Zarządzanie grupami w profesjonalnej organizacji. Zarządzanie grupami w organizacji. Główne typy organizacji

10.03.2020

Głównym przedmiotem studiów w zakresie zarządzania są planowane, świadomie tworzone organizacje - organizacje formalne. Często ostatnim krokiem w tworzeniu takich organizacji jest ich rejestracja państwowa.

Formalna rejestracja to:

Środek, narzędzie do osiągania celów organizacji i jej uczestników, zaspokajanie ich potrzeb;

Środowisko, w którym wchodzą w interakcje członkowie formalnej organizacji.

Grupa - ϶ᴛᴏ dwie lub więcej oddziałujących na siebie i wzajemnie wpływających osobowości.

Organizacja obejmuje różne grupy. Organizacja ma złożoną strukturę, na którą składa się szereg pionów. Ich kolektywy to także grupy. Liczbę i skład grup, ich liczbę określają główne cechy organizacji, warunki jej funkcjonowania.

Ważną podstawą klasyfikacji grup jest sposób ich powstawania. Zgodnie z tą podstawą wyróżnia się grupy formalne i nieformalne.

Grupa formalna to grupa specjalnie utworzona przez kierownictwo w ramach procesu organizacyjnego. Jego celem jest zwykle wykonanie określonej pracy.

Główne typy grup formalnych to:

1. Grupa lidera, w tym lider i jego bezpośredni podwładni.

2. Praca (grupa docelowa). Ma też lidera, ale członkowie grupy mają więcej możliwości w określaniu podejść do rozwiązania problemu. Pozwala to członkom grupy na zaspokojenie potrzeb wyższych poziomów.

3. Komisje - grupy, którym delegowano uprawnienia do rozwiązania konkretnego problemu. Komisje podejmują decyzje kolegialnie.

Grupy nieformalne - spontanicznie powstające w procesie funkcjonowania organizacji grupy osób, które regularnie ze sobą współdziałają.

Organizacja nieformalna - zbiór współdziałających ze sobą grup nieformalnych.

Grupy formalne i nieformalne są odpowiednikami organizacji. Jednocześnie początkowo badano tylko grupy formalne.

Punktem wyjścia do badania grup nieformalnych były eksperymenty E. Mayo. W procesie ich wdrażania nie tylko zamanifestowano, ale i zbadano nową jakość komunikacji. Ludzie występowali zarówno jako członkowie formalnych grup tej organizacji, jak i uczestnicy eksperymentu. Zainteresowanie jego gospodarstwem, nowość warunków, zwiększona, a nawet nadmierna uwaga skierowana do uczestników, doprowadziły do gwałtownego wzrostu efektywności ich pracy. Ważnym aspektem eksperymentu była zmiana formy kontroli wykonawców. Danie im większej swobody w podejmowaniu decyzji doprowadziło do uświadomienia sobie społecznej odpowiedzialności za wyniki ich działań.

W trakcie eksperymentów zaplanowano wystawienie oceny, wyznaczenie wartości progowych tradycyjnych czynników wzrostu efektywności branych pod uwagę przy organizacji motywacji – warunki i organizacja pracy, formy i kwoty odpłatności, rodzaje i formy dodatkowych wynagrodzenie. W rzeczywistości podczas eksperymentu nastąpiły zmiany w relacjach międzyludzkich, powstały grupy nieformalne. W tych grupach członkowie organizacji zaspokajali swoje potrzeby w zakresie przynależności (uczestnicy eksperymentu), uzyskania pomocy (od kierownictwa, organizatorów eksperymentu), komunikacji (z uczestnikami, organizatorami eksperymentu, liderami organizacji), ochrony.

Podstawowe cechy organizacji nieformalnych to:

1. Wdrożenie nieformalnej kontroli poprzez ustanowienie i utrzymanie norm komunikacji, zachowania, stosowania środków, sankcji.

2. Stosunek do zmian, w tym:

a) opór przed zmianą, bo np. pojawienie się nowego lidera doprowadzi do pojawienia się nowych faworytów; nowa technologia spowoduje zmiany w strukturze zespołu, ewentualną utratę miejsc pracy;

b) nieodpowiednia ocena konsekwencji zmian, niedocenianie własnych zdolności adaptacyjnych, przecenianie wyobrażeń o wymaganiach.

3. Obecność nieformalnych liderów, którzy różnią się od lidera przede wszystkim mechanizmem ich powoływania. Jednocześnie lider (lider formalny) i lider nieformalny mają wiele wspólnego w zakresie sposobów wpływania na grupę, organizację.

O nominacji lidera nieformalnego decyduje przede wszystkim stopień zgodności systemów wartości grupy z liderem, a także pomoc lidera w osiąganiu celów grupy, jej utrwalaniu i umacnianiu.

Zarządzanie organizacją nieformalną odbywa się w następującym łańcuchu:

Stworzenie organizacji formalnej, w tym określenie systemu wartości członków organizacji, celów i działań organizacji niezbędnych do osiągnięcia jej celów;

Rozwiązywanie konkretnych zadań zapewniających osiągnięcie celów;

Interakcja między wykonawcami w procesie rozwiązywania problemów;

Tworzenie środowiska komunikacyjnego dla wykonawców, które wpływa na realizację zadań, osiągnięcie celu organizacji;

Wpływ środowiska komunikacyjnego, a także celów organizacji na interesy członków organizacji formalnej, zaspokojenie ich potrzeb;

pojawienie się grup nieformalnych, które wpływają na osiąganie celów organizacji formalnej;

Wyłonienie się nieformalnego lidera grupy, odzwierciedlającego system wartości członków grupy, zapewniającego osiągnięcie celu grupy (zachowanie i wzmocnienie grupy, ochrona jej członków);

Możliwy negatywny wpływ grup nieformalnych na osiąganie celów organizacji formalnych. Może to być opór przed zmianą. Sprzyja temu również brak lub nierzetelność informacji, pogłoski o możliwych negatywnych skutkach zmian (utrata pracy, żądanie podwyższenia poziomu wymagań kwalifikacyjnych, spadek zarobków itp.). Oczywiste jest, że w tych warunkach pracownicy próbują znaleźć ochronę, łącząc się w nieformalne grupy.

W takiej sytuacji kierownik formalnej organizacji powinien:

Podaj obiektywną ocenę nieformalnej grupy, jej działalności;

Uwzględnij (jeśli to możliwe) propozycje członków nieformalnej grupy;

Podejmuj decyzje biorąc pod uwagę ich wpływ na grupę nieformalną oraz wpływ tej grupy na organizację formalną, jej cele;

Zaangażuj członków nieformalnej grupy w podejmowanie decyzji;

Niezwłocznie rozpowszechniaj dokładne informacje.

Główną formą pracy grupy formalnej jest walne zgromadzenie, na którym podejmowane są decyzje.

O skuteczności działań grup decyduje szereg czynników.

1. Optymalna wielkość grupy z uwzględnieniem specyfiki organizacji. Gdy grupa jest duża, dzieli się na podgrupy.

2. Skład grupy. Mając ograniczony czas na rozwiązanie problemu, stosując procedurę głosowania przy podejmowaniu decyzji, wskazane jest posiadanie jednorodnego składu (na przykład przedstawicieli tej samej specjalności). Dla eksperckiej oceny projektu możliwe jest stworzenie grupy o niejednorodnym składzie.

3. Normy grupowe. Ich realizacja pozwala liczyć na wsparcie grupy. Z różnorodności podstaw klasyfikacji norm wyróżniamy: stosunek do zarządzania organizacją i prezentowania obiektywnych informacji; znaczenie przynależności do organizacji i pracy zbiorowej; stosunek do innowacji; ochrona przed zagrożeniami ze środowiska zewnętrznego.

4. Spójność grupy, harmonizacja jej celów z celami organizacji (na przykład organizacja kół jakości, wspólna rekreacja itp.).

Negatywnym aspektem spójności powinna być jednomyślność grupowa, tłumienie przez poszczególnych członków grupy ich poglądów, aby nie wypaść z grupy. Jedność może przerodzić się w jedność. Bez różnych opcji pragnienie samodoskonalenia jest osłabione.

5. Konflikt jako kolejny biegun spójności, zwłaszcza w obliczu destrukcyjnych konfliktów.

6. Status członków grupy: stanowisko oficjalne; znaki formalne (tytuł stanowiska, wielkość gabinetu itp.); doświadczenie; ogólna erudycja; profesjonalny trening.

7. Role członków grupy, w tym docelowe (wybór zadań, podział zasobów i utrzymanie życia grup).

Zarządzanie grupą w organizacji – pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Zarządzanie grupami w organizacji” 2017, 2018.

WPROWADZENIE

PODSTAWY TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE DYNAMIKI GRUPY W ORGANIZACJI

2 Dynamika grupy w grupach nieformalnych

ZARZĄDZANIE GRUPĄ W ORGANIZACJI

1 Style przywództwa

2 Przywództwo w grupie

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

konformizm lidera przywództwa grupy

WPROWADZENIE

Organizacja jest kategorią społeczną i jednocześnie środkiem do osiągania celów. To miejsce, w którym ludzie budują relacje i wchodzą w interakcje. Dlatego w każdej formalnej organizacji występuje złożone przeplatanie się grup nieformalnych i organizacji, które powstały bez ingerencji kierownictwa. Te nieformalne stowarzyszenia często mają silny wpływ na wydajność i efektywność organizacji.

Choć organizacje nieformalne nie są tworzone z woli kierownictwa, są czynnikiem, z którym musi się liczyć każdy menedżer, ponieważ takie organizacje i inne grupy mogą mieć silny wpływ na zachowanie jednostek i zachowanie pracowników w pracy. Ponadto, bez względu na to, jak dobrze menedżer wykonuje swoje funkcje, nie można określić, jakie działania i postawy będą wymagane, aby osiągnąć cele w organizacji posuwającej się do przodu. Kierownik i podwładny często muszą wchodzić w interakcje z osobami spoza organizacji oraz z jednostkami poza ich podległą władzą. Ludzie nie będą w stanie skutecznie wykonywać swoich zadań, jeśli nie osiągną właściwej interakcji jednostek i grup, od których zależą ich działania.

Kierownictwo organizacji jest usatysfakcjonowane, jeśli organizacja nadal istnieje jako jeden organizm. Jednak prawie zawsze rzeczywiste stereotypy zachowań i postaw członków organizacji odbiegają nieco lub bardzo daleko od formalnego planu zarządzania organizacją.

Nieformalne grupy tworzące się w organizacjach są potężną siłą, która w pewnych warunkach może faktycznie zdominować organizację i zniweczyć wysiłki kierownictwa. Grupy nieformalne mogą również mieć pozytywny wpływ na działalność organizacji formalnej.

Liderzy muszą pogodzić żądania nieformalnych grup organizacji z żądaniami aparatu rządzącego nad nimi. Potrzeba ta skłania menedżera do poszukiwania niestandardowych metod zarządzania ludźmi lub efektywniejszego wykorzystywania istniejących metod w celu wykorzystania potencjalnych korzyści i ograniczenia negatywnego wpływu grup nieformalnych.

Cel pracy: rozważenie dynamiki grupy i grupy w organizacji.

Aby osiągnąć ten cel, w pracy rozwiązywane są następujące zadania:

Rozważ koncepcję i rodzaje grup w organizacji;

Rozważ style zarządzania grupami w organizacji;

Rozważ przywództwo w grupie.

Znaczenie pracy polega na głębszym rozważeniu teoretycznych podstaw grupy w organizacji.

1. PODSTAWY TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE DYNAMIKI GRUPY W ORGANIZACJI

1 Pojęcie i rodzaje grup w organizacji

Grupa to stabilne społecznie stowarzyszenie jednostek, które mają wspólne zainteresowania, wartości i normy zachowania, które rozwijają się w ramach określonej organizacji. W grupie na zachowanie i (lub) działania jednego członka ma wpływ zachowanie i (lub) działania innych członków grupy. Stopień tego oddziaływania i jego forma determinuje pojęcie „dynamiki grupy”.

Dynamika grupy – zespół relacji wewnątrzgrupowych, procesów społeczno-psychologicznych i zjawisk zachodzących w procesie życia grupowego. Pojęcie to charakteryzuje interakcję członków grupy, która opiera się na pewnym wspólnym interesie i może wiązać się z osiągnięciem wspólnego celu.

Grupy powstają w organizacji i funkcjonują jako odrębne jednostki strukturalne ze względu na to, że w wyniku podziału pracy wyodrębnia się odrębne wyspecjalizowane funkcje, które wymagają do ich wykonywania określonego zbioru osób o określonych kwalifikacjach, posiadających określony zawód i gotowy do wykonywania określonej pracy w systemie wspólnych działań.

Innym ważnym powodem powstawania grup jest naturalne pragnienie osoby do zjednoczenia się z innymi ludźmi, do tworzenia stabilnych form interakcji z ludźmi. Grupa daje człowiekowi poczucie bezpieczeństwa, od grupy oczekuje wsparcia, pomocy w rozwiązaniu jego problemów i ostrzeżeń. W grupie człowiekowi łatwiej jest osiągnąć wynagrodzenie w formie uznania, pochwały lub zachęty materialnej. Jednocząc się w grupy, ludzie czują się silniejsi i pewniejsi w obliczu trudności i przeszkód.

Ponadto przynależność do określonej grupy, takiej jak stowarzyszenie zawodowe, może zapewnić członkowi prestiżową pozycję w społeczeństwie, grupa, wśród przyjaciół i krewnych. Jednocześnie zaspokojona zostanie również potrzeba poczucia własnej wartości. Organizowanie w grupach może również zwiększyć siłę swoich członków: to, co czasami jest trudne do osiągnięcia w pojedynkę, o wiele łatwiej jest osiągnąć razem. Ponadto grupa zapewnia osobie możliwość spędzenia czasu w przyjemnym dla niego środowisku, możliwość uniknięcia samotności.

Współczesna praktyka zarządzania w coraz większym stopniu potwierdza niewątpliwe przewagi grupowej formy organizacji pracy nad indywidualną. Wzajemne wsparcie oparte na sympatii i przyjaźni, przyczyniając się do spójności grupy, może generować efekt synergiczny, który znacząco zwiększa efektywność pracy.

Jednak mając niewątpliwą przewagę nad innymi formami organizacji pracy, forma grupowa może nieść ze sobą również szereg negatywnych aspektów dla organizacji. Jednym z tych negatywnych przejawów są procesy dynamiki grupowej, które kształtują się pod warunkiem, że generalnie zarządzanie grupą jest niewłaściwie ustawione, a jej funkcjonowanie w organizacji niewłaściwie zorganizowane. Wyraża się to w fakcie, że:

w grupie występuje tendencja do moralizowania procesów, której towarzyszy przedstawianie siebie i swoich działań w jak najlepszym świetle z moralnego punktu widzenia.

Po drugie, grupa zaczyna czuć się niezniszczalna, a nawet niepokonana w starciach konfliktowych.

w grupie rozwija się atmosfera konformizmu, chęć zmuszania wszystkich do zgadzania się z jedną opinią, niechęć do słuchania i omawiania innych opinii itp.

w grupie rozwija się jednomyślność. Ludzie zaczynają myśleć coraz bardziej jak reszta. A nawet jeśli mają inne opinie, nie wyrażają się, wierząc, że ogólna opinia jest prawdziwa.

grupa odmawia uwzględnienia opinii z zewnątrz, jeśli nie zgadzają się one z opinią grupy.

Grupy formalne

Grupy formalne są zalegalizowany grupy są zwykle identyfikowane jako jednostki strukturalne w organizacji. Mają formalnie wyznaczonego lidera, formalnie określoną strukturę ról, stanowisk i stanowisk w grupie, a także formalnie przydzielone funkcje i zadania.

W mowie potocznej słowo formalny ma konotację negatywną, czyli brak zainteresowania wynikami, obojętny stosunek do wykonywania obowiązków służbowych. Rzeczywiście, nadużywanie formalności prowadzi do różnego rodzaju biurokratycznych perwersji. Forma ma jednak szereg zalet:

czyni zdobytą wiedzę i oparte na niej zaawansowane technologie i metody pracy, wspólną własnością;

ustanawia dla wszystkich jednolite normy i reguły, co wyklucza dowolność i przyczynia się do obiektywizacji działań;

zapewnia przezroczystość przedstawianie argumentów za kontrolą i rozgłosem w celu interakcji ze społeczeństwem, co z pewnością jest ważne dla demokratyzacji rządów.

Tak więc formalna grupa ma następujące cechy:

jest racjonalna, tj. opiera się na zasadzie celowości, świadomego dążenia do znanego celu;

jest bezosobowa, tj. Przeznaczony jest dla osób, między którymi relacje nawiązywane są według skompilowanego programu.

W grupie formalnej zapewniane są tylko oficjalne powiązania między jednostkami i podlega ona jedynie celom funkcjonalnym. Grupy formalne to:

Organizacja pionowa (liniowa), która jednoczy wiele organów i departamentów w taki sposób, że każdy z nich znajduje się między dwoma innymi – wyższym i niższym, a kierownictwo każdego z organów i departamentów jest skoncentrowane w jednej osobie;

Organizacja funkcjonalna, zgodnie z którą zarządzanie jest podzielone na szereg osób specjalizujących się w wykonywaniu określonych funkcji i prac;

Organizacja kadrowa, charakteryzująca się obecnością kadry doradców, ekspertów, asystentów, nieobjętych systemem organizacji pionowej.

Formalne grupy mogą być tworzone w celu pełnienia zwykłej funkcji, takiej jak księgowość, lub mogą być tworzone w celu rozwiązania konkretnego zadania, np. zlecenie opracowania projektu.

grupy nieformalne

Grupy nieformalne powstają w wyniku fundamentalnej niekompletności grup formalnych, ponieważ po prostu niemożliwe jest przewidzenie wszystkich możliwych sytuacji, które mogą się zdarzyć na podstawie opisów stanowisk, a sformalizowanie wszystkich subiektywnych idei jako norm regulujących stosunki społeczne jest możliwe tylko w totalitarnych reżimach politycznych.

Grupy nieformalne są tworzone nie na mocy zarządzeń wykonawczych i formalnych uchwał, ale przez członków organizacji zgodnie z ich wzajemnymi sympatiami, wspólnymi zainteresowaniami, podobnymi hobby, przyzwyczajeniami itp. Grupy te istnieją we wszystkich organizacjach, chociaż nie są reprezentowane na diagramach, które odzwierciedlają strukturę organizacji, jej strukturę.

Grupy nieformalne mają zwykle swoje niepisane zasady i normy zachowania, ludzie dobrze wiedzą, kto jest w ich grupie nieformalnej, a kto nie. W grupach nieformalnych tworzy się pewien rozkład ról i stanowisk. Zazwyczaj grupy te mają wyraźnego lub ukrytego przywódcę. W wielu przypadkach grupy nieformalne mogą wywierać na swoich członków równy lub nawet większy wpływ niż struktury formalne.

Kategorie nieformalne to nieoczekiwanie (samoistnie) ukształtowany system relacji społecznych, powszechnie uznane miary, akty będące efektem krótszej lub dłuższej komunikacji międzyludzkiej.

Jest to firma nieformalna, w której niesformalizowane sprawy państwowe mają wysoce funkcjonalną (produkcyjną) treść i posiada formalną organizację. Na przykład odpowiedni system relacji biznesowych, który spontanicznie rozwija się między pracownikami, jakakolwiek forma racjonalizacji i inwencji, metody podejmowania decyzji i tak dalej.

Zakłada ona towarzystwo społeczno-psychologiczne, które działa jako powtarzający się typ relacji międzyludzkich, tworzonych w oparciu o wzajemny entuzjazm jednostek dla siebie, niezależnie od związku ze sprawami wysoce funkcjonalnymi, czyli specyficzna, spontanicznie formowana wspólnota mieszkańców naszej planety, w oparciu o indywidualny dobór relacji i skojarzeń między nimi, np. przyjacielskie romanse, kategorie amatorskie, przypadki patosu, przywództwa, sympatii itp.

Obraz kategorii nieformalnej jest bardzo różnorodny i zmienny pod względem kierunku zainteresowań, charakteru pracy, wieku i społecznego. kompozycja. W oparciu o ideologiczną i wysoce moralną tendencję, styl zachowania, organizacje nieformalne można podzielić na 3 grupy:

Prospołeczne, czyli kategorie społecznie pozytywne. Są to kluby społeczno-polityczne przyjaźni międzynarodowej, fundusze inicjatyw publicznych, kategorie ochrony środowiska i ratowania zabytków kultury, klubowe stowarzyszenia amatorskie i inne.

Mają z reguły pozytywną orientację;

Aspołeczne, czyli grupy stojące z dala od problemów społecznych;

Antyspołeczny. Grupy te są najbardziej niekorzystną częścią społeczeństwa, wywołując u niego niepokój. Z jednej strony głuchota moralna, niemożność zrozumienia innych, inny punkt widzenia, z drugiej często własny ból i cierpienie, które dotknęły tę kategorię ludzi, przyczyniają się do rozwoju skrajnych poglądów wśród poszczególnych jej przedstawicieli.

ETAPY ROZWOJU GRUPY

Każda grupa jest tworzona i rozwijana na swój sposób. Jednocześnie można wskazać pewne ogólne wzorce w rozwoju różnych grup.

Każda grupa w swoim rozwoju przechodzi przez następujące etapy, które tworzą 5-stopniowy model rozwoju grupy:

początkowy etap formacji;

konflikt wewnątrzgrupowy;

zapewnienie spójności członków grupy;

etap najwyższej wydajności i produktywności;

etap końcowy (dla grup tymczasowych).

Rozważmy bardziej szczegółowo etapy rozwoju grupy.

Początkowy etap formacji z reguły charakteryzuje się niepewnością co do struktury grupy, jej celów. Często nie jest jasne, kto jest liderem tej grupy i jaki rodzaj zachowania jest w niej najbardziej akceptowany. Ten etap kończy się, gdy członkowie grupy zaczynają jasno rozumieć, że są częścią tej grupy.

Konflikt wewnątrzgrupowy. Drugi etap rozwoju grupy zwykle charakteryzuje się rozwojem konfliktu wewnątrzgrupowego. Trwa walka o przywództwo i podział ról między członkami grupy. Po zakończeniu tego etapu staje się jasne, kto jest liderem w tej grupie (jeśli jest to grupa formalna, mówimy o liderze nieformalnym).

Zapewnienie spójności grupy. Na tym etapie relacje między członkami grupy stają się bliższe i bardziej spójne.

Nieformalne czynniki spójności grupy obejmują:

Kontakty i komunikacja po godzinach, wspólne spędzanie wolnego czasu;

Surowość reguł wtajemniczenia (im trudniej jest zostać członkiem grupy, tym grupa ta staje się bardziej spójna);

Wielkość grupy (większe grupy są mniej spójne);

Obecność zagrożeń zewnętrznych;

Posiadanie udanych wspólnych działań w przeszłości. Jednocześnie istnieje jasność co do nieformalnych norm zachowania i podziału ról w tej grupie.

Etap najwyższej wydajności i produktywności. Na tym etapie grupa jest w pełni funkcjonalna. Energia jej członków nie jest już skierowana na podział ról i walkę o władzę, ale bezpośrednio na zapewnienie efektywnej pracy i osiąganie wysokich wyników.

Finałowy etap. Dla grup tymczasowych, np. grup przeznaczonych do czasowej realizacji precyzyjnych zadań, wykonanie tych zadań staje się końcowym etapem ich istnienia. Im bliżej końca pracy nad planem, albo im bliżej wypełnienia zadania przypisanego kategorii, tym bardziej jej członkowie zaczynają myśleć o tym, że sama ta kategoria szybko przestanie istnieć, a także o świeżych perspektywy własnej pracy w innym zespole. Wyniki kategorii w tym okresie mogą wyraźnie spaść.

Niewątpliwie rzeczywiste etapy powstawania badanej przez nas kategorii dają jedynie uproszczone wyobrażenie o dość trudnych akcjach, które mają miejsce w prawdziwym życiu. W rzeczywistości dość trudno jest oddzielić jeden etap formowania kategorii od drugiego; od czasu do czasu przechodzi kilka etapów jednocześnie. Prawdopodobne jest przejście z najwyższego etapu do najniższego (np. incydent dotyczący przywództwa i podziału ról w grupie może pojawić się na każdym etapie jej powstawania, nawet na ostatnim).

Eksperci, którzy analizowali etapy funkcjonowania grup, odkryli kolejny ciekawy wzór w tworzeniu grup tymczasowych. Okazało się, że rzeczywista wydajność kategorii waha się w różnych okresach, istotnie wzrastając w II połowie okresu jej funkcjonowania. Pierwsza faza pracy kategorii nad rozwiązaniem pewnego problemu charakteryzuje się bezwładnością warunkową. Istotne zmiany następują dopiero pod koniec tej fazy, po upływie około połowy czasu przeznaczonego na rozwiązanie tego problemu. W tym okresie często staje się jasne, że sam czas przeznaczony na rozwiązanie problemu stojącego przed kategorią ulega skróceniu i aby skutecznie dotrzeć do mety, konieczne jest skoncentrowanie wysiłków i przyspieszenie pracy. W fazie 2 wydajność kategorii zwykle wzrasta, w końcu pozwala to skutecznie osiągnąć zamierzony cel.

1.2 Dynamika grupy w grupach nieformalnych

Strukturę i typ organizacji formalnej buduje się świadomie przez zarządzanie poprzez projektowanie, podczas gdy struktura i typ organizacji nieformalnej wynika z interakcji społecznych. Osoby, które wstępują do organizacji formalnej, zazwyczaj albo chcą realizować cele organizacji, albo muszą być wynagradzane w postaci dochodu, albo kierują się względami prestiżu związanego z przynależnością do tej organizacji. Mają też powody do przyłączania się do grup i organizacji nieformalnych, do których należą poczucie przynależności, wzajemna pomoc, wzajemna ochrona, bliska komunikacja i zainteresowanie, ale ludzie często nie zdają sobie z tego sprawy.

Pierwszym powodem dołączenia do nieformalnej grupy jest zaspokojenie potrzeby poczucia przynależności. Osoby, których praca nie daje możliwości nawiązywania i utrzymywania kontaktów towarzyskich, bywają niezadowolone. Umiejętność przynależności do grupy, wsparcie z jej strony są ściśle związane z satysfakcją pracowników.

A jednak pomimo tego, że potrzeba przynależności jest powszechnie uznawana, większość formalnych organizacji celowo pozbawia ludzi możliwości kontaktów społecznych. Dlatego ludzie często są zmuszeni zwracać się do organizacji nieformalnych w celu zdobycia tych kontaktów.

Najlepiej byłoby, gdyby podwładni mogli swobodnie zwracać się do swoich bezpośrednich przełożonych o poradę lub omówić swoje problemy. Jeśli tak się nie stanie, szef powinien dokładnie zbadać swoje relacje z podwładnymi. Wiele osób uważa, że ich szef w formalnej organizacji źle o nich pomyśli, jeśli zapytają go, jak mogą wykonać swoją pracę. Inni boją się krytyki. Co więcej, każda organizacja ma wiele niepisanych zasad, które dotyczą drobnych kwestii proceduralnych, takich jak to, jak szef traktuje paplaniny i żarty, jak się ubrać, aby zdobyć akceptację wszystkich, a także jak obowiązkowe są wszystkie te zasady.

W tych i innych sytuacjach ludzie często wolą uciekać się do pomocy kolegów. Na przykład nowy pracownik wolałby raczej poprosić innego pracownika o wyjaśnienie mu, jak wykonać tę lub inną operację, niż zwrócić się do kierownika. Prowadzi to do tego, że nowi pracownicy również mają tendencję do uczestniczenia w już uformowanej grupie społecznej, w której są pracownicy doświadczeni.

Otrzymanie pomocy od kolegi jest korzystne zarówno dla tego, który ją otrzymał, jak i dla tego, który ją udzielił. W wyniku pomagania ten, kto jej udziela, zyskuje prestiż i szacunek do siebie, a ten, kto ją otrzymuje, otrzymuje niezbędne wskazówki do działania.

Potrzeba ochrony jest również uważana za ważny powód przedmowy mieszkańców naszej planety w dowolnej kategorii. Chcąc teraz od czasu do czasu mówić o istnieniu realnego fizycznego zagrożenia w miejscu pracy, pierwsze związki zawodowe powstały właśnie w grupach społecznych, które zamierzały chodzić do pubów i samodzielnie załatwiać skargi do kierownictwa. A teraz członkowie nieformalnych organizacji chronią się nawzajem przed zasadami, które ich ranią. Ta funkcja ochronna nabiera jeszcze bardziej rzeczywistej wartości, gdy tylko zarząd nie cieszy się zaufaniem.

Potrzeba rozmowy powstaje, ponieważ ludzie chcą wiedzieć, co się wokół nich dzieje, zwłaszcza gdy ma to wpływ na ich pracę. Mimo to w niemal wszystkich formalnych organizacjach system kontaktów wewnętrznych jest dość słaby, a kierownictwo od czasu do czasu celowo ukrywa przed swoimi podwładnymi konkretne informacje.

W rezultacie jedną z ważnych okoliczności adaptacji do organizacji nieformalnej jest dostęp do nieformalnego kanału otrzymywania informacji – plotek. Może to zaspokoić potrzeby jednostki w zakresie ochrony emocjonalnej i zakwaterowania, a jednocześnie zapewnić najszybszy dostęp do informacji odpowiednich do pracy.

Między innymi ludzie często dołączają do nieformalnych grup, aby po prostu być bliżej tych, z którymi sympatyzują. W przerwach mają możliwość wspólnego spożywania posiłków, negocjowania własnej pracy i własnych spraw lub zwracania się do kierownictwa z życzeniem podwyżki płac i poprawy warunków pracy. Ludzie mają tendencję do zakładania najwęższych przypadków z innymi osobami, które są blisko nich, a nie z tymi, którzy znajdują się w odległości kilku metrów. W pracy ludzie mają tendencję do interakcji z otoczeniem.

Charakterystyczne cechy dynamiki organizacji nieformalnych

Proces rozwoju organizacji nieformalnych i powody, dla których ludzie do nich dołączają, przyczyniają się do kształtowania w tych organizacjach cech, które czynią je zarówno podobnymi, jak i różniącymi się od organizacji formalnych.

Poniżej znajduje się krótki opis głównych cech organizacji nieformalnych, które mają bezpośrednie znaczenie dla zarządzania, ponieważ mają silny wpływ na efektywność organizacji formalnej.

Organizacje nieformalne sprawują kontrolę społeczną nad swoimi członkami, a pierwszym krokiem w tym kierunku jest ustanowienie i wzmocnienie norm – grupowych standardów akceptowalnego i niedopuszczalnego zachowania. Aby zostać zaakceptowanym przez grupę i utrzymać w niej swoją pozycję, jednostka musi przestrzegać tych norm.

Naturalne jest na przykład to, że nieformalna organizacja ma swoje własne, dobrze określone zasady dotyczące charakteru ubioru, zachowania i dopuszczalnych rodzajów pracy.

Aby wzmocnić przestrzeganie tych norm, grupa może nałożyć dość surowe sankcje, a osobom, które je naruszają, grozi wykluczenie. Jest to silna i skuteczna kara, gdy dana osoba jest zależna od nieformalnej organizacji w celu zaspokojenia swoich potrzeb społecznych, co zdarza się dość często.

Kontrola społeczna sprawowana przez organizację nieformalną może wpływać i kierować osiąganiem celów organizacji formalnej. Może również wpływać na opinię liderów i słuszność ich decyzji.

Odporność na zmiany. Ludzie mogą również wykorzystywać nieformalną organizację do omawiania przewidywanych lub rzeczywistych zmian, które mogą wystąpić w ich dziale lub organizacji. W organizacjach nieformalnych istnieje tendencja do opierania się zmianom. Wynika to częściowo z faktu, że zmiana może stanowić zagrożenie dla dalszego istnienia organizacji nieformalnej.

Reorganizacja, wprowadzenie nowej technologii, rozszerzenie produkcji, a w konsekwencji pojawienie się dużej grupy nowych pracowników, może doprowadzić do rozpadu nieformalnej grupy lub organizacji lub do zmniejszenia możliwości interakcji i satysfakcji społecznej. wymagania.

Czasami takie zmiany mogą umożliwić określonym grupom osiągnięcie pozycji i władzy.

Ponieważ ludzie nie reagują obiektywnie na to, co się dzieje, ale na to, co według nich się dzieje, proponowana zmiana może wydawać się grupie o wiele bardziej niebezpieczna, niż jest w rzeczywistości. Na przykład grupa menedżerów średniego szczebla może sprzeciwiać się wprowadzaniu technologii komputerowych w obawie, że ta technologia odbierze im pracę właśnie w momencie, gdy kierownictwo zamierza poszerzyć swoją sferę kompetencji.

Opór pojawia się, gdy członkowie grupy postrzegają zmianę jako zagrożenie dla dalszego istnienia ich grupy jako takiej, ich wspólnych doświadczeń, potrzeb społecznych, wspólnych zainteresowań lub pozytywnych emocji.

Kierownictwo może złagodzić ten opór, pozwalając podwładnym i zachęcając ich do udziału w podejmowaniu decyzji.

Podobnie jak organizacje formalne, nieformalne mają swoich liderów. Nieformalny lider zdobywa swoją pozycję poprzez poszukiwanie władzy i sprawowanie jej nad członkami grupy, tak samo jak lider formalnej organizacji. W związku z tym nie ma większych różnic w środkach wywierania wpływu przez liderów organizacji formalnych i nieformalnych.

Różnią się one zasadniczo tym, że lider organizacji formalnej ma wsparcie w postaci delegowanych mu oficjalnych uprawnień i zazwyczaj działa w określonym obszarze funkcjonalnym, który jest mu przydzielony. Wsparciem nieformalnego lidera jest uznanie jego grupy.

W swoich działaniach stawia na ludzi i ich relacje.

Sfera wpływów nieformalnego lidera może wykraczać poza administracyjne ramy formalnej organizacji.

Pomimo tego, że nieformalny lider jest także jednym z członków kadry kierowniczej organizacji formalnej, bardzo często zajmuje tam stosunkowo niski poziom w hierarchii organizacyjnej.

Istotnymi czynnikami decydującymi o możliwości zostania liderem organizacji nieformalnej są: wiek, stanowisko, kompetencje zawodowe, lokalizacja miejsca pracy, swoboda poruszania się w obszarze pracy oraz responsywność.

Dokładne cechy określa przyjęty w grupie system wartości. Na przykład w niektórych organizacjach nieformalnych starszy wiek może być uważany za cechę pozytywną, podczas gdy w innych może być odwrotnie.

Nieformalny lider pełni dwie podstawowe funkcje: pomagać grupie w osiąganiu jej celów oraz podtrzymywać i wzmacniać jej istnienie. Czasami te funkcje są wykonywane przez różne osoby.

W takim przypadku w grupie nieformalnej pojawiają się dwaj liderzy: jeden dla realizacji celów grupy, drugi dla interakcji społecznych.

2. ZARZĄDZANIE GRUPĄ W ORGANIZACJI

2.1 Style przywództwa

Kierownictwo organizacji jest usatysfakcjonowane, gdy organizacja nadal istnieje jako całość. Jednak prawie zawsze stereotypy zachowań i postaw członków organizacji odbiegają daleko od formalnego planu liderów organizacji.

Działająca, zwarta grupa nie pojawia się od razu, poprzedza ją długi proces jej powstawania i rozwoju, którego powodzenie determinuje szereg okoliczności, które w niewielkim stopniu zależą od tego, czy powstaje spontanicznie, czy też powstaje świadomie i celowo .

Przede wszystkim mówimy o jasnych i zrozumiałych celach nadchodzącej działalności, odpowiadających wewnętrznym aspiracjom ludzi, dla osiągnięcia których są gotowi całkowicie lub częściowo zrezygnować z wolności decyzji i działań i poddać się władzy zbiorowej .

Innym ważnym warunkiem powodzenia formowania grupy jest obecność pewnych, nawet niewielkich, osiągnięć w procesie wspólnego działania, wyraźnie ukazujących jej wyraźną przewagę nad jednostką.

Kolejnym warunkiem sukcesu oficjalnej grupy jest silny lider i lider nieoficjalny, któremu ludzie są gotowi być posłuszni i zmierzać do celu.

Grupy nieformalne powstające w organizacji mogą, pod pewnymi warunkami, stać się dominujące.

Menedżerowie średniego szczebla muszą pogodzić wymagania nieformalnych grup organizacji z wymaganiami najwyższego kierownictwa. Potrzeba ta skłania menedżerów do poszukiwania niestandardowych metod zarządzania ludźmi lub do efektywniejszego wykorzystywania istniejących metod w celu wykorzystania potencjalnych korzyści i ograniczenia negatywnego wpływu grup nieformalnych.

Przydziel grupy liderów, grupy robocze (docelowe) i komitety.

Grupa liderów składa się z lidera i jego bezpośrednich podwładnych, którzy znajdują się w strefie jego kontroli (prezydent i wiceprezesi).

Grupa robocza (docelowa) - pracownicy pracujący nad jednym zadaniem.

Komitet - grupa wewnątrz organizacji, której delegowane jest pełnomocnictwo do wykonania dowolnego zadania lub zestawu zadań. Czasami komisje nazywane są radami, komisjami, zespołami zadaniowymi. Przydziel komisje stałe i specjalne.

Organizacje nieformalne przeprowadzają kontrola społeczna<#"justify">1. Arutyunow, W.W. Zarządzanie personelem: podręcznik. dodatek /V.V. Arutyunow, I.V. Wołyński. - Rostów nad Donem, 2011. - 448s.

Boronova, G. Kh. Psychologia pracy. Notatki z wykładu / G.Kh. Boronova, N.V. Prusowa. - M.: Eksmo, 2011. - 160 pkt.

Vesnin, V.P. Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka: podręcznik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2011. - 688 s.

Diatłow, W.A. Zarządzanie personelem: podręcznik. dodatek / V.A. Diatłow.- M .: PRZED, 2011. - 365 s.

Zaitseva, TV Zarządzanie personelem: podręcznik. /T. V. Zaitseva, AT Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 s. - (Profesjonalna edukacja).

Kibanov, A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. / I JA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 s.

Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. / Wyd. Telewizja Rozarenova - M.: GASBU, 20011. - 328 s.

Zarządzanie personelem organizacji / wyd. I JA. Kibanowa. - M.: Infra-M, 2011. - 638 s.

Zarządzanie personelem: podręcznik / Wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - wyd. 2, poprawione. i dodaj - M.: UNITI, 2010. - 560 s.

Shapiro, S.A., Podstawy zarządzania personelem we współczesnych organizacjach. Kurs ekspresowy / S.A., Shapiro, O.V. Szatajew. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 s.

Shapiro, S.A., Podstawy zarządzania personelem we współczesnych organizacjach. Kurs ekspresowy / S.A., Shapiro, O.V. Szatajew. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 s.

Szczamin AA Podstawy zarządzania personelem. - M.: Akademia, 2011. - 80 s.

Szczukin G.V. Style zarządzania w organizacji. - M.: Phoenix, 2011. - 55 s.

Cyplenkow AM Zarządzanie personelem. - M.: Infra, 2011. - 70 s.

Yanovsky O.Yu. System zarządzania personelem. - M.: Jedność, 2011. - 56 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Społeczno-psychologiczna charakterystyka grup. Grupa -

społeczność ludzi ograniczona w czasie i przestrzeni, odizolowana od

całość społeczna oparta na pewnych funkcjach. Klasyfikacja

grupy społeczne są przeprowadzane według wielkości, statusu społecznego,

w stosunku do jednostki, zgodnie z poziomem rozwoju.

Klasyfikacja grup społecznych odbywa się według wielkości:

duży i mały. mała grupa - stosunkowo mała liczba

bezpośrednio kontaktując się z osobami zjednoczonymi wspólnym

cele i zadania. Małe grupy są zwykle podzielone na formalne i

nieformalne, pierwotne i wtórne, odniesienie lub odniesienie,

spójny (homfoteryczny) i niespójny (nominalny), społeczny,

aspołeczne i antyspołeczne. Małe grupy- małe społeczności

których członkowie mają bezpośrednie kontakty i ściśle

relacje hierarchiczne.

Mikrogrupy - grupy, które powstają w małych grupach i

charakteryzują się szczególną bliskością relacji między ich członkami.

Grupy zorganizowane - grupy z jasną organizacją

struktura i istniejąca stabilnie przez długi czas.

W przeciwieństwie do nich grupy niezorganizowane taka struktura i

nie mają ustalonych relacji i są lub właśnie powstały,

lub istnieje przez krótki czas. zjawiska psychologiczne,

powstające w niezorganizowanych społecznościach są zwykle nazywane

masowe, czyli powstające spontanicznie we wspólnotach ludzkich. Do nich

zwykle odnoszą się do paniki, psychologicznej charakterystyki masy

komunikacja, zachowanie ludzi w tłumie, psychologia reklamy i

rozsiewać plotki.

Ponadto istnieją mechanizmy psychologiczne, z pomocą

który buduje interakcję, komunikację i relacje ludzi w

grupy niezorganizowane. Zawierają imitacja i zarażanie.

Imitacja - to psychologiczny proces podążania za osobowością lub

grupować do pewnego standardu, wzorca, przejawiającego się w akceptacji,

zapożyczanie i reprodukcja zewnętrznego (behawioralnego) lub wewnętrznego

(psychologiczne) cechy innych ludzi. Infekcja jest

jest psychologicznym mechanizmem przekazywania stanu emocjonalnego z

jedna osoba lub grupa bezpośrednio z innymi

kontakt, odzwierciedlający ich podatność na określone warunki i

psychologiczny wpływ (wpływ) innych ludzi.

Istnieje kilka sposobów tworzenia nieformalnych małych grup:

spontanicznie zorganizowana na określonym terytorium i zorganizowana

temat realizacji określonych celów itp. Proces włączenia

nowego członka do już utworzonej grupy można przeprowadzić przez:

jego połączenie z już uformowaną grupą.

Wpis nowego członka otrzymał imię w psychologii

zjawisko konformizmu, co w języku potocznym oznacza

oportunizm. Konformizm jest tam stwierdzany i kiedy jest utrwalany

istnienie konfliktu między opinią jednostki a opinią grupy oraz

następuje przezwyciężenie tego konfliktu na korzyść grupy. Mierzyć

zgodność jest miarą podporządkowania się grupie, gdy jednostka nie jest wewnętrznie

akceptuje opinię grupy, ale w zachowaniu kieruje się jej normami.

Istnieją dwa rodzaje zgodności: zewnętrzna i wewnętrzna. Zewnętrzny

zgodność występuje, gdy opinia grupy jest akceptowana przez jednostkę

tylko zewnętrznie, ale w rzeczywistości nadal mu się opiera, wewnętrznie

obserwuje się, gdy jednostka naprawdę przyswaja sobie opinię większości.

Jest to autentyczny konformizm w wyniku przezwyciężenia konfliktu z grupą.

na jej korzyść.

Presję na jednostkę może wywierać nie tylko większość

grupy, ale także mniejszość. Istnieją dwa rodzaje wpływu grupowego:

normatywny (gdy nacisk wywierany jest przez większość i jej opinia)

postrzegane przez członka grupy jako norma) oraz informacyjne (kiedy

nacisk wywiera mniejszość, a członek grupy bierze pod uwagę ich zdanie

tylko jako informację, na podstawie której sam musi przeprowadzić swoje

Najważniejsze wskaźniki empiryczne małych grup:

struktura grupy - system relacji między ludźmi. Pod

struktura grupy rozumiana jest jako ogół jej członków i system

powiązania, interakcja między nimi w procesie tworzenia pewnego

zajęcia;

normy grupowe – system wzajemnie oczekiwanych zachowań;

wielkość grupy - liczba osób;

spójność – liczba i charakter powiązań emocjonalnych między

W psychologii w odniesieniu do jednostki, małych grup

podzielony: na tzw. grupy członkostwa i grupy odniesienia. Grupa

członkostwo Społeczność ludzi, której członkiem jest jednostka.

Odniesienie- realna lub warunkowa wspólnota ludzi, których wartości

poszczególne akcje i odnoszą się jak ze standardem. W zależności od

stosunek jednostki do wartości grupowych i norm grup odniesienia

rozróżnić: grupy normatywne, porównawcze i negatywne.

Relacje funkcjonalne i interpersonalne w formie grupowej

system formalny i nieformalny relacje.

Poziomy rozwoju psychologicznego grup można określić z

poziom stopnia zapośredniczenia relacji międzyludzkich

ogólne wartości społeczne. W rozbudowanej grupie – zespole

cele i wartości indywidualne pokrywają się z celami ogólnospołecznymi -

występuje efekt spójności grupy. Poziom rozwoju grupy

określane przez cechy relacji międzyludzkich,

wyrażone w formacji grupowej: rozproszone, asocjacyjne, współdziałanie,

korporacja, zespół. Stowarzyszenie grupa, w której relacje

zapośredniczone jedynie przez osobiście istotne cele (grupa przyjaciół,

kumple).

Współpraca- grupa, która różni się w rzeczywistości

struktura organizacyjna, relacje międzyludzkie są rzeczowe

charakter, z zastrzeżeniem osiągnięcia pożądanego rezultatu w realizacji

konkretne zadanie w określonej działalności.

Korporacja to grupa zjednoczona tylko wewnętrznymi celami,

nie wykraczanie poza jego zakres, dążenie do realizacji celów grupowych

każdy cena, w tym na koszt innych grup. Duch korporacyjny może:

odbywają się w grupach pracy lub nauki, a następnie grupa nabywa

cechy egoizmu grupowego.

zespół– stabilna czasowo grupa organizacyjna

interakcja ludzi z określonymi kontrolkami,

zjednoczeni celami wspólnych działań społecznie użytecznych i

złożona dynamika formalna (biznesowa) i nieformalna

relacje między członkami grupy. To najwyższy poziom rozwoju

relacje międzyludzkie w małej grupie.

System relacji między członkami grup zorganizowanych ustalona

jasny podział ról, wykorzystanie nowoczesnego technicznego

środki, opracowanie strategii i taktyki zachowania grup.

Aby dokładnie scharakteryzować miejsce osoby w strukturze

relacje wewnątrzgrupowe i określenie stopnia ich wpływu na

dynamika grupy, stosowane są pojęcia „stanowisko”, „status”,

„instalacja wewnętrzna”, „rola”.

Rola to normatywnie ustalony i wspólnie zatwierdzony wzorzec.

oczekiwane ludzkie zachowanie. rola społeczna- Ten

zestaw czynności, które musi wykonać osoba zajmująca

nadany status w systemie społecznym. Zestaw wymagań

prezentowana jednostce przez społeczeństwa, stanowi treść roli społecznej.

status społeczny oznacza określone miejsce, które zajmuje

jednostka w danym systemie społecznym.

Każdy status zwykle obejmuje kilka ról. Zestaw ról

wynikające z tego statusu nazywa się zestawem ról.

Rola społeczna dzieli się na: oczekiwania dotyczące ról- co według

od określonej roli oczekuje się „zasad gry” i dalej zachowanie roli- ten który

osoba naprawdę działa w ramach swojej roli.

Stanowisko to oficjalne stanowisko osoby w grupie. Kiedy około

komuś mówi się, że zajmuje określoną pozycję, a potem przez to

podkreśla swoje oficjalne stanowisko.

Za każdym razem, przyjmując tę lub inną rolę, osoba jest mniej więcej

wyraźnie reprezentuje prawa i obowiązki z nim związane, w przybliżeniu

zna schemat i kolejność działań oraz buduje swoje zachowanie w

spełnianie oczekiwań innych. Społeczeństwo upewnia się, że

wszystko zostało zrobione „tak jak być powinno”. Jest na to cały system. społeczny

kontrola– od opinii publicznej do organów ścigania i

odpowiedni system sankcji społecznych - od nagany, potępienia

do brutalnego tłumienia.

W psychologii istnieje dość wyraźny podział menedżerów

grupować w liderów i liderów. Uważa się, że organizacja jest

życie grupy formalnej jest prowadzone przez lidera

grupy. Regulacja nieformalnych relacji międzyludzkich w grupie

przeprowadzone przez lidera. Lider wysoko cenił

cechy psychiczne, szef władz urzędowych,

kontrola i podporządkowanie. W każdej grupie jest lider, lider.

Może być mianowany oficjalnie lub nie może brać żadnego

oficjalne stanowisko, ale faktycznie zarządza drużyną z racji

ich umiejętności organizacyjne. Lider został formalnie powołany

z zewnątrz, a lider jest wysuwany „od dołu”. Lider nie tylko kieruje i prowadzi

jego zwolenników, ale też chce nimi przewodzić, a zwolennicy nie

po prostu podążają za liderem, ale chcą też podążać za nim. Badania pokazują

że wiedza i umiejętności lidera są zawsze wysoko cenione przez ludzi

wyższe niż odpowiednie cechy pozostałych członków grupy.

Liderzy wykonują podstawowe funkcje przywódcze poprzez ćwiczenie

planowanie i kontrola działań, mając jednocześnie zestaw

cechy psychologiczne, które pozwalają im się wyróżnić. Parygin B.D.

zidentyfikował różnice w treści pojęcia „lider” i „menedżer”:

Przywódca jest głównie powołany do regulowania stosunków międzyludzkich

relacje w grupie oraz szef oficjalnych relacji grupy jako

organizacja społeczna.

Przywództwo można ustalić tylko w mikrośrodowisku

(mała grupa), zarządzanie jest elementem otoczenia makro, tj. jest połączony ze wszystkim

system stosunków społecznych.

Zjawisko przywództwa jest mniej stabilne, nominacja lidera jest bardziej

stopień zależy od nastroju grupy, natomiast zjawisko przywództwa

bardziej stabilny.

Przywództwo podwładnych, w przeciwieństwie do przywództwa, ma wiele

szerszy system różnych sankcji, które nie są w rękach lidera.

Proces podejmowania decyzji przez menedżera (i ogólnie system)

ręczny) jest bardziej złożony i mediowany przez wiele różnych

okoliczności i względy niekoniecznie zakorzenione w grupie,

podczas gdy lider podejmuje bardziej natychmiastowe decyzje,

dotyczące zajęć grupowych. Obszar działania lidera

głównie mała grupa, zakres lidera jest szerszy, ponieważ

reprezentuje małą grupę w większym systemie społecznym.

Kierownictwo można określić jako psychiczne i fizyczne

czynności, których celem jest wykonywanie podwładnych

czynności przez nie przepisane i rozwiązanie niektórych zadań.

Przywództwo to proces, dzięki któremu jedna osoba

wpływa na inną osobę lub grupę. W tym sensie

Przywództwo jest zjawiskiem społeczno-psychologicznym. Liderem jest

stanowisko, lider ma pewnego urzędnika

autorytetem, korzysta z autorytetu nadanego mu przez organizację. Lider

może wpływać na ludzi bez żadnej władzy.

Aby skutecznie zarządzać podwładnymi, lider musi:

mieć wpływ na przywództwo. Tylko jedna pozycja z

odpowiedni autorytet nie wystarczy, aby być

dobry dowódca.

Od czego zależy zdolność danej osoby do zostania liderem?

Zgodnie z teorią cech (pierwsze podejście) lider musi mieć

zestaw pewnych cech. Jednak naukowcy nie doszli do konsensusu

opinia o obowiązkowym zestawie cech skutecznego lidera. Przeznaczyć

właściwości takie jak wysoka inteligencja, odpowiedzialność, aktywność,

towarzyskość i zaufanie. Jednocześnie w różnych sytuacjach

przywódcy wykazują różne cechy. Można uznać, że ustalono, że

osoba nie staje się liderem tylko ze względu na pewien zestaw osobistych

nieruchomości. Struktura cech osobistych przywódcy powinna być

zgodnie z osobistymi cechami, działalnością i zadaniami członków

grupy (podwładni). Ważne jest, jak i w jakich sytuacjach pokazuje lider

jego cechy postrzegane przez grupę. Mieć przywództwo

wpływ, lider powinien być postrzegany przez grupę jako:

"Jeden z nas". Lider dzieli pewne cechy z

członków grupy, więc jest postrzegany jako „jeden z nas”, a nie jako

"outsider". „Outsider” zwykle powoduje nieufność.

"Podobny do większości z nas." Lider musi być prawdziwy

członek grupy, która w określonym stopniu ucieleśnia normy i wartości,

najważniejsze dla grupy.

„Najlepsi z nas”. Trzeba być nie tylko jak większość, ale też lubić

nie jest paradoksalne, „najlepsi z nas” służyć za przykład, model

podążać, być „ogniskiem” wszystkich pozytywnych emocji członków

grupy. Jednocześnie lider nie powinien wydawać się „dużo lepszy od nas”, „dużo

mądrzejszy". Wtedy lider nie będzie już „jak jeden z nas”, co może powodować

grupa obawia się, że jej problemy nie zostaną zrozumiane i ważne dla lidera.

Ostatnio wiele danych pokazuje, że

że zachowanie wymagane od lidera w jednej sytuacji może nie być

spełniają wymagania innej sytuacji. Lider cały czas

skuteczne w ramach sytuacji jednego typu, często okazuje się być

bezradny inaczej. To podejście było podstawą teorii

przywództwo sytuacyjne. O skuteczne przywództwo w tych samych warunkach

lider musi mieć jakieś cechy, w innych warunkach - cechy

czasami wprost przeciwnie. To wyjaśnia wygląd

i zmiana nieformalnego przywództwa. Ponieważ sytuacje grupowe

zmieniają się częściej i jest to stabilny stan grupy, a cechy osobowości

bardziej trwałe, wtedy przywództwo może przejść z jednego członka grupy na

do innego. Tak więc, w zależności od wymagań sytuacji, lider będzie tym jedynym

członek grupy, którego cechy osobowości okazują się w tej chwili „cechami”

Cechy lidera są traktowane tylko jako jedna z „sytuacyjnych”

zmienne wraz z innymi. Dla zmiennych, które mają wpływ

skuteczność przywództwa obejmuje: historię organizacji; jego doświadczenie w

stanowiska; wiek i wcześniejsze doświadczenie; społeczeństwo, w którym

organizacja działa; szczególne wymagania związane z

praca wykonywana przez tę grupę; klimat psychologiczny grupy;

rodzaj nadzorowanej pracy; Wielkość grupy; Dyplom z

co wymaga współpracy członków grupy; „kulturowy” (tj.

sztucznie uformowane) oczekiwania podwładnych; ich cechy

osobowość; niezbędny i dostępny czas na podjęcie decyzji.

Wyróżnia się następujące sytuacyjnie określone typy liderów:

lider-inspirator, lider-generator pomysłów, lider-organizator jednostki

działania, lider emocjonalny.

Na podstawie analizy interakcji między liderem a wyznawcami stwierdzono, że

że proces przywództwa powinien wiązać trzy zmienne – lidera,

sytuacja i grupa obserwujących. W ten sposób lider wpływa na grupę,

a grupa wpływa na lidera; lider wpływa na sytuację i

sytuacja wpływa na lidera; grupa wpływa na sytuację i

sytuacja wpływa na grupę.

Zarówno pod względem sposobu, w jaki lider wpływa na grupę, jak i pod względem stylów

zarządzania istnieją trzy style:

Autokratyczny. Lider (menedżer) podejmuje decyzje

samodzielnie, określając wszystkie czynności podwładnych, nie dając ich

możliwości przejęcia inicjatywy.

Demokratyczny. Lider (menedżer) angażuje podwładnych w

proces decyzyjny oparty na dyskusji grupowej, stymulujący ich

aktywność i dzielenie się z nimi wszystkimi uprawnieniami decyzyjnymi.

Wolny. Lider (menedżer) unika wszelkich

udział w podejmowaniu decyzji, dając podwładnym pełną swobodę

samodzielnie podejmuj decyzje.

Udowodniono, że największe zalety stylu demokratycznego

kierownictwo. Jednocześnie grupę cechuje najwyższa satysfakcja,

najkorzystniejsze relacje międzyludzkie. Jednakże

wyniki wydajności są najwyższe pod autokratycznym przywództwem,

poniżej - w stylu demokratycznym, najniższy - w stylu wolnym.

W zależności od sytuacji zachowanie lidera może się łączyć

elementy różnych stylów. Są dwie najważniejsze linie

zachowanie lidera.

„Uwaga” - życzliwe zachowanie lidera w

relacje z podwładnymi, chęć wyjaśnienia im swoich działań

i słuchaj ich. To zachowanie charakteryzuje stopień uwagi na

podwładnych, jakość jego relacji z nimi.

„Zainstalowana struktura” — zachowanie zorientowane na

planowanie, podział zadań i ustalanie sposobów ich realizacji,

wymóg przestrzegania określonych modeli wykonywania czynności,

krytyka słabych wyników. Ta kategoria opisuje stopień

w której lider jest zorientowany na wypełnienie oficjalnego zadania

przed grupą i wykorzystanie dostępnych zasobów.

Te linie postępowania są uważane za niezależne od siebie, ale nie

wzajemnie wykluczające się, tj. występują w różnych proporcjach.

do każdego lidera.

Zachowanie lidera jest jednym z czynników wpływających na jego podwładnych.

Aby być najskuteczniejszym liderem, lider musi:

po prostu wybierz styl, który odpowiada Twoim wymaganiom

sytuacji, ale także wykorzystał dostępne możliwości wpływania

dodatkowe czynniki organizacyjne wpływające

zadowolenie podwładnych i wykonywanie przez nich obowiązków.

Tym samym liderem grupy może być tylko ten, kto potrafi:

prowadzić grupę do rozwiązania pewnych grupowych sytuacji, problemów,

zadania, które niosą w sobie najważniejsze cechy osobowości dla tej grupy,

który nosi i dzieli wartości tkwiące w grupie. Lider -

jest jak lustro grupy, w tej konkretnej grupie pojawia się lider,

Czym jest grupa - taki jest lider. Osoba będąca w jednym liderem

grupy, wcale nie jest konieczne ponowne stawanie się liderem w innej grupie (grupa

różne, różne wartości, różne oczekiwania i wymagania wobec lidera__

W biznesie, zwłaszcza w regionach Rosji, taki model jest często spotykany: właściciel zarządza grupą firm (spółek prawnie niezależnych), czasem rozwijających się w zupełnie innych kierunkach.

Często właściciele uciekają się do takich programów z następujących powodów:

Po pierwsze , w niektórych przypadkach bardziej opłaca się przenieść określony rodzaj działalności do specjalnego systemu podatkowego. Na przykład w skład grupy firm wchodzą: salon fryzjerski (Strizhka LLC), dom handlowy (Business Incubator OJSC) oraz mały sklep spożywczy (IP Petrov). Wtedy IP Petrov ma prawo do „przypisania”, a działalność domu handlowego w zakresie wynajmu powierzchni może zostać przeniesiona na „uproszczoną”. Tak więc generalnie właściciel optymalizuje opodatkowanie i upraszcza pracę personelu administracyjnego. Przecież mieszając kilka rodzajów działalności w ramach jednej firmy, księgowość musiałaby prowadzić odrębną ewidencję.

Po drugie , zdarza się, że istnieje tylko jedna branża i właściciel chce wiedzieć, który dział firmy jest opłacalny, a który nieopłacalny i jak sprawnie pracuje grupa. Aby to zrobić, wszystkie działy są podzielone na oddzielne podmioty prawne. Na przykład w ramach produkcji płytek ceramicznych powstają następujące firmy: ZAO Proizvodstvo, OOO Logistika, OOO TC Sbyt itp.

Po trzecie , spółki są przenoszone do oddzielnych oddziałów, jeśli ostatecznym celem jest sprzedaż części przedsiębiorstwa lub aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością. Jednocześnie łatwiej jest komunikować się z potencjalnymi nabywcami, wykazywać wyniki finansowe bez ujawniania wyników pracy całej grupy.

Każdy właściciel samodzielnie decyduje, jaki model zarządzania grupą firm wybrać. Wszystko zależy od celów, do których dążysz.

Jak osiągnąć transparentność biznesową

W ostatnim czasie na pierwszy plan wysunęły się takie wskaźniki, jak przejrzystość biznesowa, łatwość zarządzania, kontrola i rentowność. Dlatego o wiele bardziej interesujące jest rozważenie drugiego schematu, który przedstawiliśmy powyżej. W takim przypadku przed Dyrektorem Generalnym stoi zadanie: zredukować wielkość nieodpłatnego świadczenia usług przez jeden dział do drugiego i przenieść te relacje na poziom rynku zewnętrznego. Innymi słowy, najlepiej, aby każda jednostka strukturalna była niezależnym przedsiębiorstwem zwrotnym, co pozwala zrozumieć, w jaki sposób rozwija się każdy indywidualny kierunek, jakie zasoby materialne, ludzkie i finansowe są potrzebne do osiągnięcia wyznaczonych celów.

KROK 1. Wybierz główne działy

Wiele rosyjskich firm przeszło już ten etap. To prawda, patrząc w przyszłość, zauważamy, że większość zatrzymała się na tym ...

Jak na tym etapie wygląda struktura przedsiębiorstwa? Produkcja jest zarejestrowana na jeden podmiot prawny, dział handlowy na inny. Każda firma współdziała z innymi na takich samych warunkach, jak z firmami zewnętrznymi. Produkcja wysyła gotowe produkty do firmy handlowej po cenach rynkowych producenta. Z kolei firma handlowa zajmuje się sprzedażą produktów. Obie firmy mają własne dochody i wydatki. Jednocześnie zwykle w jednej spółce grupy rejestrowane są takie jednostki jak księgowość, marketing, personel, ochrona biura, osobiści kierowcy najwyższego kierownictwa. Koszty tych jednostek są trudne do przypisania do konkretnego rodzaju działalności. W najlepszym razie dział księgowości dzieli je proporcjonalnie do wielkości produkcji lub liczby pracowników.

Jednak ani prezes, ani właściciele tej sytuacji nie dają przejrzystej wizji biznesu jako całości. Często nie da się zrozumieć, kosztem jakiego oddziału firma ponosi straty. Dlatego wiele przedsiębiorstw idzie dalej - wyodrębnia podziały pomocnicze i administracyjne na niezależne firmy i stawia im zadanie pełnej samowystarczalności.

KROK 2. Wybierz jednostki wsparcia.

Bardzo często w firmach, które osiągnęły pewien poziom, jeden dział żyje kosztem drugiego. Weźmy na przykład osobisty transport kadry kierowniczej. Samochód z kierowcą przypisany jest do konkretnej osoby – głównego księgowego. Ile razy główny księgowy musi gdzieś jechać? Maksymalnie dwa razy dziennie. Jednocześnie kierowca otrzymuje pensję, a firma wydaje pieniądze na benzynę i naprawy. Jeśli dział transportu zostanie wydzielony na odrębną firmę, może okazać się bardziej ekonomiczne zamówienie samochodu od organizacji zewnętrznej niż utrzymanie takiej jednostki. Podobnie należy utworzyć niezależne osoby prawne z działu marketingu, jednostki gospodarczej, cateringu itp.

KROK 3. Wybierz biuro administracyjne

Kolejnym krokiem może być przeniesienie aparatu administracyjnego do odrębnej struktury. Zróbmy rezerwację od razu: dla niektórych będzie to zaawansowany pomysł.

Np. rozdzielamy księgowość na osobne przedsiębiorstwo, które świadczy usługi księgowe na zasadach outsourcingu. Oczywiście komuś łatwiej będzie zarejestrować księgowego np. w jednej firmie na główne miejsce pracy, a w innych firmach - na część etatu. Ale uważamy, że ten sposób jest mniej skuteczny. Jeśli księgowy zacznie zarządzać jednocześnie kilkoma firmami, to będzie miał do czynienia z brakiem czasu i będzie musiał wprowadzić do personelu dodatkową osobę.

Jeśli biuro rachunkowe poniesie stratę, to znaczy, że przeliczyliśmy koszty usług i powinniśmy podnieść ceny. Nawiasem mówiąc, wyższe stawki obniżą podatek dochodowy w innych spółkach ogólnego biznesu, ponieważ dla nich wzrosną wydatki podlegające opodatkowaniu.

Jeśli koszt usług księgowych Twojej firmy jest wyższy niż poziom rynkowy, wówczas dyrektor generalny (lub właściciel) podejmie jedyną słuszną decyzję: przejście na usługę innej firmy. Twoja firma będzie musiała zostać rozwiązana jako nierentowna. To samo można zrobić na przykład z działem prawnym.

Jednocześnie po prostu konieczne jest, aby każda firma miała własnego prezesa. Jeśli postawisz tym liderom ambitne cele i poprawnie zbudujesz system motywacyjny, możesz uzyskać dynamiczny rozwój w różnych kierunkach, prowadzący do większej stabilności całej firmy.

Notatka!

Liderzy biznesu, którzy nadużywają decentralizacji, prędzej czy później stają w obliczu utraty kontroli. Każda z firm w pełni finansuje swoją działalność poprzez zawieranie partnerstw z innymi firmami na zasadach komercyjnych. Jednak, jak pokazało doświadczenie, taki podział nie zawsze jest skuteczny. W szczególności gwałtownie rosną koszty transakcji.

Ponadto mogą pojawić się problemy z szefami poszczególnych firm, które były kiedyś oddziałami jednej firmy. Niewykluczone, że najwyżsi menedżerowie będą chcieli zarobić na zawyżaniu cen i wymagań dla innych spółek w grupie i zmuszaniu ich do rezygnacji z transakcji. Przecież w ten sposób będzie można sprzedawać towary na bok na korzystnych dla menedżerów warunkach. Nie jest to już możliwe bez ścisłej interwencji właściciela.

Jak rozpocząć pracę w mikroholdingu

Prezesi i właściciele, którzy decydują się budować przejrzysty i zarządzalny biznes, dzieląc linie i czyniąc je samowystarczalnymi, w praktyce mogą napotkać szereg problemów. Oczywiście każda firma ma swoją specyfikę i nie może być rady, która pomogłaby każdemu. Niemniej jednak postaram się poruszyć główne punkty, na które warto zwrócić uwagę i podać kilka rozwiązań, które pozwalają na debugowanie mechanizmu Twojego biznesu.

Finansowanie spółek należących do grupy

Powiedzmy, że jedna ze spółek grupy potrzebuje pieniędzy na dalszy rozwój. Powstaje pytanie: jak bardziej opłaca się przekazać fundusze potrzebującej firmie?

Istnieje kilka opcji:

Przekaż środki do kasy firmy, rejestrując to jako wkład założycieli.
Weź pożyczkę w banku. Jednak obroty firmy mogą być tak małe, że bank odmawia jej udzielenia kredytu. W takim przypadku możesz uzyskać gwarancje dla banku od innych organizacji grupy firm.
Złóż wniosek o pożyczkę do większej firmy z grupy i przelej pieniądze potrzebującej firmie. Rozważając taką możliwość, koniecznie skonsultuj się z głównym księgowym lub doradcą podatkowym, ponieważ w tej sytuacji musisz wziąć pod uwagę pewne niuanse, w przeciwnym razie firmy mogą spotkać się z roszczeniami podatkowymi. (Zobacz, co może skutkować nieodpłatnym transferem środków).

Zawsze powinieneś myśleć o celach swojego biznesu. Jeśli potrzebujesz przejrzystości i całkowitej samowystarczalności, ta druga opcja będzie dla Ciebie mniej interesująca. Przecież pierwsza firma poniesie koszty obsługi kredytu, a druga firma faktycznie otrzyma dochody z wykorzystania tych środków. Właścicielowi lub prezesowi trudno będzie zobaczyć, która organizacja traci pieniądze i jak zoptymalizować biznes. Dlatego lepiej, aby każda firma sama martwiła się o swoje możliwości finansowe.

Ważny!

Istnieje kilka sposobów na pozyskanie funduszy od założyciela:

Pożyczka nieoprocentowana. Wcześniej organy podatkowe wielokrotnie próbowały wyliczyć korzyści ekonomiczne z niepłacenia odsetek za wykorzystanie pożyczonych środków. Do tej pory, dzięki pismom Ministerstwa Finansów, sprawa ta została usunięta z porządku obrad. Tylko nie zapominaj, że umowa musi wyraźnie określać brak zainteresowania. Należy również pamiętać, że zgodnie z ustawą o zwalczaniu legalizacji dochodów uzyskanych w sposób przestępczy uzyskanie takiej pożyczki w wysokości 600 000 rubli lub więcej podlega obowiązkowej kontroli państwa (art. 6 ustawy federalnej nr ) dochody z przestępstwa i finansowanie terroryzmu”).

Bezpłatna pomoc. Ta metoda jest odpowiednia dla osób, które na zawsze są gotowe pożegnać się z przelewaną kwotą. Aby organizacja nie płaciła podatku dochodowego od otrzymanych środków, założyciel musi mieć więcej niż 50% kapitału docelowego.

Wkład do kapitału docelowego. Najbardziej problematyczny sposób, ponieważ wiąże się ze zmianą dokumentów założycielskich.

Podział kosztów, transfer towarów w ramach grupy

Często w pobliżu znajdują się firmy podzielone na różne podmioty prawne. Zalety takiego rozwiązania są oczywiste: można wynająć jedno biuro, mieć jeden magazyn, korzystać z tych samych maszyn, zaangażować pracowników jednej firmy do pracy w innej. Ale jak zorganizować operacje wewnętrzne? Oczywiście działy finansowe i prawne opracują dla Ciebie kompletny schemat takiej interakcji, tutaj rozważymy tylko pomysły na organizację procesów.

Każda firma musi alokować swoje koszty. Często jest to trudne, ponieważ trudno znaleźć kryterium takiej izolacji. Bazując na własnym doświadczeniu, możemy doradzić następujące sposoby podziału kosztów: według zysku, według wielkości produkcji, według czasu. Na przykład ustal, że przedstawiciele firmy pracują na maszynie w systemie zmianowym. Harmonogram można podzielić zarówno na godziny, jak i dni.

Albo inna sytuacja. Grupa firm posiada jeden magazyn należący do firmy produkcyjnej. Wyprodukowane produkty są przechowywane w tym samym magazynie. W takim przypadku wygodnie jest zawrzeć umowę dzierżawy części magazynu pomiędzy firmami handlowymi i produkcyjnymi. To samo można zrobić z powierzchnią biurową.

Zdarzają się sytuacje, gdy przy przekazywaniu produktów do osoby prawnej grupy spółek, firmy ustalają niskie lub wysokie ceny (jest to korzystne, gdy jedna z organizacji jest objęta specjalnym reżimem podatkowym). Istnieje jednak ryzyko, że pracownicy IFTS uznają takie transakcje za nieważne i naliczą dodatkowe podatki, uznając przedsiębiorstwa za stowarzyszone (współzależne).

Jeśli grupa firm nie została stworzona po to, by oszczędzać na podatkach dzięki redystrybucji zasobów, to firmy będą ze sobą współpracować tylko po cenach rynkowych. Oznacza to, że absolutnie na takich samych warunkach, jak w przypadku dowolnego klienta strony trzeciej. Przecież nawet jeśli udzielimy znacznemu rabatowi jakiemuś partnerowi, Dyrektor Generalny od razu zadaje pytanie: „Czy warto pracować z takim klientem, gdy jest inny, od którego można uzyskać duży zysk?”. Uważamy, że bardziej logiczne jest działanie po cenach rynkowych i na takich samych warunkach, jakie obowiązują we współpracy z innymi klientami. Ponadto zorientowanie każdej firmy na jednego klienta, choć bardzo dużego, wprowadza duże ryzyko w stabilne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Poszerzając krąg klientów uzyskujemy nie tylko większą stabilność, ale także możliwość osiągania większych zysków.

Notatka!

Przy rozliczeniach pomiędzy zaprzyjaźnionymi firmami istnieje możliwość, że organy podatkowe uznają je za osoby współzależne, zwłaszcza że ordynacja podatkowa pozwala sądom rozstrzygać, czy powiązania między uczestnikami transakcji mogą wpłynąć na jej wyniki.

Jeśli zależność zostanie udowodniona, organy podatkowe nie omieszkają przeliczyć cen transakcyjnych dla celów podatkowych, w oparciu o ceny rynkowe. Jednak, jak pokazała praktyka, urzędnikom raczej trudno jest udowodnić, że firma sprzedaje swoje produkty po obniżonych cenach.

Faktem jest, że obecnie nie ma normalnej metody obliczania ceny rynkowej. Na wszelki wypadek doradzałbym zaprzyjaźnionym firmom odpowiednie uzasadnienie rabatów na towary (np. zapewnienie ich w polityce marketingowej przedsiębiorstwa).

Motywacja i kontrola

Tak więc formalizowanie świadczenia usług, wykonywania pracy lub sprzedaży produktów pomiędzy niezależnymi firmami przebiega według schematu: firma dostawcy wystawia faktury, a klient je płaci. Ale początkowo takie podejście może powodować niezadowolenie kierowników działów, ponieważ będą musieli monitorować poprawną dokumentację i wykonanie wszystkich operacji.

Tutaj ważna jest dobra motywacja. Najważniejsze jest, aby wizualnie pokazać każdemu menedżerowi, że dzięki takiemu podejściu można nie tylko zaoszczędzić pieniądze, ale także zarobić, a część zysku przeznaczyć na premie dla pracowników lub na rozwój firmy. To doskonały bodziec, który zachęca dyrektorów firm do osiągania wyników – do redukcji kosztów.

Przy takiej strukturze biznesowej nie ma problemów z kontrolą, ponieważ właściciel może łatwo prześledzić, które z przedsiębiorstw działa źle. Ponadto można ocenić efektywność firmy rozpoczynającej działalność na dowolnym rynku za pomocą różnych kryteriów: czasu potrzebnego na osiągnięcie określonych wolumenów, wskaźników rentowności itp. Oczywiście należy stworzyć system sprawozdawczości zarządczej. Cóż, jeśli firma przydzieli księgowość niezależnej firmie, to przepływy finansowe staną się jeszcze bardziej przejrzyste. I to jest jeden z głównych warunków dynamicznego rozwoju biznesu.

Niektórym wszystko, co zostało omówione, wyda się skomplikowane, zagmatwane i bardzo trudne w realnej implementacji. Jednak przy ostrej, rosnącej z roku na rok konkurencji, w której przedsiębiorstwa muszą działać, stała kontrola i redukcja kosztów może pozwolić przedsiębiorstwu na rozwój, zarobienie i wejście na nowe rynki.

Wszystkie formalne organizacje są połączeniem nieformalnych grup i organizacji tworzonych bez ingerencji kierownictwa. Eksperyment Hawthorne udowodnił, że właściwe kierowanie zespołem może poprawić wydajność organizacji.

Grupa to dwie lub więcej osób wchodzących ze sobą w interakcję w taki sposób, że każda z nich wpływa na drugą i jest pod jej wpływem.

Istnieją grupy formalne i nieformalne.

Grupy formalne to grupy utworzone z woli kierownictwa w celu zorganizowania procesu produkcyjnego. Istnieją trzy główne typy:

Organizacje formalne:

grupa dowodzenia (podwładna) lidera - składa się z lidera i jego bezpośrednich podwładnych, którzy z kolei mogą być również liderami;

grupa robocza (docelowa) - obejmuje osoby pracujące razem nad tym samym zadaniem;

komisja - grupa w organizacji, której powierzono uprawnienia do wykonania zadania lub zespołu zadań. Rozróżnij komisje specjalne i stałe.

Specjalny komitet to tymczasowa grupa utworzona w określonym celu; Stały komitet to trwale aktywna grupa w organizacji o określonym celu.

Komisje są tworzone w celu wypełniania luk w strukturach organizacyjnych w taki sposób, aby rozwiązywać zadania nie leżące w kompetencjach żadnego z działów, koordynować działania działów i pełnić funkcje specjalne.

Komitety stałe to komitety, które istnieją na stałe, a komitety specjalne są formacjami tymczasowymi. Komitet z uprawnieniami liniowymi to nic innego jak „wieloosobowy lider”.

Komisje są najskuteczniejsze w sytuacjach, w których podejmowana decyzja może być niepopularna i gdy decyzja grupowa podniesie morale organizacji; gdy konieczne jest skoordynowanie działań różnych wydziałów lub gdy niepożądane jest oddanie całej władzy do jednej ręki.

Strukturę i typ organizacji formalnej buduje kierownictwo świadomie poprzez projektowanie, podczas gdy

struktura i rodzaj organizacji nieformalnej powstają w wyniku interakcji społecznych.

Formalna organizacja jest tworzona z woli kierownictwa. Ale po utworzeniu staje się również środowiskiem społecznym, w którym ludzie wchodzą w interakcje w sposób, który nie jest dyktowany przez kierownictwo. Ludzie z różnych podgrup spotykają się przy kawie, podczas spotkań, lunchu i po pracy. Z relacji społecznych rodzi się wiele przyjaznych grup, grup nieformalnych, które razem tworzą organizację nieformalną.

Organizacja nieformalna to spontanicznie utworzona grupa ludzi, którzy regularnie wchodzą w interakcje, aby osiągnąć określony cel.

Specyfika tworzenia organizacji formalnej polega na tym, że powstaje ona zgodnie z wcześniej zaplanowanym planem, podczas gdy organizacja nieformalna jest raczej spontaniczną reakcją na niezaspokojone indywidualne potrzeby.

Istnieją następujące powody dołączenia do nieformalnej grupy:

Przynależność — pierwszym powodem dołączenia do nieformalnej grupy jest zaspokojenie potrzeby poczucia przynależności, jednej z naszych najsilniejszych potrzeb emocjonalnych. Jeszcze przed eksperymentem Hawthorne E. Mayo odkrył, że ludzie, których praca nie umożliwia nawiązywania i utrzymywania kontaktów społecznych, są zwykle niezadowoleni;

Pomoc wzajemna – uzyskanie pomocy od kolegi jest przydatne zarówno dla tego, który ją otrzymał, jak i dla tego, który ją udzielił. W wyniku pomagania dawca zyskuje prestiż i szacunek do siebie, a otrzymujący niezbędne wskazówki do działania;

Ochrona - świadoma potrzeba ochrony ludzi sprawia, że jednoczą się w grupy;

Komunikacja - ludzie chcą wiedzieć, co się wokół nich dzieje, zwłaszcza jeśli ma to wpływ na ich pracę. W wielu formalnych organizacjach system kontaktów wewnętrznych jest dość słaby, a kierownictwo zamierza ukrywać informacje przed podwładnymi. Z tego powodu tworzenie organizacji nieformalnej to chęć uzyskania dostępu do informacji nieformalnych. Zaspokaja to potrzeby jednostki w zakresie ochrony psychicznej i przynależności, a także ułatwia dostęp do niezbędnych informacji;

Bliska komunikacja i sympatia - ludzie często dołączają do nieformalnych grup, aby po prostu być bliżej tych, których lubią.

Kontrola społeczna – pierwszym krokiem do ustanowienia kontroli jest ustanowienie i wzmocnienie norm – grupowe standardy zachowań akceptowalnych i niedopuszczalnych;

Odporność na zmiany — ludzie korzystają z nieformalnej organizacji, aby omawiać zmiany, które mogą się wydarzyć. W organizacjach nieformalnych istnieje tendencja do opierania się zmianom. Dzieje się tak, ponieważ zmiana może zagrozić istnieniu organizacji nieformalnej. Ludzie reagują nie na to, co się dzieje obiektywnie, ale na to, co się dzieje, zgodnie z ich pomysłami. Dlatego każda zmiana może wydawać się grupie bardziej niebezpieczna, niż jest w rzeczywistości. Możesz przezwyciężyć opór przed zmianą, pozwalając podwładnym i zachęcając ich do udziału w podejmowaniu decyzji;

Obecność lidera nieformalnego – lider organizacji formalnej ma wsparcie w postaci delegowanych mu oficjalnych uprawnień i zazwyczaj działa w określonym, przydzielonym mu obszarze funkcjonalnym. Wsparciem nieformalnego lidera jest uznanie jego grupy. W swoich działaniach stawia na ludzi i ich relacje. Sfera wpływów nieformalnego lidera może wykraczać poza administracyjne ramy formalnej organizacji. Pomimo tego, że nieformalny lider jest także jednym z członków kadry kierowniczej organizacji formalnej, bardzo często zajmuje tam stosunkowo niski poziom w hierarchii organizacyjnej.

Potencjalne wyniki organizacji nieformalnych:

1. Ponieważ aby być członkiem grupy, trzeba pracować w organizacji, lojalność wobec grupy może przełożyć się na lojalność wobec organizacji.

2. Wiele osób rezygnuje z lepiej płatnej pracy w innych firmach, ponieważ nie chcą zerwać więzi społecznych, które nawiązali w tej firmie.

3. Cele grupy mogą pokrywać się z celami organizacji formalnej, a normy efektywności organizacji nieformalnej mogą przekraczać normy organizacji formalnej. Na przykład silny duch zespołowy, który charakteryzuje niektóre organizacje i generuje silne pragnienie sukcesu, często wyrasta z nieformalnych relacji, mimowolnych działań kierownictwa.

4. Nawet nieformalne kanały komunikacji mogą czasami pomóc formalnej organizacji, uzupełniając formalny system komunikacji.

Współcześni teoretycy uważają, że organizacja nieformalna może pomóc formalnej organizacji osiągnąć jej cele w następujący sposób:

Rozpoznaj istnienie organizacji nieformalnej i uświadom sobie, że jej zniszczenie pociągnie za sobą zniszczenie organizacji formalnej. Kierownictwo powinno rozpoznać organizację nieformalną, pracować z nią i nie zagrażać jej istnieniu;

Posłuchaj opinii członków i liderów grup nieformalnych. Każdy lider powinien wiedzieć, kto jest liderem w każdej nieformalnej grupie i współpracować z nim, zachęcając tych, którzy nie ingerują, ale przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Kiedy nieformalny lider sprzeciwia się swojemu pracodawcy, jego szeroki wpływ może podważyć motywację i satysfakcję z pracy pracowników formalnej organizacji;

Przed podjęciem jakichkolwiek działań rozważ ich możliwy negatywny wpływ na organizację nieformalną;

Aby zmniejszyć opór przed zmianą ze strony nieformalnej organizacji, pozwól grupie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji;

Szybko podawaj dokładne informacje, zapobiegając w ten sposób rozpowszechnianiu plotek.

Skuteczność działań grupy w osiąganiu zamierzonych celów zależy od:

Wielkość grupy; skład grupy; normy grupowe; spójność; konflikt; status członków grupy; role członków grupy.

Rozważmy każdą porcję osobno.

Wielkość grupy. Najbardziej efektywną grupą jest ta, której wielkość odpowiada jej zadaniom. Najbardziej optymalna jest grupa 5-8 osób.

Skład grupy. Kompozycja rozumiana jest jako stopień podobieństwa osobowości i punktów widzenia, postaw, jakie wykazują przy rozwiązywaniu problemu. Na podstawie przeprowadzonych badań udowadnia, że im bardziej odmienne osoby w grupie, tym lepszą decyzję podejmują.

normy grupowe. Normy przyjęte przez grupę mają silny wpływ na każdą jednostkę i kierunek, w jakim działa grupa jako całość. Normy są zarówno pozytywne, jak i negatywne. Normy pozytywne to takie, które wspierają cele i zadania organizacji oraz zachęcają do zachowań zmierzających do ich osiągnięcia.

Spójność. Jest to miara przyciągania członków grupy do siebie lub grupy. Istnieją bardzo spójne i słabo spójne grupy. Kierownictwo może uznać, że możliwe jest zwiększenie pozytywnego efektu spójności poprzez:

będą się okresowo spotykać i podkreślać globalne cele grupy;

umożliwi każdemu z jej członków dostrzeżenie jego wkładu w osiągnięcie tych celów;

Umożliwiają okresowe spotkania podwładnych w celu omówienia potencjalnych lub bieżących problemów, wpływu nadchodzących zmian na działalność oraz nowych projektów i przyszłych priorytetów.

Konflikt. Różnice w opiniach zwykle prowadzą do bardziej efektywnej pracy w grupie. Pojawia się jednak możliwość konfliktu. Liderzy muszą wiedzieć, jak rozwiązywać konflikty.

status członków grupy. Badania pokazują, że członkowie grupy, której status jest wystarczająco wysoki, mogą mieć większy wpływ na decyzje grupy niż członkowie o niższym statusie. Aby podejmować skuteczne decyzje, grupa musi współpracować, aby opinie członków o wyższym statusie nie zdominowały jej.

Role członków grupy. Aby grupa działała efektywnie, jej członkowie muszą zachowywać się w sposób, który przyczynia się do osiągania jej celów i interakcji społecznych. Dlatego w grupie są role wspierające i docelowe. Role docelowe to role, które umożliwiają wybór zadań grupowych i ich wyróżnienie. Role wspierające – oznaczają zachowanie, które przyczynia się do utrzymania i rewitalizacji życia i aktywności grupy.

Role docelowe obejmują:

Inicjowanie działań – proponowanie rozwiązań, nowych pomysłów, nowych stwierdzeń problemów, nowych podejść do ich rozwiązywania lub nowej organizacji materiału;

Szukaj informacji - proś o wyjaśnienie proponowanej propozycji, dodatkowych informacji lub faktów;

Zbieranie opinii – proszenie członków grupy o wyrażenie swojego stosunku do omawianych zagadnień, doprecyzowanie swoich wartości lub pomysłów;

Udzielanie informacji – w celu przekazania grupie faktów lub uogólnień, zaoferowania własnego doświadczenia w rozwiązywaniu problemów grupy lub zilustrowania jakichkolwiek postanowień;

Wyrażanie opinii – wyrażanie opinii lub przekonań dotyczących jakiejkolwiek propozycji, koniecznie wraz z jej oceną, a nie tylko zgłaszanie faktów;

Opracowanie - wyjaśnić, podać przykłady, rozwinąć myśl, spróbować przewidzieć przyszły los propozycji, jeśli zostanie zaakceptowana;

Koordynacja - wyjaśnij związek między pomysłami, spróbuj podsumować propozycje, zintegrować działania różnych podgrup lub członków grupy;

Podsumowanie – ponowne wystawienie propozycji po zakończeniu dyskusji.

Role pomocnicze obejmują:

Zachęta - być przyjaznym, szczerym, wrażliwym na innych. Chwal innych za ich pomysły, zgadzaj się z innymi i pozytywnie oceniaj ich wkład w rozwiązanie problemu;

Zapewnienie uczestnictwa – postaraj się stworzyć środowisko, w którym każdy członek grupy może złożyć propozycję. Zachęcaj do tego na przykład następującymi słowami: „Jeszcze nic nie słyszeliśmy od Iwana Iwanowicza” lub zaoferuj każdemu określony czas na wystąpienie, aby każdy miał możliwość zabrania głosu;

Ustalenie kryteriów – Ustalenie kryteriów, którymi grupa powinna się kierować przy wyborze kwestii merytorycznych lub proceduralnych, lub przy ocenie decyzji grupy. Przypomnij grupie, aby unikała podejmowania decyzji niezgodnych z kryteriami grupy;

Pracowitość – podążanie za decyzjami grupy, przemyślane odwoływanie się do pomysłów innych osób, które tworzą audytorium podczas dyskusji grupowych;

Wyrażanie uczuć grupy polega na uogólnieniu tego, co powstaje jako uczucie grupy. Opisz reakcje członków grupy na pomysły i rozwiązania problemów.