencji działań menedżera, z drugiej na przewidywanie ram czasowych, w których przedsiębiorstwo osiągnie kamień milowy w postaci wzrostu wyników finansowych.

Istota podejścia kosztowego polega na tym, że zarządzając czynnikami kosztowymi menedżer finansowy osiąga strategiczne cele rozwoju biznesu, a dynamika zmiany wartości jest wyznacznikiem dobrostanu firmy. W każdym konkretnym momencie wartość firmy jest opisana wielkością kapitału własnego (dyskretny model rozwoju firmy). Ale taki pogląd nie pozwala nam powiedzieć, ile jutro będzie kosztować firma. Ważniejszym podejściem do określenia wartości firmy i perspektyw jej rozwoju jest analiza przepływów pieniężnych (model ciągłego rozwoju biznesu). Wartość ustalona poprzez zdyskontowanie przepływów pieniężnych pozwala ocenić ekonomiczną użyteczność przedsiębiorstwa jako korzyść i odsłonić perspektywy rozwoju firmy.

W zakresie ciągłego wzrostu proces stabilizacji ma na celu przezwyciężenie spadku i przywrócenie trwałego wzrostu wartości poprzez wpływ na przepływy pieniężne firmy i koszt kapitału. Sytuację tę najbardziej reprezentatywnie opisuje wskaźnik wartości bieżącej netto (którego ujemna dynamika wskazuje na pogarszającą się sytuację finansową).

Tabela 1 Metody i zadania stabilizacji finansowej przedsiębiorstwa

Z punktu widzenia dyskretnego wzrostu wartości, pogorszenie kondycji finansowej charakteryzuje się ponadprzeciętnym wzrostem kapitału pożyczonego w porównaniu ze wzrostem płynnej, bieżącej części majątku firmy, która jest uważana za źródło finansowania zobowiązania firmy. W związku z tym lepiej jest wskazać kondycję finansową wskaźnikiem pokrycia, który jest stosunkiem płynnej części majątku firmy do zobowiązań krótkoterminowych:

gdzie: OA - majątek obrotowy;

KO - zobowiązania krótkoterminowe.

W niektórych sytuacjach odpowiednia jest dodatkowa korekta wskaźnika. W pierwszej kolejności od wartości aktywów obrotowych odejmowane są zapasy niemożliwe do zrealizowania oraz należności przeterminowane (niespłacalne). Po drugie, kwotę zobowiązań pomniejsza się o kwotę zobowiązań z tytułu naliczonych dywidend, odsetek oraz rozliczeń ze spółkami zależnymi i stowarzyszonymi (tj. zobowiązań, które można odroczyć). Jeżeli wartość współczynnika jest mniejsza niż jeden, oznacza to, że firma nie jest w stanie pokryć zobowiązań krótkoterminowych. Jeżeli współczynnik jest równy jeden, oznacza to, że firma jest w stanie pokrywać krótkoterminowe zobowiązania, ale wtedy „straci” kapitał obrotowy, co w rzeczywistości oznacza wstrzymanie działalności produkcyjnej. Sytuacja, gdy współczynnik wynosi dwa oznacza, że ​​przedsiębiorstwo po zaspokojeniu swoich zobowiązań jest w stanie bez szkody prowadzić proces produkcyjny.

Zatem rozwiązanie problemu wzrostu wartości powinno być ukierunkowane na zarządzanie czynnikami modeli wzrostu dyskretnego (aktywa i pasywa) i ciągłego (dystrybucja przepływów pieniężnych i koszt kapitału).

Aparat metodologiczny planu wzrostu kosztów można przedstawić jako system dwupoziomowy: podsystem wewnętrznej stabilizacji finansowej i zewnętrznej stabilizacji finansowej.

Główną rolę należy przypisać wewnętrznym metodom stabilizacji finansowej, ponieważ pojawiające się problemy finansowe są generowane przez przyczyny wewnętrzne, a neutralizacja ich skutków odbywa się w obszarze mechanizmów wewnętrznych. W większości przypadków zastosowanie jakiejś formy stabilizacji zewnętrznej może być niedostępne. Pod tym względem zewnętrzne mechanizmy stabilizacji finansowej są lepiej postrzegane raczej jako formy skrajne, właściwe w sytuacjach, gdy metody wewnętrzne nie dają odpowiedniego zwrotu lub istnieje możliwość osiągnięcia wyższego poziomu w wyniku takich działań.

Stabilizacja finansowa i aprecjacja wartości jako metoda wewnętrzna rozpoczyna się wraz z przywróceniem jej wypłacalności. W związku z tym sytuację niewypłacalności można opisać w kategoriach zdyskontowanych przepływów pieniężnych netto obliczonych w krótkim okresie oraz wskaźnika pokrycia. Przezwyciężenie sytuacji niewypłacalności należy rozważyć poprzez zarządzanie czynnikami modeli wzrostu. Dla modelu ciągłego oznacza to leczniczy wpływ na przepływ gotówki (poprzez zwiększenie jego dodatniej części (wpływów) i zmniejszenie ujemnej) oraz koszt kapitału, co jest równoznaczne ze wzrostem wartości bieżącej części majątku źródło spłaty zobowiązań, przy jednoczesnym ograniczeniu kredytów krótkoterminowych – dla modelu dyskretnego.

W związku z tym zapewnienie wzrostu wartości firmy w okresie przywracania wypłacalności przedsiębiorstwa sugeruje, co następuje (rysunek 2).

Rysunek 2. Schemat działań przywracających wypłacalność

W tym celu konieczne jest uwolnienie dodatkowych środków poprzez przyspieszenie obrotu majątkiem obrotowym, w tym: przeceny do poziomu popytu oraz sprzedaż trudno sprzedających się i niewykorzystanych akcji; przyspieszenie windykacji należności; skrócenie warunków udzielania kredytów komercyjnych nabywcom; likwidacja portfela inwestycji finansowych i/lub rozliczeń z ich pomocą za zobowiązania spółki; wzrost rabatu cenowego przy płaceniu za produkty.

W niektórych sytuacjach (które może opisać KP<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

Zmniejszenie wielkości ujemnych przepływów pieniężnych, obniżenie kosztu kapitału (model ciągły), można osiągnąć za pomocą następujących metod: zmniejszenie wysokości stanów ubezpieczeniowych zapasów; ograniczenie kosztów niezwiązanych z zapewnieniem procesu produkcyjnego (koszty socjalne, koszty reklamy itp.); restrukturyzację części zadłużenia poprzez przeniesienie z grupy krótkoterminowych do długoterminowych; wystawianie weksli na niektóre zobowiązania wymagające spłaty w bieżącym okresie; wydłużenie okresu kredytu kupieckiego udzielanego przez dostawców i wykonawców; odroczenie rozliczeń niektórych rodzajów zobowiązań wewnętrznych spółki.

W celu obniżenia kosztu kapitału można zaproponować następujące działania: zmianę struktury pożyczanych środków (np. zastąpienie nierentownych kredytów komercyjnych kredytami bankowymi). Jednocześnie należy zdać sobie sprawę, że obniżenie kosztu kapitału wymaga zmiany struktury finansowania działalności przedsiębiorstwa, a czas przywrócenia wypłacalności ulega znacznemu skróceniu. W związku z tym możliwości obniżenia kosztów w krótkim okresie są znacznie ograniczone. Z drugiej strony likwidacja obecnej niewypłacalności jest pilna i nie eliminuje przyczyn problemów finansowych. W związku z tym potrzebny jest model zrównoważonego rozwoju, który ma postać:

PDP C \u003d ODP C (1)

gdzie: RAP c - własne dodatnie przepływy pieniężne (wielkość wygenerowanych środków własnych); ODP c - własne ujemne przepływy pieniężne (wielkość zużycia własnych środków finansowych).

IA Blank, rozszerzając każdą część równości, oferuje następującą interpretację modelu:

PE O + AO + ∆AK + ∆SFR I = ∆I SK + DF + PUP + SP + ∆K + ∆RF (2)

gdzie: PE O - zysk operacyjny netto;

JSC - kwota amortyzacji;

∆AK - wysokość podwyższenia kapitału własnego (zakładowego) w przypadku dodatkowej emisji akcji (zwiększenie wysokości wpłat akcji do funduszu docelowego);

∆SFR p - wzrost własnych środków finansowych finansowania z innych źródeł;

∆I SK - wzrost wolumenu inwestycji finansowanych ze środków własnych;

DF - wysokość funduszu dywidendowego;

PUP - wielkość programu partycypacji pracowników w zyskach;

SP - wielkość programów społecznych, środowiskowych i innych zewnętrznych finansowanych z zysków;

∆K to różnica między kwotą zadłużenia głównego do spłaty w bieżącym okresie a kwotą kredytu dostępnego w tym samym okresie;

∆RF - zwiększenie kwoty funduszu rezerwowego (ubezpieczeniowego) przedsiębiorstwa.

Tak więc w przypadku firm, które wykazują oznaki problemów finansowych, model naprawy finansowej i aprecjacji wartości opiera się na następującej nierówności:

MAPA C > PROW C (3)

Wzrost dodatniego przepływu pieniężnego (model ciągły) jest osiągany poprzez oddziaływanie na składowe lewej strony równości (2), co jest równoznaczne ze wzrostem wartości płynnej części nieruchomości (model dyskretny) i może być osiągnięty następującymi metodami: optymalizacja polityki cenowej, zapewniająca dodatkową kwotę zysku operacyjnego; obniżenie poziomu kosztów stałych; zmniejszenie poziomu kosztów zmiennych na jednostkę produkcji; wzrost wpływów amortyzacyjnych, w tym poprzez przyspieszoną amortyzację; prowadzenie polityki emisyjnej mającej na celu dodatkowe przyciąganie środków własnych; sprzedaż zużytego lub nieużywanego mienia

Spadek ujemnego osiąga się poprzez następujące metody stabilizacji finansowej: spadek aktywności inwestycyjnej we wszystkich obszarach (z reguły pozostają tylko projekty o niskim ryzyku i szybkim spłacie); zmniejszenie wypłaty dywidendy; cięcia w programach dzielenia się pracownikami; cięcia w programach finansowanych z zysku; zmniejszenie liczby przyciąganych źródeł pożyczonych lub przejście na „tańsze” źródła; zmniejszenie wielkości rezerw i funduszy ubezpieczeniowych tworzonych z zysków.

Cel uważa się za osiągnięty, jeśli przepływy pieniężne netto stały się nieujemne w długim okresie, co wskazuje, że firma osiągnęła linię równowagi finansowej. To z kolei daje możliwość spłaty istniejących bieżących zobowiązań bez uszczerbku dla procesu produkcyjnego i wskazuje na długofalowe perspektywy rozwoju firmy i wzrostu jej wartości.

W końcowej fazie stabilizacji finansowej, jaką jest system działań na rzecz utrzymania parametrów rozwoju równowagi finansowej, określany jest przyrost kapitału własnego.

K ∆SK = (4)

Korzystając z metod analizy czynnikowej, wyrażenie można przedstawić w następujący sposób:

K ∆SK = (5)

gdzie: K ∆SK – tempo wzrostu kapitału własnego;

Ккп - współczynnik kapitalizacji zysku, będący stosunkiem części zysku netto przeznaczonej na zwiększenie (zainwestowanego) kapitału własnego, (∆SK) i wysokości zysku netto (NP);

K pr - wskaźnik rentowności sprzedaży (sprzedaży), czyli stosunek zysku netto (BP) do przychodów ze sprzedaży (NP);

KOA - wskaźnik rotacji majątku jako stosunek przychodów ze sprzedaży (BP) do wielkości majątku firmy (A);

К fl to wskaźnik dźwigni finansowej, który jest stosunkiem wielkości majątku spółki (A) do wysokości kapitału własnego (SK).

Zaproponowany model pokazuje, że o możliwości wzrostu wartości przedsiębiorstwa decydują cztery wskaźniki: 1) wskaźnik kapitalizacji zysku, który charakteryzuje politykę zarządzania w zakresie wykorzystania uzyskanych wyników finansowych i inwestycji przedsiębiorstwa; 2) wskaźnik rentowności sprzedaży, który charakteryzuje skuteczność zarządzania w promocji produktów firmy na rynku i jej realizacji; 3) wskaźnik rotacji, odzwierciedlający politykę zarządzania w zakresie kształtowania składu majątku spółki i efektywności jego wykorzystania; 4) wskaźnik dźwigni finansowej, odzwierciedlający politykę spółki w zakresie kształtowania struktury kapitałowej.

Z modeli widać, że podstawowe tempo wzrostu wartości biznesu pozostaje niezmienione w nadchodzącym okresie, jeśli wszystkie jego składowe pozostają niezmienione. Okres bezkryzysowego rozwoju, przy osiągniętym poziomie równowagi finansowej, będzie zdeterminowany okresem tempa wzrostu wartości. Należy wziąć pod uwagę, że wszystkie parametry równości są ściśle określone i zmienne w czasie, dlatego konieczne jest okresowe dostosowywanie, uwzględniające zmieniające się wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania rozwoju biznesu.

Zewnętrzne metody stabilizacji finansowej polegają na zaangażowaniu dla firmy osób trzecich: właścicieli majątku dłużnika, założycieli, instytucji kredytowych, agencji rządowych itp. Podstawą oceny skuteczności zewnętrznego planu stabilizacji finansowej jest zapewnienie dodatniego wzrostu wartości firmy, opisanego wielkością przepływów pieniężnych netto. Przy podejmowaniu działań stabilizacyjnych w postaci fuzji lub przejęcia niektóre źródła sugerują uwzględnienie wpływu energii. IA Blank oferuje na to następującą formułę:

ES S - RS O - (RS 1 + RS 2) (6)

gdzie: ES z - suma efektu synergii osiągniętego w procesie fuzji (przejęcia);

RS o - przewidywana wartość rynkowa nowo utworzonego przedsiębiorstwa w procesie fuzji (przejęcia);

RS1; PC 2 – ocena wartości rynkowej poszczególnych łączonych spółek.

W praktyce stabilizację zewnętrzną osiąga się w dwóch głównych obszarach: stabilizacja zewnętrzna mająca na celu refinansowanie zadłużenia spółki; stabilizacja zewnętrzna mająca na celu reorganizację przedsiębiorstwa. W pierwszym przypadku status przedsiębiorstwa nie ulega zmianie w trakcie wydarzeń, w drugim wariancie są prowadzone postępowania naprawcze w celu zapewnienia sprawniejszych form zarządzania przy zmianie statusu przedsiębiorstwa dłużnika.

Cel uważa się za osiągnięty, jeżeli w wyniku przyspieszenia rozwoju przedsiębiorstwa zapewniony zostanie w długim okresie odpowiedni wzrost jego wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Literatura:

1 Iwaszkowskaja I.V. Zarządzanie wartością firmy: wyzwania dla rosyjskiego kierownictwa.// Russian Journal of Management, 2004, nr 4.

2 Szczerbakow ON Metody oceny i zarządzania wartością firmy w oparciu o koncepcję ekonomicznej wartości dodanej // Zarządzanie finansami - 2003

3 Maslennikov V.V., Krylov V.G. Zarządzanie kosztami procesów biznesowych. - M.: INFRA - M, 2006.

4 Valdaytsev S.V. Wycena przedsiębiorstw i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa: podręcznik. – M.: JEDNOŚĆ-DANA. – 2001.

5 Kozyr Ju.W. Wycena i zarządzanie wartością majątku przedsiębiorstwa przemysłowego: dis. … cand. gospodarka Nauki. - M., 2003.

Rozdział III. Opracowanie środków zwiększających wartość firmy

Prawie niemożliwe jest pomyślne prowadzenie biznesu i nie udzielanie kredytów komercyjnych z obiektywnych powodów: duża konkurencja, brak środków itp. Niemniej jednak przedsiębiorstwo powinno dążyć do obniżenia poziomu należności i zwiększania obrotów, aby uchronić się przed utrata płynności.

Szczególnej uwagi wymaga zarządzanie należnościami.

Należności dotyczą wysoce płynnych aktywów przedsiębiorstwa o podwyższonym ryzyku. Duża kwota przeterminowanych i nieściągalnych należności znacząco podnosi koszt obsługi pożyczonego kapitału, zwiększa koszty organizacji, a w efekcie niekorzystnie wpływa na stabilność finansową przedsiębiorstwa, zwiększając ryzyko strat finansowych. Jednocześnie efektywnie zorganizowane przepływy pieniężne są najważniejszą oznaką „zdrowia finansowego” przedsiębiorstwa.

Często przyczyną wysokiego poziomu należności jest absolutna ignorancja firmy jej kontrahentów. W efekcie przedsiębiorstwo, dysponując pieniędzmi, nie może spłacać swoich zobowiązań, będąc na skraju kryzysu.

Jednym z najskuteczniejszych narzędzi maksymalizacji przepływów pieniężnych i ograniczenia ryzyka przeterminowania należności jest system rabatów i kar. W umowie należy przewidzieć system naliczania kar i grzywien za naruszenie terminów płatności ustalonych w harmonogramie spłaty zadłużenia. Rabaty udzielane są w zależności od terminu płatności za towar.

Wprowadzimy do przedsiębiorstwa system zniżek i kar. Załóżmy, że w przypadku wcześniejszej (lub terminowej) zapłaty za towar firma udzieli rabatu. Niech wpływy gotówkowe wzrosną o 30%, a koszt rabatów wyniesie 10%. Wprowadźmy taką politykę dla przedsiębiorstwa od 2012 do 2013 r. i obliczmy, jak bardzo zmieni się przepływ gotówki i całkowity koszt OAO Strojtransgaz.

Tabela nr 11. Kalkulacja przepływów pieniężnych z uwzględnieniem proponowanych działań.

Obliczenia wartości rezydualnej dokonuje się w tabeli nr 12:

Tabela nr 12. Obliczanie wartości rezydualnej

Tym samym wraz z wprowadzeniem proponowanej polisy wartość firmy wzrosła o 1 028 296 489 rubli i wyniosła 11 531 331 075 rubli (= 2638544000 + 1636340000 + 1297901000 + 5958546000).

Efektywnie zarządzając przepływami pieniężnymi usprawniliśmy działalność firmy, zwiększyliśmy jej zdolność kredytową oraz wzmocniliśmy pozycję finansową firmy.

Stosuj podejście maksymalizujące wartość do zarządzania portfelem biznesowym (bez zaniedbywania, jeśli to konieczne, radykalnej reorganizacji);

Upewnij się, że struktura organizacyjna firmy i jej kultura korporacyjna podlegają wymogowi tworzenia wartości;

Dogłębne badanie kluczowych czynników wartości charakterystycznych dla każdej jednostki biznesowej;

· Ustanowienie efektywnego zarządzania jednostkami biznesowymi poprzez wyznaczenie dla nich konkretnych wskaźników docelowych oraz ścisłe kontrolowanie wyników ich działalności;

znaleźć sposoby na tworzenie motywacji dla menedżerów i zwykłych pracowników do tworzenia wartości (musisz korzystać zarówno z nagród materialnych, jak i innych form zachęty).

Analiza działalności miejskiej instytucji publicznej „Centrum Koordynacyjne Aktywne Miasto”

Podczas praktyki licencjackiej studenci brali udział w przygotowaniu i organizacji takich wydarzeń z zakresu public relations jak charytatywny maraton „Dobry Nowosybirsk”, festiwal ekologiczny...

Analiza płynności przedsiębiorstwa

Analiza ryzyka w CJSC "Fabryka sera Sernur"

Uzyskanie dodatkowych informacji o wyborze i wynikach pozwala na dokładniejszą prognozę projektu i zmniejszenie ryzyka...

Dynamika i struktura kosztów produkcji roślinnej

Na cenę kosztu, będącą jedną z głównych ekonomicznych kategorii produkcji rynkowej, wpływa wiele czynników, od których w dużej mierze zależy rentowność przedsiębiorstwa. Główne czynniki...

Organizacja produkcji szkła float w JSC "Gomelsteklo"

1. W zakładzie szkła float JSC Gomelsteklo wsad transportowany jest z mieszalnika do pieca do topienia szkła za pomocą przenośnika taśmowego...

Wycena dystrybucji gazu JSC „Gazprom” Czelabińsk

Rekomendacje dotyczące zwiększania wartości firmy: Zapewnienie pozytywnych trendów rozwoju biznesu w okresie 2-3 lat poprzedzających datę oceny: - wzrost przychodów (m.in. ze względu na wzrost wielkości produkcji, rozwój oferty produktowej...

Szacowanie wartości akcjonariatu przedsiębiorstwa z uwzględnieniem jego wielkości i płynności (na przykładzie OAO „Construction and Communications”)

Proces ewaluacji składa się z 3 głównych etapów: przygotowawczego, ewaluacyjnego, końcowego. Etap przygotowawczy: 1. Ustalenie celów oceny i wybór standardu kosztowego; 2. Wybór metod oceny...

Zysk przedsiębiorstwa i sposoby jego zwiększenia na przykładzie LLC „LenTISIZ-Kaliningrad”

Zysk to najważniejszy cel przedsiębiorstwa. Zadaniem każdej firmy lub inwestora jest osiągnięcie zysku z dowolnej transakcji. W końcu inwestycje, które są przeznaczane na proces produkcyjny…

Projekt działań zwiększających sprzedaż produktów

Opracowanie strategii rozwoju organizacji EriellGroup

W celu realizacji wybranej strategii przedstawiamy główne działania, które wymagają wdrożenia...

Rola franczyzy w organizacji działalności handlowej na przykładzie przedsiębiorstwa LLC „Incity Perm”

Przesłuchanie konsumentów Przeprowadzono badanie 122 osób, wyniki badania przedstawiono na wykresach. Celem ankiety było zidentyfikowanie problemów i niedociągnięć w sklepie. Pytania kwestionariusza [Załącznik 5]. 1. Jak często odwiedzasz ten sklep? 2...

Poprawa organizacyjnego zarządzania zapasami

W celu optymalnego zarządzania zapasami przedsiębiorstwo musi: · oszacować całkowite zapotrzebowanie na materiały w planowanym okresie; Okresowo określaj optymalną partię zamówienia i moment zamówienia surowców; Okresowo aktualizuj i porównuj...

Poprawa zarządzania systemem merchandisingowym (na podstawie materiałów CJSC „Tander”)

merchandising konkurencyjna lojalność konsumentów W celu usprawnienia systemu merchandisingowego w CJSC "Tander" należy przeprowadzić następujące działania: 4 Kontrola obecności pełnej matrycy asortymentowej. 5 Praca z zamówieniami...

Ekonomiczne uzasadnienie otwarcia hotelu w mieście Tuapse

Inflacja w gospodarce to przepełnienie sfery obiegu papierowym pieniądzem z powodu nadmiernej (w porównaniu z zapotrzebowaniem na realny pieniądz - złoto) ich emisji...

Siergiej Gwardin Rozdział z książki „Wyjście z biznesu z maksymalnym zyskiem. Rosyjskie doświadczenie”
Wydawnictwo "Eksmo"

Przy opracowywaniu różnych scenariuszy rozwoju firmy należy przede wszystkim porównać wyniki końcowe z celami i zadaniami, które firma sobie stawia, gdyż nie zawsze, jak już zauważyliśmy, fuzje i przejęcia mogą tworzyć wartość i odpowiednio tę opcję można odrzucić . Jednak w sensie strategicznym bez takich transakcji firma po prostu nie będzie w stanie zająć czołowej pozycji w branży, sektorze rynku. Dlatego do oceny konkretnego wariantu (lub transakcji M&A) należy podchodzić ostrożnie, biorąc pod uwagę zarówno zadania krótkoterminowe, jak i cele długoterminowe. W zależności od tego konieczne jest zbudowanie całego procesu biznesowego, gdyż chwilowe korzyści mogą w dłuższej perspektywie przerodzić się w porażkę i odwrotnie, zbyt odległe plany mogą pozostać planami i niczym więcej. Dlatego podejście do realizacji powinno opierać się na zasadzie równowagi i efektywności.

Ponadto powodzenie transakcji w dużej mierze zależy od tego, jak jasne i skoordynowane będą działania na początkowym etapie. To właśnie w tym krótkim czasie należy zrobić wszystkie najważniejsze rzeczy, aby zintegrować obie firmy. Niestety często jakość przygotowania i realizacji transakcji jest znacznie wyższa niż dalsze kroki w celu zintegrowania przedmiotu przejęcia w jeden kompleks produkcyjny. Jakby wszystko szło jak w zegarku, samo w sobie dojdzie do wspólnego mianownika, co z kolei zapewni tworzenie wartości dla akcjonariuszy. Muszę powiedzieć, że to właśnie proces reorganizacji jest najważniejszym elementem pozwalającym na tworzenie wartości w połączonej firmie. A na ten aspekt trzeba poświęcić nie mniej czasu i wysiłku niż kwestię planowania i przygotowania transakcji M&A. Wysokiej jakości badanie wszystkich zagadnień związanych z transformacją obu firm zwiększy szanse na udaną transakcję. W tym okresie podejmowane są najważniejsze decyzje, z których wielu nie można później ponownie rozważyć. Na przykład decyzje dotyczące struktury połączonego biznesu, linii produktowej, obsadzenia kluczowych stanowisk, zarówno w przejmowanej spółce, jak i w ramach jednej struktury zarządczej. Podejmowane są decyzje o rekrutacji marek lub sprzedaży aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością itp. Trzeba pamiętać, że w procesie integracji firma nabiera sił do dalszego rozwoju, a jeśli nie zrobi tego od pierwszego etapu, to jest mało prawdopodobne, żeby później coś się zmieniło. Jednocześnie działania nie powinny mieć na celu jedynie połączenia dwóch spółek, biznesów, ale powinny przebiegać ściśle według opracowanego planu integracji, który jest specyficzny dla każdej konkretnej transakcji. Można to osiągnąć, jeśli proces integracji w jak największym stopniu uwzględnia cechy łączących się spółek.

Aby to zrobić, musisz odpowiedzieć na szereg ważnych pytań:

• Jakie są długoterminowe cele połączonej firmy i jak odnoszą się do możliwości poszczególnych firm?
• Jakie są potencjalne źródła tworzenia wartości w krótkim i długim okresie i jak wykorzystać ten potencjał?
• Jakie problemy lub ograniczenia istnieją i jakie są możliwe sposoby ich przezwyciężenia?

Odpowiedzi na te pytania pozwolą najskuteczniej zintegrować obiekty akwizycji i stworzyć przesłanki do tworzenia wartości w firmie.

Jak pokazuje praktyka, realizacja strategii mającej na celu zwiększenie wielkości przedsiębiorstwa, pod kątem tworzenia wartości dla akcjonariuszy, odbywa się w trzech głównych obszarach:

1. Stworzenie pakietu projektów inwestycyjnych promujących dywersyfikację biznesu, zmniejszenie zależności od warunków rynkowych dla jednego rodzaju działalności, wejście na nowe rynki itp.
2. Poprawa efektywności funkcjonowania biznesu (optymalizacja wewnętrzna), która obejmuje zarządzanie kosztami i ryzykiem firmy, opracowanie optymalnych schematów pozyskiwania kapitału, kontrolę finansową i organizacyjną w oparciu o kluczowe wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa itp.
3. Budowanie efektywnej interakcji z otoczeniem zewnętrznym, która obejmuje interakcję z rynkiem (dostawcami i konsumentami), organami nadzorczymi i regulacyjnymi, społecznościami inwestycyjnymi i zawodowymi itp.

Każdy z tych obszarów na swój sposób iw różnym stopniu wpływa na tworzenie dodatkowej wartości dla akcjonariuszy. Łącznie jednak pozwalają one firmie znacznie wyprzedzić tempo rozwoju w porównaniu z innymi graczami rynkowymi i tym samym zwiększają dobrobyt ich właścicieli (rys. 23).

Ryż. 23. Główne kierunki realizacji strategii mającej na celu tworzenie wartości

Jednocześnie w rozważanych obszarach szczególną rolę odgrywa oczywiście rozwój programów inwestycyjnych, ponieważ optymalizacja wewnętrzna i zewnętrzna ma po pierwsze charakter krótkoterminowy (niemożliwa jest optymalizacja procesu produkcyjnego w nieskończoność). ), a po drugie, jeśli biznes był zarządzany efektywnie, to nie ma nic specjalnego do przeliczenia lub ten parametr będzie miał małą wartość. Dlatego największy nacisk w zakresie tworzenia wartości należy położyć na realizację projektów inwestycyjnych, programów, które pozwolą firmie rozwijać się w szybszym tempie niż inni gracze i cała branża.

Na przykład pod koniec 2007 roku AFK Sistema zatwierdziła strategię rozwoju obszaru biznesowego Medycyna na kolejne 3 lata. Tym samym do 2011 roku firma planuje stworzyć sieć 100 klinik o wspólnych standardach, formatach i marce. Inwestycje w projekt wyniosą około 100 milionów dolarów rocznie. Sieć będzie świadczyć pełen zakres płatnych usług w zakresie profilaktyki, diagnozowania i leczenia chorób.

Obecnie majątek firmy tworzą: CJSC Medsi (poliklinika dla dorosłych), OJSC Medsi II (poliklinika dla dzieci), LLC American Hospital Group (klinika rodzinna pod marką American Medical Centers dla VIP-ów i obcokrajowców) oraz CJSC Medexpress Company (23 kliniki). w Moskwie i regionach oraz pogotowie ratunkowe w Moskwie). Na początkowym etapie aktywa te zostaną połączone w spółkę holdingową CJSC Medsi Group of Companies, w 100% należącą do AFK Sistema. W skład holdingu wejdzie zatem 14 klinik moskiewskich i 12 regionalnych. W przyszłości ich liczba zostanie zwiększona do 100.

W zakresie poprawy efektywności funkcjonowania biznesu, oprócz optymalizacji zasobów finansowych, produkcyjnych i organizacyjnych, wymagana jest również ocena wykonalności i perspektyw rozwoju w firmie obszarów biznesowych, które nie są dla niej charakterystyczne. Koniecznie trzeba w porę i bez żalu pozbyć się działalności niepodstawowej, aby uwolnić dodatkowe zasoby i skierować je na tworzenie wartości firmy.

Na przykład OJSC Razgulay Group ogłosiła zamiar przeprowadzenia wtórnej oferty publicznej akcji zwykłych (SPO) pod koniec 2007 roku. Sprzedającym udziałowcem będzie Ceperlino Trading Ltd, która wykorzysta wpływy na zakup około 2,5 miliona akcji Razgulyai i sfinansuje innych stowarzyszonych akcjonariuszy w celu nabycia łącznie około 7,5 miliona nowych akcji po SPO. Papiery wartościowe będą oferowane w Rosji oraz inwestorom instytucjonalnym spoza Stanów Zjednoczonych zgodnie z postanowieniami amerykańskiej ustawy o papierach wartościowych z 1933 r. Renaissance Capital będzie globalnym koordynatorem i prowadzącym księgę popytu.

Grupa Razgulay została założona w 1992 roku. Obejmuje 39 przedsiębiorstw zlokalizowanych w północno-zachodnich i centralnych regionach Czarnej Ziemi w Rosji, w regionach górnej i środkowej Wołgi, na Północnym Kaukazie, na południowym Uralu i zachodniej Syberii. W marcu 2006 r. firma pozyskała 144 mln USD podczas pierwszej oferty publicznej, a zysk netto w 2006 r., według skonsolidowanego sprawozdania finansowego, spadł o 36% do 900 mln rubli. Skonsolidowane przychody wzrosły o 16% do 23 mld rubli, skonsolidowana EBITDA - o 34% do 3,2 mld rubli. W 2006 roku grupa Razgulay nabyła 17% udziałów w czterech przedsiębiorstwach cukrowniczych i dwóch gospodarstwach rolnych, na które przeznaczono około 500 milionów rubli.

Jednocześnie latem ubiegłego roku firma sprzedała swoje udziały w cukrowni Kolpnyansky CJSC (region Oryol) i Azov Port Elevator LLC. Sprzedaż przedsiębiorstw jest zgodna ze strategią grupy polegającą na pozbyciu się aktywów o najniższych wynikach.

Interakcja ze środowiskiem zewnętrznym nie jest oczywiście samodzielną czy odrębną pracą, gdyż w ramach optymalizacji wewnętrznej firma nadal kontaktuje się ze światem zewnętrznym (w zakresie dostawców, usług podatkowych, kontrahentów itp.) i odpowiednio buduje najbardziej optymalne opcje współpracy i interakcji. Wyróżniliśmy go, aby zwrócić uwagę czytelników na ten aspekt, pokazać, jak efektywny może być wpływ rynku na koszty. Zwłaszcza w ramach zróżnicowanego produktu lub linii biznesowej.

Przykładowo, według danych opublikowanych przez Nowolipecki Zakład Metalurgiczny (NLMK), przychody spółki za 9 miesięcy 2007 roku wzrosły o 42% w porównaniu do analogicznego okresu roku ubiegłego, EBITDA - o 59%, zysk netto - o 13%. Gwałtowny wzrost wyników finansowych NLMK był spowodowany głównie przejęciem Viz-Stal i Altai-Koks w połowie 2006 r., a także korzystnymi warunkami cenowymi i wzrostem produkcji produktów o wysokiej wartości dodanej (w szczególności dostaw wzrost stali powlekanej organicznie o 28%, a elektrotechniki o 62%). Pozwoliło to firmie na wygładzenie wskaźników spowodowanych spadkiem produkcji stali o 48 tys. ton w wyniku awarii jednego z wielkich pieców. Ponadto zakład wykazał dalszy wzrost rentowności, stając się jedną z najbardziej rentownych firm stalowych na świecie z marżą EBITDA na poziomie 44%.

Wracając do źródeł tworzenia wartości, Chciałbym raz jeszcze zauważyć, że tworzenie wartości i proces integracji to nie to samo, ponieważ integracja jest sposobem na osiągnięcie tego celu. Dlatego przed podjęciem decyzji o fuzji lub przejęciu często identyfikuje się możliwości tworzenia wartości lub synergii, które wynikają z takiego połączenia. Zazwyczaj udane transakcje M&A charakteryzują się tworzeniem wartości na trzech poziomach, które osiągane są etapami, ale kroki do ich osiągnięcia należy podejmować od pierwszego momentu integracji. Innymi słowy:

1. Przede wszystkim osiągany jest krótkoterminowy efekt synergiczny (dzięki optymalizacji struktur produkcyjno-organizacyjnych, przepływów finansowych, opodatkowania, kosztów obsługi finansowania dłużnego itp.).
2. Po drugie, realizowany jest ukryty potencjał, nowe możliwości, które pojawiają się dopiero w wyniku tej transakcji.
3. Po trzecie, realizowane są nowe szanse strategiczne, które pojawiają się w wyniku połączenia przewag konkurencyjnych obu firm. Można to wyrazić poprzez wejście na nowe rynki, rozwój nowych technologii, dywersyfikację inwestycji itp.

Dlatego ważne jest, aby zrozumieć i poprawnie zdefiniować podstawy trzech komponentów źródeł tworzenia wartości oraz odpowiednio nadać priorytet celom i sposobom integracji, które są zdeterminowane konkretnymi możliwościami tworzenia wartości w każdej pojedynczej transakcji M&A. W końcu okres przejściowy wiąże się z atmosferą niepewności, która wpływa na wyniki firmy.

Tym samym, według zachodnich ekspertów, w okresie integracji wydajność pracy spada o 5-10%, podczas gdy dochody firmy spadają w tym czasie o 8%. Jednocześnie w krajach rozwijających się ryzyko utraty kontroli finansowej i operacyjnej jest nawet wyższe niż w krajach rozwiniętych.

W trakcie procesu integracji zapewnienie stabilnego funkcjonowania wszystkich systemów firmy może być trudne. Ponadto konieczne jest sprostanie budżetowi krótkoterminowemu, podjęcie właściwych decyzji inwestycyjnych i motywacyjnych, które pozwolą firmie na efektywny rozwój w długim okresie.

Często więc podczas integracji środki są wydawane w sposób niekontrolowany, w związku z czym dochody firmy znacznie spadają, a część efektu synergicznego zostaje utracona. Dlatego konieczne jest:

• mieć budżet integracyjny powiązany z wielkością otrzymanych efektów;
• jasno monitorować parametry jego realizacji;
• określić odpowiedzialność za koszty i zasoby wykorzystywane na potrzeby integracji;
• Uwzględnij raporty dotyczące wyników operacyjnych i finansowych w raportach z postępu integracji.

Pozwoli to nie tylko nie wyrzucać środków na nic, ale także uzyskać z nich zwrot. Ponadto takie podejście zapewni ściślejszą kontrolę nad ich wydatkami oraz określi wysokość tych wydatków, co pozwoli na terminowe podjęcie decyzji o potrzebie dalszego finansowania planowanych działań w pierwotnie zapowiadanych kwotach.

Na szczególną uwagę zasługuje reakcja konkurentów, gdyż każda fuzja daje im możliwość podważenia pozycji łączących się spółek. Aby temu zapobiec, musisz:

• ocenić ryzyko fuzji pod kątem pozycji konkurencyjnej powstałej w wyniku fuzji;
• zarysować działania mające na celu neutralizację czynników ryzyka i zwiększenie stabilności biznesu w procesie integracji;
• monitorować działania konkurentów;
• prowadzić aktywną politykę rozwoju, a w takim przypadku przeprowadzić uderzenie wyprzedzające.

To ochroni firmę przed stratami i utratą wartości w okresie przejściowym.

Jeśli wrócimy do kształtowania się przesłanek tworzenia wartości w transakcji M&A, to efekty synergii uzyskane w krótkim okresie są najbardziej przewidywalnym i oczywistym źródłem tworzenia wartości. Osiąga się je, jak już powiedzieliśmy, zarówno poprzez redukcję kosztów, jak i zwiększenie przychodów. Ale ich główna pozytywna cecha, naszym zdaniem, jest następująca:

• uzyskanie oczekiwanych synergii uzasadnia transakcję M&A w oczach właścicieli, a to z kolei zmniejsza presję na zarząd z ich strony;
• szybkie sukcesy są pozytywnie odbierane przez całą społeczność inwestycyjną, co pozwala na wzrost cen akcji spółki, a tym samym wzrost wartości spółki i dobrobytu jej akcjonariuszy;
• pozytywne wyniki transakcji dają impuls do dalszego rozwoju firmy w bardziej dynamicznym tempie;
• dzięki szybkiemu obniżeniu kosztów łatwiej jest ustanowić stabilne funkcjonowanie firmy, co pozwala skupić się na długoterminowej perspektywie.

Jednocześnie, pomimo znaczenia uzyskania krótkotrwałych efektów synergicznych, nie należy skupiać się tylko na tym aspekcie. W przeciwnym razie możesz przegapić synergie o znacznie większym potencjale, ale wymagające bardziej złożonej realizacji lub dodatkowych środków.

Na drugim poziomie tworzenia wartości konieczne jest zidentyfikowanie i wdrożenie ukrytych szans firmy połączonych po transakcji. Jest to możliwe dzięki:

• reengineering procesów biznesowych, w wyniku którego uwalniane są dodatkowe zasoby, które można efektywnie wykorzystać;
• przejście na nowe modele biznesowe, które pozwalają na uzyskanie zwiększonej wartości, zmniejszenie kosztów na jednostkę produkcji itp.;
• osiągnięcie nowego poziomu efektywności w wyniku połączenia dwóch firm – często pojawia się szansa na poprawę efektywności całego biznesu jako całości. Na przykład wiele banków i pożyczkodawców odkryło, że integrując departamenty zarządzania ryzykiem i bazy danych, znacznie ulepszają modele oceny ryzyka i zwiększają ich dokładność, i tak dalej.

Zatem realizacja ukrytych szans jest nie tylko zamierzonym i pożądanym efektem, ale także jedynym sposobem na pełne wykorzystanie potencjału tworzenia wartości w transakcji M&A, ponieważ dzięki tym możliwościom osiągany jest wzrost biznesu jako kapitału.

W wielu przypadkach łączące się spółki tworzyły dodatkową wartość, wchodząc na nowe rynki lub wdrażając nowe kierunki, w których były niekonkurencyjne przed transakcją M&A. Szansę tę stwarza fakt, że wielkość firmy osiąga masę krytyczną niezbędną do stania się jednym z wiodących graczy rynkowych w sektorze lub branży, w której wcześniej nie miała wystarczającej wagi. Czasami nowe możliwości strategiczne pojawiają się, gdy nowa technologia powstaje z dwóch niepowiązanych technologii lub gdy skala połączonych firm otwiera drogę do dalszych fuzji.

Jak pokazuje praktyka, takie przesłanki są bardzo trudne do przewidzenia, dlatego wiele firm nie zwraca na to należytej uwagi. Jednak to oni czasami decydują o perspektywach dla przyszłego biznesu i kierunku głównych wysiłków w trakcie integracji, które zapewnią sukces firmy w dłuższej perspektywie.

Wracając do źródeł tworzenia wartości, należy zauważyć, że realizacja szeregu programów, zarówno inwestycyjnych, jak i przekształceń wewnętrznych, wymaga znacznych środków finansowych, których pozyskanie nie zawsze jest możliwe w krótkim czasie. Aby skutecznie pozyskać niezbędne zasoby, konieczne są liczne korekty, zarówno w systemie zarządzania, raportowania, jak i interakcji ze środowiskiem inwestycyjnym, co wymaga większej przejrzystości i otwartości. A to wymaga czasu i kosztów. Dlatego konieczna jest odpowiednia ocena ich możliwości i optymalne podejście do ich wykorzystania.

Tym samym alternatywą dla strategii rozwoju poprzez fuzje i przejęcia jest rozwój firmy poprzez wzrost organiczny. Jednocześnie celowość takich działań i skuteczność tego kierunku zależy od takich parametrów jak:

• cykl życia przemysłu;
• ilość środków potrzebnych do realizacji projektów rozwoju organicznego (w porównaniu do ceny transakcji M&A);
• okres realizacji projektu (w porównaniu do transakcji M&A).

Tak więc np. zdaniem niektórych ekspertów głównym sposobem rozwoju dużych sieci handlowych w Rosji pozostanie ich ekspansja poprzez otwieranie nowych sklepów własnymi zasobami lub kupowanie mniejszych operatorów regionalnych. Fuzje i przejęcia pomiędzy liderami rynku nie są obecnie znaczące, choć mają potencjał wzrostu. Głównym powodem jest niski poziom konkurencji między liderami rynku i trudność w ocenie takiego biznesu. Rynek detaliczny dynamicznie się rozwija, a znacząca część wartości firm na nim (60%) tłumaczy się oceną ich przyszłego potencjału. Z kolei potencjał wzrostu zależy bezpośrednio od zdolności obecnego kierownictwa do realizacji nowych projektów w przyszłości przez 3-4 lata, a także od zdolności firmy do wytrzymania przyszłej konkurencji i wahań makroekonomicznych. Kolejnym ryzykiem, które może znacząco wpłynąć na efektywność fuzji i przejęć, jest ryzyko utraty kontroli i szybkości rozwoju istniejącego biznesu. Fuzje i przejęcia często prowadzą do znacznej dywersyfikacji zasobów organizacyjnych i kapitałowych na zakup i integrację innej sieci, zmniejszając tym samym tempo wzrostu organicznego i koncentrację kierownictwa na doskonaleniu wewnętrznych procesów firmy. Grozi to obniżeniem sprawności operacyjnej obu sieci po połączeniu i utratą konkurencji. Dlatego jeszcze do niedawna szanse na naturalny rozwój wiodących sieci handlowych (obecnie jego tempo wynosi 40-50% rocznie) przeważają nad korzyściami, jakie można uzyskać z fuzji między nimi.

Jednocześnie w ostatnim czasie obserwujemy w tej kwestii istotne zmiany. Coraz więcej detalistów wykupuje regionalnych franczyzobiorców i pozyskuje lokalnych niezależnych graczy. W tym celu firmy pozyskują środki nie tylko na rynku długu, ale także na rynku akcji (np. Magnit, Pyaterochka itp.). Trend ten można uznać za początek procesu konsolidacji tego sektora rynku na większą skalę.

Algorytm decyzyjny wyboru scenariusza rozwoju można przedstawić w następujący sposób (rys. 24).

Ryż. 24. Algorytm podejmowania decyzji o wyborze rozwoju biznesu poprzez transakcje M&A

Ponadto przy opracowywaniu strategii rozwoju i podejmowaniu decyzji o jej wyborze należy odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jak wybrana strategia może stworzyć dodatkową wartość?
2. Które z wybranych strategii są najatrakcyjniejsze pod względem parametrów finansowych i ekonomicznych?
3. Jak wrażliwa jest wybrana strategia na wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych?

Udzielenie odpowiedzi na te pytania pozwoli Ci wybrać najbardziej efektywną drogę rozwoju, uwzględniającą specyfikę biznesu, wpływ otoczenia makro, a także preferencje właścicieli.

Na przykład amerykański operator komórkowy MetroPCS Communications, który od kilku lat dyskutuje o zakupie konkurencyjnej firmy Leap Wireless, zaoferował swoim właścicielom 5 miliardów dolarów.Trzeba powiedzieć, że firmy zajmują czołowe pozycje w budżetowym segmencie amerykańskiej telefonii komórkowej rynek telefonii. W szczególności firma Leap Wireless obsługuje około 2,7 miliona abonentów w 22 stanach USA, jej przychody za 2006 r. wyniosły 1,14 miliarda dolarów, strata netto - 4,14 miliona dolarów.MetroPCS Communications obsługuje 3,5 miliona abonentów. Przychody za 2006 r. wyniosły 1,55 mld USD, zysk netto 53,8 mln USD.

Według ekspertów oszczędności z fuzji wyniosą około 2,5 mld USD, w szczególności ze względu na eliminację zbędnych funkcji i konieczność tworzenia nadmiarowych sieci w wielu dużych miastach. Dodatkowo dla operatorów korzystne jest zjednoczenie się przed aukcją sprzedaży częstotliwości radiowych, zaplanowaną w USA na początek 2008 roku. Jej organizator – amerykańska Federalna Komisja Łączności (Federal Communications Commission) poinformował, że od momentu złożenia wniosków i do zakończenia aukcji ich uczestnicy nie będą uprawnieni do przeprowadzania fuzji i przejęć.

Ponadto należy ocenić wkład w tworzenie wartości każdego oddziału firmy, gdyż ogólny negatywny wynik (w zakresie tworzenia wartości) dla firmy nie zawsze jest złym wynikiem pracy wszystkich jej oddziałów . W tym celu musisz zdefiniować następujące parametry:

1. Które działy najbardziej przyczyniają się do tworzenia wartości?
2. Które działy mają ograniczone możliwości dodawania wartości?

Na tej podstawie można określić najbardziej optymalny wariant udziału jednostek strukturalnych w realizacji strategii, a także określić główne punkty wzrostu i w takim przypadku zoptymalizować jej parametry funkcjonalno-finansowe. W tabeli 19 przedstawiono proces tworzenia wartości poprzez fuzje i przejęcia oraz ryzyka im towarzyszące.

Podajmy przykład oceny skuteczności strategii opartej na tworzeniu dodatkowej wartości dla właścicieli.

Na przykład istnieje sieć 20 sklepów spożywczych typu hipermarket. Szef tej sieci postanawia w pierwszym roku doposażyć część sklepów pod sklepy spożywcze, które będą pozycjonowane jako sklepy wysokiej klasy z wysokiej jakości produktami i odpowiednim poziomem obsługi. W przypadku powodzenia wdrożenia rozważany jest projekt związany z całkowitym remontem tych sklepów.

Analiza przeprowadzona w oparciu o wskaźnik SVA pokazuje, że projekt jest udany i przyniesie zyski o 20% większe niż w obecnym stanie. Rozważając jednak inną szansę biznesową, jaką jest całkowite przeniesienie wszystkich sklepów do rangi delikatesów, z analizy przeprowadzonej przez SVA wynika, że ​​z czasem zmniejszy się różnica między przychodami operacyjnymi, wzrosną koszty utrzymania hipermarketów, a wraz z upływem czasu wynik za 5 lat SVA z hipermarketów będzie niższy o 6 mln USD, czyli proponowana początkowa opcja będzie mniej opłacalna.

Widać wyraźnie, że w całym cyklu życia firmy zdarzają się okresy, w których dalsza ścieżka rozwoju albo prowadzi do tworzenia wartości, albo ją niszczy. Dlatego przy opracowywaniu strategii mającej na celu tworzenie wartości biznesowej konieczne jest zidentyfikowanie punktów kontrolnych, w których należy dokonać przeglądu ścieżki i sposobu rozwoju firmy w celu terminowej restrukturyzacji i tym samym zmniejszenia ryzyka utraty wartości z nieefektywne kroki.

Szef firmy Interros Władimir Potanin, mówiąc w rozmowie z Wiedomosti o losach firmy Polyus Gold, zauważył, że firma ma dwie możliwości rozwoju: jedna związana jest z jej zakupem przez państwo, w szczególności przez Alrosę, lub ktoś inny ; drugi to pozostanie firmą prywatną i powtórzenie strategii Norylsk Nickel, czyli stanie się jednym ze światowych liderów w swojej dziedzinie. Potanin uważa, że ​​pierwszy sposób jest możliwy, ale drugi sposób jest bardziej skuteczny. „Złoto jest szczególnie wyróżniane spośród wielu spółek wydobywczych, ponieważ wskaźniki, w jakich takie spółki handlują, są wyższe. Jeśli Polyus Gold zostanie wciągnięty do firmy, która produkuje inne towary, część jego wartości zostanie utracona”.

Jednocześnie punktami kontrolnymi mogą być zarówno okresy czasowe, jak i wskaźniki produkcyjne i finansowe firmy, gdy po osiągnięciu określonych parametrów (wielkość produkcji, obciążenie zadłużeniem, udział w rynku itp.) wymagana jest rewizja strategii dla jego regulacja. Aby rozwojowi biznesu towarzyszyło tworzenie wartości, konieczne jest wdrożenie strategii M&A, uwzględniającej takie parametry jak:

• wielkość możliwej synergii;
• koszt nabycia przedmiotu;
• horyzont inwestycyjny;
• czas potrzebny do zintegrowania przedmiotu akwizycji w jedno centrum produkcyjne.

Dla przykładu, w ciągu ostatnich dwóch lat rynek herbaty w Rosji pogrążył się w stagnacji ilościowej, osiągając poziom 170,0 tys. ton. Wzrost następuje tylko w ujęciu wartościowym. Tym samym, według wyników z 2006 roku, obrót rynkowy wyniósł około 1 miliarda dolarów, co stanowi wzrost o 20% w porównaniu z rokiem poprzednim. Wysoki poziom konkurencji z innymi napojami sugeruje, że rynek herbaty nie będzie w przyszłości rósł ilościowo, więc transakcje M&A w tym sektorze rynku są oczywiste z punktu widzenia tworzenia wartości, gdyż nie ma przesłanek do wzrostu organicznego, co z kolei nie pozwala na zwiększenie skali działalności. Wzrost udziału w rynku jest możliwy tylko poprzez konsolidację pomiędzy graczami. W związku z tym horyzont inwestycyjny w takich transakcjach powinien uwzględniać specyfikę i specyfikę działalności.

W takim przypadku akcjonariusze będą mogli uzyskać maksymalną efektywność z transakcji M&A.

Na przykład OAO Gazprom rozważa pomysł podziału dotychczasowego biznesu gazowo-chemicznego grupy na dwie spółki – jedną zajmującą się produkcją produktów na bazie metanu i lekkich surowców węglowodorowych. Utworzenie dwóch platform przewiduje strategia rozwoju Gazpromu w obszarze przetwórstwa gazu i chemii gazu.

Chemia gazu metanolowego to produkcja amoniaku, metanolu i nawozów mineralnych. Chemia gazów oparta na lekkich surowcach węglowodorowych to produkcja polimerów i kauczuków syntetycznych.

Jednocześnie koszt tylko tych projektów gazowo-chemicznych ogłoszonych przez firmę wynosi około 400 miliardów rubli. Całkowity koszt potencjalnych projektów to 1 bilion 250 miliardów rubli. Tym samym dla firmy będzie kwestią zasadniczą, w jakim stopniu będzie uczestniczyć w realizacji tych projektów. Jak zauważa V. Golubev (wiceprezes zarządu koncernu), prawdopodobnie nie wypadałoby brać pełnej odpowiedzialności za ich realizację. Gazprom będzie uczestniczyć w dwóch odrębnych spółkach, ale przyciągnięcie do nich inwestycji nie zwiększy zadłużenia Gazpromu, a to zwiększy możliwości inwestycyjne całej grupy. Jednocześnie reforma branży gazowo-chemicznej będzie wymagała redystrybucji aktywów. W szczególności koncern planuje wejść w szereg aktywów w zakresie produkcji nawozów mineralnych. Strategia rozwoju gazochemicznego kompleksu zakłada wzrost produkcji nawozów mineralnych z 1,8 mln ton w 2006 roku o 250% do 2015 roku.

Należy zauważyć, że realizacja strategii pozwoli na zwiększenie wolumenu przerobu gazu, a także inwestycje w tworzenie nowych dużych gazowych zakładów chemicznych. Do 2015 roku planowane jest 15-krotne zwiększenie wydobycia etanu, a do 2015 roku produkcja szerokiej frakcji lekkich węglowodorów – prawie podwojenie, 3,5-krotny wzrost produkcji etylenu – do 7,66 mln ton, produkcja tworzyw sztucznych - od 470 tys. ton o 360%.