Niemal każda osoba postrzega słowo „problem” jako trudność, kłopot, przeszkodę, opóźnienie w czymś.

Problem: rodzaje problemów

Będąc integralną częścią współczesnego świata, generowana jest przez jego zmienność. Narusza ugruntowany proces życia, wpływa na wszystkie sfery ludzkiej działalności, jest to problem, który dezorientuje człowieka. Rodzaje problemów:

• psychologiczny;
• naukowy;
• społeczny;
• gospodarczy;
• kierowniczy;
• środowiskowy;
• światowy.

Problemy psychologiczne

Problemy psychologiczne to brak równowagi w stanie umysłu osoby, wpływając na jego relacje z samym sobą i otoczeniem.

Istnieją następujące rodzaje problemów psychologicznych:

• Jawne – innymi słowy „leżące na powierzchni”. w związkach, zazdrość, bolesne przywiązania, oczywiste lęki, brak samokontroli i woli wyrażające się w lenistwie i niechęci do wysiłku.
• Ukryte - obecne w człowieku, ale nie zamanifestowane na tyle, by można je było wykryć.
• Głębokie - te same ukryte problemy, o których obecności nie ma wiarygodnych faktów, ale według niektórych znaków psychologowie wierzą w ich istnienie.

problemy naukowe

Rodzaje problemów naukowych (teoretyczne, metodologiczne, organizacyjne) to zbiór pojawiających się problemów teoretycznych i praktycznych, które są dość złożone, zaprzeczają istniejącej wiedzy i wymagają rozwiązania poprzez badania naukowe.

Do rozwiązywania problemów naukowych we współczesnych warunkach niezbędny jest wysiłek dużego zespołu specjalistów z różnych dziedzin, z których każdy musi mieć wolę i determinację w dążeniu do prawdy naukowej.

Problemy społeczne

Problemy społeczne wyrażają się w częściowym lub niepełnym zaspokojeniu potrzeb i zainteresowań jednostek i grup. Potrzeby należy rozumieć zarówno jako potrzeby fizjologiczne (ubranie, mieszkanie, pożywienie), jak i sprawy duchowe (komunikacja, edukacja, samorealizacja).

Istnieją następujące rodzaje problemów społecznych:

• Indywidualne i rodzinne. Są to samotność, depresja, niezrozumienie, izolacja społeczna, niesprzyjająca atmosfera w rodzinie, poczucie winy, kryzys wewnętrzny, problemy w nauczaniu dzieci i młodzieży, trudności ze zdrowiem fizycznym i psychicznym (starość, niepełnosprawność).
• Społeczno-ekonomiczny, związany z ubóstwem, bezrobociem, wzrostem liczby osób wrażliwych społecznie.
• Społeczno-środowiskowe, spowodowane szkodliwym wpływem na zdrowie człowieka zanieczyszczonego środowiska.
• Stratyfikacja społeczna związana z podziałem osób w społeczeństwie na określonej podstawie (władza, poziom dochodów, zawód), co powoduje odczuwalną nierówność pomiędzy poziomem życia różnych segmentów populacji. Przyczynia się to do tworzenia sprzyjających warunków do wyzysku społecznego i manipulacji.
• Behawioralne, w tym zachowania dewiacyjne, przestępczość, wady społeczne i anomalie.
• Symbolizacja i modelowanie społeczne, czyli zniekształcony światopogląd i wypaczenie wartości społecznych.
• Społeczno-polityczny, spowodowany niskim poziomem aktywności społecznej ludności, napięciem i niestabilnością relacji w społeczeństwie.

Problemy ekonomiczne

Świat, napędzany procesami integracyjnymi, w coraz większym stopniu dostrzega potrzebę rozwoju stosunków handlowych i gospodarczych między poszczególnymi krajami w jeden światowy kompleks gospodarczy. Brak żywności, wymagającej odpowiedniej dystrybucji wśród konsumentów, jest w tym przypadku podstawowym problemem.

Istniejące rodzaje problemów kumulują się w jedną całość, ponieważ są od siebie całkowicie zależne. Na przykład brak ważnych składników odżywczych – problem żywieniowy – niekorzystnie wpływa na zdrowie ludzi, w rezultacie obniżając jakość siły roboczej. A to z kolei negatywnie wpływa na tempo wzrostu gospodarczego, spowalniając go i powodując problem w sferze gospodarki.

Rodzaje problemów ekonomicznych można zidentyfikować za pomocą następujących pytań:

• Co produkować?
• Jak produkować?
• Dla kogo produkować?

Oznacza to, że ważne jest prawidłowe określenie wyboru wytwarzanych dóbr, wymaganych do tego zasobów i technologii, a także prawidłowa redystrybucja powstałego produktu między podmiotami gospodarczymi ze względu na ograniczoną liczbę wytwarzanych dóbr i świadczonych usług.

Problemy zarządzania

Problemy z zarządzaniem przejawiają się, gdy zaplanowane wskaźniki założonych celów w pracy przedsiębiorstwa nie odpowiadają zaplanowanym wskaźnikom, co powoduje awarię i nieprawidłowe działanie procesu pracy. W takim przypadku sytuację może rozwiązać kompetentna decyzja kierownicza szefa, dla którego bardzo ważne jest terminowe zidentyfikowanie i zdiagnozowanie problemu. Rodzaje problemów zarządzania:

• strategiczne, wymagające tworzenia, zrozumienia, studiowania, oceny i praktycznego wykorzystania bazy danych;
• taktyczne, rozwiązywane w krótszym czasie niż strategiczne;
• długo-, średnio-, krótkoterminowe i bieżące;
• według poziomów zarządzania: oddolnego, średniego i najwyższego.

Aby rozwiązać problem, konieczne jest dokładne ustalenie i zrozumienie objawów, które go spowodowały. Najczęstsze to:

• niespójność w interakcji między podziałami wewnętrznymi;
• niska jakość produktów i usług;
• wysokie koszty zarządzania i produkcji;
• niewystarczające kwalifikacje personelu i jego rotacja;
• niska wydajność pracy;
• słabe wyniki sprzedaży;
• przestarzały proces technologiczny i znaczne zużycie sprzętu;
• mały zysk;
• ogromny dług.

Często powyższe objawy wzajemnie się uzupełniają, stanowiąc problem w kompleksie. Na przykład niskie zyski wiążą się z wysokimi kosztami i słabą jakością produktu.

Wzięcie kompetentnego zarządzania problemem we własne ręce leży w gestii menedżera, który posiada znaczną wiedzę i doświadczenie, kompetencje, intuicję biznesową oraz umiejętność wyczucia problemu na etapie jego powstawania.

Problemy ekologiczne

Problemy środowiskowe są spowodowane przede wszystkim działalnością człowieka ukierunkowaną na zaspokajanie jego zainteresowań i dokonywanie negatywnych zmian w środowisku naturalnym. Coraz większego znaczenia nabierają następujące rodzaje problemów środowiskowych:

• ochrona żywych organizmów przed szkodliwym działaniem promieniowania słonecznego. Głównym powodem pojawienia się „dziur ozonowych” (przestrzeni o niskiej zawartości ozonu) jest znaczne stężenie w atmosferze freonów – wysoce lotnych związków chemicznych szeroko stosowanych w życiu codziennym i produkcji. Rozpadając się w górnych warstwach powietrza, tworzą tlenek chloru, który niszczy ozon. Osłabienie warstwy ozonowej prowadzi do zahamowania procesu fotosyntezy w roślinach, spadku plonów, wzrostu poziomu promieniowania ultrafioletowego na Ziemi, co przyczynia się do wzrostu zachorowalności na raka skóry.
• Efekt cieplarniany wynikający z nagrzewania się niższych warstw atmosfery, zdolnych do przepuszczania krótkofalowego promieniowania słonecznego przez siebie i jednocześnie zapobiegającego termicznemu promieniowaniu długofalowemu powierzchni ziemi. Gazy (tlenki azotu, metan, freon, dwutlenek węgla) tworzą rodzaj dachu szklarni nad planetą, oddając Ziemi większość ciepła, co powoduje jego akumulację w powierzchniowych warstwach atmosfery. Skutkuje to takimi negatywnymi konsekwencjami, jak wzrost poziomu Oceanu Światowego na skutek topnienia lodu, wzrost opadów, zmiana kierunku wiatrów i prądów oceanicznych, wzrost temperatury i naturalne ocieplenie. W grudniu 1997 r. w Kioto odbyła się międzynarodowa konferencja na temat globalnych zmian klimatu atmosferycznego, w której wzięło udział 159 krajów. Zaowocowało to przyjęciem porozumienia przewidującego łączną redukcję emisji gazów cieplarnianych do atmosfery o 5,2%.
• które są zjawiskami naturalnymi (deszcz, śnieg, mgła) o wysokiej kwasowości ze względu na stężenie jonów wodorowych w roztworze. Skutkiem tego jest stłumienie roślinności, ograniczenie wzrostu lasów, zmniejszenie plonów, utlenianie jezior, co prowadzi do śmierci glonów i ryb.
• Unieszkodliwianie odpadów - niewykorzystane pozostałości surowców, półproduktów, materiałów powstałych w procesie produkcji i konsumpcji produktów.

Zatłoczenie planety śmieciami zawierającymi w swoim składzie substancje toksyczne, zakaźne, wybuchowe i łatwopalne powoduje ogromne szkody dla ludzkości i środowiska naturalnego, przyczyniając się do zanieczyszczenia powietrza atmosferycznego, roślinności, gleby, wód gruntowych i powierzchniowych. Pierwotnym rozwiązaniem było niszczenie odpadów poprzez składowanie i spalanie. Wraz ze wzrostem zanieczyszczenia środowiska na pierwszy plan wysunęły się działania proekologiczne mające na celu wyeliminowanie tego problemu - sortowanie, ponowne wykorzystanie i stosowanie technologii niskoodpadowych, w których szkodliwy wpływ na środowisko nie przekracza poziomu dopuszczalnego normami sanitarno-higienicznymi.

Rodzaje problemów globalnych

Problemy globalne, mające charakter przyrodniczy i społeczny, wpływają na interesy całej ludzkości, poważnie zagrażając jej normalnej przyszłości. Będąc złożonym i wzajemnie powiązanym systemem, który łączy kompleks wszystkich powyższych problemów, wymagają one natychmiastowego rozwiązania przy maksymalnych wysiłkach wszystkich krajów świata.

W zależności od charakterystycznych cech wyróżnia się następujące typy problemów globalnych:

• Między krajami rozwiniętymi i rozwijającymi się, a także krajami o gospodarkach w okresie przejściowym. Decyzja ma na celu zapobieganie konfliktom i ustanowienie ładu gospodarczego, utrzymanie pokoju, walkę z biedą, chorobami, głodem i narkomanią.
• Między naturą a człowiekiem. Osada ma na celu ochronę środowiska, ochronę i dystrybucję paliw i surowców, rozwój oceanów i przestrzeni kosmicznej oraz dostarczanie ludzkości żywności, energii i surowców.
• Między jednostką a społeczeństwem. W tym przypadku potrzeba opieki zdrowotnej, edukacji, rozwiązania problemu demograficznego itd. jest na pierwszym miejscu.

Problemy globalne na skalę planetarną

Do globalnych problemów współczesnego świata należą:

• Zagrożenie wojną nuklearną, której przezwyciężenie polega na powstrzymaniu wyścigu zbrojeń, zakazie tworzenia i używania systemów zbrojnych do masowego rażenia ludzi oraz eliminacji broni jądrowej.

• Światowy terroryzm mający na celu zdobywanie nowych terytoriów i zastraszanie ludności.
• polegająca na szybkiej ingerencji człowieka w procesy naturalne.
• Brak zasobów naturalnych jest bardzo istotnym problemem (istotne są również rodzaje problemów, każdy na swój sposób). W tym przypadku niezwykle konieczne jest przezwyciężenie kryzysowej interakcji człowieka z naturą, prowadzącej do tak katastrofalnych konsekwencji, jak wyczerpywanie się zasobów naturalnych i bezprecedensowe zanieczyszczenie środowiska. Niezbędnymi krokami jest opracowanie środków mających na celu oszczędne wykorzystanie zasobów naturalnych oraz zmniejszenie zanieczyszczenia gleby, powietrza i wody.
• Czynnik demograficzny, który polega na zmniejszeniu tempa wzrostu liczby ludności w krajach rozwiniętych i wzroście jej liczebności w krajach rozwijających się.
• Ekonomiczna i kulturowa różnica między poziomem życia ludności krajów rozwiniętych (Zachód i Wschód) oraz krajów trzeciego świata (Azja, Afryka, Ameryka Łacińska). W tym przypadku potrzebne są wysiłki na rzecz zmniejszenia pogłębiającej się przepaści i wyeliminowania niedorozwoju gospodarczego na całym świecie.
• Rewolucja naukowo-technologiczna z jej negatywnymi skutkami, wymagająca racjonalnego i efektywnego wykorzystania jej osiągnięć dla dobra społeczeństwa i każdego z osobna.
• Rozprzestrzenianie się chorób zakaźnych (AIDS, wirus Ebola).
• Narkomania, alkoholizm i inne szkodliwe nawyki. W tym przypadku należy dążyć do przezwyciężenia tendencji spadkowej w walce z alkoholizmem, narkomanią, AIDS, gruźlicą i innymi chorobami.

Objawy problemu

Na jakie poszczególne zdarzenia, które mogą wskazywać na problemy w systemie zarządzania i potrzebę jego restrukturyzacji, powinna zwrócić uwagę kierownictwo wyższego szczebla w biurokratycznej organizacji? Jednym z takich czynników jest charakter i częstotliwość problemów, z którymi borykają się menedżerowie średniego szczebla. Ze względu na brak mechanizmu identyfikacji problemów w biurokratycznej organizacji, przepływ problemów do systemu zarządzania zależy wyłącznie od poszczególnych menedżerów. Jeśli menedżerowie nie wykażą inicjatywy, liczba problemów będzie niewielka. Przedstawienie problemu menedżerom niższego szczebla nie jest systematycznie wykonywaną procedurą, ale zasadniczo zależy od relacji, jaka wytworzyła się między menedżerami wyższego i niższego szczebla.

Niewiele organizacji biurokratycznych ma doskonałe urządzenia wykrywające, które pozwalają im skanować otoczenie w celu wykrycia obszarów problemów lub obszarów możliwości. Chociaż niektóre organizacje posiadają w aparacie zarządzania specjalne jednostki, które wykonują analizy ekonomiczne i badają warunki rynkowe, jednostki te (podobnie jak przy identyfikowaniu problemów) nie są organicznie zintegrowane z procesem podejmowania decyzji. Nie przystępują automatycznie do badania problemów generowanych przez środowisko, ani do stosowania zaprogramowanych rozwiązań.

W przypadkach, gdy lider jest jednym z wielu takich jak on, często jest odizolowany od otoczenia zewnętrznego otaczającego organizację. Z wyjątkiem tych wydarzeń, które może bezpośrednio obserwować lub odczuwać, może być całkowicie nieświadomy otoczenia zewnętrznego organizacji i dlatego nie bierze tego pod uwagę. Powtarzające się problemy mogą pozostać nierozwiązane tylko dlatego, że menedżer nic o nich nie wie, ignoruje je lub nie stara się ich wykryć. Chociaż okoliczności mogą się znacznie zmienić zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, nadal mogą obowiązywać nieaktualne odpowiedzi.

Wiele organizacji korzystających z komputerów wprowadza techniki szybkiego gromadzenia, rejestrowania i raportowania operacyjnego, aby teoretycznie kierownictwo mogło podjąć wszelkie niezbędne działania naprawcze. Jednak okazuje się, że w tych organizacjach identyfikacja problemów jest dość prymitywna i chociaż kierownictwo otrzymuje dużo danych, jest mało prawdopodobne, aby informacje te pomogły we właściwej identyfikacji problemów.

Widzieliśmy wcześniej, że ważną funkcją działu informacji jest zbieranie danych o zdarzeniach na zewnątrz i wewnątrz organizacji, które wskazują obszary potencjalnych problemów i umożliwiają mechanizm rozwiązywania problemów. Chociaż procedury przetwarzania danych zostały ulepszone we wspomnianych organizacjach, a dane są teraz dostępne dla menedżerów szybciej, nic nie wskazuje na to, by rozwiązywano więcej problemów. Jeśli menedżer jest bombardowany raportami, wiadomościami, przemówieniami, oficjalnymi dokumentami i danymi, proces selekcji niezbędnych informacji może stać się nie do opanowania: będzie zmuszony poświęcić czas na szukanie problemów w masie danych, a będzie ich za mało czas je rozwiązać.

W biurokratycznym systemie zarządzania każdy przywódca sam ustala swój nakład pracy, rozwiązując problemy. Jeśli jest zadowolony z istniejącego środowiska pracy, może nie być zaangażowany w identyfikowanie problemów, ale w wyjaśnianie pracownikom procedur istniejących w organizacji, w ogóle nie zajmując się rozwiązywaniem problemów. W takich przypadkach organizacja nie otrzymuje żadnej informacji zwrotnej od lidera. W takim systemie zarządzania pozostali członkowie organizacji (pracownicy i pracownicy, konsumenci, dostawcy, udziałowcy) nie znajdują wsparcia w identyfikowaniu problemów, które ich zdaniem są ważne dla nich osobiście lub dla całej grupy jako całości. Identyfikacja problemów w tym przypadku jest zwykle całkowicie pozostawiona do uznania poszczególnych menedżerów.

W przypadku, gdy liderzy personelu, pomagając kierownikowi liniowemu, wskażą problem, ten ostatni może zignorować jego propozycję. Jeżeli w organizacji nie ma ogólnie przyjętej zgody co do problemów organizacji, funkcja ta również pozostaje w gestii indywidualnego lidera. W rezultacie jeden menedżer, rozważając sytuację, może sądzić, że praca jest wykonywana w sposób zadowalający, podczas gdy inny może uznać tę samą sytuację za zawierającą problemy i wymagającą natychmiastowego działania. Przeciwna reakcja obu liderów jest więc nie tylko konsekwencją odmiennej działalności każdego z nich, ale wynika z różnicy w postrzeganiu sytuacji. Jeśli kierownictwo inaczej zinterpretuje pojęcie „problemu organizacyjnego”, każdy z nich zidentyfikuje inną liczbę problemów. Niektórzy zareagują tylko na sytuacje, które zagrażają efektywności organizacji jako całości, co jest rażącym kontrastem z zachowaniem, które szuka obszarów do poprawy i co jakiś czas reorganizuje i zmienia procedury działania.

Dlatego w systemie biurokratycznym istnieje tendencja do identyfikowania jako problemów tego, co menedżerowie chcą postrzegać jako problemy, a nie tego, czym one są, niezależnie od tego, czy są to problemy, które pojawiają się w zewnętrznym czy wewnętrznym środowisku organizacji. (Pracownicy centrali w niektórych przypadkach zgłaszają nieistniejące problemy tylko po to, by uzasadnić swoje oficjalne stanowisko.) Wobec braku skutecznego mechanizmu percepcji organizacje zbudowane biurokratycznie charakteryzują się powolną i niedoskonałą reakcją na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnątrz organizacji .

W przypadku wykrycia któregokolwiek z wymienionych braków w identyfikacji problemów, kierownictwo najwyższego szczebla powinno wprowadzić do organizacji dostrzegającą problemy jednostkę – jednostkę informacyjną.

Koordynacja i ujednolicenie pracy menedżerów. Kolejną możliwą wadą biurokratycznego systemu zarządzania jest brak mechanizmów koordynacji działań menedżerów. Dlatego, jeśli okaże się, że praca zespołowa kadry kierowniczej nie jest wystarczająco dobra, to kwestia ta powinna być również uwzględniona przez kierownictwo wyższego szczebla. W organizacji liczącej 1000 liderów, którzy zbyt często działają niezależnie od siebie, jest wiele bardzo poważnych problemów.

Przypomnijmy, że jednostka zarządzająca w proponowanym systemie jest przede wszystkim odpowiedzialna za koordynację procesu decyzyjnego. Po wykryciu problemów trafiają one do jednostki zarządzającej, która rejestruje, klasyfikuje je jako istotne i nieistotne oraz ustala, czy istnieją gotowe rozwiązania wybranych problemów. Co więcej, ta jednostka aktywuje mechanizm rozwiązywania problemów. Lokalizacja problemów w organizacji, ich priorytety są ustalane, ustalana jest trasa ich przejścia i osoby odpowiedzialne, a także harmonogram i niezbędne metody ich rozwiązania (wszystkie te dane są rejestrowane). Następnie komórka zarządzająca monitoruje terminy rozwiązywania problemów, sprawdza treść decyzji i przed rozpoczęciem procedury zatwierdzania analizuje je.

Chociaż w biurokratycznym systemie zarządzania działania menedżerów są koordynowane poprzez łańcuch rozkazów lub hierarchię osób z prawem do zatwierdzania decyzji, to żadna dokumentacja nie jest wykorzystywana do osiągnięcia integralności systemu. Trudno sobie wyobrazić, jak systematyczne zachowanie liderów może spontanicznie wyłonić się z wielości relacji podporządkowania. W biurokratycznej organizacji nie ma jednostki zarządzającej integrującej działania menedżerów w zakresie opracowywania rozwiązań, procedury przekazywania, dystrybucji problemów i wyznaczania terminów ich rozwiązania, procedur zapewniających, że nowe problemy pochodzące z otoczenia zewnętrznego będą przekazywane do odpowiednią osobę do rozwiązania.

Jeśli na przykład konsument (w sferze dystrybucji) podnosi problem produkcji, jak ten problem może dotrzeć do punktu produkcji? W najlepszym przypadku będzie to długa droga na szczyt organizacji: konsument poruszy sprawę ze sprzedawcą, który z kolei zwróci na nią uwagę swojego bezpośredniego przełożonego i tak dalej w całym łańcuchu dowodzenia do najwyższego urzędnika odpowiedzialnego za produkcję, który z kolei Podobno przekaże ją niższym przywódcom. Zanim problem zostanie rozwiązany, będzie musiał przejść przez szereg ogniw w organizacji, a za każdym razem jego dalszy ruch będzie zależał od osobistej dyskrecji każdego lidera.

W takich warunkach problemy zostaną utracone, zapomniane lub odłożone na później. Co więcej, w przypadkach, gdy jeden dział (np. produkcja) zadaje pytanie o pracę innego działu, można spodziewać się niezdrowej krytyki ze strony tego ostatniego. Jednostka ta może przyjąć postawę defensywną lub po prostu zignorować problem. Czasami problemy będą przesuwać się w kierunku poziomym, na przykład z działu sprzedaży do szefa działu produkcji, ale nie ma pewności, że produkcja zareaguje właściwie. Ponadto menedżerowie często nie wiedzą, komu powinni skierować problem.

Jak już powiedzieliśmy, w planowanym systemie zarządzania menedżerowie są odsyłani do problemów, nad którymi mają pracować; w systemie biurokratycznym sam menedżer wybiera problemy. Dzięki temu ten ostatni może wybrać tylko te problemy, którymi się interesuje, lub te, które jego zdaniem jest w stanie rozwiązać. Potrafi zignorować lub wykluczyć wszystkie inne problemy. Na przykład kierownik działu produkcji może spędzać cały swój czas na problemach związanych ze sprzętem, ignorując te związane z personelem, kosztami itp. A jeśli jego osobiste doświadczenie i obszar zainteresowań leży w terenie sprzętu, to jego zachowanie można uznać za naturalną reakcję. W rzeczywistości badanie działań liderów potwierdza, że ​​zajmują się oni przede wszystkim pewnymi rodzajami problemów.

Co więcej, kierownictwo najwyższego szczebla, pozostawiając zbyt wiele zadań w gestii jednostek, podejmuje pewne ryzyko, ponieważ menedżerowie będą wybierać nieistotne problemy i nie zwracać uwagi na ważniejsze zadania. Nawet pomijając kwestię, czy te wybrane problemy zostaną pomyślnie rozwiązane, oczywiste jest, że w takim otoczeniu ogólny dobrobyt organizacji nie wzrośnie zbytnio.

Ponieważ biurokratyczny system zarządzania nie posiada mechanizmu przeglądu problemów, który można wykorzystać do oceny problemów według ich względnego znaczenia, brakuje w nim systemu priorytetów kierującego menedżerów do najważniejszych problemów organizacji. Jeśli kierownictwo najwyższego poziomu zachowa funkcję rozwiązywania problemów, a czas wymagany do ich rozwiązania przekroczy dostępną pulę czasu, liczba nierozwiązanych problemów wzrośnie. W takiej organizacji można zaobserwować, jak kilku menedżerów najwyższego szczebla jest przeciążonych, a menedżerów niższego szczebla jednocześnie niewykorzystanych, co jest nieproporcjonalną stratą całkowitego czasu zarządzania, co łatwo pojawia się, gdy nie ma spójnego harmonogramu rozwiązywania problemów.

Wreszcie w biurokratycznej organizacji nie ma scentralizowanej rejestracji działań związanych z rozwiązywaniem problemów. Nawet w przypadkach, gdy menedżerowie wyższego szczebla rozdzielają problemy na niższe poziomy, zwykle odbywa się to ustnie. Jeśli menedżerowie otrzymają kilka problemów lub są zajęci innymi sprawami, problem, który otrzymali, może zostać zapomniany. Dlatego pierwszym krokiem, jaki musi podjąć kierownictwo najwyższego szczebla przy restrukturyzacji biurokratycznego systemu zarządzania, jest stworzenie jednostki zarządzającej w organizacji.

Jakość decyzji zarządczych. Jeśli kwestionowane są kompetencje menedżera, kierownictwo wyższego szczebla może wyrazić chęć zapoznania się z procesem podejmowania decyzji. Jednak w modelu biurokratycznym nie ma ściśle ustalonych etapów, procedur i niezbędnych metod rozwiązywania problemów. Jako metody lider może wykorzystać intuicję, osobiste doświadczenie lub rady wykonawców lub pracowników aparatu zarządzania. Czyniąc to, może pominąć kilka bardzo ważnych kroków lub dojść do wniosku, że problemu nie trzeba badać, ponieważ, jak sądzi, zna przyczyny, które go spowodowały. Podobnie może użyć niedoskonałych metod do identyfikacji zmiennych przyczynowych lub nie brać pod uwagę wszystkich istotnych czynników.

Na przykład, badając problem zmniejszenia wielkości sprzedaży, menedżer całkowicie skoncentruje swoją uwagę na aspektach psychologicznych i zignoruje czynniki ekonomiczne, które mogą być w tej sytuacji krytyczne. Lub skupi swoją uwagę na środowisku wewnętrznym i zignoruje wpływ środowiska zewnętrznego, które może zawierać czynniki determinujące. Na analizę i wyniki kierownika może mieć również wpływ stronniczość i wynikające z niej uprzedzenia w ocenie, tak że w rezultacie pracuje on tylko z dwoma lub trzema istotnymi czynnikami, ponieważ jest to dla niego wygodne, lub jego kwalifikacje nie pozwolą mu wyróżnić te czynniki. Może nawet nie być przekonany, że te zmienne są znaczące i zamiast je badać, będzie polegał wyłącznie na własnym doświadczeniu i osobistej opinii.

Innym częstym błędem w biurokratycznej organizacji jest to, że menedżerowie mogą szukać tylko częściowego rozwiązania problemu, nie wskazując wszystkich alternatyw. Często (w literaturze specjalistycznej lub białych księgach) są „odpowiedzi”, czyli lepsze rozwiązania pewnych problemów, ale menedżerowie czasami pomijają te źródła informacji i częściej polegają na własnej ograniczonej wiedzy i doświadczeniu.

W biurokratycznym systemie zarządzania nie zawsze wymaga się podejmowania decyzji w oparciu o cele organizacji. Po zaprojektowaniu procesu decyzyjnego obliczana jest opłacalność każdej alternatywy, jedynym stosowanym kryterium są cele organizacji. Dzięki temu menedżerowie mogą porównywać rozwiązania za pomocą specjalnie zaprojektowanych formularzy, a jednostka zarządzająca może w łatwy sposób sprawdzić poprawność swoich obliczeń.

W systemie biurokratycznym menedżerowie świadomie lub nieświadomie mają możliwość wyboru alternatywnych decyzji, które służą ich osobistym celom, a nie ich organizacji. Nawet w przypadkach, gdy kierownik stara się być bezstronny przy wyborze alternatyw, powodem wyboru takiego lub innego zachowania może być opinia personelu. Ponadto kierownik może nie obliczyć zwrotów dla każdej z tych alternatyw i zapomnieć o ustaleniu kosztów (lub wkładu) i wyników (lub produktu). W niektórych przypadkach zwrotu każdej alternatywy nie da się z góry przewidzieć i chociaż istnieje duże ryzyko, menedżer musi dokonać wyboru wyłącznie na podstawie własnej oceny. (Sytuacja ta różni się jednak znacznie od sytuacji, w której menedżerowie nie podejmują żadnych wysiłków, aby ocenić znane alternatywy w odniesieniu do celów organizacji.)

Reasumując, można powiedzieć, że w biurokratycznej organizacji nie ma środków, które pozwoliłyby ustalić, że lider przyjmuje wyznaczone mu cele jako kryterium wyboru decyzji. Aby usprawnić proces podejmowania decyzji, kierownictwo najwyższego szczebla musi z góry wyznaczyć cele i określić metody, którymi menedżerowie będą się posługiwać w rozwiązywaniu tych problemów.

Koordynacja decyzji. Menedżer najwyższego szczebla może również borykać się z konfliktami, przez co podlegli mu menedżerowie średniego szczebla nie są w stanie osiągnąć efektywnej współpracy pomiędzy kierowanymi przez siebie jednostkami. Taka sytuacja jest przejawem potrzeby usprawnienia mechanizmu dochodzenia do porozumienia. W proponowanym przez nas modelu podejmowania decyzji proces dochodzenia do porozumienia w organizacji (etap 6) stanowi optymalne rozwiązanie dla całej organizacji. W biurokratycznym systemie zarządzania nie ma mechanizmu wyjaśniania decyzji dla całej organizacji, co pozwala na obliczenie zwrotu otrzymywanego przez organizację; każdy kierownik decyzyjny odpowiada za pracę swojej jednostki i nie może być zaangażowany w prace innych jednostek. Sytuacja wygląda tak, jakby każdy lider miał swój własny biznes.

Walka z suboptymalizacją jest szczególnie trudna w biurokratycznym systemie zarządzania. Ponieważ w tym systemie podstawą nagradzania lidera są wyniki osiągania celów lokalnych przez kierowany przez niego pododdział, każdy lider będzie dążył z całych sił do osiągnięcia właśnie tych celów. Jednak lokalne cele działów często są ze sobą sprzeczne, podobnie jak cele całej organizacji. Menedżerowie nie mają obowiązku porównywania swoich decyzji z decyzjami innych menedżerów i nie są zobowiązani do wspólnej oceny ich wpływu na decyzje innych działów. Nawet jeśli menedżer otrzyma nieformalną informację od innego menedżera o decyzji, którą planuje lub wykonuje, nie jest zobowiązany do zmiany decyzji, do wykonania której był upoważniony. Musi zmienić podjętą decyzję tylko wtedy, gdy wyższy urzędnik wyda mu odpowiednie polecenie. Jednocześnie jednostka zarządzająca nie oblicza zwrotu netto otrzymanego przez organizację.

Wiele z tego, co nazwano terminem „polityka w organizacji”, jest generowane właśnie przez te okoliczności. Wydaje się, że biurokratyczny system zarządzania promuje rywalizację i konflikty między liderami, a nie ich współpracę w osiąganiu ogólnych celów organizacji.

W modelu biurokratycznym nie ma jasnego mechanizmu koordynowania i łączenia pracy menedżerów oraz pracowników i pracowników, nie ma możliwości upewnienia się, że po podjęciu decyzji personel będzie działał ściśle z nią . Jednym z założeń przyjętych w modelu biurokratycznym jest to, że podwładni będą postępować zgodnie z instrukcjami. Jak zatem biurokratyczna organizacja zapewnia zgodę szeregowych pracowników na podjętą decyzję, jeśli, jak to często bywa, podwładni nie stosują się do instrukcji? Menedżerowie zawsze mają prawo nakładać kary lub zachęcać podwładnych. Jednak w systemie biurokratycznym nagrody nie są związane z procesem podejmowania decyzji: nagradzanie pracowników nie zależy od stopnia ich zgodności z decyzjami i nie otrzymują oni części zwrotu wniesionego tą decyzją.

Dlatego personel organizacji będzie kierował się nową decyzją tylko w zakresie niezbędnym do zapewnienia, że ​​nie ma wystarczających podstaw do zwolnienia. I tu znowu, odpowiedzialność za to, by podwładni podążali za podejmowanymi decyzjami, spoczywa na każdym indywidualnym liderze i najwyraźniej każdy lider musi mieć zdolność „kierowania zespołem”, aby zapewnić podejmowanie decyzji. Niestety, talent ten nigdy nie jest identyfikowany ani oceniany przez jego rzeczywisty wpływ na zachowanie podwładnych. W rzeczywistości przywódca musi osiągnąć niezbędne zachowanie podwładnych wszelkimi dostępnymi mu środkami. Co więcej, z powodu ograniczeń nałożonych przez związki zawodowe lub braku zasobów pracy, sankcje, do których może się odwołać menedżer, mogą nie być wystarczająco skuteczne.

Pracownicy (nie mający szczególnych uprawnień) także borykają się z problemem przekonania kierowników liniowych do zaakceptowania proponowanych przez nich decyzji. I znowu ta działalność opiera się na założeniu, że kierownicy liniowi zawsze dostrzegają i podejmują działania „dobre” decyzje centrali. Jednak praktyka wskazuje, że nie zawsze tak jest, a liderzy personelu również muszą polegać na tak zwanych „talentach organizacyjnych”, aby „przeforsować” proponowane rozwiązania kierownikom liniowym; ale oni, podobnie jak menedżerowie liniowi, nie mają zalet, które wiążą się z precyzyjnymi sankcjami lub metodami gwarantującymi sukces.

Generalnie, w warunkach modelu biurokratycznego, zwykli pracownicy są tak wykluczeni z procesu decyzyjnego, że nawet nie zgłaszają, że rozumieją (lub nie rozumieją) proponowanych rozwiązań. Pomiędzy menedżerami a zwykłymi pracownikami nie ma stałego mechanizmu wyjaśniania decyzji i informacji zwrotnej. Wręcz przeciwnie, w opisanym przez nas systemie decyzyjnym zakłada się, że jeszcze przed wejściem w życie decyzji musi ona zostać wyjaśniona przez tych zwykłych pracowników, którzy będą brali udział w jej wykonaniu. Doprowadzi to do tego, że pracownicy zrozumieją decyzję, zrozumieją swoje nowe obowiązki i zmiany, które muszą wprowadzić w zwykłym wykonywaniu zadań.

Optymalizacja celów lokalnych, obecność kłótni wewnątrz organizacji, sprzeczności między personelem liniowym i sztabowym, a także sprzeciw zwykłych pracowników to najwyraźniej najbardziej oczywiste i uderzające symptomy wskazujące na potrzebę wprowadzenia skutecznych procedur wyjaśnianie, koordynacja i mechanizm informacji zwrotnej. Jednostki zarządzające mogą niewątpliwie stanowić znaczącą pomoc w rozwiązywaniu tych problemów w biurokratycznej organizacji.

Wdrożenie rozwiązania. Kolejnym obszarem zainteresowania wyższego kierownictwa jest sposób, w jaki decyzje są wprowadzane w życie. W organizacji zbiurokratyzowanej, gdy jest ona uprawniona, nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że rozwiązanie ostatecznie uzyskanego problemu musi mieć określoną formę i wydaje się, że nie ma zgody, że końcowym rezultatem rozwoju decyzji jest rozwiązanie problemów organizacji. Dlatego jeden przywódca może całkowicie polegać na instrukcjach ustnych, inny może wydawać długie instrukcje (co może utrudniać zrozumienie, co dokładnie należy zrobić). Podwładni w takiej organizacji nie zawsze wiedzą, czy decyzja została formalnie zatwierdzona: mogą myśleć, że lider mógł wyrazić swoją opinię lub po prostu przedyskutować z nimi problem lub ustanowił oficjalną politykę. Dlatego dla podwładnych pozostaje niejasne, czy mogą polegać na własnym doświadczeniu, postępować w zwykły sposób, czy postępować zgodnie z otrzymanymi instrukcjami.

Ponadto, ponieważ wiele instrukcji jest przekazywanych ustnie, a decyzje kierownictwa wysyłane do podmiotów wdrażających nie zawsze są rejestrowane, pojawia się nieporozumienie dotyczące samego charakteru instrukcji, które utrzymuje się niezależnie od tego, czy instrukcje zostały wydane. Co więcej, menedżer najprawdopodobniej nie jest w stanie zapamiętać wszystkich poleceń, które były mu wydawane przez długi czas, zwłaszcza jeśli były wydawane wielu podwładnym. Ponadto, jeśli instrukcje są długie lub wysoce techniczne, podwładni mogą zapomnieć lub nie zrozumieć ich treści, zmniejszając w ten sposób skuteczność takich decyzji.

Konflikty spowodowane niejasnościami w podziale uprawnień mogą powstać, gdy menedżerowie wydają polecenia pracownikom z pominięciem ich bezpośrednich przełożonych. Pracownicy centrali mogą również przekroczyć swoje uprawnienia, bezpośrednio wydając polecenia wykonawcom. W rezultacie personel organizacji może otrzymać sprzeczne instrukcje, być w stanie niepewności i nie wiedzieć, czyich instrukcji powinien przestrzegać, zwłaszcza w przypadkach, gdy urzędnicy zamawiający mogą bezpośrednio lub pośrednio nakładać kary za odmowę wykonania instrukcji wydanych przez ich. Doszliśmy do wniosku, że dobrej komunikacji w organizacji nie da się osiągnąć bez odpowiedniego mechanizmu jej realizacji.

Skuteczność rozwiązań może być zmniejszona ze względu na ich niezadowalające przygotowanie do wdrożenia. Brak planu przygotowania się do wdrożenia rozwiązania może pozostawić jednostkę poważnie niedofinansowaną w najbardziej nieodpowiednim czasie. Inne aspekty decyzji również mogą być niespójne. Na przykład zakupiono sprzęt, ale nie opracowano planów szkolenia personelu w jego obsłudze. Czas potrzebny na debugowanie tego sprzętu mógł nie zostać wzięty pod uwagę lub kierownik mógł nie oszacować kosztów wdrożenia rozwiązania. Wreszcie, jeśli kilka działów (np. technologii, sprzedaży i personelu) musi wdrożyć decyzję, co zdarza się dość często, to system biurokratyczny rzadko ma gotową grupę do koordynowania ich działań.

Patrząc na zarządzanie stosowaniem decyzji (etap IX), widzimy, że dla zapewnienia efektywnego procesu decyzyjnego potrzebny jest zbiór pisemnych decyzji. Jednak ze względu na to, że wiele organizacji nie tworzy takiej rezerwy, powtarzające się problemy można rozwiązywać na nowo. W tym przypadku etapy przygotowania do wdrożenia rozwiązania, zarządzanie aplikacją i weryfikacja skuteczności są trudniejsze niż mogłyby być i jest mało prawdopodobne, aby taka organizacja była w stanie szybko dostosować się do nieprzewidzianych okoliczności. Brak archiwum decyzji utrudnia wykrywanie błędnych decyzji, wyjaśnianie ich i kontrolowanie działań menedżerów. Organizacje często rejestrują dane, których wartość jest znacznie niższa od wartości decyzji, więc brak archiwum decyzji nie wynika z kosztów jego utworzenia, ale po prostu z tego, że nie jest wymagana rejestracja decyzji menedżerów. Bez takiej puli dobrze sformułowanych rozwiązań menedżerowi i jego podwładnym brakuje źródła gotowych odpowiedzi, gdyż zmienia się środowisko, w którym pracują.

Sprawdzanie skuteczności decyzji (etap 10) nie jest integralną częścią procesu rozwiązywania problemów organizacji biurokratycznej. Menedżerowie w takiej organizacji mają prawo do kontroli realizacji swoich decyzji, ale rodzi się naturalne pytanie o skuteczność takiej kontroli, nawet jeśli jest ona przeprowadzana regularnie. Nie ma pewności, że ci menedżerowie faktycznie ocenią swoje decyzje, porównując oczekiwany zwrot z rzeczywistym zwrotem z każdej z decyzji. Dodatkowo, gdy zmienia się sytuacja na zewnątrz lub wewnątrz organizacji, mogą zostać zastosowane nieefektywne rozwiązania. Natomiast, jak widzieliśmy, w planowanym systemie kontroli sprawdzenie skuteczności rozwiązania pomaga zidentyfikować nowe problemy. I wreszcie, jeśli organizacja nie wymaga okresowego przeglądu skuteczności wszystkich wdrożonych decyzji, nie można stwierdzić ani zagwarantować, że podwładni się z nimi zgadzają.

Systematyczne badanie skuteczności decyzji dotyka ważnego aspektu relacji między ludźmi w organizacji. Jeżeli po zakończeniu audytu konieczne jest zastosowanie działań dyscyplinarnych, są one przeprowadzane bardziej racjonalnie, nie tracąc poczucia proporcji. W biurokratycznej organizacji menedżer jest w stanie sprawdzić tylko niektóre decyzje lub tylko zachowanie niektórych podwładnych, co może prowadzić do niezdrowych relacji i oskarżeń o stronniczość z jego strony. Jeśli kierownik ignoruje niektóre przypadki wykroczeń niektórych pracowników, a jednocześnie chwali i wyolbrzymia zasługi innych, to prowadzi to do faworyzowania i dyskryminacji.

W przypadku zidentyfikowania braków podczas wdrażania rozwiązania, kierownictwo wyższego szczebla musi dokładnie określić, w jaki sposób należy wykonać każde zadanie. Dla zapewnienia niezbędnej kontroli i informacji zwrotnej, niezależna weryfikacja skuteczności decyzji ma szczególne znaczenie.

Nieprzewidywalne zachowanie przywódcze. Kiedy kierownictwo wyższego szczebla rozważa restrukturyzację obecnego systemu zarządzania, może mieć trudności z identyfikacją wspólnych negatywnych cech w zachowaniu liderów, co uniemożliwia wybór niezbędnych środków. Jeśli organizacja pozwala menedżerom określić, jak będą wykonywać swoją pracę, a podwładnym, jak będą wykonywać swoją, w pierwszej kolejności należy zbadać nieprzewidywalne, przypadkowe zachowanie liderów, ponieważ skuteczność organizacji w tym przypadku również będzie losowa i nieprzewidywalna. Tak więc, ponieważ personel biurokratycznej organizacji nie poszukuje systematycznie jednej optymalnej procedury podejmowania decyzji, organizacja licząca stu liderów będzie miała określoną liczbę osób, które właściwie rozumieją swoją rolę i skutecznie wykonują swoje zadania, a stosunkowo duża grupa pośrednich liderów, którzy prawdopodobnie wykonują niektóre zadania dobrze, a inne mniej efektywnie oraz niewielka liczba menedżerów, którzy mają tendencję do niezrozumienia swojej roli. Charakter takiego rozmieszczenia liderów może być krytyczny: jeśli organizacja ma zbyt wielu nieefektywnych liderów, może łatwo zbankrutować.

Utrzymanie sprawności organu biurokratycznego Obniżenie poziomu zwykle obejmuje określenie wymaganej liczby liderów i uprawnień każdego z nich, a następnie wybranie odpowiednich liderów na nowe stanowisko. Plany kadrowe kierownictwa przewidują dobór, szkolenie i ocenę personelu.

Większość organizacji ma plany utrzymania i rozwoju kadry kierowniczej. Plany te opierają się na założeniu, że sam menedżer jest źródłem problemów zarządczych. W związku z tym kierownictwo wyższego szczebla uważa, że ​​najlepszym sposobem rekrutacji jest przyciągnięcie najlepszych liderów poprzez ulepszone metody selekcji, szkolenia i oceny. Kierownictwo najwyższego szczebla jest głęboko w błędzie, nie stosując takiego samego podejścia do rozwiązywania problemów zarządzania, jakie stosuje do rozwiązywania problemów niezwiązanych z zarządzaniem.

Jeśli organizacja marnieje pod ciężarem nieskutecznych decyzji, należy dokonać oceny jej formalnie ustanowionego procesu decyzyjnego, podkreślając polityki, procedury, metody, standardy i cele, które są wykorzystywane przy formułowaniu decyzji tej organizacji. Należy również dokładnie zastanowić się, w jaki sposób realizowany jest ustalony proces, czy zamawiany jest niezbędny sprzęt, czy w budowę systemu sterowania zaangażowany jest odpowiedni personel, czy zarządza się stosowaniem rozwiązań. Na koniec należy sprawdzić, czy menedżerowie postępują zgodnie z procedurami formalnie ustalonymi w procesie decyzyjnym.

Źródłem problemów może być oryginalny projekt układu sterowania. Kierownictwo najwyższego szczebla zwykle koncentruje się na fazie wdrożenia rozwiązania i przyciągnięciu do organizacji wykwalifikowanych liderów. Jeśli jednak wstępny projekt systemu jest niekompletny lub słabo przygotowany, jego wdrożenie, zarządzanie aplikacją i kontrola działania systemu również będą niezadowalające. Dość często, ale nie sprawiedliwie, cała wina spada na pojedynczego lidera. W rzeczywistości cały projekt systemu kontroli powinien zostać poddany dokładniejszej analizie i ocenie.

Działanie systemu sterowania. Istnieją wszelkie powody, by sądzić, że główną przyczyną trudności i nieefektywności biurokratycznego systemu zarządzania jest to, że nie rozdziela on wysiłków menedżerów zgodnie z przepływem problemów. Wadę tę usuwa się poprzez umożliwienie menedżerom samodzielnego wyboru zadań, ale może się okazać, że nie są to zadania procesu decyzyjnego. Jednak od początku przyjęliśmy, że jedyną funkcją liderów jest rozwiązywanie problemów i że w dynamicznej sytuacji każda organizacja może przetrwać tylko dzięki skutecznemu rozwiązywaniu problemów. W przypadkach, w których menedżerowie wykonują zadania, które nie są rozwiązywaniem problemów, wiele istotnych problemów pozostanie nierozwiązanych (na przykład, jeśli kierownik sprzedaży zacznie osobiście angażować się w sprzedaż, kierownik działu badań sam prowadzi badania lub kierownik działu kadr przeprowadza wywiady z nowo zatrudnieni do pracy).

W tym przypadku menedżer nie różni się od pracownika, który nie opracowuje rozwiązania.

W biurokratycznej organizacji kierownik jest odpowiedzialny za pracę powierzonej mu jednostki, dlatego stara się rozwiązywać te zadania, które jego zdaniem prowadzą do osiągnięcia postawionych dla jego jednostki celów. Na przykład kierownik sprzedaży może dążyć do zmniejszenia spadków sprzedaży, badając aktywność agentów sprzedaży i rozumiejąc przebieg faktycznej sprzedaży. Może odnieść niezwykłe sukcesy w osiąganiu celów swojej jednostki, ale być może nie wykonał swojego głównego zadania: zidentyfikowania przyczyn niekorzystnych sytuacji i znalezienia najlepszych działań, które jego jednostka może podjąć, aby zoptymalizować sytuację. Wydajność menedżerów spada również, gdy menedżerowie najwyższego szczebla przydzielają menedżerom średniego szczebla zadania, które nie wymagają podejmowania decyzji (np. czasochłonna praca biurowa, którą z łatwością mogą wykonać osoby o niższych kwalifikacjach).

Kierownictwo najwyższego szczebla może również zniszczyć chęć rozwiązywania problemów menedżerów średniego szczebla, jeśli zapewni sobie tę funkcję. W różnych organizacjach zjawisko to występuje w różnym stopniu ze względu na fakt, że w organizacji zbiurokratyzowanej kierownictwo najwyższego szczebla ma różne punkty widzenia na to, co menedżerowie powinni robić. W jednym przypadku menedżer najwyższego szczebla może wzmocnić podwładnych menedżerów i uzgodnić decyzje, które podejmą dla swoich jednostek. W innym taki lider nie jest pewny swoich podwładnych, a tym samym zmniejsza ich chęć do pracy nad rozwiązywaniem problemów. Wtedy może dojść do nieprawidłowego podziału zasobów kadry kierowniczej organizacji: niektórzy menedżerowie są przeciążeni i nie mogą rozwiązać wszystkich istniejących problemów, podczas gdy inni zajmują się rozwiązywaniem nietypowych dla nich zadań.

Kontrola działań menedżerów w biurokracjiSystem zarządzania ogranicza się głównie do okresowej oceny menedżerów i zapoznawania się z pracą ich działów (kwestia zachęcania menedżerów średniego szczebla rozstrzygana jest na podstawie subiektywnych ocen top managementu). Niestety w takim systemie nie ma mechanizmu sprawdzania liczby decyzji podejmowanych przez menedżerów i ich cech. Pod tym względem system biurokratyczny znacznie odbiega od proponowanego, który pozwala kierownictwu najwyższego szczebla, jednostce zarządzającej, przełożonym i pracownikom pierwszej linii na kontrolę decyzji przed ich wdrożeniem.

Nie oznacza to jednak, że w systemie biurokratycznym nie ma punktów kontrolnych. Decyzja, która wymaga znacznych kosztów lub zmian w budżecie, może zostać rozważona w pierwszej kolejności przez kierownictwo wyższego szczebla. Menedżerowie liniowi przeglądają i kwestionują decyzje liderów personelu. Jednakże, chociaż istnieją możliwości przeprowadzenia takich kontroli, osoby dokonujące przeglądu tych decyzji mogą stosować bardzo osobiste kryteria podczas ostatecznej selekcji.

W biurokratycznym systemie zarządzania bardzo trudno jest zmierzyć skuteczność funkcji decyzyjnych, ponieważ decyzje są w nim zwykle oceniane nie według wielkości zwrotu do organizacji na jednostkę produktu (decyzji). Dlatego ocenę decyzji wypracowaną przez system biurokratyczny, co do zasady, uzyskuje się na podstawie wyroków. Miarą skuteczności szefa jest sprawność jednostki: jeśli liderzy osiągają swoje cele w ramach dopuszczalnych kosztów, zakładają, że pracują efektywnie. Istnieje jednak różnica między tymi dwoma metodami pomiaru: aby określić skuteczność kierownika jednostki, należy zmierzyć nie tylko wyniki pracy jednostki, ale także konkretne działania lub decyzje samego kierownika.

Niewystarczająca dokładność pomiaru oraz brak mechanizmów monitorowania wydajności jednostek sprawiają, że niezwykle trudno jest oddzielić wpływ decyzji zarządczych od wpływu innych czynników. Rezultaty pracy mogą być spowodowane przyczynami zewnętrznymi jednostki lub mogą odzwierciedlać decyzje kierownika wyższego szczebla, pracowników centrali lub zwykłych pracowników. Jednak głównym zarzutem wobec wykorzystywania wyników pracy działów jako wskaźnika pracy lidera jest to, że wskaźnik ten nie jest wystarczająco czuły, aby ocenić wkład konkretnego lidera. W rzeczywistości dział może bardzo dobrze radzić sobie z bardzo słabym kierownikiem: jeśli istnieje zwiększone zapotrzebowanie na produkty, wielkość sprzedaży może wzrosnąć bez żadnego wysiłku ze strony kierowników sprzedaży (przyczyna zewnętrzna). W rezultacie możemy powiedzieć, że mierzenie wydajności menedżerów jest niewątpliwie bardziej poprawnym sposobem mierzenia ich wydajności niż mierzenie wydajności działów, którymi zarządzają.

Ponieważ w biurokratycznej organizacji brakuje systemu nagradzania liderów, który zachęcałby do podejmowania skutecznych decyzji, taka organizacja ma tendencję do promowania rywalizacji, a nie współpracy między liderami. Co więcej, jeśli menedżer jest nagradzany zgodnie z wynikami osiągniętymi przez jednostkę, którą kieruje, można oczekiwać, że będzie starał się „dobrze rozliczać”, bez względu na to, jak bardzo jego wyniki mogą zakłócać produktywną pracę innych menedżerów.

Widzimy zatem, że jeśli system podejmowania decyzji nie jest zaprojektowany jako całość, to pojawi się wiele wad systemu sterowania, które rozważaliśmy. Restrukturyzacja biurokratycznego systemu zarządzania wymaga od najwyższego kierownictwa określenia zachowania, jakiego spodziewają się po restrukturyzacji, wykrycia przypadków, w których oczekiwane rezultaty nie zostały osiągnięte, oraz podjęcia niezbędnych środków.

Globalne problemy ludzkości wpływają na całą naszą planetę. Dlatego wszystkie narody i państwa są zaangażowane w ich rozwiązanie. Termin ten pojawił się pod koniec lat 60. XX wieku. Obecnie istnieje specjalna gałąź naukowa zajmująca się badaniem i rozwiązywaniem globalnych problemów ludzkości. Nazywa się to globalizacją.

W tej dziedzinie pracują naukowcy z różnych dziedzin: biolodzy, gleboznawcy, chemicy, fizycy, geolodzy. I to nie przypadek, bo globalne problemy ludzkości mają złożony charakter, a ich pojawienie się nie zależy od jednego czynnika. Wręcz przeciwnie, bardzo ważne jest uwzględnienie zmian gospodarczych, politycznych i społecznych zachodzących na świecie. Życie na planecie w przyszłości zależy od tego, jak poprawnie zostaną rozwiązane współczesne globalne problemy ludzkości.

Musisz wiedzieć: niektóre z nich istnieją od dawna, inne, dość „młode”, wiążą się z tym, że ludzie zaczęli negatywnie wpływać na otaczający ich świat. Z tego powodu pojawiły się na przykład problemy środowiskowe ludzkości. Można je nazwać głównymi trudnościami współczesnego społeczeństwa. Chociaż sam problem zanieczyszczenia środowiska pojawił się dawno temu. Wszystkie odmiany współdziałają ze sobą. Często jeden problem prowadzi do drugiego.

Czasami zdarza się, że globalne problemy ludzkości można rozwiązać i całkowicie się ich pozbyć. Przede wszystkim dotyczy to epidemii, które zagrażały życiu ludzi na całej planecie i doprowadziły do ​​ich masowej śmierci, ale potem zostały powstrzymane np. za pomocą wynalezionej szczepionki. Jednocześnie pojawiają się zupełnie nowe problemy, które były wcześniej nieznane społeczeństwu lub już istniejące narastają do poziomu światowego, na przykład zubożenie warstwy ozonowej. Przyczyną ich występowania jest działalność człowieka. Problem zanieczyszczenia środowiska pozwala to bardzo wyraźnie zobaczyć. Ale także w innych przypadkach istnieje wyraźna tendencja do wpływania na nieszczęścia, które ich spotykają i zagrażają ich istnieniu. Więc jakie są problemy ludzkości, które mają znaczenie planetarne?

katastrofa ekologiczna

Jest to spowodowane codziennym zanieczyszczeniem środowiska, wyczerpywaniem się zasobów lądowych i wodnych. Wszystkie te czynniki razem mogą przyspieszyć nadejście katastrofy ekologicznej. Człowiek uważa się za króla natury, ale jednocześnie nie dąży do zachowania jej w pierwotnej postaci. Utrudnia to postępująca w szybkim tempie industrializacja. Negatywnie wpływając na jego siedlisko, ludzkość niszczy je i nie myśli o tym. Nic dziwnego, że opracowano normy dotyczące zanieczyszczeń, które są regularnie przekraczane. W rezultacie problemy środowiskowe ludzkości mogą stać się nieodwracalne. Aby tego uniknąć, musimy zwracać uwagę na zachowanie flory i fauny, starać się ratować biosferę naszej planety. A do tego konieczne jest uczynienie produkcji i innych działań człowieka bardziej przyjaznymi dla środowiska, aby wpływ na środowisko był mniej agresywny.

problem demograficzny

Populacja świata rośnie w szybkim tempie. I choć „wybuch demograficzny” już ucichł, problem nadal pozostaje. Pogarsza się sytuacja z żywnością i zasobami naturalnymi. Ich zapasy się kurczą. Jednocześnie narasta negatywny wpływ na środowisko, nie da się uporać z bezrobociem i ubóstwem. Są trudności z edukacją i opieką zdrowotną. Rozwiązaniem globalnych problemów ludzkości tego rodzaju podjęła się ONZ. Organizacja stworzyła specjalny plan. Jedną z jego pozycji jest program planowania rodziny.

Rozbrojenie

Po stworzeniu bomby atomowej ludność stara się uniknąć konsekwencji jej użycia. W tym celu podpisywane są traktaty między krajami o nieagresji i rozbrojeniu. Przyjmowane są prawa zakazujące arsenałów nuklearnych i powstrzymania handlu bronią. Prezydenci czołowych państw liczą w ten sposób na uniknięcie wybuchu III wojny światowej, w wyniku której, jak podejrzewają, całe życie na Ziemi może zostać zniszczone.

Problem z jedzeniem

W niektórych krajach ludność doświadcza niedoborów żywności. Ludność Afryki i innych krajów trzecich świata jest szczególnie dotknięta głodem. Aby rozwiązać ten problem, stworzono dwie opcje. Pierwsza ma na celu stopniowe zwiększanie powierzchni pastwisk, pól, łowisk. Jeśli zastosujesz się do drugiej opcji, konieczne jest nie zwiększanie terytorium, ale zwiększanie produktywności już istniejących. W tym celu opracowywane są najnowsze biotechnologie, metody rekultywacji gruntów i mechanizacji. Opracowywane są wysokowydajne odmiany roślin.

Zdrowie

Pomimo aktywnego rozwoju medycyny, pojawienia się nowych szczepionek i leków, ludzkość nadal choruje. Ponadto wiele dolegliwości zagraża życiu ludności. Dlatego w naszych czasach aktywnie prowadzony jest rozwój metod leczenia. Substancje o nowoczesnym designie powstają w laboratoriach w celu skutecznego uodporniania populacji. Niestety, najgroźniejsze choroby XXI wieku – onkologia i AIDS – pozostają nieuleczalne.

Problem z oceanem

Ostatnio ten zasób jest nie tylko aktywnie eksplorowany, ale także wykorzystywany na potrzeby ludzkości. Jak pokazuje doświadczenie, może dostarczać żywność, surowce naturalne, energię. Ocean jest szlakiem handlowym, który pomaga przywrócić komunikację między krajami. Jednocześnie jego rezerwy są wykorzystywane nierównomiernie, na jego powierzchni prowadzone są operacje wojskowe. Ponadto służy jako baza do unieszkodliwiania odpadów, w tym odpadów promieniotwórczych. Ludzkość jest zobowiązana do ochrony bogactwa Oceanu Światowego, unikania zanieczyszczenia i racjonalnego korzystania z jego darów.

Eksploracja kosmosu

Przestrzeń ta należy do całej ludzkości, co oznacza, że ​​wszystkie narody powinny wykorzystać swój potencjał naukowy i techniczny do jej eksploracji. Do głębokiego badania kosmosu tworzone są specjalne programy, które wykorzystują wszystkie współczesne osiągnięcia w tej dziedzinie.

Ludzie wiedzą, że jeśli te problemy nie znikną, planeta może umrzeć. Ale dlaczego wielu nie chce nic robić, mając nadzieję, że wszystko zniknie, „rozpłynie się” samo? Chociaż w rzeczywistości taka bezczynność jest lepsza niż aktywne niszczenie przyrody, zanieczyszczenie lasów, zbiorników wodnych, niszczenie zwierząt i roślin, zwłaszcza rzadkich gatunków.

Nie da się zrozumieć zachowania takich osób. Nie zaszkodziłoby im myśleć o tym, co mają żyć, jeśli oczywiście na umierającej planecie będzie to nadal możliwe, ich dzieci i wnuki będą musiały. Nie należy liczyć na to, że ktoś w krótkim czasie będzie w stanie uwolnić się od trudności. Globalne problemy ludzkości można rozwiązać tylko wspólnie, jeśli cała ludzkość podejmie wysiłek. Groźba zniszczenia w najbliższej przyszłości nie powinna przerażać. Najlepiej, jeśli potrafi pobudzić potencjał tkwiący w każdym z nas.

Nie myśl, że trudno jest samotnie poradzić sobie z problemami świata. Z tego wydaje się, że nie ma sensu działać, pojawiają się myśli o bezsilności w obliczu trudności. Chodzi o to, aby połączyć siły i przyczynić się do dobrobytu przynajmniej swojego miasta. Rozwiąż małe problemy swojego siedliska. A kiedy każdy człowiek na Ziemi zacznie ponosić taką odpowiedzialność za siebie i swój kraj, problemy globalne na dużą skalę również zostaną rozwiązane.

Głównym celem pracy na tym etapie jest dogłębne badanie symptomów problemowych, tj. problem-konsekwencje.

Zwykle można to zrobić na podstawie danych z monitoringu sytuacji rynkowej, co jest zarówno formalne, jak i nieformalne.

W dobrze prosperujących firmach dyrektorzy marketingu stale monitorują możliwe przyczyny problemów. Jako główne wskaźniki możliwych problemów zwykle uważa się dynamikę wskaźników wielkości sprzedaży, udziału w rynku, zysku, a także liczby zamówień otrzymanych od dealerów firmy, poziom skarg konsumentów i stan konkurencji.

4. Identyfikacja domniemanych przyczyn problemu (problemy podstawowe).

W tym celu dla każdego problemu-objawu identyfikuje się problemy-przyczyny ich wystąpienia według określonego schematu. Rozdział 4.4 poświęcony jest zagadnieniu wykorzystania specjalnej metody w rozwiązywaniu tych problemów - modelowania logiczno-semantycznego.

Identyfikację problemów-przyczyn można przeprowadzić w następujących kierunkach:

• - działania konkurentów;
• -- zachowania konsumentów;
• - zmiany w działalności samej firmy;
• - zmiany w zewnętrznym otoczeniu marketingu.
• 5. Określenie działań łagodzących przejawy problemu. Na tym etapie lider i badacz wspólnie lub osobno, w ramach dostępnych zasobów, generują kilka podejść do rozwiązania zidentyfikowanych podstawowych problemów, których treść jest uzgadniana. Podejścia te opierają się na działaniach mających na celu poprawę wykorzystania poszczególnych elementów marketingu mix.
• 6. Określenie oczekiwanych konsekwencji tych działań. Każde działanie marketingowe jest analizowane poprzez odpowiedź na pytanie: „a co jeśli?”. Innymi słowy, ewentualny wpływ podejmowanych decyzji jest determinowany nie tylko na rozwiązywany problem, ale także na program marketingowy jako całość. Ponadto wskazane jest określenie, jakie dodatkowe problemy mogą się pojawić, jeśli przyjęte rozwiązanie nie zostanie wdrożone.

Zwykle zakres konsekwencji możliwych działań marketingowych jest dość oczywisty. Na przykład, jeśli zacząłeś reklamować swoje produkty za pośrednictwem innych mediów, liczba konsumentów, którzy przeczytali tę reklamę, może pozostać taka sama, zwiększyć się lub zmniejszyć. Oprócz konsumentów czasami przydatne jest badanie reakcji na Twoje decyzje również ze strony pośredników i/lub dostawców.

7. Ujawnienie założeń menedżera dotyczących tych konsekwencji.

Identyfikując problem, zwykle przyjmuje się pewne założenia, które charakteryzują możliwą reakcję lub konsekwencje podjętej decyzji. Przykładowo zakłada się, że przywrócimy poprzedni wolumen sprzedaży, jeśli obniżymy cenę produktów o 10%. Takie założenia należy przeanalizować z całą dostępną głębokością. W warunkach niepewności badania marketingowe zwykle pomagają zredukować negatywne przejawy tego czynnika. Ponadto wśród liderów firmy mogą być różne opinie dotyczące kluczowych założeń. Zadaniem badania w tym przypadku jest ustalenie, które z założeń jest prawdziwe.

8. Ocena adekwatności dostępnych informacji. Menedżer może mieć informacje o różnej objętości i jakości. Dlatego badacz musi ocenić stan wsparcia informacyjnego rozwiązywanego problemu i ustalić, jakie powinno być. Różnica między istniejącym a wymaganym poziomem wsparcia informacyjnego jest podstawą do określenia celów badań marketingowych.

Poniższe pytania zadaje badacz personelowi marketingu podczas identyfikowania problemów marketingowych.

Poniższe pytania zadaje badacz personelowi marketingu podczas identyfikowania problemów marketingowych.

W zakresie formułowania marketingowych problemów badawczych można rekomendować przeprowadzenie tych prac w trzech etapach: 1) dobór i jasne zdefiniowanie treści badanych parametrów; 2) definicja relacji; 3) wybór modelu.

Badacze i marketingowcy powinni mówić tym samym językiem i powinno być jasne, jak zmierzyć ten lub inny parametr.

Przykładowe parametry ankiety i ich definicje to: „świadomość” (procent respondentów, którzy słyszeli o markowym produkcie); „stosunek do produktu” (liczba respondentów, którzy mają pozytywny, neutralny lub negatywny stosunek do danego produktu).

Następnym krokiem jest rozważenie relacji między różnymi parametrami. Na przykład zwykle spadek ceny prowadzi do wzrostu sprzedaży i odwrotnie. Relacje nawiązywane są w oparciu o wiedzę i założenia pracowników usług marketingowych, a także specjalistów prowadzących badania marketingowe.

W istocie definicja parametrów i ich relacji, oparta na przyjętej logice, prowadzi do stworzenia modelu. Możesz użyć istniejących modeli jako pierwszego przybliżenia. W efekcie powstaje model możliwych przyczyn problemu, skoncentrowany na potrzebach konsumentów, rozwiązaniach i ich konsekwencjach. Te wzorce mogą być złożone lub proste. Na przykład głównym warunkiem zakupu specjalnego oprogramowania może być warunek, że potencjalny nabywca posiada komputer osobisty z procesorem 486.

Po opracowaniu modelu badacz formułuje swoje formalne propozycje prowadzenia badań marketingowych, w tym sformułowanie problemów zarządzania marketingowego, określenie celów i sposobu prowadzenia badań marketingowych.

Formułowanie problemów zarządzania marketingowego odbywa się w bardzo zwięzłej formie (nie więcej niż kilka zdań), z uwzględnieniem:

wskazać firmę (jeśli badacz jest zewnętrznym konsultantem firmy), oddział firmy i menedżerów, którzy powinni wziąć udział w badaniu;

przedstawia objawy problemów;

przedstawiono możliwe przyczyny tych objawów;

formułowane są proponowane kierunki wykorzystania informacji marketingowych.

Partner to nie tylko ktoś, z kim dzielimy łóżko czy stół w jadalni, to osoba, z którą postanowiliśmy zbudować życie i rodzinę.

Kiedy pojawiają się problemy w związku, staje się to dość oczywiste. Jednak często niechętnie widzimy lub przyznajemy, że coś idzie nie tak lub że jesteśmy nieszczęśliwi. W tym artykule podamy kilka wskazówek i znaków, na które należy zwrócić uwagę, aby powiedzieć Ci, że Twój związek nie jest taki, jaki byś chciał.

Ważne problemy w relacjach

1. Brak komunikacji

Komunikacja jest prawdopodobnie najważniejszym kluczem do wszystkich relacji. Potrzebujemy wsparcia partnera, w tym zrozumienia i uwagi.

Oto kilka oznak, że w naszym związku brakuje komunikacji: nasze słowa nie są słyszane, nasz partner nie nawiązuje kontaktu wzrokowego, nie jesteśmy w stanie zbudować otwartego i konstruktywnego dialogu. A jeśli rozmawiamy, robimy tylko to, o co się kłócimy i kłócimy. Są to sytuacje, które najczęściej rozdzielają pary, ponieważ nie ma już wsparcia, które było w przeszłości. W takim przypadku nasze emocje mogą osłabnąć lub zbyt wiele urazów uniemożliwia szczery dialog.

Pamiętaj, że czasami brak komunikacji jest również spowodowany okresami dużego stresu. Na przykład praca może zająć tak dużo czasu, że prawie nie wystarcza dla partnera, co utrudnia komunikację. Pamiętaj o tym i nigdy nie zaniedbuj tego najważniejszego elementu naszego związku.

2. Brak entuzjazmu do planowania

Może nadejść moment, w którym zauważymy brak entuzjazmu do wspólnego spędzania wolnego czasu: wyjścia do restauracji, odpoczynek w weekendy… Możemy nawet zauważyć pewną monotonię życia lub zauważyć, że nasz partner nie patrzy na nas taka sama przysługa jak poprzednio. Magia ginie i nie wiemy dlaczego.

Musimy zwracać uwagę na to, jak nasz partner reaguje, gdy coś proponujemy - coś na przyszłość, co oboje chcielibyście zrobić. Jeśli partner reaguje chłodno i nie wydaje się być całkowicie zainteresowany tym, o czym mówimy, powinniśmy zadać sobie pytanie, co jest nie tak. Może coś się zmieniło. Ważną tego oznaką jest brak entuzjazmu.

3. Jeśli jest więcej łez niż radości

W życiu zdarzają się złe rzeczy. Miłość czasami przechodzi trudny okres, a relacje wymagają wysiłku i poświęcenia. Ale bądź ostrożny, jeśli nadejdzie czas, kiedy masz tylko powody do smutku i rzadko się radujesz, stopniowo odbije się to na twoim zdrowiu emocjonalnym. To jest znak ujemny.

Są pary, które bardzo się kochają, ale nie dają sobie nawzajem szczęścia. Musimy dbać o relacje i dokładać wszelkich starań, aby były zdrowe i udane. Ale jeśli twoje wysiłki nie dorównują wysiłkom twojego partnera, możesz czuć się źle ze sobą. Nie możecie dźwigać tego ciężaru na własnych barkach iw swoim sercu. W związku są dwie osoby – obie muszą pracować.

4. Kiedy zaufanie znika

5. Kiedy nie jesteśmy już ważni

Relacje wymagają, aby oboje partnerzy uznawali siebie nawzajem, że ich problemy są wspólnymi problemami, że ich dobro jest ważne dla obojga. Jeśli nadejdzie dzień, w którym zauważymy, że nie jesteśmy już ważni w życiu naszego partnera, następuje cierpienie i rozczarowanie.

Czynniki takie jak nasza praca, przestrzeń osobista i hobby są również ważne w związku, ale osoba, którą kochamy, powinna zawsze być na pierwszym miejscu i być tą, na której nam zależy. Jeśli nadejdzie czas, kiedy postawimy innych ludzi lub pracę przed naszym partnerem, będziemy mieć problemy w związku.

Pamiętaj, że za każdym razem, gdy zauważysz oznaki problemów w związku, powinieneś porozmawiać o tym ze swoim partnerem. Czasami istnieją czynniki zewnętrzne, które należy wziąć pod uwagę i zająć się nimi. Na przykład trudności w pracy, a także problemy ekonomiczne lub osobiste mogą prowadzić do niestabilności związku. Ale dzięki zaufaniu, miłości i komunikacji możesz je pokonać.