Organizatoriskā krīze, cēloņi, veidi un sekas. Organizācijas krīžu veidi, fāzes un iespējamās sekas Krīzes organizācijas attīstībā

Džons Meinards Keinss rakstīja, ka ekonomikas ciklam ir raksturīga iezīme, proti, krīze, ko viņš definēja kā pēkšņu un krasu, kā likums, pāreju no augšupejošas tendences uz lejupejošu tendenci, savukārt tik straujš pavērsiens bieži vien nenotiek. notiek apgrieztā procesa laikā.

K.-F. Hermanis sauc krīzi negaidīta un neparedzēta situācija, kas apdraud prioritāros attīstības mērķus, ar ierobežotu laiku lēmumu pieņemšanai. Tās ir krasas aktivitātes izmaiņas, kuru sekas (parametri) var izmērīt: pārdošanas apjomu samazināšanās, akciju cenu kritums, sociālie konflikti utt.

Krīze ir negatīvas, dziļas un bieži vien negaidītas pārmaiņas, bet tajā pašā laikā tā sniedz jaunas attīstības iespējas. Krīzes ir ekonomisko sistēmu apguves pamatā. Krīze atklāj kaut ko tādu, kas parastā situācijā nav redzams. Tas iedarbina spēkus, kas veicina sistēmas attīstību.

A.A. Bogdanovs sacīja, ka, lai atrisinātu krīzi, ekonomiskās sistēmas pārveidot, pārstāt būt par to, kas viņi bija, savienojoties jaunā sistēmā vai sadaloties atsevišķos kompleksos.

Ekonomiskās uzplaukuma periodos jaunais aug, bet vecais arī nesabrūk, bet iekšējās nestabilitātes uzkrāšanās agri vai vēlu nonāk līdz krīzei, kas parasti uzliesmo ārēja satricinājuma iespaidā.

Krīzes galvenā funkcija ir to elementu iznīcināšana, kas ir vismazāk stabili un dzīvotspējīgi, kas visvairāk traucē veseluma organizāciju. Notiek sistēmas vienkāršošana un tās harmonijas palielināšanās.

Ekonomikā krīze iznīcina daudzus vājākos un vismazāk organizētos uzņēmumus, atsakoties no novecojušiem ražošanas veidiem, novecojušām uzņēmumu organizācijas formām par labu metodēm un formām, kas ir modernākas nekā tās ir. Vispārējais kritums aiznes arī daudzus progresīvus uzņēmumus.

Apkopojot esošās idejas par krīzēm, varam izdarīt šādus secinājumus:

• krīzes ir neizbēgamas; tie ir regulāri, dabiski atkārtojas jebkuras sistēmas cikliskās attīstības posmi. Krīzes var rasties arī nejaušas dabas katastrofas vai nopietnas kļūdas rezultātā;
• krīzes sākas, kad būtībā ir izsmelts sistēmas galveno elementu progresa potenciāls un jau ir dzimuši un sāk cīnīties jaunas sistēmas elementi, kas reprezentē nākotnes ciklu;
• ir ekonomiskā cikla fāzes;
• krīzes ir progresīvas visā savā sāpīgumā, jo krīze veic trīs vissvarīgākās sistēmiskās funkcijas:
  • a) dominējošās, bet jau izsmeltās sistēmas novecojušo (nedzīvotspējīgo) elementu krasa vājināšanās un likvidēšana;
  • b) ceļa (telpas) attīrīšana jaunās sistēmas elementu (sākotnēji vāju) apstiprināšanai, turpmākajam ciklam;
  • c) to sistēmas elementu stiprības pārbaude un pārmantošana, kas uzkrājas un pāriet nākotnē.

Varat veikt šādu organizatorisko krīžu klasifikāciju un izdalīt trīs uzņēmumu krīžu veidus (13.1. att.):

Rīsi. 13.1.

Stratēģijas krīze mazāk pamanāms. Uzņēmuma pozīcija noteiktā laika brīdī var šķist diezgan apmierinoša, taču uzņēmuma attīstībā sāk rasties neveiksmes, samazinās veiksmes potenciāls un vājinās aizsardzības spējas konkurences cīņā.

Krīzes situācijas var rasties jebkurā organizācijas darbības posmā gan veidošanās un attīstības periodā, gan ražošanas stabilizācijas un paplašināšanas periodā un, visbeidzot, lejupslīdes sākumā.

Pasaules tirgus ekonomika nezina tādu organizāciju piemērus, kuras tā vai citādi nebūtu skārušas krīzes situācijas.

Saistībā ar organizāciju krīzes var klasificēt šādi:

• - Tehnoloģiskās - kuru gadījumā novecojušas iekārtas un tehnoloģijas neļauj ražot kvalitatīvus, konkurētspējīgus produktus, kas noved organizāciju pie finansiāliem zaudējumiem;
• - Sociālais - rodas konfliktu rezultātā starp darbiniekiem vai to grupām, tai skaitā starp darbiniekiem un administrāciju, kā arī vadības konfliktu rezultātā vadības aparātā utt. Šie konflikti noved pie neefektīvu lēmumu pieņemšanas un laika zaudēšanas pašā ražošanā;
• - Finanšu - rodas neracionālas pašu kapitāla izmantošanas rezultātā. Pašu kapitāls - uzņēmuma kapitāls, ieskaitot iemaksāto (samaksāto) kapitālu un nesadalīto peļņu un aizņemtos līdzekļus, neefektīvu peļņas izlietojumu, kas atkal rada organizācijas finansiālās problēmas.
• - Organizatoriski - rodas ražošanas vadības struktūras un vadības aparāta struktūras nepilnības organizācijā, neefektīvas pienākumu, tiesību, pilnvaru un atbildības sadales rezultātā starp vadības līmeņiem, aparāta sadalījumiem un iekšēji starp izpildītājiem;
• - Informācija - ir tādas situācijas sekas, kurā saņemtā informācija neatspoguļo tirgū notiekošās izmaiņas, nepietiekami precīzi atspoguļo lietas stāvokli pašā organizācijā. Tas viss izraisa dažāda veida zaudējumu rašanos un palielināšanos;
• - Mijiedarbības krīze - starp organizācijas īpašniekiem vai ar varas iestādēm, pretrunas viņu interesēs, kas neļauj īstenot efektīvu politiku un rezultātā nes ievērojamus zaudējumus organizācijai.

Galu galā šīs krīzes ir cieši saistītas viena ar otru un, kā likums, ietekmē organizācijas finanses.

Apsveriet iespējamās attīstības un krīžu pārvarēšanas fāzes organizācijā:

I fāze - recesija (finanšu un saimnieciskās darbības rezultātus raksturojošo rādītāju samazināšanās) ārējo tirgus faktoru ietekmē.

II fāze - turpmāka darbības pasliktināšanās organizācijas iekšējo cēloņu ietekmē (bez ārējo apstākļu pasliktināšanās tirgū).

III fāze - depresija - organizācijas pielāgošanās jauniem uzņēmējdarbības apstākļiem ar zemāku ienākumu līmeni (saskaņā ar prioritāru pretkrīzes pasākumu pieņemšanu).

IV fāze - finansiālā līdzsvara atjaunošana, ražošanas atdzīvināšana - produkcijas ražošanas un realizācijas atjaunošana līdz pirmskrīzes līmenim.

V fāze - ražošanas pieaugums, organizācijas ekonomiskās attīstības paātrināšana, realizācijas un realizācijas pieaugums īstermiņā.

VI kārta - uzņēmuma jauna ekonomiskā attīstības līmeņa uzturēšana, tā ilgtspēja ilgtermiņā, apstākļu radīšana pašfinansēšanai.

Krīzes sākuma rezultāti var būt dažādi.

Pareizi īstenota krīzes vadība var mazināt krīzes ietekmi un atjaunot organizācijas dzīvotspēju, lai to saglabātu. Organizāciju var atjaunināt, saglabājot īpašniekus un vadītājus, vai organizāciju var pārstrukturēt (apvienošanās, sadalīšana, pievienošanās, atdalīšana). Saskaņā ar citiem noteikumiem krīze var izraisīt organizācijas pilnīgu likvidāciju vai īpašumtiesību maiņu un izmaiņas organizācijas darbībā.

Tomēr jāpatur prātā, ka krīzei organizācijā nav jārada negatīvas sekas.

Reālās sekas, tuvojoties organizācijas krīzes stāvoklim, ir sadalītas:

Pozitīvi: krīzes mazināšana, organizācijas finansiālā atveseļošanās, organizācijas restrukturizācija.

Negatīvie: krīzes saasināšanās, organizācijas likvidācija, organizācijas mantas pārdošana, pāreja uz jaunu krīzi.

Jebkurā organizācijā pastāv krīzes situācijas draudi pat tad, ja krīze netiek rūpīgi novērota, jo organizācijas funkcija (ražošanas, finanšu, investīciju jomās) vienmēr ir saistīta ar riskiem (biznesa, finanšu, interešu, ekonomiskie). utt.). To nosaka tas, ka organizācija pastāv sociāli ekonomiskā sistēmā, kas veidojas cikliski, spirālē, jo mainās cilvēki un viņu vajadzības, sabiedrības intereses, iekārtas un tehnoloģijas, parādās jauni produkti.

Pamatojoties uz to, krīzes situāciju izpausme organizācijā prasa vadībai (īpašniekiem) veikt izlēmīgus pasākumus, lai sevi uzturētu tirgū, jo pretējā gadījumā organizācija tiks likvidēta. No šīs bankrota procedūras pozīcijas organizācijai ir jānodrošina ražošanas attīstība, jaunā attīstība, vecā novecošana, pastāvīga ekonomikas attīstība. Organizāciju bankrots ir obligāts tirgus ekonomikas atribūts, kas nes pozitīvu, dziedinošu sākumu. Tajā pašā laikā bankrota institūcija ir piemērots instruments īpašuma pārdalei.

Krīze (no latīņu valodas - lūzums, apvērsums) ir pārejas stāvoklis, kurā esošie līdzekļi mērķu sasniegšanai kļūst neadekvāti, kā rezultātā rodas neprognozējamas situācijas un problēmas, kas apdraud uzņēmuma vai personas pamatintereses un nodara lielu kaitējumu reputācijai.

Krīze ir gan normāla ražošanas procesa pārtraukšana, gan neparedzēti notikumi, kas apdraud uzņēmuma stabilitāti, finansiālo stabilitāti un reputāciju.

Krīze ir notikums, kura dēļ organizācija nonāk ne vienmēr labestīgas mediju un citu mērķauditoriju uzmanības centrā, kuras viena vai otra iemesla dēļ ir ieinteresētas organizācijas rīcībā.

Zinātnieki norāda uz daudzām dimensijām par to, kas organizācijai ir krīze. Ole R. Holsti, vairāku rakstu autors par krīzes teoriju, krīzi definē kā "situācijas, kuras raksturo pārsteigums, augsts apdraudējums svarīgām vērtībām un īss pieņemšanas laiks".

Thierry C. Pochan un Iain J. Mitroff izmanto šo definīciju: "Sabrukums, kas fiziski ietekmē sistēmu kopumā un apdraud tās pamatpieņēmumus, tās subjektīvo pašsajūtu, tās eksistences kodolu." Moisejevs V. PR: teorija un prakse. - M., 1999. gads.

Tomēr labāku definīciju sniedz Pacific Telesis, Pacific Bell mātes uzņēmums. Viņas krīzes komunikācijas rokasgrāmatā teikts, ka krīze ir "ārkārtējs notikums vai notikumu virkne, kas negatīvi ietekmē produkta integritāti, organizācijas reputāciju vai finansiālo stabilitāti vai darbinieku, kopienas vai sabiedrības veselību vai labklājību. kopumā."

Krīzes ne vienmēr ir negaidītas. Viens pētījums, ko veica Indiānas Krīzes vadības institūts, atklāja, ka tikai 14% uzņēmējdarbības krīžu ir negaidītas. Atlikušie 86% ir tās, ko institūts nosauca par "smēķējošām" krīzēm, kad organizācija apzinās potenciālu biznesa neveiksmi ilgi pirms sabiedrība to uzzina. Pētījums arī atklāja, ka vadība vai dažos gadījumos vadības trūkums ir izraisījis 78% krīžu. Olševskis D. Pretkrīzes PR. - Sanktpēterburga: Pēteris., 2003.

Organizācijas krīze ir ārkārtējs attiecību saasinājums organizācijas iekšienē vai organizācijas attiecības ar ārējo vidi. Krīze var iestāties jebkurā organizācijas darbības posmā.

Smagākā organizācijas krīze ir bankrots. Taču pirms bankrota organizācija iziet vairākus posmus: pagaidu maksātnespēja, ilgstoša maksātnespēja, hroniska maksātnespēja.

Ir ierasts salīdzināt organizācijas attīstību ar cilvēka dzīvi. Šis salīdzinājums ir parādīts tabulā. viens.

1. tabula Organizācijas attīstības salīdzinājums ar cilvēka dzīvi

Izšķir šādus organizatorisko krīžu veidus:

1.Tehnoloģiskā (ražošana). Rodas, ja novecojušas iekārtas vai tehnoloģijas neļauj ražot atbilstošas ​​kvalitātes produktus vai rada izmaksu pieaugumu.

2.Sociālā (sociālā vadība). Rodas konfliktu rezultātā starp darbiniekiem, viņu grupām, darbiniekiem un administrāciju. Liels konfliktu skaits noved pie vadības efektivitātes krituma, kā arī darba ražīguma samazināšanās.

3.Finanšu. Rodas pieejamo finanšu aktīvu neracionālas izmantošanas rezultātā.

4. Organizatoriskais. Tas rodas gan vadības aparāta struktūras, gan pašas organizācijas struktūras nepilnības rezultātā.

5.Informatīvais. Tā rodas, ja organizācijas saņemtā informācija precīzi vai nepilnīgi raksturo situāciju pašā organizācijā vai ārpus tās.

6. Mijiedarbības krīze starp organizācijas īpašniekiem vai starp organizācijas īpašniekiem un iestādēm. Rodas interešu pretrunu dēļ, var būtiski samazināt organizācijas efektivitāti.

Patiesībā iepriekš uzskaitītās krīzes bieži vien ir cieši saistītas viena ar otru, tās var viena otru izraisīt un pastiprināt. Piemēram, organizācijas vadība var saņemt nepilnīgu informāciju par nozarē izmantotajām tehnoloģijām, rodas informācijas krīze. Informācijas trūkums par tehnoloģijām bremzē uzņēmuma ražošanas bāzes atjaunošanos, iestājas tehnoloģiskā krīze. Darbinieki, kuri apzinās situāciju citos nozares uzņēmumos, pauž neapmierinātību, un iestājas sociālā krīze. Organizācijas vadība, saprotot nepieciešamību veikt steidzamus pasākumus ražošanas modernizācijai, pieņem nepārdomātu lēmumu iegādāties jaunas iekārtas, kas vēlāk izrādās šim uzņēmumam nepiemērotas. Taču lielas naudas summas jau ir iztērētas, veidojas finanšu krīze.

Ar labvēlīgu iznākumu krīzes situācija organizācijā attīstās šādā secībā:

1. Atteikties. Organizācijas finansiālo un saimniecisko darbību raksturojošo rādītāju pasliktināšanās.

2. Depresija. Organizācijas pielāgošana darbībai nelabvēlīgos apstākļos.

3. Revitalizācija. Rādītāju atgūšana līdz pirmskrīzes līmenim.

4.Izaugsme. Pozitīva rādītāju dinamika, organizācijas pāreja uz jaunu attīstības līmeni.

Lai krīzes situācijas izdotos labvēlīgi, ir nepieciešamas rezerves to veiksmīgai pārvarēšanai. Taču pat ievērojamas rezerves būs bezjēdzīgas bez efektīvas vadības sistēmas, kas ļaus organizācijai darboties krīzes apstākļos.

Būtiska loma organizatorisku krīžu risināšanā ir valstij. Valsts pretkrīzes vadība tiek veikta šādās jomās:

1) uzņēmumu maksātnespējas likumdošanas pilnveidošana;

2) atbalsts maksātnespējīgiem uzņēmumiem, kas darbojas inovatīvās vai sabiedriski nozīmīgās preču ražošanas nozarēs;

3) nemaksāšanas krīzes rašanās novēršana;

4) šķīrējtiesu un šķīrējtiesu vadītāju darbības pilnveidošana.

Krievijā valsts pretkrīzes regulējumu veic Federālais finanšu atveseļošanas dienests (FSFR). Šim pakalpojumam ir šādas galvenās funkcijas:

1) maksātnespējīgo organizāciju stāvokļa analīze un ieteikumu sagatavošana maksātnespējas novēršanai;

2) organizāciju maksātspējas novērtēšanas kritēriju noteikšana;

3) maksātnespējīgo organizāciju uzskaite;

4) darbojoties kā valsts uzņēmuma īpašnieka pārstāvim;

5) dalība organizāciju bankrota procedūrās;

6) šķīrējtiesu vadītāju darbības analīze un sūdzību par viņu rīcību izskatīšana.

• < Назад
• Nākamais >

Organizatoriskās krīzes var klasificēt šādi:

Tehnoloģiskā (rūpnieciskā) - kad tas notiek Novecojušas iekārtas un tehnoloģijas neļauj ražot kvalitatīvu un konkurētspējīgu produkciju, kas rada finansiālus zaudējumus;

Sociāli menedžmenta - rodas konfliktu parādīšanās rezultātā starp darbiniekiem vai viņu grupām, starp darbiniekiem un administrāciju, vadības konfliktiem vadības aparātā, kas

noved pie neefektīvu lēmumu pieņemšanas un laika tērēšanas pašā ražošanā;

Finanšu - rodas neracionālas pašu kapitāla un aizņemto līdzekļu izmantošanas, neefektīvas peļņas izmantošanas rezultātā, kas rada finansiālas problēmas;

Organizatoriski - rodas ražošanas vadības struktūras un vadības aparāta struktūras nepilnības rezultātā organizācijā, neefektīvas pienākumu un atbildības sadales starp vadības līmeņiem un iekšēji starp izpildītājiem;

Informatīvs - ir tādas situācijas sekas, kurā saņemtā informācija neatspoguļo tirgū notiekošās izmaiņas, nepietiekami precīzi atspoguļo lietas stāvokli pašā organizācijā, kas izraisa dažāda veida zaudējumu rašanos un palielināšanos;

Mijiedarbības krīze starp organizācijas īpašniekiem vai iestādēm, kas neļauj īstenot efektīvu politiku un rezultātā organizācijai rada ievērojamus zaudējumus.

Galu galā šīs krīzes ir cieši saistītas viena ar otru un, kā likums, ietekmē organizācijas finanses.

Iespējamās attīstības un krīžu pārvarēšanas fāzes organizācijā parādītas att. 12.

Krīzes var izraisīt viena otra vai ķēdes reakcija, kad viena radusies krīze izraisa citu, bet pēc tam trešo un 1.D.

Ekonomikas teorija liecina, ka krīzes stāvoklis ir iespējams jebkurai organizācijai tās evolūcijas procesā un norāda uz noteiktas ierobežojošo faktoru kritiskās masas uzkrāšanos tajā, kuru likvidēšana vai aktivizēšana ir nepieciešama, lai turpinātu reprodukcijas (organizācijas funkcionēšanas) procesu. ) vai tā pāreja uz jaunu kvalitāti.

Samazinājums (finanšu un saimnieciskās darbības rezultātus raksturojošo rādītāju samazināšanās) ārējo tirgus faktoru ietekmē

Iespējamās attīstības fāzes un krīžu pārvarēšana

Darbības rezultātu turpmāka pasliktināšanās iekšēju iemeslu dēļ organizācijā (bez ārējo apstākļu pasliktināšanās tirgū)

Depresija - organizācijas pielāgošanās jauniem uzņēmējdarbības apstākļiem ar zemāku ienākumu līmeni (ja tiek pieņemti prioritāri pretkrīzes pasākumi)

Finansiālā līdzsvara atjaunošana, ražošanas atdzīvināšana - produkcijas ražošanas un realizācijas atjaunošana līdz pirmskrīzes līmenim

Ražošanas pieaugums, organizācijas ekonomiskās attīstības paātrināšana, pārdošanas un pārdošanas apjoma pieaugums īstermiņā

Uzņēmuma jauna ekonomiskā attīstības līmeņa saglabāšana, tā ilgtspējība ilgtermiņā, radot apstākļus pašfinansēšanai

Rīsi. 12. Iespējamās attīstības fāzes un krīžu pārvarēšana organizācijā

Parasti organizācija nonāk krīzes stāvoklī uz diezgan ilgu laiku, jo uzkrājas negatīvie faktori. Izeja no krīzes stāvokļa var būt gan acumirklīga (pakāpeniska) vienreizējas darbības rezultātā (kapitāla ieguldīšana, iegāde, darbības jomas maiņa, graušana u.c.), gan ilgtermiņa.

K. Marksa un F. Engelsa formulētā ekonomiskās vienlīdzības teorija

Kapitālistiskās (konkurētspējīgā tirgus) ekonomikas sistēmas pestija tika saskaņota ar Ņūtona mehānikas idejām par līdzsvaru.

Šāds ekonomisko procesu modelis ļauj diezgan veiksmīgi analizēt organizācijas funkcionēšanas iekšējos faktorus un, abstrahējoties no ārējās vides, izstrādāt organizācijas vadīšanas optimizācijas modeļus. Tas padara organizāciju par lielākas makrosistēmas pašlabojošu elementu. Šāds organizācijas līdzsvara funkcionēšanas modelis kopumā apmierina nepieciešamo ekonomisko aprēķinu precizitāti un var tikt izmantots kā bāzes modelis mikro un makro līmenī. Taču nevar neņemt vērā, ka organizācijas attīstība paredz pretējo ekonomisko spēku (faktoru) nevienlīdzību un pro-I-represīva virziena rezultējoša spēka (faktora) klātbūtni sistēmā. Šī parādība sakrīt ar ka-istrofu teorijas secinājumiem, kas atzīst, ka ekonomiskajām sistēmām nav jābūt līdzsvarā. Praksē tas izpaužas apstāklī, ka industriālā organizācija, attīstoties, iziet dažādus savas dzīves posmus: 1) izaugsmi; 2) stabilizācija; 3) stagnācija; 4) pārstrukturēšana; 5) pieaugums jaunā kapacitātē.

Pārsvara stadijā kāda no spēku organizācijā (kad rezultants nav vienāds ar nulli) sistēma tiek sagrauta, stagnācija (3.posms), pārvēršoties haosā (4.posms). Ilgstoša organizācijas uzturēšanās ceturtā posma stāvoklī, ja nav izteiktu konstruktīvu spēku, var izraisīt tās pilnīgu iznīcināšanu (bankrotu). Organizācijas dzīves cikla trešais un ceturtais (un piektā sākuma daļa) iezīmē tās krīzes stāvokli; vadībai, kurai ir īpašas iezīmes, kas ļauj to izcelt atsevišķā formā, ko sauc par "pretkrīzes vadību".

3. un 4. posmā pretkrīzes vadības īstenošanas gaitā tiek pārgrupēti saimnieciskās organizācijas iekšējie un ārējie spēki, kā rezultātā līdzsvars tiek reorganizēts jaunā kvalitātes līmenī.

Mūsdienu literatūrā ir atšķirīgs organizācijas attīstības un izzušanas ciklu sadalījums. Pamatā orlizācijas cikliskajā darbībā izšķir 5 stadijas (stāvokli) (13. att.).

Katrā no šiem stāvokļiem ir atšķirīga organizācijas kvalitātes izmaiņu bīstamības pakāpe, pāreja uz krīzes darbības periodu, ko izraisa gan tās vides iekšējie, gan ārējie faktori. Organizācijas stāvokļa nosliece uz pāreju uz citu kvalitāti nosaka tās krīzes pakāpi.

43 2) patents- 3) violeīts- 4) komutāns g- 5) letaleīta valsts veidošanās un za- ne- tirgū oparizācija (agdoc. Gan- notiek. karš ir nomācošs, tā strukturālā un izbeigšana). noteiktas stratēģijas) izaugsmes segmenta pastāvēšanas objektīva uzlabošana, dezintegrācija bijušajā tirgū; colin mazie organismi kā kvalitatīvs pazeminošs līdzeklis, garšvielu cializācija uz atsevišķiem produktiem / Augšanas stabilizācija; cijas ^-^.

Stagnācija / izaugsmes perestroika. / -? Rīsi. 13. Organizācijas dzīves cikla un cikliskās darbības saistība

Organizācijas krīzes stāvokli raksturo sarežģītas matemātiskas atkarības, kas raksturo rezultātu (funkciju) neskaidrību no iekšējo un ārējo parametru (argumentu) izmaiņām. Diezgan izplatītas ir vienas un tās pašas vadības darbību neskaidrās sekas dažādos laika posmos.

Saskaņā ar katastrofu teoriju pretkrīzes vadības efektivitāte būtībā ir atkarīga no vadības darbību secības.

Pretkrīzes vadībā viens no fundamentālajiem punktiem ir organizācijas stabilitātes (inerces) pakāpes noteikšana. Tas ir saistīts ar nepieciešamību noskaidrot, cik tālu no katastrofas vietas atrodas organizācija, lai pareizi noteiktu atbilstošu rīcību.

Nerentablajās organizācijās ir četri galvenie krīzes veidi: pieredze, izmaksas, finansiālais, menedžments (6. tabula).

6. tabula

Galvenie nerentablu organizāciju krīžu veidi4) Krīzes puve Uzņēmuma darbības Cēloņi 1.pārdošana Uzņēmums nevar pārdot savu produkciju tādos apjomos, kādi ir nepieciešami, lai sasniegtu līdzsvara ražošanas līmeni Produkcijas nekonkurētspēja, vājš mārketings un efektīva pieprasījuma trūkums lielas izmaksas Ražošanas pašizmaksa uzņēmumā ir augstāka par vidējo tirgu, kas liek uzņēmumam vai nu pārdot produkciju par paaugstinātām cenām, kas savukārt noved pie pārdošanas krīzes, vai tirgoties ar zaudējumiem, kas neizbēgami noved pie bankrota Pārmērīga enerģija produktu un materiālu patēriņš, tehnoloģisko procesu nepilnības, zems darba ražīgums, vadības kļūdas utt. Finanšu krīze Uzņēmums nemaksā savas saistības, jo nepietiek naudas, lai atsāktu ražošanu, nomaksātu nodokļus, maksātu algas, samaksātu par elektrību, komunālajiem pakalpojumiem utt. Neefektīva finanšu vadība, finanšu vadītāja trūkums personāla vadības krīzē Uzņēmumam trūkst kvalificēta vadības personāla visos līmeņos Iestājoties krīzei uzņēmumā, vispirms to pamet pieredzējušākie un kvalificētākie darbinieki. likums, uzņēmums vienlaikus saskaras ar visiem četriem krīzes veidiem. Pretkrīzes vadītāja uzdevums ir analizēt krīzes attīstības iezīmes konkrētajā uzņēmumā un izstrādāt racionālāko izejas stratēģiju un I.

Ņemot to vērā, ir svarīgi noteikt bankrota institūciju mērķus un piemērošanas apjomu, kā arī paredzēt citus pasākumus esošās situācijas ietekmēšanai, galvenokārt ar uzņēmumu finansiālās atveseļošanas palīdzību. Turklāt pastāv risks, ka uzņēmuma bankrota iespējamība tiks novērtēta neadekvāti – galvenokārt tāpēc, ka nav ticamu tā kredītspējas reitinga aplēšu. Tāpēc ir nepieciešams

Nepieciešams pilnveidot šo aplēšu aprēķināšanas metodiku saistībā ar Krievijas apstākļiem.