Perspektywy rozwoju innowacyjnych sieci. Sieci innowacji Rodzaje sieci innowacji

25.11.2019

UDC 330,3

Sieci innowacji

Rozwój nowoczesnej gospodarki wiąże się z kształtowaniem się jakościowo nowych przewag konkurencyjnych jej podmiotów. Oto następujące cechy:

1. Przewagi konkurencyjne związane z przemieszczaniem zasobów międzygatunkowych nie odzwierciedlają statyki, ale dynamika podstawowe kompetencje, odpowiednie technologie. Ruch wiedzy w specjalnej wewnątrzfirmowej i międzyfirmowej przestrzeni informacyjnej charakteryzuje się szczególnym efektem synergicznym. Żywa wiedza jest relatywna, obejmuje odpowiednio dyskusję, wymianę informacji. W procesie tej wymiany rodzi się nowa wiedza. dostosowywane są priorytety technologiczne i organizacyjne. Samo przemieszczanie się zasobu jest jego wzajemnym wzbogaceniem. Gospodarka oparta na tej zasadzie rozwija się według jakościowo nowych praw. Taki proces wymiany pełni funkcję koordynującą. Społeczności profesjonalistów biorących udział w wymianie rodzą liderów transformacji (pasjonatów). Aktywne punkty wzrostu nowych kompetencji przyciągają tradycyjne tablice wiedzy i wzbogacają je. W tych interdyscyplinarnych punktach intensyfikuje się wymiana, tworzy się specjalna przestrzeń intelektualna, wielowymiarowa sieć poruszających się strumieni żywej wiedzy. Tak pojawiają się atraktory. Tutaj poszczególne wydarzenia z przeszłości mogą wyprzedzić teraźniejszość i „uwięzić nas z przyszłości”. Innowacyjne struktury atraktorowe reprezentują przyszłość złożonych systemów gospodarczych. Takie systemy nie będą działać, jeśli odizolują się od świata zewnętrznego chińską ścianą. Obecność rozmytych granic ze środowiskiem zewnętrznym pozwala elementarnej cząstce gospodarki wejść do pewnej mezospołeczności, w której działa efekt atraktora. Michael Hammer zauważa, że nowoczesne, innowacyjne firmy w procesie reengineeringu tracą wyraźne granice oddzielające je od otoczenia zewnętrznego. Elementy środowiska zewnętrznego są bezpośrednio związane z podstawowymi procesami przedsiębiorstwa, stając się ich głównymi koordynatorami i kontrolerami.

2. Dominacja nieformalne, „pośrednie” relacje i procesy. Duża część wiedzy innowacyjnych firm nie jest udokumentowana, ale tkwi w umysłach pracowników. Udokumentowany produkt intelektualny jest skutecznie wdrażany w obecności rozwiniętych nieformalnych relacji informacyjnych i innowacyjnego doświadczenia. Przepływ technologii jest optymalny w chmurze bocznych przepływów informacji i know-how. Przyszłość żyje w światach pośrednich, dlatego złożone systemy innowacji poruszają się po skomplikowanych trajektoriach, koncentrują się na rozmytych możliwych ścieżkach rozwoju (efekt sieci).

3. Dostępność innowacji efekt skali. To, co dziś uważane jest za nieistotne, jutro może być fundamentalne. Taka transformacja skali we współczesnych warunkach przeprowadzana jest niezwykle szybko. Szybkość przepływu przepływów informacji odpowiada skali wektora czasu. Przepływ zasobów gospodarczych podlega tej regule. Taka nieracjonalność ruchu zasobów umożliwia wykładnicze zwiększenie szybkości przemieszczania zasobów do obszarów atraktora. Stąd fenomenologiczny charakter współczesnych mechanizmów finansowych. Próby prostego wyjaśnienia wielu zjawisk inwestycyjnych, wydarzeń związanych z ruchem środków na rynkach papierów wartościowych wiążą się z prymitywną interpretacją spekulacyjną. W rzeczywistości powstaje nowa substancja pieniądza i przepływ kapitału. Tak jak technologie są klasyfikowane jako przełomowe, nowe i modyfikacje starych, wyróżniają się innowacyjne sieci na trzech poziomach. Przemieszczanie podstawowych technologii najefektywniej odbywa się w sieciach globalnych (sieci pierwszego poziomu), nowych - krajowych (sieci drugiego poziomu) i regionalnych (sieci trzeciego poziomu). Obecność trzech struktur sieciowych sugeruje trzy rodzaje efektów synergicznych w gospodarce. W związku z tym każdy rodzaj sieci różni się nie tylko skalą przepływów informacji i zasobów, ale także specyficznymi formami wymiany i samoorganizacji, elementami instytucjonalnymi, infrastrukturą oraz charakterem transferu technologii. Wraz ze zmniejszaniem się skali zwiększa się gęstość sieci. Dzięki obecności trzech poziomów sieci gospodarka kraju lub regionu staje się innowacyjna - tworzy się tu ciągła, supergęsta przestrzeń sieci innowacyjnych. W ten sposób rozwój idzie zarówno w głąb, jak i wszerz. Oczywiście konkurencyjność gospodarki może być determinowana przez skalę i gęstość sieci innowacji. USA prowadzą tutaj. Generowanie kapitału w tym kraju odbywa się w innowacyjnych sieciach, najbogatsi ludzie na świecie intensywnie pracują w dziedzinie oprogramowania, przepływu produktów intelektualnych. Ważną rolę w sieciach pierwszego poziomu odgrywają uczelnie amerykańskie, pracujące nie tylko dla własnego kraju, ale dla całego świata. Społeczność europejska jest dziś zmuszona do tworzenia światowej klasy uczelni technicznych.

4. Skrzyżowania klastrów sieci pierwszego typu to szkoły naukowe. Jeśli szkoły naukowe są niszczone (tak jak w przypadku genetyki i cybernetyki), kraj ogranicza możliwości pomnażania swojego bogactwa. Intelektualne produkty światowej klasy szkół naukowych mogą poruszać się w globalnych sieciach innowacji. Realizuje to przewagi konkurencyjne kraju pierwszego poziomu, tworzy nowe punkty wzrostu, nowe struktury technologiczne, przedsiębiorstwa o wysokim poziomie wartości dodanej i kapitalizacji. Jednocześnie kraj włącza się w globalne innowacyjne łańcuchy wartości. Odbywa się to za pośrednictwem globalnych sieci innowacji. „Na początku było słowo”. Tak więc bliskość nauki fundamentalnej, tajność, działania sądowe przeciwko czołowym naukowcom są drogą do katastrofy. Za tym kryje się brak wizji i strategii. Aby kraj mógł włączyć naukę stosowaną i innowacyjną społeczność przedsiębiorców w globalne sieci, musi „otworzyć się” na świat. Niestety coraz bardziej się zamykamy. To duży błąd. Rosja traci przewagę konkurencyjną pierwszego poziomu. Jego podstawowa nauka nie jest poszukiwana i jest skazana na ubóstwo. To nie przypadek, że w 2005 roku Rosja cofnęła się w światowych rankingach konkurencyjności. Ale to jest właśnie główny parametr, który ocenia pracę Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Przejście Rosji w latach 90. przez punkt bifurkacji oznacza, że powrót do przeszłości jest niemożliwy. Centralizacja gospodarki, nacjonalizacja jej kluczowych sektorów, tłumienie dysydentów za pomocą środków administracyjnych, sądownictwa, rewizja historii – wszystko to już się wydarzyło. Jak powiedział Nikita Biełych, „brak adekwatnego postrzegania przeszłości, … zniekształcenie historii … prowadzi do tego, że ludzie nie widzą już związków przyczynowych wydarzeń historycznych”. Nie rozwiązując problemów posuwania się naprzód, skazujemy szkoły naukowe na fizyczne wyginięcie. Dziś pozostają bez pośredniego ogniwa. Dominują tu starsi. Nowy narodowy „projekt” pozostawia naukę i edukację na zasadzie resztek – to ostatni w kolejce po zasoby. Wielu ekspertów uważa, że RAS już wyrządziły nieodwracalne szkody, wiele szkół naukowych zostało zniszczonych. Do pracy w globalnych sieciach innowacji wymagana jest doskonała znajomość języka angielskiego. Oto nowy problem. W związku z tym potrzebujemy projektu krajowego, potrzebujemy federalnego kanału w języku angielskim, potrzebujemy prawdziwie otwartej edukacji, rozwoju turystyki edukacyjnej.

5.Innowacyjny sieci drugiej warstwy podlega globalnym sieciom. Koncentrują się one na projektach krajowych (federalnych) i wymagają istnienia krajowej infrastruktury innowacyjnej. Tego ostatniego obecnie brakuje. W Rosji nie pojawiły się żadne sieci innowacji drugiego szczebla. Odrębnymi obszarami innowacji są statki na pustyni. Wymiana innowacyjnych doświadczeń jest niezwykle ograniczona, większość zespołów badawczych pracuje za zamkniętymi drzwiami. Staże studentów i nauczycieli w największych światowych i krajowych ośrodkach naukowo-technicznych są zredukowane do minimum (co ma ugruntowaną pozycję w Europie Wschodniej, Chinach i Indiach). Inteligentne produkty nie dostosowują się do potrzeb przemysłu. Nie ma inżynieryjnego pasa gospodarki narodowej. Praca przedsiębiorstw z produktami intelektualnymi jest instytucjonalnie trudna. Brak jedności społeczności innowacyjnej to droga do ślepego zaułka. I jesteśmy zdumieni, dlaczego rosyjska gospodarka odrzuca innowacje i nadal jest wolna od czynszu.

6.Innowacyjny sieci trzeciego poziomu cieszą się szczególnym zainteresowaniem w społeczeństwie informacyjnym jako przejawem najwyższego poziomu rozwoju. Ich pojawienie się wskazuje na obecność ciągłej przestrzeni innowacyjnej regionu i kraju, w której podstawowe przewagi konkurencyjne realizowane są na poziomie regionalnym w różnorodnych procesach dyfuzji innowacji. W innowacyjnym świecie globalne efekty atraktorów realizują się w sieciach trzeciego poziomu, przyciągając innowacyjne tablice regionów i odbudowując je. W przypadku braku tych sieci wspólny proces synergiczny jest niemożliwy.

7. Przejście przez fluktuacje z jednej skali innowacji do drugiej, na przykład z sieci pierwszego poziomu do sieci drugiego poziomu, zamienia mobilne pole informacyjne w klaster energii. W miarę jak przepływ informacji osiąga mniejszą skalę drugiego poziomu, w przekształcającym się innowacyjnym systemie sieci kumuluje się napięcie, tak że każde małe zdarzenie (wahania) może spowodować potężną eksplozję prowadzącą do wdrożenia nowej sieci. Z zakresu innowacyjnego chaosu pochodzi pakiet standardowych produktów, który podkreśla nowe priorytety technologiczne, przezwyciężając chaos i skupiając ruch i przepływy materiałów. I odwrotnie, przechodząc od najniższej do najwyższej skali, w ruchu poszukiwania informacji urzeczywistnia się przestrzeń energetyczna dla rozwoju określonej potrzeby.

8. Sieć innowacji odpowiada nowej rzeczywistości - samoorganizującemu się polu informacyjnemu kompetencji i technologii - mezośrodowisko. Uczestnicy współpracy sieciowej sami ustalają zasady i porządek relacji między sobą w procesie pracy. Pobudzane przez wpływy zewnętrzne, same mniej lub bardziej świadomie rozwijają je w procesie zbiorowego działania (analiza sytuacji bieżącej, ocena alternatyw, podejmowanie decyzji itp.). Fragmentem tego mezo-środowiska jest nowoczesna firma. W restrukturyzacyjnym, bardzo dynamicznym środowisku firma zmuszona jest zmienić swój zarys, zharmonizować swoje struktury i funkcje, kapitał ludzki i kulturę organizacyjną. Outsourcing i insourcing są stosowane jednocześnie. Pozwala to złożonemu systemowi gospodarczemu przedsiębiorstwa na spontaniczne usprawnianie jego struktury i struktury jej reakcji na zewnętrzne wpływy mezo-środowiska, zwiększając ich pewność w czasie. Stopniowo firma nabywa strukturę sieciową, która pozwala jej funkcjonować jako układ nierównowagowy (struktura dyssypatywna), często na granicy stanów chaotycznych (wysoki stopień niepewności). Podstawą nowej synergicznej metodologii ekonomicznej jest idea szerokiego wachlarza ścieżek ewolucji złożonych systemów, pola ścieżek rozwoju. Oznacza to niejednoznaczność przyszłości, istnienie momentów niestabilności związanych z wyborem dróg dalszego rozwoju. Jest to sieciowa forma organizacji, samoorganizacja, która jest najbardziej odpowiednia dla struktur dyssypatywnych, ponieważ zakłada równoczesną stabilność i niestabilność, chaos i porządek, generowane przez te same czynniki.

Lista bibliograficzna

1. Gromov, A. Ideologiczna fasada władzy / A. Gromov // Ekspert. - 2006. - nr 9. - str. 75.

Struktura informacji sieciowej: pojęcie sieci innowacyjnej, zasady jej tworzenia i mechanizmy funkcjonowania.

Infrastruktura informacyjna i sieciowa gospodarki- to jest jego podstruktura, część infrastruktury informacyjnej tworzonej przez stowarzyszenie podmiotów gospodarczych w sieci komputerowej. Zapewnia to tworzenie, przechowywanie, wymianę i konsumpcję produktów wytworzonych w oparciu o informacje i wiedzę oraz wykorzystywanych do osiągnięcia skuteczności rozwoju stosunków gospodarczych.

W tych warunkach istnieją trzy główne typy podmiotów infrastrukturalnych Są to gospodarstwa domowe, firmy o różnej formie własności i wielkości, państwo. Tematy informacji i sieci infrastruktura są podmiotami gospodarczymi, które tworząc lub wykorzystując elementy infrastruktury wchodzą w interakcję w sieci o jasno określonych celach. Przedmioty podzielone są na dwie główne grupy:

1) biorących czynny udział w rozwoju elementów i środków infrastruktury pracy;

2) tych, którzy korzystają z nich funkcjonalnie.

Główny cel wszystkich aktorów infrastruktury– wykorzystywać zasoby sieciowe w najlepszy możliwy sposób, aby osiągnąć zysk lub czerpać korzyści niematerialne. Każdy z podmiotów realizuje swoje funkcje, co zapewnia produkcję dóbr i usług, infrastruktura jest platformą, która albo przyczynia się do wykonywania niezbędnych funkcji, albo jest całkowicie mechanizmem wytwarzania dóbr informacyjnych i świadczenia usług.

Obiekty infrastrukturalne tworzą formę interakcji sieci informacyjnej, ponieważ przekształcają tradycyjną interakcję podmiotów; tutaj czasami zmieniają się funkcje dostarczania informacji i pracy z nimi. W tym przypadku obiektami są zasoby internetowe lub pojedyncze moduły, które można wbudować w witryny.

Witryny są brane pod uwagę nie tylko jako gotowy produkt, ale także jako elementy pracy, za pomocą których można wykonywać wiele funkcji roboczych. Na ryc. infrastruktury te są umieszczone w centrum i oznaczone pięciokątami. Obecnie zasoby Internetu to nie tylko produkty pracy, ale także przedmioty działalności gospodarczej, za pośrednictwem których wiele podmiotów gospodarczych może ze sobą współdziałać.

Infrastruktura jest więc podstawą rozwoju gospodarczego. Zapewnia elastyczność, niezawodność, wydajność wszystkich procesów.

Rozwój infrastruktury informacyjnej i sieciowej gospodarki uwzględniając jego specyfikę i cechy, daje większe możliwości efektywnej pracy podmiotów gospodarczych, otwierając między nimi szybsze i sprawniejsze kanały komunikacji.

Pojęcie sieci innowacji i zasady powstawania, mechanizmy funkcjonowania

sieć innowacji to otwarty system gospodarczy składający się z wielu niezależnych jednostek gospodarczych.

Tworzenie sieci innowacji to proces analizy czynników i okoliczności, wyboru i łączenia odpowiednich obiektów gospodarczych w jedną sieć. Biorąc pod uwagę zachodzące zmiany związane ze zmianami technologii, informacji i zarządzania, proces tworzenia sieci innowacji wymaga wypracowania pewnych zasad. Tworzenie sieci innowacyjnych odbywa się w warunkach kształtowania się i rozwoju społeczeństwa postindustrialnego

Podsystem innowacji składa się z zestawu powiązanych ze sobą obiektów gospodarczych, które realizują proces rozwoju, tworzenia i produkcji innowacji. Obejmuje to przedsiębiorstwa zaangażowane w działalność innowacyjną w zakresie rozwoju i produkcji produktów intelektualnych. Podsystem ten zapewnia najbardziej wydajną produkcję innowacyjnych i inteligentnych produktów przy optymalnym wykorzystaniu jego zasobów. Infrastruktura innowacji jako podsystem wspierający to zrzeszenie obiektów, które nie są bezpośrednio zaangażowane w tworzenie i wytwarzanie innowacji, ale odgrywają ważną rolę w zapewnieniu tego procesu. Ten podsystem zapewnia sieci innowacji niezbędne zasoby i usługi. Składa się z trzech części. Pierwsza to wsparcie naukowo-techniczne, które obejmuje przedsiębiorstwa działające na rynku technologii, zasobów informacyjnych i usług. Rynek technologii i rynek zasobów informacyjnych jest podstawą kształtującą poziom funkcjonowania całej sieci innowacji. Obejmuje to parki technologiczne, technopolie, technomiasta, inkubatory przedsiębiorczości i inne struktury.

Rynek usług obejmuje wszelkie usługi zewnętrzne, takie jak świadczenie usług transportowych lub magazynowych, udostępnianie kanałów komunikacyjnych, konsultacje, budowa nieprodukcyjnych środków trwałych itp. Po drugie, rynek surowców naturalnych jest podstawowym źródłem materiałów i surowców dla system produkcyjny sieci innowacji. Rynki te determinują naturalne i klimatyczne warunki funkcjonowania sieci innowacji w zależności od położenia geograficznego, zmian sezonowych i narażenia na klęski żywiołowe. Po trzecie, podsystem usługowy samowystarczalności. Podsystem usług obejmuje system informatyczny, którego celem jest zapewnienie komunikacji wewnętrznej pomiędzy wszystkimi elementami sieci innowacji, stworzenie i utrzymanie mechanizmu zbierania informacji gospodarczych. Infrastruktura społeczna wiąże się z reprodukcją kapitału ludzkiego uczestników sieci. System ekologiczny powinien zapewniać minimalizację szkodliwego wpływu działalności gospodarczej na środowisko.

Podsystem komercjalizacji innowacji zapewnia promocję i wdrażanie innowacji i produktów intelektualnych. W skład tego podsystemu mogą wchodzić takie przedsiębiorstwa, które działają w obszarze marketingu innowacji, reklamy, public relations i oczywiście sprzedaży. Wynik działania tego podsystemu w dużej mierze determinuje efektywność sieci innowacji jako całości. Podsystem finansowania innowacji zapewnia wsparcie finansowe sieci innowacji, rozliczanie i dystrybucję przepływów pieniężnych i środków, wolne środki pieniężne wykorzystuje na rozwój sieci innowacji, uczestniczy w rynku kredytowym i rynku papierów wartościowych. Działania przedsiębiorstw wchodzących w skład tego podsystemu mają na celu efektywne wykorzystanie środków finansowych i zarządzanie siecią innowacji na zewnętrznych rynkach finansowych. Do takich przedsiębiorstw należą banki, firmy inwestycyjne i ubezpieczeniowe, firmy i fundusze venture itp. Te zasady tworzenia sieci innowacji należy brać pod uwagę przy budowie międzypaństwowych sieci innowacji, przy budowie krajowych sieci innowacji, regionalnych i sektorowych, a także przy poziom przedsiębiorstwa przy budowaniu zespołów innowacyjnych .

Po pierwsze, czynnik demograficzny. Kryzys demograficzny XXI wieku. przejawia się w dwóch trendach. W niektórych krajach trwać będzie kryzys przeludnienia, związany ze wzrostem obciążenia demograficznego przyrody i gospodarki, problemem zatrudnienia i ubóstwem. W innych jest to kryzys depopulacji, powodujący pogorszenie struktury wiekowej ludności i spadek jej innowacyjności. Spadek populacji, tendencja do starzenia się ludności obserwowana jest w bardziej rozwiniętych regionach świata, ale później może objąć całą planetę. Nawet w Chinach spadek populacji spodziewany jest po 2040 roku. Oznacza to wzrost konserwatyzmu i trudności we wdrażaniu radykalnych innowacji, możliwość powiększania przepaści i konfliktu między kolejnymi symbolicznymi pokoleniami.

Po drugie, czynnik środowiskowy. Przejawia się również w dwóch tendencjach. Z jednej strony szybki wzrost liczby ludności i jeszcze wyższe tempo wzrostu jej potrzeb i konsumpcji doprowadzą do znacznego wzrostu gęstości zaludnienia i presji na zasoby naturalne, zwłaszcza nieodnawialne. W tych warunkach potrzebne są zasadniczo nowe rozwiązania, innowacje, które drastycznie zmniejszają zapotrzebowanie społeczeństwa na paliwa kopalne i surowce, zasoby leśne i wodne oraz grunty uprawne. Z drugiej strony rosnące zanieczyszczenie środowiska. W tych warunkach nie da się przekroczyć granicy, gdy zaczną się nieodwracalne zmiany w środowisku przyrodniczym, prowadzące do globalnej katastrofy ekologicznej. Wymaga to powszechnego wprowadzania innowacji środowiskowych, które zmniejszają i zapobiegają zanieczyszczeniu środowiska.

Po trzecie, czynnik technologiczny. Jest to realizacja fali epokowych i podstawowych innowacji, które otworzą drogę do postindustrialnego technologicznego sposobu produkcji, który znacznie zwiększy wydajność pracy i całkowicie zmniejszy zużycie zasobów naturalnych i szkodliwe emisje do środowiska.

Te czynniki rozwoju stworzyć warunki do tworzenia innowacyjnych sieci. Te warunki to przede wszystkim po pierwsze humanizacji postępu technologicznego, jego struktury, orientacji sił intelektualnych i inżynieryjnych, odkryć, wynalazków i innowacji w celu zaspokojenia potrzeb człowieka w zakresie żywności przyjaznej dla środowiska, zwalczania chorób i promowania zdrowia, poprawy edukacji, zachowania i wzbogacania dziedzictwa kulturowego w całej jego różnorodności . Po drugie , zazielenianie postępu technologicznego, rozwój i rozpowszechnianie zasadniczo nowych technologii bezodpadowych, odnawialnych źródeł energii, narzędzi monitorowania środowiska, które zmniejszą tempo wzrostu zużywanych zasobów i emisji do środowiska. Po trzecie, demilitaryzacja nauki i techniki, przejawiająca się w wykorzystaniu potencjału konwersyjnego sektora wojskowo-technicznego, w którym nagromadziła się ogromna ilość technologii podwójnego zastosowania. Takie technologie mogą być źródłem

wysokowydajne systemy technologiczne w cywilnym sektorze gospodarki, sektorze humanitarnym. Po czwarte, globalizacja rewolucji naukowo-technicznej, szybkie rozprzestrzenianie się jej osiągnięć na wszystkie kraje i cywilizacje w celu zmniejszenia dzielącej je przepaści technologicznej i ekonomicznej.

Te czynniki i uwarunkowania rodzą potrzebę stworzenia nowego innowacyjnego paradygmatu rozwoju ludzkości i wszystkich krajów oraz wypracowania metodologicznych zasad tworzenia innowacyjnych sieci. Zasady budowania innowacyjnych sieci to m.in.
Pierwsza zasada jest dobrowolność uczestników w swoich działaniach. Zasada ta znajduje odzwierciedlenie w procesie podejmowania decyzji o uczestnictwie w sieci. Sieć innowacji jest stowarzyszeniem niezależnych podmiotów na zasadzie partnerstwa i umowy, dlatego dobrowolny udział wszystkich jego członków we wspólnych działaniach innowacyjnych ma ogromne znaczenie. Bez tego niemożliwe jest stworzenie żywotnej sieci gospodarczej. Każdy potencjalny kandydat do sieci innowacji musi samodzielnie przeprowadzić kompleksową analizę uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, bez pomocy organizatorów sieci i dobrowolnie zdecydować o swoim uczestnictwie w tym systemie. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę cechy i własne cele. Dobrowolność polega na działaniu z własnej woli. W tym przypadku, zgodnie z zadaniem tej pracy, wolontariat jest własnym pragnieniem każdego członka sieci, co znajduje odzwierciedlenie w stosunku wszystkich członków sieci do postawionego problemu. W zależności od stopnia tej zależności można wyróżnić ogólną i strategiczną dobrowolność sieci innowacji.
Powszechna dobrowolność zakłada, że decyzja podjęta przez jednego z uczestników sieci innowacji odpowiada życzeniom wszystkich lub większości uczestników sieci. To idealny stan, do którego powinni dążyć wszyscy uczestnicy sieci innowacji. Praktyka już pokazała, że jeśli porozumienie w organizacji sięga 65% ogólnej liczby jej członków, to już jest to duża gwarancja powodzenia decyzji.
Dobrowolność strategiczna odzwierciedla pragnienie każdego członka sieci innowacji, który podejmuje decyzję. Taka dobrowolność daje wyobrażenie o stopniu gotowości psychologicznej i ekonomicznej każdego uczestnika sieci, a także ostrzega strony podejmujące decyzje o przyszłej odpowiedzialności.
Do głównych mechanizmów zapewniających dobrowolność decyzji o udziale w sieci innowacji należą:
- dokładny opis sytuacji, niezbędny do przekazania każdemu uczestnikowi informacji o aktualnej sytuacji;
- jasne sformułowanie istoty proponowanego rozwiązania, które szczegółowo opisuje strukturę proponowanego rozwiązania, w tym przyczyny, cele, zasadę działania, oczekiwany rezultat;
- kompleksowe wsparcie informacyjne, polega na stworzeniu mechanizmu zapewniającego wysokiej jakości, obiektywną i kompletną informację;

Dyskusja na dużą skalę mająca na celu stworzenie platformy do wejścia i ustalenia różnych punktów widzenia wszystkich uczestników;
- końcowe analizy i wnioski, dają dogłębne zrozumienie problemu, a wnioski pełnią rolę wskazówek do prawidłowego podejmowania decyzji, pomagają mieć ogólny obraz sytuacji członków sieci, ich głównych reakcji i działań przed proponowana decyzja;
- jawność wyniku podjętych decyzji.

Dobrowolność sieci innowacji w swoich działaniach przejawia się w zrozumieniu dobrowolności każdego z jej członków podczas udziału w procesie dyskusji, analizie pojawiającego się zagadnienia, w umiejętności wyciągania własnych wniosków i wyrażania swojego punktu widzenia .
Druga to zasada jedności. Jak wiecie, każda organizacja lub system działa skutecznie tylko wtedy, gdy przestrzega zasady jedności. W procesie tworzenia innowacyjnych sieci, których podstawą jest połączenie niezależnych innowacyjnych przedsiębiorstw i organizacji, ma to szczególne znaczenie. Jedność sieci innowacji wyraża się w różnych aspektach: we wspólnych celach, wspólnych strategiach rozwoju, jednolitej strukturze. Można wyróżnić główne typy jedności, na które należy zwrócić uwagę przy tworzeniu sieci innowacji.
Jedność prawna . Pomimo tego, że każdy uczestnik sieci innowacji może mieć pełną niezależność prawną, w momencie jej powstania konieczne jest wcześniejsze określenie kształtu przyszłej organizacji. Mając określony status prawny, sieć innowacyjna potwierdza swoje istnienie w całym systemie społeczno-gospodarczym. Formy organizacyjne i prawne sieci innowacji mogą być różne (partnerstwa, spółdzielnie, JSC, organizacje i instytucje unitarne itp.), ale istotą ich wyboru jest maksymalizacja efektywności każdego uczestnika z osobna oraz samej sieci jako całości.
jedność ekonomiczna stwarza warunki, dzięki którym wszyscy członkowie sieci innowacji mogą przyczyniać się do siebie nawzajem w konstruktywny sposób, aby osiągnąć wspólne cele. Każdy członek sieci innowacji ma swoje własne cele i zasoby. W procesie tworzenia jednej przestrzeni ekonomicznej każdy uczestnik otrzymuje maksymalną możliwą korzyść przy minimalnym wykorzystaniu wspólnych i indywidualnych zasobów. Jedność gospodarcza kształtuje się z uwzględnieniem czynników ekonomicznych, prawnych i społecznych. Taka jedność powstaje w oparciu o koncepcję zrównoważonego rozwoju sieci.
Ukierunkowana jedność strategiczna jest to, że przy opracowywaniu planu strategicznego rozwoju sieci innowacji konieczne jest uwzględnienie sieci jako pojedynczej organizacji lub systemu. Strategie ogólne, misje, cele, zadania zawsze mają pierwszeństwo przed każdym członkiem systemu. Ogólnie rzecz biorąc, proces tworzenia jednego ukierunkowanego strategicznego rozwoju sieci innowacji, podobnie jak w przypadku innych organizacji, obejmuje zestaw: standardowe działania zarządcze zaproponowane w pracach Mescon M, Albert M., Hedouri F, Ansof I., Thompson A., Strickland A. . Obejmują one:
- formacja, uzasadnienie i wybór misji;
- tworzenie koncepcji strategicznej, doktryny;
- definicja celów (cele);

Kompleksowa analiza na poziomie mikro i makro;
- identyfikacja cech organizacji, jej mocnych i słabych stron w obecnych warunkach;
- rozwój alternatywnych możliwości, modeli rozwoju;
- wybór najlepszej opcji odpowiadającej wyznaczonym celom;
- proces wdrażania wybranej strategii, programu;
- monitorowanie i ewaluacja strategii;
- dokonanie niezbędnych korekt.
Zastosowanie tego zestawu działań zarządczych pozwoli stworzonej sieci innowacji funkcjonować jako jeden system dążący do określonego celu z jasną misją.
Trzecia to zasada określania zakresu uczestników, ich znaczenia i miejsca w przyszłej sieci. Wszystkich uczestników sieci innowacji można warunkowo podzielić na cztery grupy.Schemat relacji między uczestnikami systemu innowacji przedstawiono na rysunku 1.

Generują nieformalność i otwartość sieci system wczesnego ostrzegania dzięki którym firma może zidentyfikować problemy i możliwe wrogie kroki dostawców, udziałowców, bankierów, a nawet konsumentów. Informacje te pomagają uniknąć problemów, zanim się pojawią. Sieci informacyjne pełnią również funkcję systemu rozgłoszeniowego, dzięki któremu firma może testować swoje plany i działania przed ich formalnym ogłoszeniem.

Najbardziej uderzającą zmianą w przejściu od funkcjonującej do rozwijającej się organizacji jest zmiana nastawienia ludzi do działań organizacji, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Wśród pracowników i innych osób zaangażowanych w firmę pojawia się duch „wolontariusza”, ich zachowanie staje się oparte na wspólnych wartościach. Pracownicy często idą znacznie dalej, niż się od nich oczekuje.

Zmiana zachowania pracowników jest ich odpowiedzią na niszczenie ich „pudełek” – granic, które izolowały ich w ramach określonych funkcji. Angażując się w różne działania różnych zespołów, pracownicy mają możliwość uczenia się od innych i przećwiczenia nowych umiejętności – stają się wielofunkcyjni i pełnią role przywódcze. Niektórzy po raz pierwszy w swojej karierze czują, że robią prawdziwą różnicę dla organizacji, która naprawdę ich potrzebuje. Ludzie proszeni są o myślenie, pełne zaangażowanie w problemy organizacji i odpowiadają z entuzjazmem.

Funkcjonująca organizacja posiada formalny system wynagrodzeń, który opiera się na wynikach i zawiera znaczące premie za osiąganie celów. Wysokość wynagrodzenia zasadniczego ustalono po zsumowaniu formalnych wyników działalności za dany rok. Ten system rekompensat szybko ulega zniszczeniu w okresie kryzysu. Podsumowując, funkcjonowanie jest zawieszone, ale w całej firmie pensje zasadnicze są często zamrożone, aw niektórych przypadkach obniżone. Być może dlatego, że zamrożenia i cięcia dotyczą wszystkich, w tym zarządu, pracownicy mają poczucie wspólnego wkładu w rozwiązywanie problemów organizacji.

Wielu pracowników w procesie odnowy organizacyjnej czuje się częścią ważnego przedsięwzięcia. Każdy pracownik każdego dnia śledzi przebieg wydarzeń. Powszechnie uznaje się, że jest to wyjątkowy czas i że wszyscy się uczą, zarówno jednostki, jak i organizacja jako całość.

Organizacja zwykle znajduje się w kryzysie „bez ostrzeżenia”. W miarę postępów grup roboczych staje się jasne, że istnieją nieprzewidziane, nieoczekiwane źródła zmian, które znacząco wpływają na to, co się dzieje. Gdy sytuacja jest omawiana ze wszystkimi zaangażowanymi stronami, strategia zaczyna nabierać kształtu.

Stąd charakterystyczne cechy przejścia od organizacji funkcjonującej do rozwijającej się, tj. kluczowe cechy procesu odnowy organizacyjnej, są następujące.

Kryzys: nie można już dłużej zaprzeczać utracie status quo. Organizacja nie jest już w stanie utrzymać się finansowo, skutecznie funkcjonować bez radykalnych zmian.

Odejście starych liderów: Byli menedżerowie najwyższego szczebla, którzy dominowali i utrzymywali hierarchię organizacyjną, często opuszczają firmę w czasie kryzysu, który zakłóca ustalony porządek w centrali i stymuluje wprowadzanie nowych procesów.

Przywództwo warunkowe: Nowe przywództwo jest autorytatywne (zbudowane na autorytecie), a nie autorytarne. Podczas pracy zespołowej następującej po kryzysie tacy liderzy pojawiają się na wszystkich poziomach organizacji.

Otwarta komunikacja: jeśli komunikacja w hierarchii funkcjonującej organizacji jest wertykalna i bardzo ograniczona, a wiele poufnych informacji jest trzymanych na najwyższym poziomie hierarchii, to sytuacja zmienia się diametralnie ze względu na konieczność powierzenia opracowania i przyjęcia pilne decyzje zarządcze do wielu grup roboczych w procesie przechodzenia do rozwijającej się organizacji.

Wspólna misja: Poprzez intensywną komunikację i współpracę W zespołach istnieje głębokie poczucie wspólnego celu dla wszystkich zaangażowanych w proces odnowy organizacyjnej. Nikt nie wątpi w misję - uratować i przywrócić biznes firmy.

Elastyczność i zdolność adaptacji pracowników: osoby, które odgrywają kluczową rolę w procesie zmiany organizacyjnej, posiadają wieloaspektowe umiejętności i zdolności do rozwiązywania różnych zadań. Kiedy nie mają niezbędnej wiedzy i umiejętności, ich elastyczność pozwala im współpracować i pracować z tymi, którzy to robią, przekazując przywództwo tym, którzy są lepiej przygotowani do radzenia sobie z sytuacją. Nie tracąc motywacji, są w stanie przekazać przywództwo i podążać za innymi.

Zespoły interdyscyplinarne: w celu rozwiązania palących problemów tworzą je ludzie na różnych poziomach hierarchii formalnej i pełniący różne funkcje. Powszechne stosowanie takich poleceń skutkuje „opóźnianiem” hierarchii, scalaniem warstw. Wraz z szeroką komunikacją oznacza to, że o wiele więcej decyzji podejmowanych jest na niższych poziomach formalnej organizacji.

Zacieranie granic: Kluczowym elementem procesu odnowy organizacyjnej jest zacieranie się granic zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Grupy, które w przeciwnym razie podążałyby za własnymi, często wzajemnie wykluczającymi się celami, są teraz zaangażowane w jeden cel.

Sieci: Szerokie sieci komunikacyjne są tworzone w oparciu o wspólne cele i wzajemność. Promują ducha współpracy i zaufania. Istotnym wkładem w rozwój zaufania jest niszczenie tajemnicy.

W jakie są cechy zarządzania kryzysowego w kontekście teorii odnowy organizacyjnej?

Proces odnowy organizacyjnej polega więc na przejściu od funkcjonowania w sztywnej hierarchii do elastycznego zarządzania innowacyjnego. O ile zmiany wydają się tak samo spontaniczne, jak są planowane, kluczowe jest to, że kierownictwo firmy reaguje na kryzys, tworząc nowy kontekst działania oraz kierownictwo najwyższego szczebla modeluje pożądane nowe zachowania organizacyjne.

Firma wychodzi z kryzysu z poczuciem więzi i tożsamości, jakich wcześniej nie doświadczył żaden z członków zespołu. Wszyscy menedżerowie mają wspólne poczucie misji i celu, które zarażają każdego, kto ma kontakt z organizacją. Legitymizuje się nową kulturę korporacyjną. Nowe sposoby zachowań są legitymizowane przez zachowanie najwyższej kadry zarządzającej, wspierane koncepcyjnie przez rozwój nowego języka komunikacji. Rozwijają się procesy nieformalne, które kontrastują z formalnymi relacjami hierarchicznymi. Teraz, próbując osiągnąć konsensus w trudnych kwestiach, menedżerowie często stwierdzają, że muszą czekać na pojawienie się kluczowych graczy. Kiedy w grupie roboczej pojawiają się jakieś niezwykłe, łamiące utarte zasady i pomysły, nowatorskie propozycje, menedżerowie długo dyskutują nad tymi propozycjami, aby dać pomysłowi szansę na ewolucję. Styl zarządzania staje się niejako wędrowny; „Zarządzanie przez chodzenie” zostaje wprowadzone do praktyki.

Innymi słowy, w odpowiedzi na kryzys firma tworzy nowy „mikroklimat” – kontekst, w którym kwitnie nowa kultura organizacyjna. Pojawiają się nowe normy zachowania, nowe sposoby rozumienia tego, co dzieje się na świecie. Nowa kultura nie zastępuje starej hierarchicznej, ale jest z nią ściśle powiązana.

Jednocześnie zmiany organizacyjne zachodzą naturalnie, organicznie. Gdy tylko powstanie odpowiedni klimat, system sam się organizuje. Jest to szczególnie widoczne, gdy wydarzenia przebiegają bez ingerencji menedżerów najwyższego szczebla. W dawnych czasach, dzięki planom i sztywnym terminom, „stado kierowane siłą” realizowało projekty na czas. Teraz, w nowym klimacie, wydaje się, że wszystko odbywa się bez ingerencji top managerów. W rzeczywistości w procesie odnowy organizacyjnej wyraźnie ujawniają się właściwości samoorganizacji systemów ludzkich.

Proces zmian organizacyjnych, ewolucja organizacji, autor teorii odnowy organizacyjnej D.K. Hirst schematycznie przedstawił go jako składający się z dwóch pętli, które przecinając się, tworzą symbol nieskończoności (ryc. 5.24).

Część pętli przedstawiona linią ciągłą to tradycyjna krzywa cyklu życia w kształcie litery S (logistyka). Linia przerywana - odwrócona krzywa w kształcie 5 przedstawia proces odnowy (powrotu do życia), odtworzenia organizacji.

Ryż. 5.24. Model ewolucji organizacji

Scena 1 We wczesnych latach istnieje prosty cel biznesowy, który wraz z kulturą i środowiskiem firmy zachęca do doraźnych zachowań i rozwoju (innowacji). Aktywność wydaje się być przypadkowa, nieplanowana.

Etap 2 Firma rozwija się i prosperuje, stając się w tym procesie bardziej ustrukturyzowana. Po kilku latach menedżerowie wyższego szczebla wprowadzają nową logikę (od góry do dołu) - przemyślaną strategię dywersyfikacji i wzrostu. W ślad za tym następuje znaczny wzrost przychodów i zysków przy stałym wzroście skali organizacji. W rzeczywistości prowadzi to do utraty kontroli nad częścią kierownictwa.

Etap 3 Firma stoi przed wyzwaniami wynikającymi z niekonkurencyjności wielu jej operacji oraz ogólnego spowolnienia gospodarczego. Prowadzi to do kryzysu finansowego, który zagraża życiu organizacji.

Etap 4 Kryzys niszczy wszelkiego rodzaju ograniczenia dla aktorów: struktura hierarchiczna w organizacji staje się płaska; związki decydują się wspierać menedżerów w ich wysiłkach na rzecz ratowania firmy; otwierane są nowe kanały informacyjne itp. Towarzyszy temu radykalny „downsizing”, ponieważ operacje „niepodstawowe” (dywizje strukturalne) są albo zamykane, albo sprzedawane, a operacje „kluczowe” zostają zredukowane.

Etap 5 W efekcie wydaje się, że działania menedżerów ponownie nabierają losowego (nieprzewidzianego) charakteru. Wiele ponownie przypomina pierwsze lata, chociaż firma jest teraz znacznie większa niż w tamtych czasach.

Podczas cyklu odnawiania (odtwarzania) – przerywanej części pętli – istnieje niewielka hierarchia i brak logiki współpracy w celu koordynowania organizacji. Dlaczego ludzie są razem podczas bolesnego przejścia z etapu 3 do etapu 5? Krótka odpowiedź to przywództwo i wspólne wartości.

Rozważ działania menedżerów podczas cyklu odnawiania. Z perspektywy systemowej, podczas cyklu odnawiania menedżerowie zarządzają zdolnością organizacji do zmian, a nie samą zmianą. Jednocześnie rola i pozycja menedżerów są podobne do ogrodnika: ogrodnik nie może sprawić, by rośliny rosły, może jedynie stworzyć optymalne warunki, w których mogą zostać zrealizowane naturalne tendencje samoorganizujące się roślin. Ogrodnik musi pozwolić im rosnąć.

Dlatego menedżerowie w procesie odnawiania nie powinni mieć jednoznacznych odpowiedzi technicznych; muszą tylko zrozumieć konteksty społeczne w którym możliwa jest odnowa organizacyjna, odrodzenie organizacji. Dlatego w okresie odnowy organizacyjnej głównym celem menedżerów jest tworzenie kontekstów do działania. Na strategicznym etapie krzywej wydajności menedżerowie zwykle zastanawiają się nad sposobami (metodami) lepszego sposobu działania. W procesie odnowy organizacyjnej menedżerowie cały czas myślą, ale to wymaga myślenia systemowego, a nie racjonalności instrumentalnej.

Celem stworzenia kryzysu jest przełamanie szkodliwych ograniczeń, które wiążą organizację w końcowej fazie tradycyjnego cyklu życia. Poważnym problemem wewnętrznym jest to, że przez długi okres pomyślnej działalności ludzie, którzy pasują do organizacji i przyczyniają się do niej, są prawie na pewno wybierani ze względu na ich zdolność do utrzymania status quo organizacji, a nie jej zakłócania.

Proces odnowy wymaga ciągłego konstruktywnego niszczenia status quo na wszystkich poziomach organizacji. Jeśli menedżerowie sami nie tworzą kryzysów (zaburzeń status quo), to stworzy je coś innego.

Mimo że "rozpalić ogień" w konserwatywnej organizacji jest to pierwszy i najprostszy etap wszelkich wysiłków na rzecz odnowy, jednak często wymaga on pomocy ze źródeł zewnętrznych.

Twarz menedżerów paradoks procesu sterowania: proces odnowy organizacji nie może rozpocząć się przed ogłoszeniem upadku starego porządku; ale z drugiej strony ten proces odnowy jest bardziej skuteczny, jeśli zostanie rozpoczęty przed wyrządzeniem zbyt dużych szkód. Na przykład ogólne spowolnienie gospodarcze, zmiany kursu politycznego, mianowanie nowych przywódców, którzy nie są zainteresowani utrzymaniem status quo itd., pomagają rozwiązać ten paradoks.

Źródła wewnętrzne również mogą wywołać kryzys, ale mogą nie być zamierzone, ale produktem ubocznym innych działań. Bardziej interesujące są „celowe” działania podejmowane wewnątrz organizacji, które mogą wywołać „łzy” w organizacji.

Na przykład firma 3M stosuje następującą zinstytucjonalizowaną metodę systematycznego podpalania dojrzałych jednostek biznesowych. Firma wprowadziła wymóg, aby wszystkie 50 jej oddziałów otrzymywało co najmniej 30% przychodów ze sprzedaży swoich produktów wprowadzonych w ciągu ostatnich 4 lat.

Menedżerowie często mówią o uczynieniu swojej firmy „odporną na ogień”, co jest metaforą ochrony przed wpływami środowiska. Ale jednocześnie biznes nie jest w stanie się zmienić, traci swoją innowacyjność. Otwarcie firmy 3M dla otoczenie zewnętrzne pozwoliło firmie na unowocześnienie. Działalność innowacyjna stanowi fundamentalnie ważne źródło odnowy organizacyjnej.

Odnowa organizacyjna różni się od re-inżynierii (patrz rozdział 5.2). Klasyczna definicja reengineeringu brzmi: „fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia radykalnej poprawy kluczowych wskaźników wydajności, takich jak koszt, jakość, obsługa i szybkość”.

W nacisku na osiągnięcie radykalnej, dramatycznej zmiany te dwa podejścia mają ze sobą wiele wspólnego. Ale ich podobieństwa są powierzchowne, a różnice głębokie. Podczas gdy reengineering jest instrumentalnie racjonalną metodą zarządzania, koncepcja odnowy jest wyraźnie mniej instrumentalna, bardziej skoncentrowana na kontekście i kulturze organizacyjnej.

Wymóg, aby organizacje myślały zarówno o działaniu, jak i rozwoju, oznacza, że menedżerowie muszą „dwukrotnie przemyśleć” strukturę i procesy. W tym przypadku nie można zajmować się ani tylko pionową strukturą funkcjonowania, ani tylko popularną obecnie strukturą poziomą. Trzeba pomyśleć o obu strukturach, biorąc pod uwagę ich przeplatanie się w czasie i przestrzeni.

W okresach kryzysu w organizacji można wyróżnić dwa klastry, na które rozpadają się wszystkie zagadnienia. Klastry te można nazwać inicjatywami „horyzontalnymi” i kwestiami „wertykalnymi” (lub kwestiami „funkcjonowania”). Struktura stworzona przez nałożenie „elastycznych” inicjatyw rozwojowych na „sztywną” strukturę funkcjonowania jest jak tkana tkanina i nosi nazwę elastyczna matryca.

Poziome grupy robocze i zespoły są tymczasowe i samodzielnie zarządzają. Każdy pracownik ma szefa w „stałej” pionowej hierarchii i jest częścią samozarządzającej się grupy w ewoluującym systemie. Tymczasowe poziome grupy robocze mogą albo dokonać zmian w stałej strukturze pionowej, albo przestać istnieć.

Stwierdzono, że niezwykle ważne jest rozdzielenie tych dwóch kierunków tkania „tkaniny zarządzającej” elastycznej matrycy. Ponieważ funkcjonowanie i rozwój są splecione w czasie i przestrzeni, potrzebna jest wielka czujność, aby je oddzielić.

W świecie fizycznym istnieją dwa sposoby nawigowania osoby po nieznanym terytorium - za pomocą mapy i za pomocą kompasu. Często te dwie metody uzupełniają się (nierzadko zdarza się, że osoba używa kompasu do nawigacji po mapie). Czasem się znoszą (gdy na kompas działa pole magnetyczne lub gdy mapa pokazuje, że aby ominąć przeszkodę, trzeba iść w innym kierunku niż wskazuje kompas).

Gdy obszar jest otwarty, z wyraźnymi znakami i bez obszarów niebezpiecznych, każda z tych metod jest odpowiednia i wystarczająca. Ale czasami tylko jeden z nich może być skutecznie wykorzystany: kompas jest niezbędny, jeśli zgubisz się na morzu, ale tylko mapa pomoże w centrum dużego nieznanego miasta.

Mapa z definicji może pomóc tylko w znanym świecie, który został wcześniej zmapowany schematycznie. Kompas jest dobry, gdy nie jesteś pewien, gdzie jesteś i możesz jedynie określić ogólny kierunek.

Różnorodność relacji pomiędzy wykorzystaniem mapy i kompasu – komplementarność, przeciwieństwo, neutralność, wyłączność – odzwierciedla różnorodność relacji pomiędzy dwiema częściami cyklu organizacyjnego (pętli), a co za tym idzie dwiema rolami menedżerów najwyższego szczebla organizacji . Funkcjonowanie (solidna krzywa pętli organizacyjnej) nalega na użycie „mapy”; skuteczne poruszanie się po krzywej rozwoju wymaga „kompasu”.

ROZDZIAŁ 5.4. ROLA STRUKTUR SIECIOWYCH W ZARZĄDZANIU INNOWACYJNĄ ORGANIZACJĄ

Istnieją dwa podejścia do oceny roli sieci organizacji w realizacji działań innowacyjnych.

1. Według zwolenników pierwszego stanowiska (którego główne postanowienia zawarte są w pracach Davida Teece'a) tylko silna i zintegrowane organizacje potrafi skutecznie i systematycznie prowadzić działalność innowacyjną. Luźniejsze koalicje joint venture, alianse czy wirtualni partnerzy nie są w stanie wdrażać systemowych innowacji, nie mówiąc już o wyznaczaniu im standardów czy kontrolowaniu ich dalszego rozwoju.

2. Zwolennicy odmiennego podejścia (z których główne wnioski prezentowane są w artykułach Paula de Laaga) argumentują, że skoro struktura branży zmienia się z pionowej na poziomą i następuje „konwergencja cyfrowa”, innowacje systemowe mogą być realizowane jedynie Dziś sojusznicze sieci organizacji. Choć sieci takie są podatne na „oportunizm”, są zdolne do tworzenia i wdrażania innowacji systemowych, ponieważ wzajemne relacje mogą być stabilizowane różnymi formami zobowiązań zarówno proceduralnych, jak i merytorycznych.

Innymi słowy, należy przede wszystkim zrozumieć: czy działalność innowacyjna powinna być prowadzona przez poszczególne organizacje, czy w ramach strategicznych aliansów, sieci organizacji. W tym kontekście wyróżniamy dwa rodzaje innowacji – autonomiczne i systemowe.

Jaka jest różnica między innowacjami autonomicznymi a systemowymi?

Autonomiczna innowacja możliwość wbudowania w system bez dodatkowych atestów i regulacji. Szybsze mikroprocesory czy większa pamięć komputera to przykłady takich innowacji.

innowacje systemowe, wręcz przeciwnie, wymagają znacznego dostosowania różnych części systemu. Nie jedna, ale wiele uzupełniających się innowacji musi wystąpić jednocześnie i być zastosowanych w całym łańcuchu elementów systemu. Przykładami są przelewy elektroniczne, fotografia natychmiastowa, samoloty odrzutowe, PŁYTA CD, Komputer osobisty.

Stąd w pracach D. Theisa i innych zwolenników pierwszego podejścia argumentuje się, że jeśli organizacja zamierza wdrażać innowacje w sposób systematyczny, to jedynym rozwiązaniem organizacyjnym gwarantującym sukces jest integracja wszystkich niezbędnych działań w ramach samą organizację (patrz na przykład). Jednocześnie należy unikać aliansów, wspólnych przedsięwzięć itp. Zauważ, że D. Theis nie twierdzi, że tworzenie sieci organizacji jako całości nie jest atrakcyjne. Wyraźnie i otwarcie dostrzega zalety sieci organizacji w przypadku autonomicznej innowacji. I tylko ze względu na systemowy charakter innowacji twierdzi się, że preferowanym sposobem jest pełna integracja w ramach jednej organizacji.

Zwolennicy tego stanowiska identyfikują szereg porozumień organizacyjnych, form realizacji działań innowacyjnych i klasyfikują je według takiego kryterium, jak „liczba” kontroli organizacyjnej, co jest dla nich charakterystyczne.

Lista form organizacyjnych (w porządku malejącym kontroli organizacyjnej), ich zdaniem, wygląda następująco:

Zintegrowana organizacja;

Organizacje z autonomicznymi oddziałami;

wspólne przedsięwzięcie;

Stowarzyszenie (sojusz);

organizacja wirtualna.

Tak więc organizacja zintegrowana jest postrzegana jako najsilniejsza ze wszystkich możliwych form kontroli, podczas gdy organizacja wirtualna, wiążąca działania zewnętrzne, zapewnia najmniejszą kontrolę. Należy zauważyć, że podkreśla to, iż sieć (czy to joint venture, sojusz lub partnerzy wirtualni) można uznać za równie silną jak organizacja zintegrowana, jeśli w sieci istnieje dominująca organizacja wiodąca.

Co przyczynia się do tworzenia sojuszniczych sieci organizacji innowacyjnych?

Jednak coraz bardziej iluzoryczne wydaje się to, że jedna organizacja może wypracować system na przyszłość, nie mówiąc już o tworzeniu dla niego uniwersalnych standardów. Istnieje kilka sił, które napędzają innowacyjne organizacje do tworzenia sojuszy i wirtualnych sieci, z których najważniejsze to często rozwój struktur horyzontalnych w branżach, trend konwergencji cyfrowej oraz wzrost kosztów B+R.

Rozwój struktur horyzontalnych w branżach innowacyjnych przede wszystkim w sektorze komputerowym. W latach siedemdziesiątych. istniała struktura pionowa. Organizacje zintegrowane pionowo sprzedawały komputery ogólnego przeznaczenia, które zdominowały rynek - IBM oraz GRUDZIEŃ Stopniowo pojawiła się nowa, bardziej pozioma struktura, w ramach której firmy ograniczają się do produkcji komponentów systemowych, takich jak mikroprocesory, komputery osobiste, systemy operacyjne, oprogramowanie użytkowe i tym podobne. Konkurencja istnieje teraz w poziomych warstwach między producentami komponentów. Taka fragmentacja wydaje się być szkodliwa dla innowacji systemowych. Ich rozwój powinien być skoordynowany w całym systemie, tak jak kiedyś, w pionie, aby zharmonizować różne warstwy. Jedynym możliwym sposobem jest tworzenie sieci w celu zbliżenia organizacji partnerskich. W dawnych czasach IBM może przekształcić system poprzez przekształcenie samego siebie; dziś najbardziej adekwatnym podejściem są sieci organizacji.

Co oznacza konwergencja cyfrowa?

Trend konwergencji cyfrowej wzmacnia wspomniany wyżej trend rozwoju struktur horyzontalnych w branżach innowacyjnych. Granice między branżami takimi jak komputery, telekomunikacja, elektronika użytkowa, rozrywka i wydawnictwa szybko zanikają lub stają się przejrzyste.

Ponieważ wszystkie główne procesy ze swej natury stopniowo stają się cyfrowe, sterowane przez komputery, zasadnicze różnice między nimi zanikają. Najlepszym przykładem jest gwałtowny rozwój Internetu. Ten trend jest ważny dla konkurencji w branży. Istniejące firmy mogą infiltrować nowe obszary, zwiększając ogólną konkurencję, prowadząc do reakcji łańcuchowej. W obliczu nowych konkurentów inne organizacje również zmuszone są do penetracji nowych, szerszych obszarów. Ponadto konieczność bycia na poziomie postępu technologicznego prowadzi do ekspansji sojuszy, stowarzyszeń, ich wychodzenia poza granice branży.

Oczywiście, choć to tylko trend, a nie sztywny wzór. Rynki są nadal dość podzielone z reprezentowanymi różnymi firmami. IBM jest nadal firmą komputerową, a Philips- nadal głównie dostawca elektroniki użytkowej. Ale różnice stają się coraz bardziej rozmyte, niejasne. Należy podkreślić, że trend rosnącej konwergencji cyfrowej i wszystkie jej konsekwencje związane są z problemem innowacji systemowych – ich znaczenie znacząco wzrasta. Organizacja, która zamierza wprowadzać innowacje systemowe, nie ma innego wyjścia, jak zbudować zewnętrzną sieć (obecnie poziomą) i spróbować dotrzeć do części systemu poza obszarami, w których organizacja już działa.

Rosnące koszty B+R. W przeszłości wydatki na badania i rozwój nigdy nie były ważnym motywem budowania sojuszy strategicznych. Motywami tworzenia stowarzyszeń w tym czasie była przede wszystkim chęć poszerzania rynków i wejścia na nowe, a także komplementarność technologiczna, komplementarność oraz skrócenie czasu potrzebnego na wdrożenie innowacji. Jednak w ostatnich latach koszty innowacji gwałtownie wzrosły. W rezultacie należy się spodziewać, że brak funduszy zmusi organizacje do aktywniejszego rozwijania partnerstw.

Ten trend jest wyraźnie widoczny w przypadku innowacji autonomicznych. Dobrym przykładem jest rozwój dynamicznych układów pamięci ( NAPARSTEK). Koszt opracowania każdej kolejnej generacji podwoił się. Nie zapominaj, że rosną również koszty budowy fabryk. Nic dziwnego, że organizacje starają się rozwijać partnerstwa. Więc, Toshiba współpracuje z firmami IBM, Siemens, Motorola; Hitachi Z LG Semicon i z instrument teksański; firma Fujitsu z Hyundaiem; a NEC z firma SAMSUNG. Ekstrapolując z tego trendu, należy zauważyć, że rosnące koszty są również charakterystyczne dla innowacji systemowych.

Tak więc uogólnienie tych trendów pozwala stwierdzić, że realizacja działań innowacyjnych w coraz większym stopniu wymusza tworzenie sieci organizacji innowacyjnych.

Tak jak Kto wyznacza standardy wyników innowacji systemowych?

Co można powiedzieć o procesie wyznaczanie standardów? Czy w ogóle są potrzebne? A jeśli tak, to czy będą oferowane przez pojedyncze organizacje czy grupy organizacji? Tak więc D. Ioffe twierdzi, że w dobie cyfrowej konwergencji komunikacja i interakcje w sieciach są niezwykle ważne. Byłoby to znacznie utrudnione przez jednoczesne, równoległe istnienie dużej liczby norm. Konsumenci zareagowaliby negatywnie na sytuację, w której nie ma dominującego wzoru.

Aby nie przeszkadzać w przyjęciu normy, żadna innowacyjna firma nie powinna starać się chronić własnego projektu technologicznego, aby nie otwierać go na inne firmy. Potrzebne jest otwarte podejście do standardów, w których inne firmy uczciwie uzyskują licencje na kopiowanie. Im bardziej systematyczne są innowacje, tym bardziej potrzebne jest takie otwarte podejście.

Czy takie standardy systemowe będą wyznaczać pojedyncze organizacje czy grupy firm? Ostatnia opcja wydaje się być jak najbardziej możliwa. Gdy organizacje połączą się, aby wprowadzać innowacje systemowe i potrzeba normy staje się jasna, nie mają innego wyjścia, jak kontynuować partnerstwo i próbować ustanowić dominujący i otwarty standard. W celu uzyskania maksymalnego poparcia we wszystkich obszarach zmuszeni są do jak największego rozszerzenia sojuszu organizacji, co prowadzi do powstania sojuszniczej sieci organizacji. Pojedyncza organizacja może jedynie liczyć na wzmocnienie globalnego standardu poprzez umiejętne łączenie strategicznych sojuszy. W rezultacie w obliczu wzajemnej konkurencji jedna z sojuszniczych sieci organizacji wyznacza standard.

Jak opisano powyżej, wydaje się, że proces ustalania standardów to przede wszystkim działalność organizacji komercyjnych. Czy agencje rządowe odgrywają w tej sprawie jakąkolwiek rolę? Ponieważ jest jasne, że przynajmniej początkowo nie ma konsensusu, władze publiczne starają się unikać narzucania standardu, woląc pozostawić problem samym siłom rynkowym. Niemniej jednak istnieją sposoby, w jakie państwo może wpływać na ten proces. Jeżeli podmioty rządowe odpowiadają za dużą część popytu, wówczas format proponowany przez rząd może odegrać znaczącą rolę w ustalaniu standardu. Ponadto sami konkurenci rynkowi w pewnym momencie mogą okazać zainteresowanie i poprosić agencje rządowe o interwencję w rozwiązaniu problemu (patrz na przykład). W związku z tym organy państwowe mogą być faktycznie zaangażowane w ten proces zarówno jako uczestnik, jak i arbiter.

Należy również zauważyć, że zjawisko powstawania sojuszy, stowarzyszeń zmieniło ogólny obraz, charakter konkurencji. Konkurencja rozwija się teraz głównie między sieciami innowacyjnych organizacji, zamiast pojedynczych organizacji, jak to było kiedyś. Ponadto organizacje zaczynają rywalizować o dochodowych partnerów w tworzeniu sieci; każdy z nich stara się „zabrać” najlepszych partnerów, zanim zrobią to konkurenci. Proaktywny Współpraca staje się normą (patrz na przykład).

Podobne wnioski o rosnącym zapotrzebowaniu na sieci organizacji czynione są zarówno w kręgach biznesowych, jak iw naukach o zarządzaniu. Ray Noorda, były prezes firmy Powieść, ukuł nowy termin konkurencja, co można przetłumaczyć na rosyjski jako "konkurencja", ponieważ uzyskuje się ją przez dodanie pierwszej części słowa współpraca(współpraca) i druga część słowa konkurencja(konkurencja). Wprowadzenie tego terminu wskazuje na wszechobecne zjawisko konkurencyjna współpraca między organizacjami. Korporacyjny model przyszłości, zdaniem wielu ekspertów, składa się z wewnętrznych sieci oddziałów i zewnętrznych sieci aliansów strategicznych, z których wszystkie należą do poziomu globalnego (patrz na przykład).

Organizacje innowacyjne to organizacje, których głównymi obszarami są działalność badawcza, działania na rzecz tworzenia i sprzedaży produktów na innowacyjnym rynku. Można wyróżnić dwie grupy takich organizacji:
1) bezpośrednio zaangażowany w rozwój i tworzenie produktu;
2) zapewnienie realizacji działalności innowacyjnej.

Pierwsza grupa obejmuje innowacyjne organizacje działające na rynku:
- organizacje badawcze
- organizacje projektowe i technologiczne oraz specjalne biura projektowe, które prowadzą rozwój i projekty, które są ucieleśnieniem wyników instytutów badawczych, przeprowadzają eksperymenty, przeprowadzają kwestie certyfikacji produktów;
- firmy, przedsiębiorstwa, koncerny, korporacje, dla których innowacyjność nie jest najważniejsza.
W pierwszej grupie można wyróżnić cztery główne sektory, które historycznie ukształtowały się w krajowej strukturze gospodarki. Posiadają cechy rozwoju i ich zalety w pewnych obszarach innowacji. (Tabela 4.1)

Druga grupa to organizacje infrastruktury rynku innowacji. Rozwój niezbędnej infrastruktury związanej z zapewnieniem upowszechniania wiedzy i wymiany informacji jest jednym z głównych zadań w zakresie innowacji. Charakteryzuje się obecnością organizacji infrastrukturalnych (firmy venture, centra zysku, firmy inżynieryjne, centra inżynieryjne, firmy leasingowe świadczące różne usługi inżynieryjne i konsultingowe, marketingowe i promujące rozpowszechnianie wiedzy), a także poziom wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych .
Pośredników działających na rosyjskim rynku innowacji można warunkowo podzielić na dwie kategorie: firmy konsultingowe i fundusze. Ci pierwsi specjalizują się w doradztwie z zakresu ochrony własności intelektualnej i marketingu, drudzy w znalezieniu klienta-inwestora. Jednak fundacje niekoniecznie posiadają lub zarządzają zasobami finansowymi.
Główną cechą firm i organizacji pośredniczących w dziedzinie własności intelektualnej i transferu technologii w Rosji jest świadczenie wyłącznie usług doradczych. Nie ponoszą kosztów i obowiązków związanych z zarządzaniem własnością intelektualną. Taka orientacja pośredników, oprócz wysokiego ryzyka inwestycyjnego i braku środków na opłacenie egzaminów i patentów, może wynikać z odmowy przeniesienia praw własności intelektualnej na pośrednika, a także kwalifikacji i doświadczenia specjalistów pracuje w tym obszarze biznesowym. Wszystko to znacznie obniża efektywność procesu komercjalizacji technologii.
Tworzenie nowoczesnych struktur innowacyjnych w Rosji rozpoczęło się w 1990 r., a do 1997 r. w kraju powstało ponad 50 parków technologicznych, z których ponad 90% należało do sektora uniwersyteckiego. Na początku trzeciego tysiąclecia, według TsISN, w Rosji istniało 60 ośrodków badawczych i 38 parków naukowo-technologicznych opartych na sektorze uniwersyteckim.
Struktury te wykazują pewne podobieństwa do struktur funkcjonujących w gospodarce sowieckiej – stowarzyszeń badawczo-produkcyjnych oraz kompleksów badawczo-produkcyjnych. Jednak w większym stopniu za prekursorów nowoczesnych struktur innowacyjnych można uznać terytorialne kompleksy międzyuczelniane, które zaczęły powstawać w latach 70. XX wieku. Przyczynili się do rozwiązania złożonych problemów naukowych i technicznych oraz określili interakcje międzysektorowe. Podstawowa różnica między nowoczesnymi strukturami innowacyjnymi polega na tym, że powstają one na zasadzie dobrowolności i wymagają bardziej elastycznego systemu zarządzania. (Tabela 4.2.)

Obecnie kompleksy edukacyjne, naukowe i innowacyjne (UNIC) są obiecujące w organizowaniu innowacyjnych działań, które nie tylko zapewniają proces tworzenia i wdrażania nowych produktów i usług, ale także szkolą innowacyjną kadrę. Jako udane przykłady funkcjonowania takich struktur można wymienić UNIC w Petersburgu i Saratowie. Te kompleksy mają na celu rozwiązanie następujących zadań:
1) określenie kierunków i celów rozwoju przedsiębiorstw zgodnie z perspektywami nauki i problemami stojącymi przed regionem lub konsumentami indywidualnymi;
2) organizacja i wybór projektów inwestycyjnych;
3) tworzenie infrastruktury zapewniającej gromadzenie nowej wiedzy i informacji, przekształcanie istniejącej wiedzy;
4) utrzymanie systemu wiedzy – poszerzanie i pogłębianie istniejącej bazy wiedzy zgodnie z wyznaczonymi celami;
5) ocena działalności innowacyjnej i regularny audyt przedsiębiorstw w celu identyfikacji problemów i perspektyw rozwoju.
Obecnie ukształtował się nowy typ organizacji – innowacyjny marketing, w którym powstają zupełnie nowe relacje zarówno wewnątrz niej, jak i w jej relacji z otoczeniem zewnętrznym. Relacje te opierają się na zasadach otwartości, kreatywności, rozwoju kapitału intelektualnego. Tak innowacyjna koncepcja marketingowa odpowiada prawu wzrostu potrzeb i zakłada poprawę konsumpcji oraz poprawę jakości życia.
Obecnie perspektywy rozwoju innowacyjnych organizacji wiążą się z wykorzystaniem sieciowych form interakcji, które polegają na integracji potencjału zasobowego kilku uczestników w celu tworzenia i promowania konkurencyjnych innowacyjnych produktów oraz zdobywania nowych rynków.

Istnieją dwa podejścia do oceny roli sieci organizacji w realizacji działań innowacyjnych.

Jaka jest różnica między innowacjami autonomicznymi a systemowymi?

Autonomiczna innowacja możliwość wbudowania w system bez dodatkowych atestów i regulacji. Szybsze mikroprocesory czy większa pamięć komputera to przykłady takich innowacji.

Lista form organizacyjnych (w porządku malejącym kontroli organizacyjnej), ich zdaniem, wygląda następująco:

Zintegrowana organizacja;

Organizacje z autonomicznymi oddziałami;

wspólne przedsięwzięcie;

Stowarzyszenie (sojusz);

organizacja wirtualna.

Co przyczynia się do tworzenia sojuszniczych sieci organizacji innowacyjnych?

Co oznacza konwergencja cyfrowa?

Tak więc uogólnienie tych trendów pozwala stwierdzić, że realizacja działań innowacyjnych w coraz większym stopniu wymusza tworzenie sieci organizacji innowacyjnych.

Tak jak Kto wyznacza standardy wyników innowacji systemowych?

Wydaje się zatem, że wdrażanie innowacji systemowych jest w coraz większym stopniu uzależnione od tworzenia stowarzyszeń organizacji partnerskich. Nie jedna zintegrowana organizacja jako centrum władzy, ale więcej rozdrobniona koalicja partnerów Z wiele ośrodków mocy zarządza procesem innowacji.

Jak można poprawić odporność sieci innowacyjnych organizacji?

Oczywiście daje to początek niebezpieczeństwo „oportunizmu” tych. że każdy partner będzie starał się uzyskać jak najwięcej i wnieść jak najmniejszy wkład. Nic dziwnego, że pojawia się wiele skarg na współpracę w ramach sojuszy badawczo-rozwojowych (zob. na przykład ). Partnerzy często oszczędzają na wkładzie swoich specjalistów: „Niech inni partnerzy najpierw korzystają z najlepszych specjalistów! Następnie wiedza zdobyta przez każdego partnera zostanie wywłaszczona i wykorzystana do wzmocnienia wspólnej konkurencyjności. W tym przypadku „dewastacja” zaczyna się już na etapie B+R.

Szczególnie narażone na oportunizm są stowarzyszenia tworzone w celu wdrażania innowacji systemowych. Są ku temu dwa główne powody.

Należy stworzyć całkowicie nowy, połączony system, który wymaga intensywnej współpracy twarzą w twarz ponad granicami organizacyjnymi. To samo w sobie otwiera drzwi do oportunizmu, innowacyjna organizacja staje się „przejrzysta”.

Należy wziąć pod uwagę rodzaj wiedzy zaangażowanej w proces innowacji systemowej. Po części będzie to skodyfikowana, sformalizowana wiedza, do której mają zastosowanie narzędzia ochrony prawnej. Jeżeli patent został uzyskany lub prawa autorskie zostały skutecznie wykonane, to do pewnego stopnia innowacja może być chroniona przed wywłaszczeniem. Można również stosować umowy umowne (warunki wymagające poufności, ograniczające wykorzystanie ujawnionych informacji). Jednak większość wiedzy i know-how związanych z innowacjami systemowymi jest ukryta. Taka wiedza nie może być łatwo przyswojona lub skopiowana przez innych. Z tego powodu ukryta wiedza fachowa musi być jawnie i wielokrotnie demonstrowana partnerom w celu wprowadzania innowacji. Tak intensywne interakcje wiążą się z ryzykiem strategicznym, ponieważ bardzo trudno jest kontrolować, ile wiedzy ukrytej jest faktycznie przyswajane i wywłaszczane przez partnerów. Ponieważ wiedzy ukrytej nie można określić w żadnym formalnym sensie, wydaje się, że nie ma prawnych ani proceduralnych środków jej ochrony.

Jednak doświadczenie partnerstw w dziedzinie badań i rozwoju w ciągu ostatnich dwóch dekad doprowadziło do rozwoju wielu mechanizmy, które mogą ustabilizować i wzmocnić relacje między partnerami sieci innowacji. Są to głównie różne formy zobowiązań, jakie przyjmują partnerzy. Dobrowolnie dają gwarancje, że będą wiernie dotrzymywać umów. Istnieją dwa rodzaje takich obowiązków: materialne, rzeczywiste i proceduralne.

Jakie są formy rzeczywistych i proceduralnych obowiązków partnerów sieci innowacji?

Materialne, realne obowiązki partnerów sieci innowacji. Na przestrzeni dziejów aktywnie wykorzystywane były zobowiązania materialne. Na przykład, zawierając traktat, królowie wysyłali swoich synów jako zakładników lub przekazywali w zastaw ufortyfikowane zamki. Jaki jest korporacyjny odpowiednik takich realnych, materialnych zobowiązań?

Po pierwsze, należy udostępnić partnerom wiedzę specyficzną dla organizacji. Jak zauważono powyżej, zwłaszcza w projektach innowacji systemowych, może to „otworzyć drzwi” dla zachowań oportunistycznych – ujawniona wiedza może zostać wywłaszczona. Ale jest też druga strona medalu. To dzielenie się wiedzą to nie tylko ryzyko, ale także inwestycja w relacje których nie można anulować, są anulowane. Po drugie, oczywiście należy wziąć pod uwagę inwestycje w aparaturę badawczą, budynki itp., które również „wiążą ręce” inwestorom.

Oto kilka przykładów, które choć związane z autonomiczną innowacją, ilustrują te ostatnie. Toshiba oraz Motorola zaczęli współpracować w 1986 roku. Wymagało tego porozumienie między nimi Toshiba podzieliła się swoją wiedzą na temat chipów pamięci, a Motorola Musiałem wyjawić swoją wiedzę na temat mikroprocesorów. Co więcej, obie firmy zgodziły się zbudować wspólną fabrykę w Japonii, aby wykorzystać wymienianą przez siebie wiedzę. Takie zobowiązania, w dużej mierze nieodwołalne (nie można ich odwołać), oczywiście wiązały wspólników, co determinowało czas trwania ich współpracy.

podobnie IBM, Siemens oraz Toshiba pod koniec lat 80. połączyły siły w celu prowadzenia prac badawczo-rozwojowych nad rozwojem dynamicznych układów pamięci. Na początku naukowcy z trzech firm wymienili się jedynie pewną wiedzą, co nie było bliską współpracą. Jednak w 1992 roku postawiono zadanie opracowania chipa nowej generacji, co było bardzo kosztownym zadaniem, ponieważ wymagało 1 miliarda dolarów na badania i rozwój oraz 3 miliardy na budowę fabryk. Ale oprócz tych inwestycji taki sojusz oznaczał dzielenie się najnowszym know-how. W tym celu powołano zespół 200 specjalistów reprezentujących te trzy firmy, którzy pracowali w nowym centrum badawczym. IBM wokół Nowego Jorku. Oczywiście był to skuteczny sposób na związanie tych firm. Później firma również dołączyła do tego sojuszu. motorola, który również wysłał swoich badaczy do tego ośrodka.

Ponadto stowarzyszenie wspólników może również nastąpić poprzez kupno i wymianę udziałów między sobą. To przeplatanie się kapitału własnego tworzy więzi, które zniechęcają do oportunizmu. Partnerzy stają się współzależni – raniąc partnera, szkodzi sobie firma. Jeżeli wspólnicy są w przybliżeniu równej wielkości, obaj uczestniczą w kapitale zakładowym drugiej strony. Jeśli jednak jest różnica w wielkości, to z reguły warto kupować akcje tylko większemu partnerowi i tym samym wykazywać swoje oddanie, lojalność wobec umowy.

W związku z tym, w analizie sieci organizacji innowacyjnych, jak dotąd główny nacisk kładziono na tworzenie stowarzyszeń w obszarze B+R. W praktyce wiele innowacyjnych firm nie tylko posiada takie sojusze z kilkoma partnerami, ale często zawiera kilka sojuszy z każdym partnerem. Większość graczy na innowacyjnych rynkach wspiera jednocześnie dziesiątki, a nawet setki związków i sojuszy.

Ponadto, jak zauważa wielu ekspertów, w praktyce tworzenie sojuszy nie następuje po prostu przypadkowo, zwykle występuje tendencja do tworzenia klastry lub grupy organizacji innowacyjnych które często wchodzą ze sobą w interakcje. Tworzenie takich grup organizacji automatycznie zapewnia więcej wzajemnych gwarancji. W tym przypadku stabilność sieci organizacji innowacyjnych często wzrasta z następujących powodów. Po pierwsze, jeśli dwie organizacje (A i B) mają ze sobą cały zestaw umów, to służy to jako rodzaj wzajemnej gwarancji, ponieważ ryzykując jedną umowę, ryzykujesz zagrożenie dla całego zestawu. Po drugie, jeśli organizacja A, łamiąc porozumienie, narusza interesy organizacji B, wówczas ta ostatnia dysponuje skuteczną bronią dyscyplinowania sprawcy – organizacja B może grozić ujawnieniem opinii publicznej oportunizmu organizacji A. w rezultacie całe skupisko powiązań organizacji A może się rozpaść – jeśli nie od razu, to po pewnym czasie. Nadszarpniętą reputację trudno odzyskać, a członkostwo lub akceptacja w społeczności danego klastra może być zagrożona w teraźniejszości i przyszłości.

Obowiązki proceduralne partnerów sieci innowacji.

Oprócz realnych zobowiązań organizacje starają się znaleźć sposoby na wzajemne związanie się procedurami, które ograniczą potencjalny oportunizm. Oczywiście w każdym sojuszu z reguły istnieje jakaś forma porozumienia lub kontraktu. Jeśli coś pójdzie nie tak, partnerzy mogą udać się do sądu. Dlatego spory sądowe są swego rodzaju główną linią postępowania zatwierdzającego. Umowy nie mogą jednak skutecznie odnosić się do niejasnych, nieokreślonych cech sojuszy badawczo-rozwojowych. Dlatego organizacje stopniowo opracowały inne formy procedur (patrz na przykład).

Dlatego organizacje często próbują przyciągnąć nie sędziego, ale inną osobę do rozwiązywania konfliktów. Partnerzy z góry uzgadniają mediację w przypadku komplikacji sytuacji. Taki mediator powinien dołożyć wszelkich starań, użyć wszelkich środków, aby przywrócić porozumienie między partnerami. Nie jest związany ograniczeniami prawnymi i może działać bardziej elastycznie, chociaż może nie mieć żadnej władzy. Silniejszą postacią jest arbiter, arbiter, w którego osobie łączy się mediacja i władza, gdyż wspólnicy ex ante obiecuję liczyć się ze swoimi decyzjami. Jednak mediacja i rozstrzyganie sporów przez sąd polubowny, arbitraż to wszelkie formy szczególnej interwencji, wejścia do sprawy osoby trzeciej w wyniku daleko idącego konfliktu. Dlatego też, jako bardziej radykalne podejście, często rozważane jest wyznaczenie „gwaranta” jako osoby trzeciej, która na bieżąco monitorowałaby współpracę partnerów. Gwarant musi być rekrutowany z zewnątrz, takich jak stowarzyszenia branżowe, organy rządowe, instytuty badawcze, uniwersytety itp. Jednocześnie jego uprawnienia powinny być jasno określone.

Oczywiście porozumienia te nie wyczerpują możliwości ograniczania oportunizmu w sojuszniczych sieciach organizacji innowacyjnych. Ciekawym sposobem jest więc tzw. Mur Chiński, co jednak dotyczy wyłącznie aliansów w zakresie B+R w przypadku realizacji działań innowacyjnych w wydzielonym miejscu trzecim. Z reguły każdy partner wysyła określoną liczbę badaczy do pracy nad wspólnym projektem innowacyjnym. Stale wymieniają się ze sobą wiedzą. Jednak zwykle wkłada się w uczestników projektu wiele wysiłku, aby zdobyć know-how, które można szybko zastosować w ich macierzystej firmie. W tym celu wykorzystywane są głównie mechanizmy rotacji personelu takich ośrodków badawczych oraz wizytacji tych ośrodków przez zespoły pracowników firm uczestniczących. Ale taka polityka „repatriacji” wiedzy stwarza silne bodźce do oszustwa. Zaangażowane innowacyjne firmy mogą w pewnym momencie zdecydować się na „samodzielne działanie”. Aby zapobiec tego rodzaju apostazji, apostazji, zaleca się zbudowanie „chińskiego muru”, czyli zawiesić repatriację wiedzy z powrotem do swojej firmy do czasu zakończenia projektu innowacyjnego. Choć takie porozumienia są w praktyce niezwykle rzadko stosowane, eksperymenty w tym zakresie są ciekawe i obiecujące.

Należy podkreślić, że obowiązki realne i proceduralne są najczęstszymi mechanizmami gwarancyjnymi, które mogą być stosowane w różnego rodzaju związkach organizacji innowacyjnych. Chronią przed wieloma rodzajami oportunizmu. Ale ich zastosowanie zależy od specyfiki sojuszu. Na przykład wspólna wiedza może być formą prawdziwego zaangażowania, jeśli ścisła współpraca w zakresie badań i rozwoju jest centralnym elementem sojuszu. Jak zauważono wcześniej, przeplatanie się akcji będzie korzystne tylko wtedy, gdy partnerzy są w przybliżeniu równej wielkości; w przypadku niedopasowania wielkości preferowane jest, aby większy partner jednostronnie nabył akcje. Budowa „chińskiego muru” ma sens tylko wtedy, gdy wzajemna wymiana know-how jest intensywna i trwała, a partnerzy są również aktywną konkurencją.

Perspektywy rozwoju innowacyjnych sieci. Sieci innowacji Rodzaje sieci innowacji

Zgłoś literówkę

Tekst do wysłania do naszych redaktorów:

Twój komentarz (opcjonalnie):