Rodzaje kryzysów w organizacji. Rodzaje kryzysów organizacyjnych, fazy i możliwe konsekwencje. Rodzaje, fazy i cykle kryzysów w organizacji

Kryzys to stan, w którym dotychczasowe środki osiągania celów stają się niewystarczające, czego skutkiem są nieprzewidywalne sytuacje i problemy.

Kryzys to ostra, niestabilna sytuacja, która ma negatywne konsekwencje. Jednocześnie należy zauważyć, że istnieje inna koncepcja kryzysu, zgodnie z którą sytuacja krytyczna wiąże się nie tylko z destrukcją, ale także z odnową i rozwojem.

Niezbędnym elementem zarządzania antykryzysowego jest teoria i praktyka zarządzania ryzykiem. Powszechnie przyjmuje się, że możliwe niebezpieczeństwo jest rozumiane jako ryzyko; groźba utraty; działać na chybił trafił w nadziei na szczęśliwy przypadek.

Ryzyko (w szerokim znaczeniu) – możliwość zaistnienia okoliczności, które powodują: niepewność lub niemożność uzyskania oczekiwanych rezultatów z realizacji celu; spowodowanie szkód materialnych; niebezpieczeństwo utraty itp.

Ryzyko (w wąskim znaczeniu) to mierzalne prawdopodobieństwo poniesienia strat lub utraty korzyści.

Niektóre charakterystyczne oznaki ryzyka:

odnosi się do przyszłości: jeśli czynnik (przyczyna) ryzyka nadszedł, to nie jest to już ryzyko, ale prawdopodobieństwo, że się wydarzyło;

zagrożenie negatywnymi konsekwencjami (konsekwencje różnych ryzyk mogą być różne, od znikomych po katastrofalne);

zawsze nieokreślony; nie da się dokładnie przewidzieć momentu (a nawet samego faktu) wystąpienia ryzyka;

możliwa jest kwantyfikacja.

Konieczne jest zatem rozróżnienie takich pojęć jak „ryzyko” i „kryzys”. Ryzyko to każde prawdopodobne zagrożenie, na które można przygotować się z wyprzedzeniem i systematycznie. Kryzys rozumiany jest jako niezwykle niebezpieczna niestabilna sytuacja, która powstała (lub się rozwija), wymagająca natychmiastowej reakcji. Takie podejście umożliwia rozróżnienie między „zarządzaniem kryzysowym” a „zarządzaniem ryzykiem”. Jednocześnie w ostatnich latach za granicą iw praktyce krajowej następuje coraz ściślejsze wzajemne oddziaływanie i integracja metod zarządzania antykryzysowego i zarządzania ryzykiem.

Typologia kryzysów

Istnieją dwie metody konstruowania typologii określonego zjawiska: formalna i pragmatyczna.

Metoda formalna polega na przejściu od teorii do praktyki i obejmuje dwa etapy: budowanie według pewnej zasady schematu cech (kryteriów) typowania zjawiska; określenie typów zjawiska na znakach typizacji.

Dla każdej cechy można wyróżnić kilka typów. Ich liczba jest określona przez liczbę wartości kryterium danej cechy. Na przykład, jeśli jako znak typizacji kryzysów wybierzemy etapy kryzysu, to w koncepcji przewidującej trzy etapy kryzysu zostaną wyróżnione trzy rodzaje kryzysów; aw teoriach, które dzielą rozwój kryzysu na cztery (pięć, sześć) etapów, na tej podstawie wystąpią również cztery (pięć, sześć) rodzajów kryzysu.

Ponadto zakłada się, że zjawisko to można scharakteryzować kilkoma cechami jednocześnie. Jeżeli użycie jakiejś cechy typizacji jest niekompatybilne z innymi cechami, to tę cechę należy wyodrębnić oddzielnie, a określone przez nią rodzaje zjawisk tworzą specjalną grupę. Typy zjawiska identyfikowane przez wszystkie inne cechy będą scharakteryzowane wartościami kryterialnymi wszystkich tych cech (początkowy kryzys gospodarczy kraju, rozwinięty kryzys finansowy regionu itp.).

Jeśli chodzi o ludzką działalność, formalna metoda pisania na maszynie jest mało produktywna: praktyka nie zawsze „pasuje” do teorii, a każda teoria jest stosunkowo poprawna w bardzo ograniczonych ramach czasowych i przestrzennych.

Pragmatyczna metoda typizacji polega na przejściu od praktyki do teorii i polega na analizie praktyki, określeniu istniejących typów zjawisk, a następnie, po zgromadzeniu wystarczającej ilości materiału empirycznego, na opracowaniu rzeczywistej typologii. Podejście to opiera się na uwzględnieniu tego typu kryzysów, których realność potwierdza praktyka zarządzania antykryzysowego.

Obecnie stosowane są obie metody typowania kryzysów. Jednocześnie należy pamiętać, że działalność człowieka, w szczególności w zakresie zarządzania antykryzysowego, zmienia się i rozwija bardzo szybko, a typologia kryzysów może się zmieniać.

Klasyfikacja kryzysów w zależności od takich kryteriów, jak skala przedmiotu kryzysu i charakter kryzysu:

Kryzysy organizacji

Kryzysy organizacyjne odzwierciedlają własny rytm organizacji, który często nie pokrywa się z rytmami ogólnego rozwoju lub rozwojowego cyklu życia innych organizacji. Każda organizacja ma swój własny potencjał rozwojowy, własne uwarunkowania jego realizacji i podlega prawom cyklicznego rozwoju całego systemu społeczno-gospodarczego.

Przyczyny kryzysu organizacji obejmują następujące czynniki:

konkretny

domowy

• utrata kontroli

  restrukturyzacja, reorganizacja

  wejście w strefę ryzyka

  środowisko ekologiczne

  konkurs

  niepewność sytuacji

  cykl rozwojowy.

Kryzys organizacji zawiera w sobie zagrożenie dla podmiotu gospodarczego. Jednak wśród specjalistów nie ma jednego punktu widzenia dotyczącego istoty kryzysu organizacji. W najbardziej ogólnej formie kryzys organizacyjny można zdefiniować jako sytuację, która zagraża jego celom, żywotności lub istnieniu.

Nagły kryzys - nieprzewidziane i nagłe zakłócenie działalności gospodarczej organizacji.

Nagłe kryzysy można podzielić na dwa podtypy:

kryzys ciągłości (nieprzerwanej) działalności organizacji spowodowany katastrofą lub wypadkiem;

kryzys reputacji (zaufania, rozgłosu), rozumiany jako nieoczekiwane negatywne zdarzenie (seria zdarzeń), wywołujące w społeczeństwie intensywną i niepożądaną dyskusję, godzące w reputację organizacji, prowadzące do zakłócenia jej normalnego funkcjonowania, spadek rentowności lub konkurencyjności organizacji.

Kryzys tlący się to problem, który ukrył się i rozwinął w organizacji, ale do momentu jego wykrycia nie był znany ani wewnątrz organizacji, ani poza nią i który może prowadzić do wydatków, strat i innych zagrożeń przekraczających wszelkie przewidywane rozmiar.

Do głównych przyczyn tlących się kryzysów należą:

naruszenia norm bezpieczeństwa ustanowionych przez państwo (przeciwpożarowe, sanitarne, środowiskowe itp.);

niezadowolenie konsumentów z jakości towarów i usług, cen;

dochodzenia prowadzone przez organy państwowe lub lokalne (skarbowe, nadzorcze, kontrolne itp.);

sabotaż lub szantaż groźbą rozgłosu/procesy sądowe ze strony niezadowolonych/zwolnionych pracowników;

obecność poważnych problemów wewnętrznych, które były ukryte przed interesariuszami, akcjonariuszami, konsumentami, inwestorami.

Rozwój tlącego się kryzysu jest z reguły długim procesem składającym się z kilku etapów.

Pierwszy etap, zwany kryzysem strategii, charakteryzuje się nieskutecznością wybranej przez menedżerów strategii funkcjonowania organizacji lub całkowitym jej brakiem. Przyczyną kryzysu strategicznego są błędne decyzje zarządcze w podstawowej działalności, w doborze klientów, w ustalaniu kluczowych czynników sukcesu.

Kryzys strukturalny wyraża się w niedostosowaniu struktury organizacji do parametrów zewnętrznego otoczenia gospodarczego i jest wynikiem podejmowania błędnych decyzji strategicznych.

Nierozwiązane problemy kryzysu strukturalnego natychmiast prowadzą do kryzysu monetarnego (kryzys rentowności), w którym strategiczne i strukturalne błędy w kalkulacjach przyczyniają się do spadku zysków. Na tym etapie kierownictwo zwykle stara się wdrożyć program doraźnych działań w celu rozwiązania lub ukrycia problemów.

Jeżeli powyższe środki nie przyniosą rezultatu, wówczas pojawia się kryzys płynności. Doraźne działania kierownictwa nie rozwiązują zasadniczych problemów i prowadzą do braku funduszy.

Jeśli w trakcie rozwoju kryzysu nie podjęto żadnych działań antykryzysowych, to nieuchronnie prowadzi to do kolejnego etapu - niewypłacalności. Na tym etapie stosowane są obowiązkowe procedury przewidziane w przepisach dotyczących niewypłacalności (upadłości).

Kontrola jakości

Kryzys organizacji: istota, rodzaje i główne przyczyny występowania.

Kryzys rozwoju społeczno-gospodarczego to skrajne zaostrzenie sprzeczności w systemie (organizacji) społeczno-gospodarczej, zagrażające jego przetrwaniu w otoczeniu.

Ze stanowiska Teorii regulacji kryzysy można sklasyfikować w następujący sposób:

· kryzys w wyniku szoku „zewnętrznego” – sytuacja, w której kontynuacja rozwoju gospodarczego określonej wspólnoty geograficznej zostaje zablokowana z powodu braku zasobów związanych z klęskami żywiołowymi lub gospodarczymi;

· kryzys cykliczny jako faza eliminowania napięć i nierównowag nagromadzonych w okresie powstawania mechanizmów ekonomicznych i procesów społecznych;

Kryzys strukturalny (duży), gdy dynamika gospodarcza i społeczna wchodzi w konflikt ze sposobem rozwoju, który nadaje mu stały impet, czyli każdy przypadek przejawu sprzecznego charakteru długotrwałej reprodukcji systemu jako cały;

· kryzys systemu regulacji, gdy mechanizmy z nim związane nie są w stanie zmienić niekorzystnych procesów rynkowych, chociaż reżim akumulacji pozostaje w miarę żywotny;

· Kryzys sposobu produkcji charakteryzuje się zaostrzeniem sprzeczności rozwijających się w głębi najważniejszych form instytucjonalnych determinujących sposób akumulacji. Jest to sytuacja, w której cała dynamika reprodukcji tej konkretnej gospodarki zostaje zablokowana.

Cykliczny trend w rozwoju organizacji odzwierciedla okresowe pojawianie się kryzysów. Kryzysy niekoniecznie są destrukcyjne, mogą wystąpić z pewnym stopniem nasilenia, ale ich początek jest spowodowany nie tylko przyczynami subiektywnymi, ale także obiektywnymi, wynikającymi z samej natury systemu społeczno-gospodarczego.

1.1 Przyczyny kryzysów

Przyczyny kryzysu mogą być różne. Dzielą się one na obiektywne, związane z cyklicznymi potrzebami modernizacji i restrukturyzacji oraz subiektywne, odzwierciedlające błędy i dobrowolność w gospodarowaniu, a także naturalne, charakteryzujące zjawiska klimatyczne, trzęsienia ziemi itp.

Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Te pierwsze związane są z kierunkami i strategią rozwoju makroekonomicznego czy wręcz rozwojem gospodarki światowej, konkurencją, sytuacją polityczną w kraju; drugi – z ryzykowną strategią marketingową, konfliktami wewnętrznymi, brakami w organizacji produkcji, niedoskonałością zarządzania, polityką innowacyjną i inwestycyjną.

Upadłość przedsiębiorstwa jest wynikiem jednoczesnego łącznego negatywnego oddziaływania czynników zewnętrznych i wewnętrznych, których udział „wkładu” może być różny. Tak więc w krajach rozwiniętych o stabilnym systemie politycznym i gospodarczym 1/3 czynników zewnętrznych ma wpływ na bankructwo, a 2/3 to czynniki wewnętrzne. W przypadku rosyjskich przedsiębiorstw trudno jest nadać priorytet któremukolwiek z odnotowanych czynników. A jednak obecnie, nawet biorąc pod uwagę niską aktywność gospodarczą, na kondycję finansową przedsiębiorstw większy wpływ mają czynniki zewnętrzne. Spośród nich główny czynnik – niestabilność polityczna, gospodarcza i finansowa – powoduje niepewność przedsiębiorców co do powodzenia (a nawet możliwości) działań, co znajduje odzwierciedlenie we wszystkich elementach organizacji: produkcji, logistyce, sprzedaży produktów. Do tej priorytetowej grupy czynników należy zaliczyć również wysokie stopy inflacji w Rosji.

Kryzys- jest to skrajne pogorszenie relacji wewnątrzprodukcyjnych i społeczno-gospodarczych, a także relacji organizacji z zewnętrznym otoczeniem gospodarczym.

Sytuacje kryzysowe mogą wystąpić na każdym etapie działalności organizacji, zarówno w okresie powstawania i rozwoju, jak iw okresie stabilizacji i ekspansji produkcji, wreszcie na początku recesji itp.

Światowa gospodarka rynkowa nie zna przykładów organizacji, które w taki czy inny sposób nie zostały dotknięte sytuacjami kryzysowymi.

Sytuacje kryzysowe wyrażają się przede wszystkim wahaniami wolumenu produkcji i sprzedaży produktów, wzrostem zobowiązań wobec dostawców, banków, organów podatkowych, niedoborem kapitału obrotowego itp., gdyż są to przyczyny warunkujące za powstanie stanu niewypłacalności organizacji.

Przed bankructwem organizacje przechodzą przez szereg stadiów stanu od epizodycznej (przejściowej) niezdolności do pełnego i terminowego wywiązywania się ze swoich zobowiązań do długotrwałej, od długotrwałej do chronicznej niezdolności, od przewlekłej do kryzysowej i beznadziejnej, tj. całkowite bankructwo finansowe.

Biorąc pod uwagę różne rodzaje kryzysów organizacyjnych, badacze najwięcej uwagi poświęcają kryzysowi finansowemu organizacji. Finanse, przepływy finansowe są jak krew (jako nośnik tlenu do wszystkich części ciała) w żywym organizmie, który zapewnia żywotną aktywność wszystkich organów.

Dlatego możliwe jest, przy pewnej dozie uwarunkowania (założenia), porównanie funkcjonowania, „choroby” i „leczenia” organizacji z rozwojem człowieka, który można prześledzić za pomocą poniższego modelu.

W krajach o rozwiniętych gospodarkach rynkowych organizacje w przypadku uznania ich za niewypłacalne trafiają na „czarną listę” – rejestr niewypłacalnych organizacji i ich właścicieli ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami: spadkiem reputacji, utratą partnerów, brakiem możliwości otrzymywania pożyczek i odroczenia płatności za dostawy itp. Z nieufnością odnoszą się również właściciele tych organizacji, którzy rozpoczynają nowy biznes.

Ze względu na organizację kryzysy można podzielić na:

techniczny(produkcja), w przypadku których przestarzały sprzęt i technologia nie pozwalają na wytwarzanie wysokiej jakości, konkurencyjnych produktów, co prowadzi organizację do strat finansowych;

społeczny(społecznej i kierowniczej), powstaje w wyniku konfliktów między pracownikami lub ich grupami, w tym między pracownikami a administracją, konfliktów kierowniczych w aparacie zarządzania itp. Konflikty te prowadzą do podejmowania nieefektywnych decyzji i do straty czasu w samej produkcji ;

budżetowy, wynikające z nieracjonalnego wykorzystania kapitału własnego i pożyczonych środków, nieefektywne wykorzystanie zysków, co ponownie pociąga za sobą problemy finansowe organizacji;

organizacyjny- powstaje w wyniku niedoskonałości struktury zarządzania produkcją i struktury aparatu zarządzania w organizacji, nieefektywnego podziału obowiązków, praw, uprawnień i odpowiedzialności między poziomami zarządzania, podziałami aparatu i wewnątrz między wykonawcami;

informacyjny, co jest konsekwencją sytuacji, w której otrzymane informacje nie odzwierciedlają zmian zachodzących na rynku, nie odzwierciedlają dokładnie stanu rzeczy w samej organizacji. Wszystko to powoduje powstawanie i wzrost różnego rodzaju strat;

kryzys interakcji pomiędzy właścicielami organizacji lub z władzami, sprzeczności w ich interesach, co nie pozwala na prowadzenie skutecznej polityki i w efekcie przynosi organizacji znaczne straty.

Ostatecznie kryzysy te z reguły wpływają na finanse organizacji i są ze sobą ściśle powiązane.

Rozważ fazy możliwego rozwoju i przezwyciężania kryzysów w organizacji.

Ifaza- recesja (spadek wskaźników charakteryzujących wyniki działalności finansowej i gospodarczej) spowodowana zewnętrznymi czynnikami rynkowymi.

IIfaza- dalsze pogorszenie wyników pod wpływem przyczyn wewnętrznych w organizacji (bez pogorszenia warunków zewnętrznych na rynku).

faza- depresja - dostosowanie organizacji do nowych warunków biznesowych przy niższym poziomie dochodów (pod warunkiem przyjęcia priorytetowych działań antykryzysowych).

faza- przywrócenie równowagi finansowej, ożywienie produkcji - przywrócenie produkcji i sprzedaży produktów do poziomu sprzed kryzysu.

Vfaza- wzrost produkcji, przyspieszenie rozwoju ekonomicznego organizacji, wzrost sprzedaży i sprzedaży w krótkim okresie.

VIfaza- utrzymanie nowego poziomu ekonomicznego rozwoju przedsiębiorstwa, jego trwałość w długim okresie, stworzenie warunków do samofinansowania.

Kryzysy mogą wyzwalać się nawzajem lub może zachodzić reakcja łańcuchowa, w której jeden kryzys wyzwala drugi, a następnie trzeci i tak dalej.

Zagrożenie kryzysem w organizacji istnieje zawsze, dlatego konieczne jest prowadzenie analiz i na ich podstawie stały monitoring w celu rozpoznawania, przewidywania i zapobiegania sytuacjom kryzysowym.

Wewnętrznymi przyczynami kryzysu w organizacji mogą być wynikające z niego nierównowagi i nierównowagi pomiędzy:

V odrębne grupy środków własnych i pożyczonych oraz ich lokowanie w kapitale stałym i obrotowym;

V wielkość produkcji i wielkość sprzedanych produktów;

wielkość sprzedaży produktów i składnik pieniężny wpływów;

przychody i wolumeny kredytów krótkoterminowych;

jakość produktu i jego cena na rynku;

cena produktów i koszty ich wytworzenia;

poziom wyposażenia technicznego analizowanego przedsiębiorstwa i jego konkurentów;

należności i zobowiązania;

V wielkości inwestycji i dochodów z nich itp. Niektóre z tych dysproporcji można przedstawić graficznie.

Tak więc na rysunku 1.1 przedstawiono zmianę w czasie wielkości produkcji (V) i wielkości sprzedaży (R). Na modelu tym można prześledzić pojawianie się symptomów kryzysu w punkcie P i dalszy rozwój zjawisk kryzysowych w punkcie K, które powstają w wyniku spadku wolumenów sprzedaży i przepełnienia magazynów wyrobami gotowymi.

Ryż. 1.1. Dysproporcje między wielkością produkcji i sprzedaży produktów a pojawieniem się kryzysu

Ryż. 1.2. Kryzys i dźwignia finansowa

Ryc.1.3. Dysproporcje między rentownością a zobowiązaniami a pojawieniem się kryzysu

na ryc. 1.2 i 1.3 można prześledzić podobny trend w czasie:

zyski i pożyczki krótkoterminowe (zob. wykres 1.2). Wraz ze spadkiem dźwigni finansowej pojawiają się symptomy przedkryzysowe, a punkt przecięcia rozpatrywanych krzywych wskazuje na początek kryzysu;

rentowność i udział zobowiązań w bilansie organizacji (patrz ryc. 1.3).

Spadek rentowności i wzrost zadłużenia również prowadzą do sytuacji kryzysowej. Na podstawie dynamiki zmian wskaźnika pozostałych wskaźników pojawiających się objawów można zdiagnozować możliwość wystąpienia kryzysu.

W przypadku wystąpienia kryzysu konieczne jest posiadanie rezerw do ich przezwyciężenia, a także posiadanie systemu zarządzania, umożliwiającego prowadzenie działalności organizacji w warunkach wystąpienia kryzysu.

Skutki początku kryzysu mogą być różne.

Właściwie zorganizowane zarządzanie może osłabić wpływ kryzysu i przywrócić żywotność organizacji w celu jej zachowania. Organizacja może być aktualizowana przy zachowaniu właścicieli i menedżerów lub może podlegać restrukturyzacji (połączenie, separacja, przystąpienie, wydzielenie). W innych warunkach kryzys może doprowadzić do całkowitej likwidacji organizacji lub do zmiany właściciela i restrukturyzacji funkcjonowania organizacji.

Należy pamiętać, że kryzys w organizacji niekoniecznie musi prowadzić do negatywnych konsekwencji.

w tabeli. 1.1 sklasyfikował pozytywne i negatywne konsekwencje wynikające z wystąpienia kryzysu w organizacji.

Tabela 1.1

Możliwe konsekwencje wystąpienia stanu kryzysowego organizacji

Ważną rolę w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych w organizacjach powinno odgrywać państwo.

Główne kierunki państwowej regulacji antykryzysowej to:

poprawa podstaw legislacyjnych dotyczących niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw. Na przykład trzecia edycja (2002) tej ustawy już obowiązuje;

udzielanie pomocy państwa niewypłacalnym przedsiębiorstwom, przede wszystkim w wiodących sektorach inżynierii, chemii i kompleksu wojskowo-przemysłowego;

przyjęcie przez rząd Federacji Rosyjskiej środków mających na celu przezwyciężenie kryzysu braku płatności ze strony organów państwowych klienta;

prywatyzacja i likwidacja przedsiębiorstw zadłużonych;

usprawnienie działania sądów polubownych i zwiększenie efektywności pracy komorników;

utworzenie instytutu menedżerów arbitrażu - samoregulujących się organizacji menedżerów arbitrażu.

W Rosji organem państwowym realizującym politykę regulacji antykryzysowych jest Federalna Służba Naprawy Finansowej (FSFR). Ta usługa powinna spełniać następujące główne funkcje:

analizować kondycję finansową organizacji wykazujących oznaki niewypłacalności, przygotowywać zalecenia dotyczące ich likwidacji;

sformułować przepisy i kryteria oceny wypłacalności organizacji;

wziąć pod uwagę niewypłacalne organizacje;

reprezentować właściciela przedsiębiorstwa państwowego, uczestniczyć w przewidzianych prawem procedurach upadłościowych organizacji;

analizować działania kierowników arbitrażu i rozpatrywać skargi na ich działania;

przeprowadzić analizę działalności samoregulacyjnych organizacji zarządzających arbitrażem.

Wiele rosyjskich przedsiębiorstw znajduje się w takiej czy innej fazie kryzysu finansowego, wynika to przede wszystkim z faktu, że gospodarka tego kraju wciąż dopiero wychodzi z systemowego kryzysu gospodarczego.

W każdej organizacji istnieje niebezpieczeństwo wystąpienia sytuacji kryzysowej, nawet gdy kryzys nie jest dokładnie obserwowany, gdyż działalność organizacji (w obszarze produkcyjnym, finansowym, inwestycyjnym) zawsze wiąże się z ryzykiem (biznesowym, finansowym, interesowym, ekonomicznym itp.). Decyduje o tym fakt, że organizacja istnieje w systemie społeczno-gospodarczym, który rozwija się cyklicznie, spiralnie, ponieważ zmieniają się ludzie i ich potrzeby, interesy społeczeństwa, sprzęt i technologia, pojawiają się nowe produkty.

Na tej podstawie manifestacja sytuacji kryzysowych w organizacji wymaga od kierownictwa (właścicieli) podjęcia radykalnych działań w celu utrzymania się na rynku, w przeciwnym razie organizacja ulegnie likwidacji.

Z tej pozycji procedury upadłościowe przedsiębiorstw mają zapewnić ewolucję produkcji, promocję nowego, przestarzałość starego i stały rozwój gospodarki. Upadłość organizacji jest nieodzownym atrybutem gospodarki rynkowej, niosącym ze sobą pozytywny, uzdrawiający początek. Jednocześnie instytucja upadłości jest wygodnym narzędziem redystrybucji majątku.

W latach 2000-2001 w Rosji rozpatrzono ponad 25 tys. spraw upadłości przedsiębiorstw, wszczęto 18 tys. spraw, z których większość zakończyła się postępowaniem upadłościowym – likwidacją organizacji. W Niemczech w tych samych latach wszczęto ponad 50 000 spraw, a 40 000 przedsiębiorstwom udzielono pomocy w przywróceniu wypłacalności i przejściu do nowej działalności. W Stanach Zjednoczonych w tym samym okresie wszczęto ponad 220 000 spraw (liczba ta wynika z aktywnego rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw). Połowa tych przedsiębiorstw zakończyła działalność z własnej inicjatywy. Powstało ponad 200 000 nowych firm.

Z powyższych danych wynika, że ​​w Rosji, w porównaniu z zagranicą, głównym sposobem rozwiązywania sytuacji kryzysowych organizacji (bankrutów) jest ich likwidacja, taka sytuacja utrzymywała się również w 2003 roku.

Sytuacje kryzysowe mogą powstać na każdym etapie działalności organizacji, zarówno w okresie powstawania i rozwoju, jak iw okresie stabilizacji i ekspansji produkcji, czy wreszcie na początku recesji.

Światowa gospodarka rynkowa nie zna przykładów organizacji, które w taki czy inny sposób nie zostały dotknięte sytuacjami kryzysowymi.

Ze względu na organizację kryzysy można podzielić na:

• - Technologiczne – w przypadku których przestarzały sprzęt i technologie nie pozwalają na wytwarzanie wysokiej jakości, konkurencyjnych produktów, co prowadzi organizację do strat finansowych;
• - Społeczny - powstaje w wyniku konfliktów między pracownikami lub ich grupami, w tym między pracownikami a administracją, a także w wyniku konfliktów kierowniczych w aparacie zarządzania itp. Konflikty te prowadzą do podejmowania nieefektywnych decyzji i do straty czasu w samej produkcji;
• - Finansowe - powstają w wyniku nieracjonalnego wykorzystania kapitału własnego. Kapitał własny – kapitał przedsiębiorstwa, w tym kapitał wniesiony (wpłacony) i zyski zatrzymane oraz środki pożyczone, nieefektywne wykorzystanie zysków, co ponownie pociąga za sobą problemy finansowe organizacji.
• - Organizacyjny - powstaje w wyniku niedoskonałości struktury zarządzania produkcją i struktury aparatu zarządzania w organizacji, nieefektywnego podziału obowiązków, praw, uprawnień i odpowiedzialności między poziomami zarządzania, podziałami aparatu i wewnątrz między wykonawcami;
• - Informacja - jest konsekwencją sytuacji, w której otrzymane informacje nie odzwierciedlają zmian zachodzących na rynku, nie odzwierciedlają wystarczająco dokładnie stanu rzeczy w samej organizacji. Wszystko to powoduje powstawanie i wzrost różnego rodzaju strat;
• - Kryzys interakcji – pomiędzy właścicielami organizacji lub z władzami, sprzeczności w ich interesach, co nie pozwala na prowadzenie skutecznej polityki iw efekcie przynosi organizacji znaczne straty.

Ostatecznie kryzysy te są ze sobą ściśle powiązane i z reguły wpływają na finanse organizacji.

Rozważ fazy możliwego rozwoju i przezwyciężania kryzysów w organizacji:

Faza I - recesja (spadek wskaźników charakteryzujących wyniki działalności finansowej i gospodarczej) spowodowana zewnętrznymi czynnikami rynkowymi.

Faza II – dalsze pogorszenie wyników pod wpływem przyczyn wewnętrznych w organizacji (bez pogorszenia warunków zewnętrznych na rynku).

Faza III – depresja – adaptacja organizacji do nowych warunków prowadzenia działalności przy niższym poziomie dochodów (pod warunkiem przyjęcia priorytetowych działań antykryzysowych).

Faza IV – przywrócenie równowagi finansowej, ożywienie produkcji – przywrócenie produkcji i sprzedaży produktów do poziomu sprzed kryzysu.

Faza V – wzrost produkcji, przyspieszenie rozwoju ekonomicznego organizacji, wzrost sprzedaży i sprzedaży w krótkim okresie.

Faza VI – utrzymanie nowego poziomu rozwoju ekonomicznego przedsiębiorstwa, jego trwałości w długim okresie, stworzenie warunków do samofinansowania.

Skutki początku kryzysu mogą być różne.

Właściwie wdrożone zarządzanie kryzysowe może złagodzić skutki kryzysu i przywrócić żywotność organizacji w celu jej zachowania. Organizacja może być aktualizowana przy zachowaniu właścicieli i menedżerów lub może podlegać restrukturyzacji (połączenie, podział, przystąpienie, wydzielenie). Zgodnie z innymi przepisami kryzys może doprowadzić do całkowitej likwidacji organizacji lub do zmiany właściciela i modyfikacji funkcjonowania organizacji.

Należy jednak pamiętać, że kryzys w organizacji nie musi prowadzić do negatywnych konsekwencji.

Realne konsekwencje zbliżania się organizacji do stanu kryzysowego dzielą się na:

Pozytywne: łagodzenie kryzysu, naprawa finansowa organizacji, restrukturyzacja organizacji.

Negatywne: nasilenie kryzysu, likwidacja organizacji, sprzedaż majątku organizacji, przejście do nowego kryzysu.

W każdej organizacji istnieje niebezpieczeństwo wystąpienia sytuacji kryzysowej, nawet gdy kryzys nie jest dokładnie obserwowany, ponieważ funkcja organizacji (w obszarze produkcyjnym, finansowym, inwestycyjnym) zawsze wiąże się z ryzykami (biznesowymi, finansowymi, itp.). Świadczy o tym fakt, że organizacja istnieje w systemie społeczno-gospodarczym, który kształtuje się cyklicznie, spiralnie, ponieważ zmieniają się ludzie i ich potrzeby, interesy społeczeństwa, sprzęt i technologia, pojawiają się nowe produkty.

Na tej podstawie manifestacja sytuacji kryzysowych w organizacji wymaga od kierownictwa (właścicieli) podjęcia zdecydowanych działań w celu utrzymania się na rynku, gdyż w przeciwnym razie organizacja ulegnie likwidacji. Z tej pozycji procedury upadłościowej organizacja ma zapewnić ewolucję produkcji, rozwój nowego, przestarzałość starego, stały rozwój gospodarki. Bankructwo organizacji jest obowiązkowym atrybutem gospodarki rynkowej, która przynosi pozytywny, uzdrawiający początek. Jednocześnie instytucja upadłości jest odpowiednim narzędziem redystrybucji majątku.

Organizacja jest stosunkowo odrębnym ogniwem strukturalnym w całym systemie gospodarczym. Kryteriami takiej izolacji są niezależność ekonomiczna, integralność organizacyjna (istnienie środowiska wewnętrznego i zewnętrznego), obecność wyspecjalizowanych struktur informacyjnych, możliwość podkreślenia ogólnego wyniku pracy dla organizacji.

Za organizację można uznać odrębną firmę, przedsiębiorstwo, spółkę akcyjną, bank, spółkę (ubezpieczeniową, turystyczną itp.), a także jednostki strukturalne systemu administracji publicznej.

Etapy powstawania kryzysu można przedstawić za pomocą następującego łańcucha: przyczyny – objawy – czynniki.

Przyczyną kryzysu są zdarzenia lub zjawiska, które wywołują objawy, a następnie czynniki kryzysu.

Symptom kryzysu jest tylko zewnętrzną manifestacją początku „choroby” organizacji, ale przyczyny jej wystąpienia prowadzą do samej „choroby” – kryzysu.

Czynnik kryzysowy - zdarzenie lub ustalony stan obiektu lub ustalony trend, wskazujący na początek kryzysu.

Na przykład w organizacji przyczyną mogą być błędne kalkulacje finansowe i ekonomiczne, ogólny stan gospodarki, niskie kwalifikacje personelu, braki w systemie motywacyjnym. Symptomami kryzysu są pojawienie się pierwszych oznak negatywnych trendów, stabilność tych trendów, konflikty biznesowe, narastanie problemów finansowych i inne. Wtedy czynnikami kryzysu będą spadek jakości produktu, naruszenie dyscypliny technologicznej, wzrost i duże zadłużenie z tytułu kredytów itp.

Z punktu widzenia wpływu na organizację przyczyny kryzysu można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne determinują wpływ otoczenia, w którym organizacja istnieje, natomiast występowanie przyczyn wewnętrznych zależy od sytuacji w samej organizacji. Przyczyny zewnętrzne określane są przez stan gospodarki, działania państwa, stan przemysłu, do którego należy dana organizacja, a także oddziaływanie elementów. Wewnętrznymi przyczynami kryzysu mogą być wynikające z niego dysproporcje i nierównowagi między wielkością produkcji a wielkością sprzedanych produktów, dochodami i wielkością kredytów krótkoterminowych, jakością produktów i ich ceną na rynku, ceną produktów i koszty ich produkcji itp.

Kryzys organizacyjny: jego rodzaje, fazy i konsekwencje

Kryzys to skrajne pogorszenie relacji wewnątrzprodukcyjnych i społeczno-gospodarczych, a także relacji organizacji z zewnętrznym otoczeniem gospodarczym.

Sytuacje kryzysowe mogą powstać na każdym etapie działalności organizacji, zarówno w okresie powstawania i rozwoju, jak iw okresie stabilizacji i ekspansji produkcji, czy wreszcie na początku recesji.

Światowa gospodarka rynkowa nie zna przykładów organizacji, które w taki czy inny sposób nie zostały dotknięte sytuacjami kryzysowymi.

Ze względu na organizację kryzysy można podzielić na:

Technologiczne (produkcyjne) – w przypadku których przestarzały sprzęt i technologie nie pozwalają na wytwarzanie wysokiej jakości, konkurencyjnych produktów, co prowadzi organizację do strat finansowych;

Społeczny (zarządzanie społeczne) – powstaje w wyniku konfliktów między pracownikami lub ich grupami, w tym między pracownikami a administracją, a także w wyniku konfliktów kierowniczych w aparacie zarządzania itp. Konflikty te prowadzą do podejmowania nieefektywnych decyzji i do straty czasu w samej produkcji;

Finansowy – powstaje w wyniku nieracjonalnego wykorzystania kapitału własnego Słuszność- kapitał przedsiębiorstwa, w tym kapitał wniesiony (wpłacony) i zyski zatrzymane oraz środki pożyczone, nieefektywne wykorzystanie otrzymanych zysków, co ponownie pociąga za sobą problemy finansowe organizacji.

Organizacyjny – powstaje w wyniku niedoskonałości struktury zarządzania produkcją i struktury aparatu zarządzania w organizacji, nieefektywnego podziału obowiązków, praw, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy poziomami zarządzania, podziałami aparatu oraz wewnętrznie pomiędzy wykonawcami;

Informacyjny – jest konsekwencją sytuacji, w której otrzymane informacje nie odzwierciedlają zmian zachodzących na rynku, nie odzwierciedlają wystarczająco dokładnie stanu rzeczy w samej organizacji. Wszystko to powoduje powstawanie i wzrost różnego rodzaju strat;

Kryzys interakcji – między właścicielami organizacji lub z władzami, sprzeczności w ich interesach, co nie pozwala na prowadzenie skutecznej polityki iw efekcie przynosi organizacji znaczne straty.

Ostatecznie kryzysy te są ze sobą ściśle powiązane i z reguły wpływają na finanse organizacji.

Rozważ fazy możliwego rozwoju i przezwyciężania kryzysów w organizacji:

Faza I - recesja (spadek wskaźników charakteryzujących wyniki działalności finansowej i gospodarczej) spowodowana zewnętrznymi czynnikami rynkowymi.

Faza II – dalsze pogorszenie wyników pod wpływem przyczyn wewnętrznych w organizacji (bez pogorszenia warunków zewnętrznych na rynku).

Faza III – depresja – adaptacja organizacji do nowych warunków prowadzenia działalności przy niższym poziomie dochodów (pod warunkiem przyjęcia priorytetowych działań antykryzysowych).

Faza IV – przywrócenie równowagi finansowej, ożywienie produkcji – przywrócenie produkcji i sprzedaży produktów do poziomu sprzed kryzysu.

Faza V – wzrost produkcji, przyspieszenie rozwoju ekonomicznego organizacji, wzrost sprzedaży i sprzedaży w krótkim okresie.

Faza VI – utrzymanie nowego poziomu rozwoju ekonomicznego przedsiębiorstwa, jego trwałości w długim okresie, stworzenie warunków do samofinansowania.

Skutki początku kryzysu mogą być różne.

Właściwie zorganizowane zarządzanie może osłabić wpływ kryzysu i przywrócić żywotność organizacji w celu jej zachowania. Organizacja może być aktualizowana przy zachowaniu właścicieli i menedżerów lub może podlegać restrukturyzacji (połączenie, separacja, przystąpienie, wydzielenie). W innych warunkach kryzys może doprowadzić do całkowitej likwidacji organizacji lub do zmiany właściciela i restrukturyzacji funkcjonowania organizacji.

Należy jednak pamiętać, że kryzys w organizacji nie musi prowadzić do negatywnych konsekwencji.

Możliwe konsekwencje wystąpienia stanu kryzysowego organizacji:

Tabela 1.

W każdej organizacji istnieje niebezpieczeństwo wystąpienia sytuacji kryzysowej, nawet gdy kryzys nie jest dokładnie obserwowany, gdyż działalność organizacji (w obszarze produkcyjnym, finansowym, inwestycyjnym) zawsze wiąże się z ryzykiem (biznesowym, finansowym, interesowym, ekonomicznym itp.). Decyduje o tym fakt, że organizacja istnieje w systemie społeczno-gospodarczym, który rozwija się cyklicznie, spiralnie, ponieważ zmieniają się ludzie i ich potrzeby, interesy społeczeństwa, sprzęt i technologia, pojawiają się nowe produkty.

Na tej podstawie manifestacja sytuacji kryzysowych w organizacji wymaga od kierownictwa (właścicieli) podjęcia radykalnych działań w celu utrzymania się na rynku, w przeciwnym razie organizacja ulegnie likwidacji.

Z tej pozycji procedury upadłościowe przedsiębiorstw mają zapewnić ewolucję produkcji, promocję nowego, przestarzałość starego i stały rozwój gospodarki. Upadłość organizacji jest nieodzownym atrybutem gospodarki rynkowej, niosącym ze sobą pozytywny, uzdrawiający początek. Jednocześnie instytucja upadłości jest wygodnym narzędziem redystrybucji majątku.

W latach 2000-2001 w Rosji rozpatrzono ponad 25 tys. spraw upadłości przedsiębiorstw, wszczęto 18 tys. spraw, z czego większość zakończyła się postępowaniem upadłościowym – likwidacją organizacji. W Niemczech w tych samych latach wszczęto ponad 50 000 spraw, a 40 000 przedsiębiorstwom udzielono pomocy w przywróceniu wypłacalności i przejściu do nowej działalności. W Stanach Zjednoczonych w tym samym okresie wszczęto ponad 220 tys. spraw (liczba ta wynika z aktywnego rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw). Połowa tych przedsiębiorstw zakończyła działalność z własnej inicjatywy. Powstało ponad 200 000 nowych firm.

Z powyższych danych wynika, że ​​w Rosji, w porównaniu z zagranicą, głównym sposobem rozwiązywania sytuacji kryzysowych organizacji (bankrutów) jest ich likwidacja.