Zarządzanie grupą i organizacją. Zarządzanie osobą i zarządzanie grupą. Federalna Agencja Edukacji Federacji Rosyjskiej

Większość ludzi spędza prawie całe swoje świadome życie w organizacjach, żyje zgodnie z jej prawami i wchodzi w interakcje z innymi członkami organizacji. Ustanowienie organicznej interakcji między osobą a organizacją jest jednym z najważniejszych zadań zarządzania.

Wchodząc do nowej organizacji człowiek styka się ze środowiskiem organizacyjnym, a przede wszystkim z grupą, w której będzie pracować.

Grupa - jest to stosunkowo odosobniony związek niewielkiej liczby osób (zwykle nie więcej niż dziesięciu) w celu osiągnięcia wspólnego (grupowego) celu.

Cechy charakterystyczne grupy:

• członkowie grupy identyfikują się i swoje działania z grupą (my, my, nasze, nas itp.);
• interakcja ma charakter bezpośrednich stałych kontaktów;
• obecność nieformalnego podziału ról uznanych przez grupę (na przykład koordynatorów, generatorów pomysłów, kontrolerów itp.).

Istnieją grupy formalne i nieformalne. Grupy formalne to w istocie podziały strukturalne organizacji. Grupy nieformalne są tworzone przez członków organizacji (a nie na polecenie kierownictwa) zgodnie z ich wspólnymi zainteresowaniami, hobby i wzajemną sympatią. Poniżej rozważymy tylko grupy formalne.

Wraz z wykonywaniem określonej pracy osoba w grupie:

• uczy się, przyjmując doświadczenia innych;
• otrzymuje uznanie, nagrodę;
• zyskuje pewność siebie;
• czuje wsparcie, pomoc;
• unika samotności, stanu bezużyteczności;
• stara się być przez kogoś potrzebna.

Interakcja między osobą a grupą przejawia się w:

• grupa ma ogromny wpływ na ludzkie zachowanie;
• ludzkie zachowanie, jego działania wnoszą pewien wkład w życie grupy.

Relacje w grupie powstają między ludźmi jako nosicielami określonych ról społecznych.

Rola - jest to względnie trwały system zachowań według mniej lub bardziej ustalonego wzorca. Z rolą zawsze wiążą się pewne prawa, obowiązki i oczekiwania. Osoba, która ich nie usprawiedliwia, podlega sankcjom, a osoba, która je usprawiedliwia, jest nagradzana.

Zwykle rozróżnia się role „produkcyjne i interpersonalne”. Z kolei role te można również sklasyfikować według jednego lub drugiego atrybutu.

Na przykład Vesnin V.R. określa osiem ról „produkcyjnych”.

• 1. Koordynator posiada największe zdolności organizacyjne i dzięki temu staje się liderem zespołu. Jego głównym obowiązkiem jest umiejętność pracy z członkami grupy i ukierunkowanie ich działań na osiąganie wyznaczonych celów.
• 2. Generator pomysły, z reguły najbardziej zdolny i utalentowany członek zespołu. Opracowuje opcje rozwiązywania zadań stojących przed zespołem, ale z powodu braku koncentracji nie jest w stanie wprowadzić ich w życie.
• 3. Kontroler ma głęboką wiedzę, doświadczenie, erudycję i potrafi ocenić każdy pomysł, zidentyfikować jego mocne i słabe strony, popchnąć innych do pracy nad jego dalszym doskonaleniem.
• 4. szlifierka ma szerokie spojrzenie na problem i dlatego w razie potrzeby umie „powiązać” jego rozwiązanie z innymi zadaniami zespołu.
• 5. Entuzjasta(najaktywniejszy członek zespołu) urzeka innych swoim przykładem do podjęcia działań, aby osiągnąć cel.
• 6. Poszukujący korzyści - pośredniczenie w relacjach wewnętrznych i zewnętrznych, nadanie pewnej wewnętrznej jedności działaniom członków zespołu.
• 7. Wykonawca sumiennie realizuje cudze pomysły, ale jednocześnie potrzebuje stałego przewodnictwa.
• 8. Asystent - osoba, która osobiście do niczego nie dąży, zadowala się drugorzędnymi rolami, ale zawsze jest gotowa pomagać innym w pracy i życiu.

Uważa się, że zespół będzie funkcjonował normalnie z pełną dystrybucją i sumiennym wykonywaniem wymienionych ról. Jeśli jest mniej niż ośmiu członków, ktoś będzie musiał pełnić dwie role jednocześnie.

Role związane z relacjami międzyludzkimi zwykle dzielą się na: prowadzący oraz niewolnicy. Pierwszą tworzą osoby autorytatywne, ambitne i jakoś atrakcyjne dla innych. Drugi obejmuje wszystkie pozostałe.

W ramach grupy między jej członkami mogą powstać następujące typy relacji:

• przyjazna współpraca, wzajemna pomoc oparta na pełnym zaufaniu;
• przyjacielska rywalizacja i rywalizacja w pewnych obszarach w ramach pozytywnych relacji;
• brak ingerencji, dystansowanie się od siebie;
• rywalizacja, orientacja na indywidualne cele, negatywne nastawienie do siebie.

Codzienna działalność członków grupy podlega szeregowi przepisów, wśród których możemy wyróżnić:

• prawo zachowania pozycji osobistej, godności, statusu społecznego;
• prawo rekompensaty za brak niektórych umiejętności przez innych, a także doświadczenia i umiejętności pracy.

Pojęcie, struktura i rodzaje grup organizacyjnych. Grupy formalne i nieformalne. Procesy dynamiki grupowej: tworzenie i rozwój grup, presja, komunikacja organizacyjna. Efekty wynikające z presji grupowej: konsolidacja, konformizm, myślenie grupowe. Zarządzanie grupami nieformalnymi.

Zarządzanie zespołem.

Koncepcja zespołu. Warunki tworzenia zespołu. Formacja zespołu. Zarządzanie zespołem.

Zarządzanie zmianą organizacyjną i innowacjami.

Charakter zmiany w organizacji. Główne rodzaje zmian. Stosunek pracowników do zmian w organizacji. Formy oporu pracowników wobec zmian. Zarządzanie innowacjami . Techniki zmniejszania lub eliminowania oporu

podręczniki

1. Glumakov V.N. Zachowań organizacyjnych. Instruktaż. - M.: Finstatinform, 2011.

2. Doblaev V.L. Zachowania organizacyjne: Podręcznik.- M.: Biznes i usługi, 2012.-416 s.

3. Zeldovich B.Z. Podstawy zachowań organizacyjnych: Podręcznik.- M.: Egzamin, 2009.- 350 s.

4. Kartashova L.V., Nikonova TV., Solomanidina T.O. zachowań organizacyjnych. Podręcznik. M.: Infra-M, 2012.

5. Krasowski Ju.D. Zachowań organizacyjnych. Instruktaż. M.: Jedność, 2012.

6. Lutens F. Zachowanie organizacyjne. Podręcznik. Za. z angielskiego. M.: Infra-M, 2008.

7. Meskon M. i wsp. Podstawy zarządzania. Podręcznik. Na z angielskiego. M.: Delo, 1998.

8. Nikulenko T.G. Zachowanie organizacyjne: Podręcznik.- Rostov n/d: Phoenix, 2009.- 407 s.

9. Newstrom J.V., Davis K. Zachowanie organizacyjne - St. Petersburg, 2009.

10. Semikov V.L. Zachowania organizacyjne szefa: Proc. dodatek.-M.: Projekt akademicki, 2004.-224 s.

2. Czasopisma

1. Rosyjska przedsiębiorczość

2. Problemy teorii i praktyki zarządzania

3. Rosyjski Dziennik Zarządzania

4. Zarządzanie w Rosji i za granicą

Źródła internetowe

1. Czasopismo „Zarządzanie w Rosji i za granicą” [zasób elektroniczny] // www.mevriz.ru

2. Czasopismo międzynarodowe „Problemy teorii i praktyki zarządzania” [zasób elektroniczny] // www.uptp.ru

3. Magazyn biznesowy „Zarządzanie personelem” [zasób elektroniczny] // www.top-personal.ru

4. Dziennik „Rosyjska przedsiębiorczość” [zasób elektroniczny] // www.creativeconomy.ru

SŁOWNICZEK

Wpływ- proces i skutek zmiany przez jedną osobę zachowania innej osoby w trakcie interakcji z nią.

Grupa- dwie lub więcej osób, które wchodzą ze sobą w interakcje, wpływają na siebie i postrzegają siebie jako „my”.

dynamika grupowa- zestaw procesów interakcji między członkami grupy między sobą a grupą ze środowiskiem zewnętrznym.

Nacisk- grupowy dynamiczny proces wzajemnego oddziaływania członków grupy, którego główną funkcją jest pewne przystosowanie, ścieranie ze sobą ludzi w celu osiągnięcia wspólnego celu grupowego.

Incydent- działanie jednej ze stron konfliktu, w wyniku którego umyślnie lub nieumyślnie wyrządzana jest realna (lub wyobrażona) szkoda interesom drugiej strony.

zespół- organizacja (grupa) społeczna, która charakteryzuje się działalnością znaczącą społecznie.

Zespół- grupa ludzi, którzy chcieliby wspólnie pracować nad osiągnięciem określonych celów jak najmniejszym kosztem. Zespół to optymalna grupa, zrównoważona zarówno pod względem aktywności zawodowej, jak i cech behawioralnych.

Konsolidacja- jeden z efektów, które powstają w grupie w wyniku presji. Ludzie w grupie jednoczą się w swoich myślach i działaniach, gdy coś zagraża ich dobru, a nawet egzystencji z zewnątrz lub wewnątrz.

konformizm- zmiana zachowania lub przekonań ludzi w wyniku rzeczywistej lub wyimaginowanej presji grupy.

Motywacja- oświadczenia uzasadniające to lub inne działanie poprzez odwołanie się do obiektywnych lub subiektywnych okoliczności, które je skłaniają.

grupa nieformalna- grupa, która tworzy się spontanicznie, niezależnie od woli kierownictwa; jego istnienie opiera się na osobistej sympatii i zainteresowaniu komunikacją.

Myślenie grupowe- sposób myślenia, który pojawia się u ludzi, gdy poszukiwanie konsensusu staje się tak dominujące dla spójnej grupy, że ma tendencję do odrzucania realistycznych ocen innych opcji rozwiązania problemu.

Rola organizacyjna- zestaw działań oczekiwanych przez grupę (organizację) od jednego z jej członków.

Zachowań organizacyjnych - szczególna forma interakcji między ludźmi ze względu na charakter relacji w organizacjach jako grupy społeczno-ekonomiczne oraz specyfikę aktywności zawodowej.

rozwój organizacyjny- ukierunkowane prace realizowane przez najwyższe kierownictwo organizacji w celu zwiększenia efektywności i rentowności organizacji poprzez wprowadzenie planowanych zmian w procesach w niej zachodzących.

Struktura roli- cały zestaw ról dostępnych w danej grupie lub organizacji oraz system powiązań między nimi.

budowanie ról- proces dynamiki grupy, w wyniku którego w grupie powstaje pewna struktura ról.

facylitacja społeczna- wzmocnienie dominujących reakcji w obecności innych.

Teorie X - Y. Zaprojektowany przez D. MacGregora. Zgodnie z Teorią X większość ludzi nie lubi pracować i powinna być zmuszana do pracy, zgodnie z Teorią Y ludzie chcą pracować, oddanie organizacji jest postrzegane jako funkcja nagrody związana z osiągnięciem celu.

grupa formalna- grupa stworzona z woli kierownictwa do wykonywania określonych zadań i osiągania bardzo konkretnych celów.

Dyscyplina „Zarządzanie strategiczne”

Istnieją dwa rodzaje grup: formalne i nieformalne. Oba te typy grup są ważne dla organizacji i mają ogromny wpływ na członków organizacji.

Grupy formalne są zwykle wyróżniane jako podziały strukturalne w organizacji. Mają formalnie wyznaczonego lidera, formalnie określoną strukturę ról, stanowisk i stanowisk w grupie, a także formalnie przydzielone funkcje i zadania.

Grupy nieformalne są tworzone nie na mocy zarządzeń i formalnych uchwał, ale przez członków organizacji zgodnie z ich wzajemnymi sympatiami, wspólnymi interesami, tymi samymi hobby, przyzwyczajeniami itp.

Organizacja jest kategorią społeczną i jednocześnie środkiem do osiągania celów. To miejsce, w którym ludzie budują relacje i wchodzą w interakcje. Dlatego w każdej formalnej organizacji występuje złożone przeplatanie się nieformalnych grup i organizacji, które powstały bez ingerencji kierownictwa. Te nieformalne stowarzyszenia często mają silny wpływ na wydajność i efektywność organizacji.

Choć organizacje nieformalne nie są tworzone z woli kierownictwa, są czynnikiem, z którym musi się liczyć każdy menedżer, ponieważ takie organizacje i inne grupy mogą mieć silny wpływ na zachowanie jednostek i zachowanie pracowników w pracy. Ponadto, bez względu na to, jak dobrze menedżer wykonuje swoje funkcje, nie można określić, jakie działania i postawy będą wymagane, aby osiągnąć cele w organizacji posuwającej się do przodu. Kierownik i podwładny często muszą wchodzić w interakcje z osobami spoza organizacji oraz z jednostkami poza ich podległą władzą. Ludzie nie będą w stanie skutecznie wykonywać swoich zadań, jeśli nie osiągną właściwej interakcji jednostek i grup, od których zależą ich działania. Aby poradzić sobie z takimi sytuacjami, menedżer musi zrozumieć, jaką rolę odgrywa ta lub inna grupa w danej sytuacji i jakie miejsce zajmuje w niej proces przywództwa.

Jednym z warunków skutecznego zarządzania jest również umiejętność pracy w małych grupach, takich jak różne komitety czy komisje tworzone przez samych liderów oraz umiejętność budowania relacji z ich bezpośrednimi podwładnymi.

Osoba musi komunikować się z własnym rodzajem i najwyraźniej czerpie radość z takiej komunikacji. Większość z nas aktywnie poszukuje interakcji z innymi ludźmi. W wielu przypadkach nasze kontakty z innymi ludźmi są krótkie i nieistotne. Jednakże, jeśli dwie lub więcej osób spędza wystarczająco dużo czasu w bliskiej odległości od siebie, stopniowo stają się psychologicznie świadome swojego istnienia. Czas potrzebny na taką świadomość i stopień świadomości zależy w dużej mierze od sytuacji i charakteru relacji międzyludzkich. Jednak wynik takiej świadomości jest prawie zawsze taki sam. Uświadomienie sobie, że inni myślą o nich i czegoś od nich oczekują, powoduje, że ludzie w jakiś sposób zmieniają swoje zachowanie, potwierdzając w ten sposób istnienie relacji społecznych. Kiedy taki proces ma miejsce, przypadkowe zgromadzenie ludzi staje się grupą.

Każdy z nas należy do wielu grup jednocześnie. Niektóre grupy okazują się krótkotrwałe, a ich misja jest prosta. Po zakończeniu misji lub gdy członkowie grupy stracą zainteresowanie nią, grupa się rozpada. Przykładem takiej grupy może być kilku studentów, którzy spotykają się, aby uczyć się na zbliżający się egzamin. Inne grupy mogą istnieć przez kilka lat i mieć znaczący wpływ na swoich członków, a nawet na otoczenie zewnętrzne. Przykładem takich grup mogą być stowarzyszenia nastoletnich uczniów.

Według Marvina Shawa „grupa to dwie lub więcej osób, które wchodzą ze sobą w interakcję w taki sposób, że każda osoba wpływa na innych i jest jednocześnie pod wpływem innych osób”.

grupy formalne. Na podstawie definicji Shawa można uznać, że organizacja dowolnej wielkości składa się z kilku grup. Zarządzanie tworzy grupy z własnej woli, gdy dzieli pracę poziomo (podziały) i wertykalnie (poziomy zarządzania). W każdym z wielu działów dużej organizacji może być kilkanaście poziomów zarządzania. Na przykład produkcję w fabryce można podzielić na mniejsze działy - obróbka skrawaniem, malowanie, montaż. Te produkcje z kolei można dalej podzielić. Na przykład personel produkcyjny zajmujący się obróbką mechaniczną można podzielić na 3 różne zespoły liczące od 10 do 16 osób, w tym brygadziści. Tak więc duża organizacja może dosłownie składać się z setek, a nawet tysięcy małych grup. Grupy te, tworzone na zlecenie kierownictwa w celu organizacji procesu produkcyjnego, nazywane są grupami formalnymi. Jakkolwiek by nie były, są to organizacje formalne, których podstawową funkcją w stosunku do organizacji jako całości jest wykonywanie określonych zadań i osiąganie określonych, określonych celów. Istnieją trzy główne typy grup formalnych w organizacji: grupy przywódcze; grupy produkcyjne; komisje.

Grupa dowodzenia (podległa) lidera składa się z lidera i jego bezpośrednich podwładnych, którzy z kolei mogą być również liderami. Prezes firmy i starsi wiceprezesi to typowa grupa zespołowa. Innym przykładem grupy podległej dowództwu jest kapitan samolotu pasażerskiego, drugi pilot i inżynier pokładowy.

Drugi rodzaj grup formalnych to grupa robocza (docelowa). Zwykle składa się z osób pracujących razem nad tym samym zadaniem. Chociaż mają wspólnego lidera, grupy te różnią się od grupy dowodzenia tym, że mają znacznie większą autonomię w planowaniu i wykonywaniu swojej pracy. W takich firmach kierownictwo uważa, że ​​grupy docelowe przełamują bariery nieufności między menedżerami a pracownikami. Ponadto, dając pracownikom możliwość myślenia i rozwiązywania własnych problemów produkcyjnych, mogą zaspokoić potrzeby pracowników wyższego szczebla.

Trzeci rodzaj grupy formalnej, komitet, zostanie omówiony poniżej.

Wszystkie grupy dowodzenia i pracy, a także komitety muszą działać efektywnie – jako jeden, dobrze skoordynowany zespół. Nie trzeba już argumentować, że skuteczne zarządzanie każdą formalną grupą w organizacji ma kluczowe znaczenie. Te współzależne grupy są elementami budulcowymi, które składają się na organizację jako system. Organizacja jako całość będzie w stanie skutecznie wypełniać swoje globalne zadania tylko wtedy, gdy zadania każdej z jej jednostek strukturalnych zostaną zdefiniowane w taki sposób, aby wzajemnie wspierać działania. Ponadto grupa jako całość wpływa na zachowanie jednostki. Tym samym im lepiej menedżer rozumie czym jest grupa i czynniki jej efektywności oraz im lepiej zna sztukę skutecznego zarządzania grupą, tym większe prawdopodobieństwo, że będzie w stanie zwiększyć produktywność tej jednostki i organizacji jako całości .

grupy nieformalne. Pomimo tego, że organizacje nieformalne nie są tworzone z woli kierownictwa, są potężną siłą, która w określonych warunkach może faktycznie zdominować organizację i zniweczyć wysiłki kierownictwa. Ponadto organizacje nieformalne mają tendencję do wzajemnego przenikania się. Niektórzy liderzy często nie są świadomi, że sami są związani z jedną lub kilkoma z tych nieformalnych organizacji.

Na długo przed teoretycznym badaniem ludzkich potrzeb przez Maslowa, Eksperyment Hawthorne dostarczył dowodów na potrzebę uwzględnienia społecznych relacji między pracownikami. The Hawthorne Study po raz pierwszy systematycznie zastosowało nauki o ludzkim zachowaniu do efektywności organizacji. Pokazało to, że oprócz potrzeb ekonomicznych wcześniejszych autorów, pracownicy mają także potrzeby społeczne. Organizacja zaczęła być postrzegana jako coś więcej niż logiczny układ pracowników wykonujących powiązane ze sobą zadania. Teoretycy i praktycy zarządzania zdali sobie sprawę, że organizacja jest także systemem społecznym, w którym oddziałują jednostki, grupy formalne i nieformalne. Odnosząc się do badania Hawthorne, teoretycy zarządzania, Scott i Mitchell, napisali: „Uczeni ci przedstawili przekonujący argument, że zgodnie z teorią klasyczną nawet w dobrze zaprojektowanych organizacjach mogą pojawiać się małe grupy i jednostki, których zachowanie nie mieści się w racjonalnym z punktu widzenia ekonomisty.

Oczywiście można krytykować metodologię badania Hawthorne, ale nadal, głównie dzięki badaniom w naukach behawioralnych, mamy teraz znacznie jaśniejsze zrozumienie natury i dynamiki grup formalnych i nieformalnych w kolektywie pracy.

Rozwój organizacji nieformalnych i ich charakterystyka. Formalna organizacja jest tworzona z woli kierownictwa. Ale po utworzeniu staje się również środowiskiem społecznym, w którym ludzie wchodzą w interakcje w sposób, który nie jest dyktowany przez kierownictwo. Ludzie z różnych podgrup spotykają się przy kawie, podczas spotkań, lunchu i po pracy. Z relacji społecznych rodzi się wiele przyjaznych grup, grup nieformalnych, które razem tworzą organizację nieformalną.

Organizacja nieformalna to spontanicznie utworzona grupa ludzi, którzy regularnie wchodzą w interakcje, aby osiągnąć określony cel. Podobnie jak w przypadku organizacji formalnych, cele te są powodem istnienia takiej organizacji nieformalnej. Ważne jest, aby zrozumieć, że w dużej organizacji istnieje więcej niż jedna organizacja nieformalna. Większość z nich jest luźno połączona w swego rodzaju sieć. Dlatego niektórzy autorzy uważają, że organizacja nieformalna jest w istocie siecią organizacji nieformalnych. Środowisko pracy jest szczególnie korzystne dla tworzenia takich grup. Ze względu na formalną strukturę organizacji i jej misję, te same osoby spotykają się zwykle codziennie, czasem przez wiele lat. Osoby, które inaczej by się nie spotkały, często zmuszone są spędzać więcej czasu w towarzystwie kolegów niż we własnej rodzinie. Co więcej, charakter wykonywanych przez nich zadań w wielu przypadkach zmusza ich do częstego komunikowania się i interakcji. Członkowie tej samej organizacji są od siebie uzależnieni pod wieloma względami. Naturalnym rezultatem tej intensywnej interakcji społecznej jest spontaniczne powstawanie organizacji nieformalnych.

Organizacje nieformalne mają wiele wspólnego z organizacjami formalnymi, w które są wpisane. Są one w pewien sposób zorganizowane w taki sam sposób, jak organizacje formalne – mają hierarchię, liderów i zadania. Organizacje spontaniczne (wschodzące) mają również niepisane zasady zwane normami, które służą jako standardy zachowania członków organizacji. Normy te są wspierane przez system nagród i sankcji. Specyfika polega na tym, że formalna organizacja jest tworzona zgodnie z ustalonym planem. Organizacja nieformalna jest raczej spontaniczną odpowiedzią na niezaspokojone indywidualne potrzeby.

Struktura i typ organizacji formalnej są budowane przez kierownictwo świadomie poprzez projektowanie, podczas gdy struktura i typ organizacji nieformalnej powstają w wyniku interakcji społecznych. Opisując rozwój organizacji nieformalnych, Leonard Seilis i George Strauss mówią: „Pracownicy tworzą przyjazne grupy oparte na swoich kontaktach i wspólnych interesach, a grupy te wyrastają z samego życia tej organizacji. Jednak po uformowaniu się tych grup zaczynają żyć własnym życiem, prawie całkowicie oderwani od procesu porodowego, z którego powstały. Jest to dynamiczny, samogenerujący się proces. Pracownicy, zjednoczeni ramami formalnej organizacji, wchodzą ze sobą w interakcje. Rosnąca interakcja przyczynia się do powstania przyjaznych uczuć w stosunku do innych członków grupy. Z kolei te uczucia stanowią podstawę coraz większej różnorodności działań, z których wielu brakuje w opisach stanowisk: wspólne jedzenie na mieście, praca dla kumpla, walka z członkami spoza grupy, hazard z numerami czeków itp. Te wzmocnione interakcje przyczyniają się do budowania silniejszych więzi międzyludzkich. Wtedy grupa zaczyna reprezentować coś więcej niż zwykły zbiór ludzi. Tworzy tradycyjne sposoby wykonywania pewnych czynności - zestaw stabilnych cech, które trudno zmienić. Grupa staje się organizacją”.

Dlaczego ludzie dołączają do organizacji? Ludzie zwykle wiedzą, dlaczego wstępują do formalnych organizacji. Z reguły albo chcą realizować cele organizacji, albo muszą być wynagradzane w postaci dochodu, albo kierują się względami prestiżu związanego z przynależnością do tej organizacji. Ludzie mają też powody, by dołączać do grup i organizacji nieformalnych, ale często są ich nieświadomi. Jak pokazał Eksperyment Hawthorne, przynależność do grup nieformalnych może zapewnić ludziom korzyści psychologiczne nie mniej ważne dla nich niż otrzymywane wynagrodzenie. Najważniejszymi powodami dołączenia do grupy są: poczucie przynależności, wzajemna pomoc, wzajemna ochrona, bliska komunikacja i zainteresowanie.

Przynależność. Pierwszym powodem dołączenia do nieformalnej grupy jest zaspokojenie potrzeby poczucia przynależności, jednej z naszych najsilniejszych potrzeb emocjonalnych. Jeszcze przed eksperymentem Hawthorne Elton Mayo odkrył, że ludzie, których praca uniemożliwia im nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów towarzyskich, są zwykle niezadowoleni. Inne badania wykazały, że członkostwo w grupie i wsparcie grupowe są silnie związane z satysfakcją pracowników. A jednak pomimo tego, że potrzeba przynależności jest powszechnie uznawana, większość formalnych organizacji celowo pozbawia ludzi możliwości kontaktów społecznych. Dlatego pracownicy są często zmuszeni zwracać się do organizacji nieformalnych w celu zdobycia tych kontaktów.

Pomoc. Najlepiej byłoby, gdyby podwładni mogli swobodnie zwracać się do swoich bezpośrednich przełożonych o poradę lub omówić swoje problemy. Jeśli tak się nie stanie, szef powinien dokładnie zbadać swoje relacje z podwładnymi. W każdym razie, słusznie czy nie, wiele osób uważa, że ​​ich szef w formalnej organizacji źle o nich pomyśli, jeśli zapytają go, jak mogą wykonać określoną pracę. Inni boją się krytyki. Co więcej, każda organizacja ma wiele niepisanych zasad, które dotyczą drobnych kwestii proceduralnych i protokołów, takich jak długość przerwy na kawę, jak szef powinien traktować paplaniny i żarty, jak się ubrać, aby zdobyć akceptację wszystkich i w jakim zakresie te zasady są obowiązkowe. Oczywiste jest, że pracownik nadal będzie się zastanawiał, czy warto prosić władze o pomoc we wszystkich tych kwestiach. W tych i innych sytuacjach ludzie często wolą uciekać się do pomocy kolegów. Na przykład nowy pracownik w produkcji jest bardziej skłonny poprosić innego pracownika o wyjaśnienie mu, jak wykonać tę lub inną operację. Prowadzi to do tego, że nowi pracownicy również mają tendencję do uczestniczenia w już uformowanej grupie społecznej, w której są pracownicy doświadczeni. Otrzymanie pomocy od kolegi jest korzystne zarówno dla tego, który ją otrzymał, jak i dla tego, który ją udzielił. W wyniku pomagania ten, kto jej udziela, zyskuje prestiż i szacunek do siebie, a ten, kto ją otrzymuje, otrzymuje niezbędne wskazówki do działania. Tak więc potrzeba pomocy prowadzi do powstania organizacji nieformalnej.

Ochrona. Ludzie zawsze wiedzieli, że siła tkwi w jedności. Jednym z głównych powodów, dla których prehistoryczni ludzie łączyli się w plemiona, była dodatkowa ochrona przed wrogimi przejawami ich środowiska zewnętrznego. Postrzegana potrzeba ochrony nadal jest ważnym powodem, dla którego ludzie dołączają do pewnych grup. Choć w dzisiejszych czasach bardzo rzadko mówi się o istnieniu realnego fizycznego zagrożenia w miejscu pracy, pierwsze związki zawodowe powstały w grupach społecznych, które spotykały się w pubach i omawiały swoje żale z przełożonymi. Nawet dzisiaj członkowie nieformalnych, oddolnych organizacji chronią się nawzajem przed szkodliwymi zasadami. Mogą na przykład połączyć siły, by zaprotestować przeciwko szkodliwym warunkom pracy. Nic dziwnego, że ta funkcja ochronna staje się jeszcze ważniejsza, gdy nie ufamy przełożonym.

Czasami menedżerowie tworzą również nieformalne organizacje, aby chronić swoich kolegów. Ich celem jest zazwyczaj ochrona strefy przed wtargnięciem innych części organizacji.

Problem organizacji nieformalnych wskazuje również na potrzebę integracji celów działów i ukierunkowania działań na rzecz organizacji jako całości.

Komunikacja. Ludzie chcą wiedzieć, co się wokół nich dzieje, zwłaszcza jeśli ma to wpływ na ich pracę. A jednak w wielu formalnych organizacjach system kontaktów wewnętrznych jest raczej słaby i czasami kierownictwo celowo ukrywa pewne informacje przed swoimi podwładnymi. Dlatego jednym z ważnych powodów przynależności do organizacji nieformalnej jest dostęp do nieformalnego kanału otrzymywania informacji – plotek, plotek i innych informacji, które albo w ogóle nie pochodzą z oficjalnych źródeł, albo przechodzą przez kanały formalne zbyt wolno. Może to zaspokoić potrzeby jednostki w zakresie ochrony psychicznej i przynależności oraz zapewnić jej szybszy dostęp do informacji potrzebnych do pracy.

Bliska komunikacja i sympatia. Ludzie często dołączają do nieformalnych grup po prostu po to, by być bliżej tych, których lubią. Na przykład pracownicy działu lub inżynierowie często pracują w dużych pomieszczeniach, w których nie ma przegród między biurkami. Ci ludzie mają ze sobą wiele wspólnego i lubią się nawzajem częściowo dlatego, że wykonują podobną pracę. Mogą więc razem wyjść na lunch, porozmawiać o pracy i sprawach osobistych podczas przerw na kawę lub poprosić przełożonych o podwyżkę i lepsze warunki pracy. W pracy ludzie mają tendencję do interakcji z otoczeniem. Ludzi zazwyczaj pociągają osoby, które ich zdaniem mogą zaspokoić ich potrzeby w zakresie przynależności, kompetencji, ochrony, szacunku i tak dalej.

Główne typy organizacji

Organizacja typu A (model amerykański)	Organizacja typu Y (model japoński)	Organizacja typu Z (model marketingowy)
1. Zatrudnianie pracowników na stosunkowo krótki czas	1. Dożywotnie zatrudnienie pracowników	1. Wynajem długoterminowy
2. Indywidualne podejmowanie decyzji		2. Zbiorowe podejmowanie decyzji
3. Odpowiedzialność indywidualna	3. Odpowiedzialność zbiorowa	3. Odpowiedzialność indywidualna
4. Szybki rozwój i promocja	4. Powolny rozwój i promocja	4. Powolny rozwój i promocja
5. Wyraźne, precyzyjne mechanizmy kontrolne	5. Mechanizmy pośredniej kontroli	5. Pośrednia kontrola nieformalna z precyzyjnymi, sformalizowanymi kryteriami
6. Kariera specjalistyczna	6. Niewyspecjalizowany pracownik zawodowy (podejście zróżnicowane)	6. Umiarkowanie wyspecjalizowani pracownicy zawodowi
7. Selektywne (zróżnicowane) podejście do pracownika jako takiego	7. Holistyczne (holistyczne) podejście do pracownika jako osoby	Holistyczne podejście obejmujące rodzinę

Zarządzanie osobą w organizacji to niezwykle złożona, ale jednocześnie niezwykle odpowiedzialna i ważna sprawa dla losów organizacji. Jednak problem zarządzania osobą w organizacji nie ogranicza się do interakcji między pracownikiem a menedżerem. W każdej organizacji osoba pracuje w otoczeniu kolegów, współpracowników. Jest członkiem grup formalnych i nieformalnych. Jednocześnie grupa ma ogromny wpływ na ludzkie zachowanie, pomagając pełniej ujawnić swój potencjał lub tłumiąc jego zdolność i chęć do produktywnej pracy, z pełnym oddaniem. A zachowanie osoby, jego działania z kolei wnoszą pewien wkład w życie grupy.

Nie ma jednej definicji mała grupa, ponieważ jest dość elastyczny i podlega wpływowi okoliczności. Zazwyczaj Grupa definiuje się jako stosunkowo izolowane stowarzyszenie niewielkiej liczby osób (najczęściej nie więcej niż dziesięciu), które pozostają w dość stabilnej interakcji i prowadzą wspólne działania przez wystarczająco długi okres czasu. Interakcja członków grupy opiera się na pewnym wspólnym interesie i może wiązać się z osiągnięciem wspólnego celu. Jednocześnie grupa posiada pewien potencjał grupowy, który pozwala jej na interakcję z otoczeniem i adaptację do zmian zachodzących w otoczeniu. Termin ten jest również często używany zespół- Ten typ grupy z takimi dodatkowymi cechami, jak wysoki poziom współzależności i koordynacji działań oraz wysoko rozwinięte poczucie

osobista odpowiedzialność za osiąganie wyników grupy. Zespoły charakteryzują się takimi zachowaniami swoich członków jak:

Skoncentruj się na ogólnym wyniku;

wzajemne wsparcie;

Wymienność;

Minimalizacja różnic statusowych;

Zbiorowe rozwiązywanie problemów;

Korzystny klimat.

Z tego możemy wywnioskować, że wszystkie zespoły są grupami, ale nie wszystkie grupy stają się zespołami. Przekształcenie grupy w zespół następuje wraz ze wzrostem bliskości więzi, poziomu interakcji i odpowiedzialności uczestników za proces i rezultaty pracy.

Grupy istnieją w każdej organizacji. Kierownictwo tworzy grupy, gdy dokonuje podziału pracy poziomo – według działów i wertykalnie – według poziomów zarządzania. Duża organizacja może składać się z setek, a nawet tysięcy małych grup. Bez względu na rodzaj grupy, w jakiej organizacja jest tworzona i działa, a także na to, kto dokładnie w grupie jest, istnieje kilka ogólnych czynników, które charakteryzują budowę grupy, jej strukturę i proces funkcjonowania grupy w jego otoczenie:

Charakterystyka członków grupy;

Cechy strukturalne grupy;

cechy sytuacyjne.

Wszystkie te czynniki są nie tylko w interakcji i wzajemnym oddziaływaniu, ale także doświadczają silnego sprzężenia zwrotnego z funkcjonowania grupy, ponieważ w wyniku życia grupy zachodzą zmiany w cechach osoby, strukturze grupy zmiany i zmiany w jego otoczeniu są obserwowane.

W celu cechy członków grupy zawierać cechy osobowe osoby, jej zdolności, poziom wykształcenia i doświadczenie życiowe.

Cechy strukturalne grupy włączać:

Komunikacja w grupie i normy zachowania (kto komunikuje się z kim i jak);

Status i role (kto zajmuje jaką pozycję w grupie i co robi);

Osobiste sympatie i antypatie między członkami grupy;

Siła i konformizm (kto wpływa na kogo, kto podąża za kim i kto jest gotowy komu być posłuszny).

Charakterystyka sytuacyjna grupy niewiele zależy od zachowania członków grupy i grupy jako całości. Cechy te są związane z wielkością grupy, jej układem przestrzennym, zadaniami wykonywanymi przez grupę oraz stosowanym w grupie systemem nagród. Istnieją dwa rodzaje grup: formalne i nieformalne. Oba te typy grup są ważne dla organizacji i mają ogromny wpływ na członków organizacji.

Grupy formalne tworzone są z woli kierownictwa, ich funkcją w stosunku do organizacji jako całości jest wykonywanie określonych zadań i osiąganie określonych celów. Grupy formalne są zwykle wyróżniane jako jednostki strukturalne w organizacji, mają formalnie wyznaczonego lidera, formalnie określoną strukturę ról i stanowisk w grupie oraz przypisane im funkcje i zadania. Formalne grupy mogą być tworzone w celu pełnienia zwykłej funkcji (na przykład księgowość) lub mogą być tworzone w celu rozwiązania określonego zadania docelowego (na przykład prowizja za opracowanie projektu). W literaturze specjalistycznej następujące: rodzaje grup formalnych:

grupa dowodzenia (lub podległa grupa lidera)- składa się z dowódcy i jego bezpośrednich podwładnych, którzy z kolei mogą być również dowódcami (dyrektor generalny i jego zastępcy, dowódca kompanii i podwładni mu dowódcy plutonów - typowe grupy dowodzenia);

brygada (lub grupa produkcyjna) to grupa, na czele której stoi oficjalnie mianowany lider (kierownik, brygadzista). Relacja między członkami zespołu zależy od charakteru zadań przydzielonych zespołowi i może być albo nieistotna (np. w zespole produkcyjnym, w którym każdy członek wykonuje ściśle określoną część całości pracy zgodnie z jasnymi procedurami i standardów) lub znaczące (np. w grupie marketingowej prowadzącej badania rynkowe). Z reguły brygady istnieją dość długo, a ich skład rzadko się zmienia;

grupa robocza lub docelowa składa się z osób pracujących razem nad tym samym zadaniem. Różnica między tymi grupami polega na znacznie większej samodzielności w planowaniu i wykonywaniu swojej pracy. Jako rodzaj grupy roboczej można wyróżnić: samorządną (autonomiczną) grupę roboczą (nie posiada formalnie wyznaczonego lidera przez organizację, członkami są specjaliści o różnych kwalifikacjach niezbędnych do realizacji zadań; grupa odpowiada za decyzje dotyczące kolejności i sposobów wykonywania pracy, a także ich podziału pomiędzy członków) oraz projektowej (grupa jest tymczasowa i tworzona jest w celu rozwiązania konkretnego problemu, np. projektowanie produktu, ulepszanie systemów komputerowych itp.);

komisje, komisje- mogą być tworzone zarówno na stałe, jak i specjalnie w celu rozwiązania konkretnego problemu. Z reguły członkowie komisji lub komisji są etatowymi pracownikami różnych służb i spotykają się w miarę potrzeb. Ich głównym zadaniem jest przygotowywanie raportów i rekomendacji dla kierownictwa organizacji (np. komisja budżetowa, której członkami są przedstawiciele kluczowych działów i służb, spotyka się tylko kilka razy w roku, ale jej decyzje mogą mieć duży wpływ na zarówno pracy służb, w których sami pracują, jak i całej organizacji).

Wybór rodzaju grupy formalnej zależy od celów stawianych przez organizację. To oni określają takie cechy strukturalne grupy, jak liczba uczestników, ich dobór, role i status. Często nowe grupy powstają w związku z rozwojem organizacji, zmianami w składzie produktów i usług, ale często dlatego, że wiążą się one z nadzieją na bardziej efektywną pracę.

Czynniki efektywności pracy grup formalnych to: wielkość, skład, normy grupowe, spójność, konflikt, status i role funkcjonalne jej członków:

Wielkość grupy, tj. liczba uczestników ustalana jest w zależności od rodzaju grupy i jej celów. Badania na ten temat pokazują, że małe grupy (od 5 do 8 członków) są często preferowane nad dużymi. Wraz ze wzrostem liczby członków grupy spada satysfakcja uczestników z pracy grupowej oraz osobista odpowiedzialność za przebieg procesu i jego wynik. W bardzo dużych grupach znacznie wzrasta koszt pracy koordynacyjnej i wzrasta możliwość wystąpienia sytuacji konfliktowych w relacjach między członkami i podgrupami. Prowadzi to zwykle do spadku produktywności i efektywności grupy;

pogarszać- to stopień podobieństwa osobowości i punktów widzenia, podejść, które wykazują przy rozwiązywaniu problemów. Badania pokazują, że grupa niepodobnych do siebie osób o różnych punktach widzenia działa skuteczniej niż grupa, której członkowie mają podobne punkty widzenia;

normy grupowe mieć silny wpływ na zachowanie jednostki i kierunek, w jakim grupa będzie pracować. Za normy pozytywne uważa się te, które wspierają cele i zadania organizacji oraz zachęcają do zachowań zmierzających do osiągnięcia tych celów. Normy grupowe można sklasyfikować w następujący sposób: duma z organizacji; osiągnięcia celów; rentowność; praca zbiorowa; planowanie; kontrola; profesjonalne szkolenie personelu; innowacje; relacja z klientem; uczciwość;

spójność jest miarą przyciągania członków grupy do siebie nawzajem i do grupy. Wysoki poziom spójności grupy może zwiększyć efektywność całej organizacji, jeśli cele grupy i organizacji są ze sobą spójne. Wydajność pracy w spójnej grupie jest wyższa niż w pozostałych grupach. Przywództwo może zwiększyć pozytywny efekt spójności poprzez okresowe spotkania, wyznaczanie globalnych celów, pozwalając każdemu członkowi grupy zobaczyć swój wkład w osiągnięcie celów;

konflikt. Aktywna wymiana opinii jest przydatna, ale może prowadzić do sporów wewnątrzgrupowych i otwartych konfliktów, które prawie zawsze są szkodliwe;

status członków grupy zależy od wielu czynników, w tym takich jak staż pracy na stanowisku i jego tytuł, lokalizacja i rodzaj miejsca pracy, biuro, wykształcenie, świadomość i doświadczenie. Członkowie grupy o odpowiednio wysokim statusie mogą wywierać większy wpływ na decyzje grupy niż członkowie grupy o niskim statusie. Nie zawsze prowadzi to do wzrostu wydajności, ponieważ pracownik, który oferuje najcenniejsze pomysły, może nie mieć wysokiego statusu;

role członków grupy podzielone na docelowe i wspierające. Role docelowe dystrybuowane w taki sposób, aby móc wybierać zadania grupowe i wykonywać ich; obejmują następujące działania - generowanie nowych pomysłów, wyszukiwanie informacji, zbieranie opinii członków grupy, sprzeciwianie się i ocenianie propozycji, opracowywanie propozycji i prognozowanie perspektyw podejmowanych decyzji, integrowanie działań podgrup lub członkowie grupy, uogólnianie wniosków i ocen. role drugoplanowe sugerować zachowanie, które przyczynia się do utrzymania i rewitalizacji grupy; może zawierać: zachęcanie (poprzez reagowanie) członków grupy i ich pomysłów, zapewnienie uczestnictwa poprzez: aktywizacja inicjatywy każdego członka grupy, ustalenie kryteriów, według których kierować się grupą, sumienność w podejmowanych decyzjach, wyrażanie uczuć grupy. Uważa się, że amerykańscy menedżerowie skupiają się zatem na rolach docelowych jak japońscy menedżerowie harmonijnie łączą role docelowe i wspierające.

W przeciwieństwie do grup formalnych, grupy nieformalne są tworzone nie na podstawie rozkazów kierownictwa i formalnych uchwał, ale z własnej woli uczestników zgodnie z ich wzajemnymi sympatiami, wspólnymi interesami, przyzwyczajeniami itp.

grupa nieformalna to spontanicznie uformowana grupa ludzi, którzy wchodzą w regularną interakcję, aby osiągnąć określony cel. W dużej formalnej organizacji istnieje wiele nieformalnych grup, z których większość jest luźno zorganizowana w rodzaj sieci. Organizacje nieformalne są w pewnym stopniu podobne do organizacji formalnych – mają hierarchię, liderów, zadania, własne niepisane zasady i normy postępowania, poparte systemem zachęt i sankcji. W wielu przypadkach grupy nieformalne mogą wywierać na swoich członków równy lub nawet większy wpływ niż struktury formalne. Powody przystąpienia do organizacji nieformalnych są takie, że przynależność do grup nieformalnych może zapewnić ludziom korzyści psychologiczne nie mniej ważne niż otrzymywane wynagrodzenie:

1) sens przynależności- umiejętność nawiązywania i utrzymywania kontaktów towarzyskich;

2) wzajemna pomoc jest ważnym motywem dołączania do grup nieformalnych, w wyniku udzielania pomocy, udzielający jej zyskuje prestiż i szacunek do siebie, a otrzymujący zyskuje przewodnik po działaniu;

3) ochrona, oparty na sile jedności, jest rozpoznawany przez większość ludzi i zachęca ich do przyłączenia się do tej lub innej grupy. Funkcja ochronna staje się najważniejsza, gdy władza nie cieszy się zaufaniem;

4) Komunikacja. Jednym z powodów przynależności do nieformalnej organizacji jest dostęp do: informacje nieformalne - plotki;

5) komunikacja i sympatia- to zaspokojenie potrzeby bycia bliżej tych, z którymi sympatyzują. Badania pokazują, że ludzie mają tendencję do nawiązywania bliższych relacji z innymi ludźmi, którzy są blisko nich, niż z tymi, którzy są kilka metrów dalej.

Główne cechy organizacji nieformalnych:

kontrola społeczna- jest to ustalenie i kontrola przestrzegania grupowych standardów akceptowalnego i niedopuszczalnego zachowania (normy mogą dotyczyć charakteru ubioru, dopuszczalnych rodzajów pracy, zasad postępowania itp.). Nieprzestrzeganie tych norm z reguły jest karane wyobcowaniem z grupy;

odporność na zmiany jest typowe dla organizacji nieformalnych, ze względu na fakt, że zmiany (np. reorganizacja, wprowadzenie nowej technologii, pojawienie się dużej grupy nowych pracowników) mogą zagrozić dalszemu istnieniu grupy nieformalnej, ich wspólnym doświadczeniom, zadowoleniu potrzeby społeczne, wspólne zainteresowania, pozytywne emocje;

nieformalni liderzy faktycznie prowadzą nieformalne grupy. Zasadniczo nie ma znaczących różnic w środkach wywierania wpływu przez liderów organizacji formalnych i nieformalnych. Różnica polega na tym, że lider organizacji formalnej ma wsparcie w postaci przekazanych mu oficjalnych uprawnień i zazwyczaj działa w określonym obszarze funkcjonalnym mu przypisanym, natomiast wsparcie lidera nieformalnego to uznanie przez grupę. Sfera wpływów nieformalnego lidera może wykraczać poza administracyjne ramy formalnej organizacji. Nieformalny lider pełni dwie ważne funkcje: pomaga grupie w osiąganiu jej celów i wspiera interakcje społeczne.

Wpływ organizacji nieformalnych na efektywność organizacji formalnej:

1) pozytywny:

Lojalność wobec grupy często przekłada się na lojalność wobec organizacji;

Cele grupy mogą pokrywać się z celami całej organizacji, normy wydajności mogą przekraczać normy organizacji, co prowadzi do zwiększenia produktywności;

Nieformalne kanały komunikacji czasami uzupełniają formalny system komunikacji;

2) negatywny:

Fałszywe plotki mogą rozprzestrzeniać się formalnymi kanałami, prowadząc do negatywnego nastawienia do kierownictwa;

Normy przyjęte przez grupę mogą prowadzić do spadku wydajności;

Skłonność do opierania się zmianom może opóźnić proces innowacji.

Teoria zarządzania sugeruje, co następuje zalecenia dotyczące zarządzania organizacjami nieformalnymi:

1) należy uznać istnienie grup nieformalnych, zdając sobie sprawę, że ich zniszczenie może prowadzić do zniszczenia organizacji formalnej. Dlatego kierownictwo musi współpracować z organizacją nieformalną i nie zagrażać jej istnieniu;

2) należy słuchać opinii członków i liderów grup nieformalnych, pracować z nimi, zachęcać tych, którzy przyczyniają się do realizacji celów organizacji;

3) podejmując decyzje, oblicz ich ewentualny negatywny wpływ na organizację nieformalną;

4) zmniejszenie oporów przed zmianą ze strony organizacji nieformalnej, angażowanie jej członków w podejmowanie decyzji;

5) bezzwłocznie wydawać dokładne informacje, zapobiegając w ten sposób rozprzestrzenianiu się plotek.

15.6. KONFLIKTY W ORGANIZACJACH: KONCEPCJA, ISTOTA, WPŁYW

WYKŁAD #11

1. Grupy w organizacji i ich rodzaje

Każda organizacja ma złożone przeplatanie się grup formalnych i nieformalnych. Mają silny wpływ na jakość działań i efektywność organizacji. Menedżer musi mieć możliwość interakcji z nimi. Grupa to dwie lub więcej osób, które współdziałają ze sobą w celu wykonania zadań, osiągnięcia wspólnego celu. Jednocześnie każdy człowiek wpływa na innych i sam jest pod ich wpływem.

Grupy formalne tworzone są przez kierownictwo organizacji w celu wykonania określonych zadań, osiągnięcia określonych celów. Są częścią formalnej struktury organizacji. Organizacja formalna jest rozumiana jako zaplanowany system wspólnych wysiłków, w którym każdy uczestnik ma swoją własną, jasno określoną rolę, zadania i obowiązki. Są one rozdzielane wśród uczestników w imię osiągnięcia celów organizacji. Istnieją trzy główne typy grup formalnych: grupy zadaniowe pionowe, poziome i ad hoc.

Grupa pionowa jest tworzona przez kierownika i jego podwładnych z formalnym łańcuchem dowodzenia. Ta grupa jest czasami określana jako grupa funkcyjna, grupa liderów lub grupa dowodzenia. Zawiera 3, 4 poziomy hierarchii w jednostce funkcjonalnej. Na przykład, grupy zespołowe będą działami: kontroli jakości produktów, rozwoju zasobów ludzkich, analizy finansowej itp. Każda z nich jest tworzona, aby osiągnąć określone cele poprzez połączenie wysiłków ludzi w grupie i ich interakcji.

Grupa pozioma jest tworzona z pracowników, którzy znajdują się na tym samym poziomie hierarchii organizacji, ale pracują w różnych obszarach funkcjonalnych. Taką grupę tworzą pracownicy kilku działów. Dostają określone zadanie, a po jego rozwiązaniu grupa może zostać rozwiązana. Istnieją dwa główne rodzaje grup horyzontalnych: grupa robocza lub zadaniowa i komitet.

Grupa robocza jest czasami nazywana zespołem wielofunkcyjnym. Można go wykorzystać do stworzenia nowego produktu w organizacji produkcyjnej lub napisania podręcznika na uniwersytecie. Przykładem takich grup są koła jakości lub grupy w macierzowych strukturach zarządzania, pracujące nad realizacją nowego projektu. Grupy robocze również mają lidera, ale różnią się od grup dowodzenia tym, że mają większą samodzielność i zdolność rozwiązywania swoich problemów.

Komitet to grupa w organizacji, której delegowano uprawnienia do wykonania zadania. Czasami nazywa się to radą, komisją, zespołem, zespołem zadaniowym. Ta forma obejmuje grupowe podejmowanie decyzji. Istnieją dwa główne rodzaje komisji: doraźne i stałe.

Komitet ad hoc to tymczasowa grupa utworzona w określonym celu.

Stały komitet to grupa w organizacji, która ma określony cel, stale pojawiające się zadania. Najczęściej doradzają organizacji w ważnych sprawach, takich jak zarząd firmy, komisja rewizyjna, komisje do badania wynagrodzeń, rozpatrywania reklamacji, obniżania kosztów itp. Komisja ma uprawnienia kadrowe lub liniowe.

Poza formalną strukturą organizacyjną tworzone są specjalne grupy zadaniowe do opracowania projektu o szczególnej wadze, złożoności, ryzyku lub obejmującego realizację potencjału twórczego wykonawców. Grupy te mają dużą swobodę działania.

Przykładem takich grup są tzw. zespoły venture.

W ramach formalnej organizacji tworzonej przez kierownictwo powstaje organizacja nieformalna. Wynika to z faktu, że ludzie wchodzą w interakcje w grupach i między grupami nie tylko zgodnie z instrukcjami przywództwa. Komunikują się podczas spotkań, obiadów, świąt firmowych, po pracy. Z takiej interakcji społecznej rodzi się wiele przyjaznych, nieformalnych grup. Ich jedność tworzy nieformalną organizację.

Ten tekst ma charakter wprowadzający. Z książki Zarządzanie: notatki z wykładów autor Dorofeeva L I

WYKŁAD nr 6. Zarządzanie strategiczne 1. Pojęcie zarządzania strategicznego, jego konieczność i cechy Termin „zarządzanie strategiczne” pojawił się w życiu codziennym na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. Zaznaczył różnice między obecnym zarządzaniem na poziomie produkcji a

Z książki Marketing: notatki do wykładów autor Loginova Elena Yurievna

WYKŁAD Nr 12. Zarządzanie konfliktami i stresami 1. Istota i rodzaje konfliktów w organizacji Organizacje bezkonfliktowe nie istnieją. Co więcej, im bardziej aktywna i dynamiczna organizacja, tym częściej ma przyczyny dużych i małych konfliktów. Więc zrozum

Z książki Procesy biznesowe. Modelowanie, wdrażanie, zarządzanie autor Repin Władimir Władimirowicz

WYKŁAD nr 13. Zarządzanie zmianami w organizacji 1. Charakter, model i etapy procesu zarządzania zmianą Współczesne organizacje działające w złożonym, dynamicznym środowisku o wysokim poziomie niepewności muszą nieustannie się zmieniać. Umiejętność ich realizacji

Z książki Intensywne szkolenie menedżerskie autor Obozow Nikołaj N.

WYKŁAD nr 15. Zarządzanie zasobami ludzkimi 1. Zmiana miejsca zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji Zarządzanie zasobami ludzkimi jest specyficzną funkcją zarządzania. W ostatnim czasie ta funkcja nabiera coraz większego znaczenia,

Z książki Social Networking [Źródła nowych klientów dla biznesu] autor Parabellum Andriej Aleksiejewicz

Wykład 9. Zarządzanie w marketingu 1. Kontrola marketingowa Opracowując plan marketingowy nie można przewidzieć absolutnie wszystkich przyszłych zdarzeń, które mogą się pojawić w trakcie kampanii. Dlatego kontrola nad wykonaniem

Z książki Encyklopedia PR. Urodzony w branży. Historia sukcesu opowiedziana w pierwszej osobie autor Szachnes Tatiana Yu.

2.9.3. Jak zarządzać procesami end-to-end i grupami procesów Praktyka doradztwa zarządczego doprowadziła mnie do pomysłu, że zarządzanie procesami end-to-end powinno być dwupoziomowe, jak pokazano na ryc. 2.9.3.Rys. 2.9.3. Dwupoziomowy schemat sterowania

Z książki Life as a Startup [Buduj karierę zgodnie z prawami Doliny Krzemowej] autorstwa Hoffmana Reida

2. Komunikacja pomiędzy małymi grupami Relacje grupy z innymi grupami podkreślają miejsce i rolę danej grupy w organizacji. Na zajęciach z intensywnych technologii tworzone są grupy maksymalnie do 30 osób. Najczęściej - do 21 osób. Z tej liczby członków

Z książki Etykieta. Kompletny zestaw zasad komunikacji świeckiej i biznesowej. Jak zachowywać się w znanych i nietypowych sytuacjach autor Biełousowa Tatiana

Z książki Marketing dla organizacji rządowych i publicznych autor Philip Kotler

Rozdział 13 Specyfika pracy z różnymi grupami wydawnictw Zawsze będę wdzięczny losowi za umożliwienie mi pracy w najciekawszym momencie, kiedy początek mojej kariery w LG zbiegł się z narodzinami wielu mediów. Teraz trudno sobie wyobrazić kiosk,

Z książki Google AdWords. Kompleksowy przewodnik autor Gedds Brad

Bądź w kontakcie z grupami ludzi: kluby i stowarzyszenia Okazja nie fruwa po niebie jak chmury. Są mocno przywiązani do ludzi. Kiedy szukamy okazji, tak naprawdę szukamy ludzi. Kiedy oceniamy szansę, tak naprawdę oceniamy ludzi. Jeśli próbujemy

Z książki Wizualizuj to! Jak używać grafik, naklejek i map myśli do pracy zespołowej przez Sibbet David

Z książki Perswazja [Pewne mówienie w każdej sytuacji] Tracey Brian

Z książki autora

Z książki autora

Z książki autora

Rozdział 5 Opanowanie spotkań w małych grupach Skuteczny menedżer od samego początku spotkania wyznacza konkretny cel do osiągnięcia i wkład, który każdy powinien wnieść. A na koniec spotkania zawsze wraca do celu.

Z książki autora

Spotkania w małych grupach mają znaczenie Wiele twoich prezentacji i przemówień będzie miało miejsce przed małymi grupami ludzi, a nawet jednym lub dwoma przedstawicielami firmy. Do takich spotkań trzeba się też przygotować.