Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղակայված է http://www.allbest.ru կայքում

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

1. ԽՄԲԱԿԱՆ ԴԻՆԱՄԻԿԱՅԻ ՏԵՍԱԿԱՆ ԵՎ ՄԵԹՈԴԱԿԱՆ ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐԸ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ.

2.1 Առաջնորդության ոճերը

2.2 Խմբի ղեկավարություն

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

ՄԱՏԵՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆ

խմբի ղեկավարության առաջնորդ կոնֆորմիզմ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կազմակերպությունը սոցիալական կատեգորիա է և միևնույն ժամանակ նպատակներին հասնելու միջոց: Դա մի վայր է, որտեղ մարդիկ հարաբերություններ են կառուցում և շփվում: Հետևաբար, յուրաքանչյուր ֆորմալ կազմակերպությունում առկա է ոչ ֆորմալ խմբերի և կազմակերպությունների բարդ միահյուսում, որոնք ձևավորվել են առանց ղեկավարության միջամտության: Այս ոչ ֆորմալ միավորումները հաճախ ուժեղ ազդեցություն են ունենում աշխատանքի և կազմակերպչական արդյունավետության վրա:

Թեև ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները չեն ստեղծվում ղեկավարության կամքով, դրանք գործոն են, որի հետ պետք է հաշվի առնի յուրաքանչյուր մենեջեր, քանի որ նման կազմակերպությունները և այլ խմբերը կարող են ուժեղ ազդեցություն ունենալ անհատների և աշխատողների աշխատանքային վարքագծի վրա: Բացի այդ, անկախ նրանից, թե որքան լավ է ղեկավարը կատարում իր գործառույթները, անհնար է որոշել, թե ինչ գործողություններ և վերաբերմունք կպահանջվեն առաջ շարժվող կազմակերպությունում նպատակներին հասնելու համար: Կառավարիչը և ենթակաները հաճախ ստիպված են շփվել կազմակերպությունից դուրս գտնվող մարդկանց և իրենց ենթակայությունից դուրս գտնվող ստորաբաժանումների հետ: Մարդիկ չեն կարողանա հաջողությամբ իրականացնել իրենց խնդիրները, եթե չհասնեն անհատների և խմբերի պատշաճ փոխազդեցությանը, որոնցից կախված է իրենց գործունեությունը:

Կազմակերպության ղեկավարությունը գոհ է, եթե կազմակերպությունը շարունակի գոյություն ունենալ որպես միասնական օրգանիզմ։ Այնուամենայնիվ, գրեթե միշտ կազմակերպության անդամների վարքի և վերաբերմունքի իրական կարծրատիպերը փոքր-ինչ կամ շատ հեռու են շեղվում կազմակերպության ղեկավարության պաշտոնական պլանից:

Կազմակերպություններում ձևավորվող ոչ ֆորմալ խմբերը հզոր ուժ են, որոնք որոշակի պայմաններում կարող են իրականում գերիշխող դառնալ կազմակերպությունում և զրոյացնել ղեկավարության ջանքերը: Ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են նաև դրական ազդեցություն ունենալ պաշտոնական կազմակերպության գործունեության վրա:

Ղեկավարները պետք է համաձայնեցնեն կազմակերպության ոչ ֆորմալ խմբերի պահանջները իրենցից վեր բարձրացած կառավարող ապարատի պահանջների հետ։ Այս կարիքը խրախուսում է ղեկավարին փնտրել մարդկանց կառավարման ոչ ստանդարտ մեթոդներ կամ ավելի արդյունավետ օգտագործել գոյություն ունեցող մեթոդները՝ հնարավոր օգուտներն օգտագործելու և ոչ ֆորմալ խմբերի բացասական ազդեցությունը նվազեցնելու համար:

Աշխատանքի նպատակը՝ դիտարկել կազմակերպությունում խմբի և խմբի դինամիկան:

Այս նպատակին հասնելու համար աշխատանքում լուծվում են հետևյալ խնդիրները.

1. Հաշվի առնել կազմակերպությունում խմբերի հայեցակարգը և տեսակները.

2. Հաշվի առնել կազմակերպությունում խմբային կառավարման ոճերը.

3. Մտածեք խմբի ղեկավարության մասին:

Աշխատանքի արդիականությունը կազմակերպությունում խմբի տեսական հիմքերի ավելի խորը դիտարկման մեջ է:

1. ԽՄԲԱԿԱՆ ԴԻՆԱՄԻԿԱՅԻ ՏԵՍԱԿԱՆ ԵՎ ՄԵԹՈԴԱԿԱՆ ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐԸ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ.

1.1 Կազմակերպությունում խմբերի հայեցակարգը և տեսակները

Խումբը անհատների սոցիալապես կայուն ասոցիացիա է, ովքեր ունեն ընդհանուր շահեր, արժեքներ և վարքագծի նորմեր, որոնք զարգանում են որոշակի կազմակերպությունում: Խմբում մեկ անդամի վարքագծի և (կամ) գործունեության վրա ազդում են խմբի մյուս անդամների վարքագիծը և (կամ) գործունեությունը: Այս ազդեցության աստիճանը և դրա ձևը որոշում են «Խմբի դինամիկա» հասկացությունը:

Խմբի դինամիկա - խմբային կյանքի գործընթացում տեղի ունեցող ներխմբային հարաբերությունների, սոցիալ-հոգեբանական գործընթացների և երևույթների մի շարք: Այս հայեցակարգը բնութագրում է խմբի անդամների փոխգործակցությունը, որը հիմնված է որոշակի ընդհանուր շահի վրա և կարող է կապված լինել ընդհանուր նպատակի հասնելու հետ:

Խմբերը առաջանում են կազմակերպությունում և գործում են որպես առանձին կառուցվածքային միավորներ՝ պայմանավորված նրանով, որ աշխատանքի բաժանման արդյունքում առանձնանում են առանձին մասնագիտացված գործառույթներ, որոնք իրենց կատարման համար պահանջում են որոշակի որակավորում ունեցող, որոշակի մասնագիտություն ունեցող մարդկանց որոշակի խումբ։ պատրաստ է որոշակի աշխատանք կատարել համատեղ գործունեության համակարգում.

Խմբերի ձևավորման մյուս կարևոր պատճառն այլ մարդկանց հետ միավորվելու, մարդկանց հետ փոխգործակցության կայուն ձևեր ձևավորելու մարդու բնական ցանկությունն է։ Խումբը մարդուն տալիս է ապահովության զգացում, խմբից նա ակնկալում է աջակցություն, օգնություն իր խնդիրների լուծման հարցում և զգուշացումներ։ Խմբում մարդու համար ավելի հեշտ է հասնել «պարգևատրման»՝ ճանաչման, գովասանքի կամ նյութական խթանների տեսքով: Խմբերում միավորվելով՝ մարդիկ իրենց ավելի ուժեղ ու վստահ են զգում դժվարությունների ու խոչընդոտների դիմաց։

Բացի այդ, որոշակի խմբին պատկանելը, ինչպիսին է մասնագիտական ​​ասոցիացիան, անդամին կարող է ապահովել հեղինակավոր դիրք հասարակության մեջ, ք. խումբ, ընկերների և հարազատների շրջանում: Միաժամանակ կբավարարվի նաև ինքնագնահատականի կարիքը։ Խմբերում կազմակերպվելը կարող է նաև բարձրացնել իր անդամների ուժը. այն, ինչ երբեմն դժվար է հասնել միայնակ, շատ ավելի հեշտ է հասնել միասին: Բացի այդ, խումբը մարդուն տալիս է իր համար հաճելի միջավայրում ժամանակ անցկացնելու հնարավորություն, մենակությունից խուսափելու հնարավորություն։

Ժամանակակից կառավարման պրակտիկան ավելի ու ավելի է հաստատում աշխատանքային կազմակերպման խմբային ձևի անկասկած առավելությունները անհատականի նկատմամբ: Փոխադարձ աջակցությունը, որը հիմնված է համակրանքի և բարեկամական հարաբերությունների վրա, նպաստելով խմբի համախմբվածությանը, կարող է առաջացնել սիներգետիկ էֆեկտ, որը զգալիորեն մեծացնում է աշխատանքի արդյունավետությունը:

Այնուամենայնիվ, աշխատանքի կազմակերպման այլ ձևերի նկատմամբ անկասկած առավելություն ունենալով, խմբային ձևը կարող է ունենալ նաև մի շարք բացասական կողմեր ​​կազմակերպության համար: Այդ բացասական դրսևորումներից են խմբի դինամիկայի գործընթացները, որոնք ձևավորվում են այն պայմանով, որ, ընդհանուր առմամբ, խմբի կառավարումը սխալ է դրված, և կազմակերպությունում նրա գործունեությունը սխալ է կազմակերպված: Սա արտահայտվում է նրանով, որ.

Խմբում նկատվում է գործընթացները բարոյականացնելու միտում, որն ուղեկցվում է սեփական անձի և արարքների բարոյական տեսանկյունից լավագույն լույսի ներքո ներկայացմամբ։

Երկրորդ՝ խումբը սկսում է իրեն անխոցելի և նույնիսկ անպարտելի զգալ կոնֆլիկտային բախումների ժամանակ։

Խմբում ձևավորվում է կոնֆորմիզմի մթնոլորտ, ցանկություն՝ ստիպելու բոլորին համաձայնվել մեկ կարծիքի հետ, չցանկանալ լսել և քննարկել այլ կարծիքներ և այլն։

Խումբը զարգացնում է միաձայնություն. Մարդիկ սկսում են ավելի ու ավելի շատ մտածել մնացածի նման։ Իսկ եթե նույնիսկ այլ կարծիքներ ունեն, չեն արտահայտվում՝ համարելով, որ ընդհանուր կարծիքը ճիշտ է։

Խումբը հրաժարվում է դիտարկել դրսի կարծիքները, եթե նրանք համաձայն չեն խմբի կարծիքի հետ:

Պաշտոնական խմբեր

Ֆորմալ խմբերը «ինստիտուցիոնալացված» խմբեր են, որոնք սովորաբար առանձնանում են որպես կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումներ: Նրանք ունեն պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, խմբի ներսում դերերի, պաշտոնների և պաշտոնների պաշտոնապես սահմանված կառուցվածք, ինչպես նաև պաշտոնապես նշանակված գործառույթներ և առաջադրանքներ:

Կենցաղային խոսքում «ֆորմալ» բառը բացասական ենթատեքստ ունի՝ նշանակում է արդյունքներով չհետաքրքրված, ծառայողական պարտականությունների կատարման նկատմամբ անտարբեր վերաբերմունք։ Իրոք, ձեւականությունների չարաշահումը հանգեցնում է տարբեր տեսակի բյուրոկրատական ​​այլասերվածությունների։ Այնուամենայնիվ, ֆորմալն ունի մի շարք առավելություններ.

ձեռք բերված գիտելիքները և դրանց հիման վրա աշխատանքի առաջադեմ տեխնոլոգիաներն ու մեթոդները դարձնում է ընդհանուր սեփականություն.

բոլորի համար սահմանում է միասնական նորմեր և կանոններ, որոնք բացառում են կամայականությունները և նպաստում գործունեության օբյեկտիվացմանը.

ապահովում է գործի «թափանցիկությունը» վերահսկողության և հանրության հետ փոխգործակցության հրապարակայնության համար, ինչը, իհարկե, կարևոր է կառավարման ժողովրդավարացման համար:

Այսպիսով, ֆորմալ խումբն ունի հետևյալ հատկանիշները.

դա ռացիոնալ է, այսինքն. այն հիմնված է նպատակահարմարության, գիտակցված շարժման սկզբունքի վրա՝ դեպի հայտնի նպատակ.

Պաշտոնական խմբում ապահովվում են միայն պաշտոնական կապեր անհատների միջև, և այն ենթակա է միայն գործառութային նպատակների։ Պաշտոնական խմբերն են.

Ուղղահայաց (գծային) կազմակերպություն, որը միավորում է մի շարք մարմիններ և գերատեսչություններ այնպես, որ դրանցից յուրաքանչյուրը գտնվում է երկու մյուսների միջև՝ ավելի բարձր և ցածր, և մարմիններից և գերատեսչություններից յուրաքանչյուրի ղեկավարությունը կենտրոնացած է մեկ անձի մեջ.

Ֆունկցիոնալ կազմակերպություն, որի համաձայն կառավարումը բաշխվում է որոշակի գործառույթների և աշխատանքների կատարման մեջ մասնագիտացած մի շարք անձանց միջև.

Պաշտոնական խմբերը կարող են ձևավորվել կանոնավոր գործառույթներ կատարելու համար, օրինակ՝ հաշվապահական հաշվառումը, կամ կարող են ստեղծվել որոշակի խնդիր լուծելու համար, օրինակ՝ ծրագիր մշակելու հանձնաժողով:

ոչ ֆորմալ խմբեր

Ոչ ֆորմալ խմբերն առաջանում են ֆորմալ խմբերի հիմնարար անավարտության հետևանքով, քանի որ աշխատանքի նկարագրությամբ հնարավոր չէ կանխատեսել բոլոր հնարավոր իրավիճակները, և բոլոր սուբյեկտիվ գաղափարները որպես սոցիալական հարաբերությունները կարգավորող նորմեր ձևակերպելը հնարավոր է միայն տոտալիտար քաղաքական ռեժիմների պայմաններում:

Ոչ ֆորմալ խմբերը ստեղծվում են ոչ թե գործադիր հրամաններով և պաշտոնական որոշումներով, այլ կազմակերպության անդամների կողմից՝ նրանց փոխադարձ համակրանքներին, ընդհանուր հետաքրքրություններին, նմանատիպ հոբբիներին, սովորություններին և այլն: Այս խմբերը գոյություն ունեն բոլոր կազմակերպություններում, թեև ներկայացված չեն գծապատկերներում, որոնք արտացոլում են կազմակերպության կառուցվածքը, կառուցվածքը:

Ոչ ֆորմալ կատեգորիաները սոցիալական հարաբերությունների անսպասելի (ինքնաբուխ) ձևավորված համակարգ են, ընդհանուր առմամբ ճանաչված միջոցառումներ, գործողություններ, որոնք քիչ թե շատ երկար միջանձնային հաղորդակցության արդյունք են:

Այն ոչ ֆորմալ ընկերություն է, որում ոչ ֆորմալացված պետական ​​գործերն ունեն բարձր ֆունկցիոնալ (արտադրական) բովանդակություն և գտնվում է ֆորմալ կազմակերպության հետ։ Օրինակ՝ աշխատակիցների միջև ինքնաբերաբար ձևավորվող գործարար հարաբերությունների հարմար համակարգ, ռացիոնալացման և գյուտի ցանկացած ձև, որոշումների կայացման մեթոդներ և այլն։

Այն ենթադրում է սոցիալ-հոգեբանական ընկերություն, որը հանդես է գալիս որպես միջանձնային հարաբերությունների կրկնվող տեսակ, որը ձևավորվում է անհատների փոխադարձ խանդավառության հիման վրա միմյանց նկատմամբ՝ անկախ բարձր ֆունկցիոնալ գործերի հետ փոխհարաբերություններից, այսինքն՝ հատուկ, ինքնաբուխ ձևավորված համայնքի։ մեր մոլորակի բնակիչները՝ հիմնված նրանց միջև փոխհարաբերությունների և ասոցիացիաների անհատական ​​ընտրության վրա, օրինակ՝ ընկերական գործեր, սիրողական կատեգորիաներ, պաթոսի դեպքեր, առաջնորդություն, համակրանք և այլն:

Ոչ ֆորմալ կատեգորիայի պատկերը շատ բազմազան է և փոփոխական՝ հետաքրքրությունների, աշխատանքի բնույթի, տարիքային և սոցիալական առումով։ կազմը։ Ելնելով գաղափարական և բարձր բարոյական հակումներից, վարքագծի ոճից՝ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները կարելի է դասակարգել 3 խմբի.

Պրոսոցիալ, այսինքն՝ սոցիալապես դրական կատեգորիաներ։ Դրանք են՝ միջազգային բարեկամության հասարակական-քաղաքական ակումբները, հասարակական նախաձեռնությունների հիմնադրամները, շրջակա միջավայրի պահպանության և մշակութային հուշարձանների փրկության կատեգորիաները, ակումբային սիրողական միավորումները և այլն։

Նրանք, որպես կանոն, ունեն դրական կողմնորոշում.

Ասոցիալական, այսինքն. սոցիալական խնդիրներից զատ կանգնած խմբեր.

Հակասոցիալական. Այս խմբերը հասարակության ամենաանբարենպաստ մասն են, որոնք նրան անհանգստություն են պատճառում։ Մի կողմից՝ բարոյական խուլությունը, ուրիշներին հասկանալու անկարողությունը, այլ տեսակետը, մյուս կողմից՝ հաճախ սեփական ցավն ու տառապանքը, որ բաժին է ընկնում մարդկանց այս կատեգորիայի, նպաստում են նրա առանձին ներկայացուցիչների մոտ ծայրահեղ հայացքների ձևավորմանը։

ԽՄԲԻ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՓՈՒԼԵՐ

Յուրաքանչյուր խումբ ձևավորվում և զարգանում է յուրովի: Միևնույն ժամանակ, որոշ ընդհանուր օրինաչափություններ կարելի է բացահայտել տարբեր խմբերի զարգացման մեջ:

Ցանկացած խումբ իր զարգացման ընթացքում անցնում է հետևյալ փուլերով, որոնք կազմում են խմբի զարգացման 5-քայլ մոդել.

Ձևավորման սկզբնական փուլը;

Ներխմբային հակամարտություն;

Խմբի անդամների համախմբվածության ապահովում;

Առավելագույն արդյունավետության և արտադրողականության փուլ;

Եզրափակիչ փուլ (ժամանակավոր խմբերի համար).

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք խմբի զարգացման փուլերը:

Ձևավորման սկզբնական փուլը, որպես կանոն, բնութագրվում է խմբի կառուցվածքի, նպատակների վերաբերյալ անորոշությամբ։ Հաճախ անհասկանալի է, թե ով է այս խմբի ղեկավարը, և ինչպիսի վարքագիծ է նրանում առավել ընդունելի։ Այս փուլն ավարտվում է, երբ խմբի անդամները սկսում են հստակ հասկանալ, որ իրենք այս խմբի մասն են:

Ներխմբային հակամարտություն. Խմբի զարգացման երկրորդ փուլը սովորաբար բնութագրվում է ներխմբային կոնֆլիկտի զարգացմամբ։ Առաջնության և դերերի բաշխման համար պայքար է ընթանում խմբի անդամների միջև: Այս փուլն ավարտելուց հետո պարզ է դառնում, թե ով է այս խմբի առաջատարը (եթե ֆորմալ խումբ է, ապա խոսքը ոչ ֆորմալ ղեկավարի մասին է)։

Խմբի համախմբվածության ապահովում. Այս փուլում խմբի անդամների միջև հարաբերությունները դառնում են ավելի սերտ և համախմբված:

Ոչ ֆորմալ խմբի համախմբվածության գործոնները ներառում են.

Կապ և հաղորդակցություն ժամերից հետո, համատեղ հանգստի գործունեություն;

Նախաձեռնության կանոնների խստությունը (որքան դժվար է դառնալ խմբի անդամ, այնքան ավելի համախմբված է դառնում այս խումբը);

Խմբի չափը (խոշոր խմբերն ավելի քիչ համահունչ են);

արտաքին սպառնալիքների առկայություն;

Անցյալում հաջող համատեղ գործունեություն ունենալը. Միևնույն ժամանակ, հստակություն կա վարքագծի ոչ ֆորմալ նորմերի և այս խմբում դերերի բաշխման վերաբերյալ:

Առավելագույն արդյունավետության և արտադրողականության փուլ: Այս փուլում խումբը լիովին գործում է։ Նրա անդամների էներգիան այլևս ուղղված է ոչ թե դերերի բաշխմանը և իշխանության համար պայքարին, այլ ուղղակիորեն արդյունավետ աշխատանքի ապահովմանը և բարձր արդյունքների հասնելուն։

Վերջնական փուլ. Ժամանակավոր խմբերի համար, օրինակ խմբերի համար, որոնք նախատեսված են ժամանակավորապես ճշգրիտ առաջադրանքներ իրականացնելու համար, այդ առաջադրանքների կատարումը դառնում է նրանց գոյության վերջնական փուլը: Որքան մոտ է պլանի վրա աշխատանքի ավարտին կամ որքան մոտենում է կատեգորիային հանձնարարված առաջադրանքի կատարումը, այնքան նրա անդամները սկսում են մտածել այն մասին, որ այս կատեգորիան ինքնին արագ կդադարի գոյություն ունենալ, ինչպես նաև թարմության մասին: այլ թիմում սեփական աշխատանքի հեռանկարները: Այս ժամանակահատվածում կատեգորիայի կատարողականը կարող է նկատելիորեն նվազել։

Անկասկած, մեր ուսումնասիրած կատեգորիայի ձևավորման իրական փուլերը միայն պարզեցված պատկերացում են տալիս իրական կյանքում տեղի ունեցող բավականին բարդ գործողությունների մասին: Իրականում, կատեգորիայի ձևավորման մի փուլը մյուսից առանձնացնելը բավականին դժվար է. ժամանակ առ ժամանակ մի քանի փուլ է անցնում միաժամանակ։ Հավանական է անցում բարձրագույն փուլից ամենացածրին (օրինակ, խմբի ղեկավարության և դերերի բաշխման հետ կապված միջադեպը կարող է հայտնվել նրա ձևավորման ցանկացած փուլում, նույնիսկ վերջին փուլում):

Մասնագետները, ովքեր վերլուծել են խմբերի գործունեության փուլերը, ժամանակավոր խմբերի ձևավորման ևս մեկ հետաքրքիր օրինաչափություն են հայտնաբերել։ Բացահայտվել է, որ կատեգորիայի փաստացի կատարողականը տատանվում է տարբեր ժամանակաշրջաններում՝ զգալիորեն աճելով դրա աշխատանքի 2-րդ կեսին։ Որոշակի խնդրի լուծման կատեգորիայի աշխատանքի 1-ին փուլը բնութագրվում է պայմանական իներցիայով։ Զգալի փոփոխություններ են տեղի ունենում միայն այս փուլի վերջում, երբ լրացել է այս խնդրի լուծման համար հատկացված ժամանակի մոտ կեսը։ Այս ժամանակահատվածում հաճախ պարզ է դառնում, որ ժամանակն ինքնին, որը հատկացված է կատեգորիայի առջև ծառացած խնդրի լուծմանը, կրճատվում է, և ավարտին հաջողությամբ հասնելու համար անհրաժեշտ է կենտրոնացնել ձեր ուժերը և արագացնել աշխատանքը: 2-րդ փուլում կատեգորիայի կատարումը սովորաբար աճում է, իրականում, ի վերջո, դա թույլ է տալիս հաջողությամբ հասնել նախատեսված նպատակին:

1.2 Խմբի դինամիկան ոչ ֆորմալ խմբերում

Պաշտոնական կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը կառուցվում է գիտակցաբար ղեկավարության կողմից նախագծման միջոցով, մինչդեռ ոչ ֆորմալ կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը բխում են սոցիալական փոխազդեցությունից: Մարդիկ, ովքեր միանում են պաշտոնական կազմակերպությանը, սովորաբար կամ ցանկանում են իրականացնել կազմակերպության նպատակները, կամ նրանք պետք է պարգևատրվեն եկամտի տեսքով, կամ առաջնորդվում են հեղինակության նկատառումներով, որոնք կապված են այս կազմակերպությանը պատկանելու հետ: Նրանք նաև պատճառներ ունեն խմբերին և ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին միանալու համար, որոնք ներառում են պատկանելության զգացում, փոխօգնություն, փոխադարձ պաշտպանություն, սերտ շփում և հետաքրքրություն, բայց մարդիկ հաճախ չեն գիտակցում դրանք:

Ոչ ֆորմալ խմբին միանալու առաջին իսկ պատճառը պատկանելության զգացումը բավարարելն է: Դժգոհության հակված են մարդիկ, որոնց աշխատանքը հնարավորություն չի տալիս սոցիալական կապեր հաստատել և պահպանել։ Խմբին պատկանելու ունակությունը, նրա կողմից աջակցությունը սերտորեն կապված են աշխատակիցների բավարարվածության հետ:

Եվ այնուամենայնիվ, չնայած այն հանգամանքին, որ պատկանելության անհրաժեշտությունը լայնորեն ճանաչված է, պաշտոնական կազմակերպությունների մեծ մասը միտումնավոր զրկում է մարդկանց սոցիալական շփման հնարավորություններից: Այդ պատճառով մարդիկ հաճախ ստիպված են լինում դիմել ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների՝ այդ շփումները ձեռք բերելու համար։

Իդեալում, ենթակաները պետք է կարողանան ազատ զգալ դիմելու իրենց անմիջական ղեկավարներին խորհրդատվության համար կամ քննարկելու իրենց խնդիրները: Եթե ​​դա տեղի չունենա, ապա ղեկավարը պետք է ուշադիր ուսումնասիրի իր հարաբերությունները ենթակաների հետ: Շատերը կարծում են, որ պաշտոնական կազմակերպությունում իրենց ղեկավարը վատ կմտածի իրենց մասին, եթե նրան հարցնեն, թե ինչպես կարող են իրենց աշխատանքը կատարել: Մյուսները վախենում են քննադատությունից։ Ավելին, յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի բազմաթիվ չգրված կանոններ, որոնք վերաբերում են աննշան ընթացակարգային խնդիրներին, ինչպիսիք են, թե ինչպես է ղեկավարը վերաբերվում խոսակցություններին և կատակներին, ինչպես հագնվել, որպեսզի արժանանա բոլորի հավանությանը, ինչպես նաև, թե որքանով են պարտադիր այս բոլոր կանոնները:

Այս և այլ իրավիճակներում մարդիկ հաճախ նախընտրում են դիմել իրենց գործընկերների օգնությանը: Օրինակ, նոր աշխատողը ավելի շուտ կխնդրի մեկ այլ աշխատողի բացատրել, թե ինչպես պետք է կատարել այս կամ այն ​​գործողությունը, քան դիմել մենեջերին: Սա հանգեցնում է նրան, որ նոր աշխատողները նույնպես հակված են մասնակցելու արդեն ձևավորված սոցիալական խմբին, որտեղ կան փորձառու աշխատողներ։

Գործընկերոջից օգնություն ստանալը ձեռնտու է թե՛ նրան, ով ստացել է, թե՛ նրան, ով տրամադրել է այն։ Օգնության արդյունքում այն ​​տվողը ձեռք է բերում հեղինակություն և ինքնահարգանք, իսկ ստացողը՝ գործելու համար անհրաժեշտ ուղեցույց։

Պաշտպանության անհրաժեշտությունը նույնպես ծանրակշիռ պատճառ է համարվում մեր մոլորակի բնակիչների ցանկացած կատեգորիայի առաջաբանի համար։ Ցանկանալով, որ այժմ երբեմն մենք կարող ենք խոսել աշխատավայրում իրական ֆիզիկական սպառնալիքի առկայության մասին, առաջին իսկ արհմիությունները ծագել են հատկապես սոցիալական խմբերից, որոնք մտադիր էին գնալ փաբեր և իրենց բողոքներն ուղղել ղեկավարությանը: Եվ հիմա ոչ պաշտոնական կազմակերպությունների անդամները պաշտպանում են միմյանց այն կանոններից, որոնք վնասում են իրենց: Այս պաշտպանիչ գործառույթն էլ ավելի արդիական արժեք է ստանում, հենց որ ղեկավարությանը չեն վստահում։

Զրույցի կարիքն առաջանում է, քանի որ մարդիկ ցանկանում են իմանալ, թե ինչ է կատարվում իրենց շուրջը, հատկապես, երբ դա ազդում է նրանց աշխատանքի վրա: Այնուամենայնիվ, գրեթե բոլոր պաշտոնական կազմակերպություններում ներքին շփումների համակարգը բավականին թույլ է, և ժամանակ առ ժամանակ կառավարումը միտումնավոր թաքցնում է կոնկրետ տեղեկատվություն իր ենթականերից:

Արդյունքում, ոչ ֆորմալ կազմակերպությանը հարմարվելու կարևոր հանգամանքներից մեկը տեղեկատվություն ստանալու ոչ պաշտոնական ալիքի՝ ասեկոսեների հասանելիությունն է: Սա կարող է բավարարել անհատի էմոցիոնալ պաշտպանության և հարմարեցման կարիքները և, այնուամենայնիվ, ապահովել նրան աշխատանքի համար հարմար տեղեկատվության ամենաարագ հասանելիությունը:

Ի թիվս այլ բաների, մարդիկ հաճախ միանում են ոչ ֆորմալ խմբերին, պարզապես ավելի մոտ լինելու նրանց հետ, ում համակրում են: Նրանց հնարավորություն է տրվում միասին սնվել, ընդմիջումների ժամանակ բանակցել սեփական աշխատանքի և սեփական գործերի շուրջ կամ դիմել ղեկավարությանը՝ աշխատավարձը բարձրացնելու և աշխատանքային պայմանները բարելավելու ցանկությամբ։ Մարդիկ հակված են առավել նեղ գործեր հաստատել այլ մարդկանց հետ, ովքեր իրենց մոտ են, այլ ոչ թե նրանց հետ, ովքեր գտնվում են մի քանի մետր հեռավորության վրա: Աշխատավայրում մարդիկ հակված են շփվելու իրենց շրջապատի հետ:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների դինամիկայի բնորոշ առանձնահատկությունները

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների զարգացման գործընթացը և նրանց միանալու պատճառները նպաստում են այդ կազմակերպություններում այնպիսի բնութագրերի ձևավորմանը, որոնք դրանք դարձնում են և՛ նման, և՛ տարբերվում պաշտոնական կազմակերպություններից:

Ստորև ներկայացված է ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հիմնական բնութագրերի համառոտ նկարագրությունը, որոնք անմիջականորեն առնչվում են ղեկավարությանը, քանի որ դրանք ուժեղ ազդեցություն ունեն պաշտոնական կազմակերպության արդյունավետության վրա:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները սոցիալական վերահսկողություն են իրականացնում իրենց անդամների նկատմամբ, և դրա առաջին քայլը նորմերի հաստատումն ու ամրապնդումն է՝ ընդունելի և անընդունելի վարքագծի խմբային չափանիշներ: Խմբի կողմից ընդունվելու և նրանում իր դիրքերը պահպանելու համար անհատը պետք է համապատասխանի այս նորմերին։

Բնական է, օրինակ, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունն ունի իր հստակ սահմանված կանոնները՝ կապված հագուստի բնույթի, վարքագծի և աշխատանքի ընդունելի տեսակների հետ:

Այս նորմերին համապատասխանությունն ամրապնդելու համար խումբը կարող է բավականին խիստ պատժամիջոցներ կիրառել, իսկ դրանք խախտողները կարող են դուրս մնալ: Սա ուժեղ և արդյունավետ պատիժ է, երբ անձը կախված է ոչ ֆորմալ կազմակերպությունից՝ իր սոցիալական կարիքները բավարարելու համար, ինչը տեղի է ունենում բավականին հաճախ:

Ոչ պաշտոնական կազմակերպության կողմից իրականացվող սոցիալական վերահսկողությունը կարող է ազդել և ուղղորդել պաշտոնական կազմակերպության նպատակների իրագործմանը: Դա կարող է ազդել նաև ղեկավարների կարծիքի և նրանց որոշումների արդարացիության վրա:

Փոփոխություններին դիմադրություն. Մարդիկ կարող են նաև օգտագործել ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը՝ քննարկելու սպասվող կամ իրական փոփոխությունները, որոնք կարող են տեղի ունենալ իրենց բաժնում կամ կազմակերպությունում: Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում փոփոխություններին դիմակայելու միտում կա։ Սա մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ փոփոխությունը կարող է վտանգ ներկայացնել ոչ ֆորմալ կազմակերպության գոյության համար:

Վերակազմավորումը, նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, արտադրության ընդլայնումը և, հետևաբար, նոր աշխատակիցների մեծ խմբի առաջացումը կարող են հանգեցնել ոչ ֆորմալ խմբի կամ կազմակերպության քայքայմանը կամ փոխգործակցության հնարավորությունների նվազմանը և սոցիալական գոհունակությանը։ կարիքները.

Երբեմն նման փոփոխությունները կարող են հնարավորություն տալ կոնկրետ խմբերի հասնել դիրքի և իշխանության:

Քանի որ մարդիկ օբյեկտիվորեն չեն արձագանքում տեղի ունեցողին, այլ այն, ինչ կատարվում է ըստ իրենց, առաջարկվող փոփոխությունը խմբին կարող է թվալ շատ ավելի վտանգավոր, քան իրականում կա: Օրինակ, միջին մակարդակի մենեջերների մի խումբ կարող է դիմակայել հաշվողական տեխնոլոգիաների ներդրմանը, վախենալով, որ այս տեխնոլոգիան կվերցնի իրենց աշխատանքը հենց այն պահին, երբ ղեկավարությունը պատրաստվում է ընդլայնել իրենց իրավասությունների ոլորտը:

Դիմադրություն կառաջանա, երբ խմբի անդամները փոփոխությունը դիտեն որպես սպառնալիք իրենց խմբի՝ որպես այդպիսին, իրենց ընդհանուր փորձի, սոցիալական կարիքների, ընդհանուր հետաքրքրությունների կամ դրական հույզերի շարունակական գոյության համար:

Ղեկավարությունը կարող է թուլացնել այս դիմադրությունը՝ թույլ տալով և խրախուսելով ենթականերին մասնակցել որոշումների կայացմանը:

Ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունները, այնպես էլ ոչ ֆորմալներն ունեն իրենց ղեկավարները: Ոչ ֆորմալ առաջնորդը ձեռք է բերում իր դիրքը՝ իշխանություն փնտրելով և այն գործադրելով խմբի անդամների վրա, ինչպես դա անում է պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարը։ Որպես այդպիսին, ֆորմալ և ոչ պաշտոնական կազմակերպությունների ղեկավարների կողմից ազդեցություն գործադրելու միջոցների մեջ մեծ տարբերություններ չկան:

Դրանք էապես տարբերվում են միայն նրանով, որ ֆորմալ կազմակերպության ղեկավարն ունի աջակցություն իրեն պատվիրակված պաշտոնական լիազորությունների տեսքով և սովորաբար գործում է իրեն վերապահված հատուկ ֆունկցիոնալ տարածքում: Ոչ ֆորմալ առաջնորդի աջակցությունը նրա խմբի ճանաչումն է։

Իր գործողություններում նա ապավինում է մարդկանց և նրանց հարաբերություններին:

Ոչ ֆորմալ առաջնորդի ազդեցության ոլորտը կարող է դուրս գալ պաշտոնական կազմակերպության վարչական շրջանակներից։

Չնայած այն հանգամանքին, որ ոչ ֆորմալ ղեկավարը նաև պաշտոնական կազմակերպության ղեկավար անձնակազմի անդամներից է, շատ հաճախ նա զբաղեցնում է համեմատաբար ցածր մակարդակ այնտեղի կազմակերպչական հիերարխիայում:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության ղեկավար դառնալու հնարավորությունը որոշող նշանակալի գործոնները ներառում են՝ տարիքը, պաշտոնը, մասնագիտական ​​իրավասությունը, աշխատավայրի գտնվելու վայրը, աշխատավայրում տեղաշարժվելու ազատությունը և արձագանքելու ունակությունը:

Ճշգրիտ բնութագրերը որոշվում են խմբում ընդունված արժեքային համակարգով։ Օրինակ՝ որոշ ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում ծերությունը կարող է դրական հատկանիշ համարվել, իսկ մյուսներում՝ հակառակը:

Ոչ պաշտոնական ղեկավարն ունի երկու հիմնական գործառույթ՝ օգնել խմբին հասնել իր նպատակներին և պահպանել ու ամրապնդել իր գոյությունը: Երբեմն այդ գործառույթները կատարվում են տարբեր մարդկանց կողմից:

Եթե ​​դա այդպես է, ապա ոչ ֆորմալ խմբում առաջանում են երկու առաջնորդներ՝ մեկը խմբի նպատակների իրականացման համար, մյուսը՝ սոցիալական փոխազդեցության համար:

2. ԽՄԲԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ

2.1 Առաջնորդության ոճերը

Կազմակերպության ղեկավարությունը գոհ է, երբ կազմակերպությունը շարունակում է գոյություն ունենալ որպես ամբողջություն: Այնուամենայնիվ, գրեթե միշտ կազմակերպության անդամների վարքագծի և վերաբերմունքի կարծրատիպերը շեղվում են կազմակերպության ղեկավարների պաշտոնական պլանից:

Աշխատելի սերտ խումբն անմիջապես չի ի հայտ գալիս, դրան նախորդում է նրա ձևավորման և զարգացման երկար գործընթացը, որի հաջողությունը որոշվում է մի շարք հանգամանքներով, որոնք քիչ են կախված նրանից, թե այն ձևավորվել է ինքնաբուխ, թե ձևավորվել է գիտակցաբար և նպատակաուղղված: .

Խոսքը նախ և առաջ առաջիկա գործունեության հստակ և հասկանալի նպատակների մասին է, որոնք համապատասխանում են մարդկանց ներքին նկրտումներին, որոնց հասնելու համար նրանք պատրաստ են ամբողջությամբ կամ մասամբ հրաժարվել որոշումների և գործողությունների ազատությունից և ենթարկվել խմբային իշխանությանը։ .

Խմբի հաջող ձևավորման մյուս կարևոր պայմանը համատեղ գործունեության գործընթացում որոշակի, նույնիսկ աննշան ձեռքբերումների առկայությունն է, որն ակնհայտորեն ցույց է տալիս անհատի նկատմամբ դրա ակնհայտ առավելությունները:

Պաշտոնական խմբի գործունեության հաջողության մյուս պայմանը ուժեղ առաջնորդն է, և ոչ պաշտոնական ղեկավարը, որին մարդիկ պատրաստ են ենթարկվել և գնալ դեպի նպատակը։

Կազմակերպությունում ձևավորվող ոչ ֆորմալ խմբերը որոշակի պայմաններում կարող են գերիշխող դառնալ:

Միջին մենեջերները պետք է համաձայնեցնեն կազմակերպության ոչ ֆորմալ խմբերի պահանջները բարձրագույն ղեկավարության պահանջների հետ: Այս կարիքը խրախուսում է ղեկավարներին փնտրել մարդկանց կառավարման ոչ ստանդարտ մեթոդներ կամ ավելի արդյունավետ օգտագործել գոյություն ունեցող մեթոդները՝ հնարավոր օգուտներն օգտագործելու և ոչ ֆորմալ խմբերի բացասական ազդեցությունը նվազեցնելու համար:

Առաջնորդների խմբերի, աշխատանքային (թիրախային) խմբերի և կոմիտեների հատկացում:

Առաջնորդների խումբը բաղկացած է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք գտնվում են նրա վերահսկողության գոտում (նախագահ և փոխնախագահներ)։

Աշխատանքային (թիրախային) խումբ - աշխատողներ, որոնք աշխատում են մեկ առաջադրանքի վրա:

Կոմիտե - կազմակերպությունում գտնվող խումբ, որին վերապահված է ցանկացած առաջադրանք կամ առաջադրանքների մի շարք կատարելու լիազորություն: Երբեմն հանձնաժողովները կոչվում են խորհուրդներ, հանձնաժողովներ, աշխատանքային խմբեր: Հատկացնել մշտական ​​և հատուկ հանձնաժողովներ.

Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններն իրականացնում են սոցիալական վերահսկողությունիր անդամների համար։ Սովորաբար կան որոշակի նորմեր, որոնց պետք է համապատասխանի խմբի յուրաքանչյուր անդամ: Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում փոփոխություններին դիմակայելու միտում կա։ Սովորաբար ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը ղեկավարվում է ոչ ֆորմալ ղեկավարի կողմից: Ոչ ֆորմալ ղեկավարը պետք է օգնի խմբին հասնել իր նպատակներին և պահպանել այն կենդանի:

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբերի աշխատանքի արդյունավետության վրա ազդում են նույն գործոնները.

Խմբի չափը. Քանի որ խումբը մեծանում է, անդամների միջև շփումը դառնում է ավելի դժվար: Բացի այդ, խմբի ներսում կարող են առաջանալ ոչ ֆորմալ խմբեր՝ իրենց նպատակներով: Փոքր խմբերում (2-3 հոգուց) մարդիկ անձնական պատասխանատվություն են զգում որոշակի որոշում կայացնելու համար: Ենթադրվում է, որ խմբի օպտիմալ չափը 5-11 հոգի է:

Կազմը (կամ անհատականությունների, տեսակետների, մոտեցումների նմանության աստիճանը). Ենթադրվում է, որ ամենաօպտիմալ որոշում կարող են կայացնել խմբերը, որոնք բաղկացած են տարբեր պաշտոններում գտնվող մարդկանցից (այսինքն՝ տարբեր մարդկանցից):

խմբային նորմեր. Մարդը, ով ցանկանում է ընդունվել խմբի կողմից, պետք է համապատասխանի որոշակի խմբի նորմերին։ (Դրական նորմերն այն նորմերն են, որոնք աջակցում են նպատակներին հասնելու վարքագծին: Բացասական նորմերը նորմեր են, որոնք խրախուսում են այնպիսի վարքագիծ, որը չի նպաստում նպատակներին հասնելու համար, ինչպիսիք են գողությունը, ուշանալը, բացակայությունը, աշխատավայրում խմելը և այլն):

Համախմբվածություն. Այն դիտվում է որպես խմբի անդամների միմյանց և խմբի նկատմամբ գրավչության չափանիշ: Խմբի համախմբվածության բարձր մակարդակը կարող է բարելավել ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը:

Խմբային կոնսենսուս. Սա անհատի միտումն է՝ ճնշելու իր հայացքները ինչ-որ երեւույթի վերաբերյալ՝ խմբի ներդաշնակությունը չխախտելու համար։

Կոնֆլիկտ. Կարծիքների տարբերությունները մեծացնում են կոնֆլիկտի հավանականությունը։ Հակամարտության հետևանքները կարող են դրական լինել, քանի որ դրանք թույլ են տալիս բացահայտել տարբեր տեսակետներ (դա հանգեցնում է խմբի արդյունավետության բարձրացման): Բացասական հետևանքներն են խմբի արդյունավետության նվազեցումը. հոգեվիճակի վատ վիճակ, համագործակցության ցածր աստիճան, շեշտադրումների փոփոխություն (ավելի շատ ուշադրություն դարձնել կոնֆլիկտում սեփական «հաղթանակին», այլ ոչ թե լուծել իրական խնդիրը):

խմբի անդամների կարգավիճակը. Այն որոշվում է աշխատանքի հիերարխիայում ստաժով, աշխատանքի կոչմամբ, կրթությունով, փորձով, տեղեկացվածությամբ և այլն: Սովորաբար բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամներն ավելի մեծ ազդեցություն են ունենում խմբի մյուս անդամների վրա: Ցանկալի է, որ խմբում գերիշխող չլինի բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամների կարծիքը։

Ֆորմալ խմբերը սովորաբար առանձնանում են որպես կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումներ: Նրանք ունեն պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, ընկերության ներսում դերերի, պաշտոնների և պաշտոնների պաշտոնապես սահմանված կառուցվածք, ինչպես նաև նրանց պաշտոնապես վերապահված գործառույթներ և առաջադրանքներ:

Պաշտոնական խումբն ունի հետևյալ հատկանիշները.

դա ռացիոնալ է, այսինքն. այն հիմնված է նպատակահարմարության, գիտակցված շարժման սկզբունքի վրա՝ դեպի հայտնի նպատակ.

դա անանձնական է, այսինքն. Այն նախատեսված է ֆիզիկական անձանց համար, որոնց միջև հարաբերությունները հաստատվում են ըստ կազմված ծրագրի։

Պաշտոնական խմբում ապահովվում են միայն պաշտոնական կապեր անհատների միջև, և այն ենթակա է միայն գործառութային նպատակների։

Պաշտոնական խմբերն են.

Ուղղահայաց կազմակերպություն, որը միավորում է մի շարք մարմիններ և ստորաբաժանում այնպես, որ նրանցից յուրաքանչյուրը գտնվում է մյուս երկուսի միջև՝ ավելի բարձր և ստորին, և յուրաքանչյուր մարմինների և ստորաբաժանումների ղեկավարությունը կենտրոնացած է մեկ անձի մեջ:

Ֆունկցիոնալ կազմակերպություն, որտեղ կառավարումը բաշխված է մի շարք անհատների միջև, ովքեր մասնագիտանում են որոշակի գործառույթների և աշխատանքների մեջ:

Աշխատակազմի կազմակերպում, որը բնութագրվում է ուղղահայաց կազմակերպման համակարգում չներառված խորհրդատուների, փորձագետների, օգնականների կազմի առկայությամբ:

Պաշտոնական խմբերը կարող են ձևավորվել կանոնավոր գործառույթ իրականացնելու համար, օրինակ՝ հաշվապահական հաշվառումը, կամ կարող են ստեղծվել որոշակի խնդիր լուծելու համար, օրինակ՝ նախագծի մշակման հանձնաժողով:

Ոչ ֆորմալ խմբերը ստեղծվում են ոչ թե կազմակերպության ղեկավարության հրամաններով և պաշտոնական որոշումներով, այլ այս կազմակերպության անդամների կողմից՝ նրանց փոխադարձ համակրանքներին, ընդհանուր հետաքրքրություններին, նույն հոբբիներին և սովորություններին համապատասխան: Այս խմբերը գոյություն ունեն բոլոր ընկերություններում, չնայած դրանք ներկայացված չեն գծապատկերներում, որոնք արտացոլում են կազմակերպության կառուցվածքը, նրա կառուցվածքը:

Ոչ ֆորմալ խմբերը սովորաբար ունենում են իրենց չգրված կանոններն ու վարքագծի նորմերը, մարդիկ լավ գիտեն, թե ով է իրենց ոչ ֆորմալ խմբում, ով ոչ։ Ոչ ֆորմալ խմբերում ձևավորվում է դերերի և պաշտոնների որոշակի բաշխում։ Սովորաբար այս խմբերն ունեն բացահայտ կամ բացահայտ առաջնորդ: Շատ դեպքերում ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են հավասար կամ նույնիսկ ավելի մեծ ազդեցություն ունենալ իրենց անդամների վրա, քան ֆորմալ կառույցները:

Ոչ ֆորմալ խմբերը սոցիալական կապերի, նորմերի, գործողությունների ինքնաբուխ (ինքնաբուխ) հաստատված համակարգ են, որոնք քիչ թե շատ երկարաժամկետ միջանձնային հաղորդակցության արդյունք են:

Կախված վարքագծի ոճից՝ ոչ ֆորմալ խմբերը կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ.

Պրոսոցիալական, այսինքն. սոցիալապես դրական խմբեր. Սրանք միջազգային բարեկամության հասարակական-քաղաքական ակումբներ են, սոցիալական նախաձեռնության հիմնադրամներ, շրջակա միջավայրի պահպանության և մշակութային հուշարձանների փրկության խմբեր, սիրողական ակումբների ասոցիացիաներ և այլն: Դրանք, որպես կանոն, ունեն դրական ուղղվածություն։

Ասոցիալական, այսինքն. սոցիալական խնդիրներից զատ կանգնած խմբեր.

Հակասոցիալական. Այս խմբերը հասարակության ամենաանբարենպաստ մասն են, որոնք նրան անհանգստություն են պատճառում։ Մի կողմից՝ բարոյական խուլությունը, ուրիշներին հասկանալու անկարողությունը, այլ տեսակետը, մյուս կողմից՝ հաճախ սեփական ցավն ու տառապանքը, որ բաժին է ընկնում մարդկանց այս կատեգորիայի, նպաստում են նրա առանձին ներկայացուցիչների մոտ ծայրահեղ հայացքների ձևավորմանը։

Թիմի ուժն ու ազդեցությունը մեծապես տրվում է նրա անդամների կոնֆորմիզմով (լատիներեն conformis - նման, նման), այսինքն. նրանց կողմից կարծիքների խմբում գերակշռող իրերի գոյություն ունեցող կարգի անվերապահ ընդունումը, դրանց հարմարեցումը անկախ մտքերի և գործողությունների մերժման հիման վրա:

Արդյունքում ձևավորվում է խմբային միաձայնություն՝ հիմնված անհատի կողմից որևէ երևույթի վերաբերյալ իր իրական հայացքների ճնշման և խմբի ներդաշնակությունը չխախտելու համար ընդհանուր կարծիքի աջակցության վրա։ Քանի որ ոչ ոք ուրիշներից տարբեր կարծիքներ չի արտահայտում և չի առաջարկում այլ, հակադիր տեսակետ, բոլորը ենթադրում են, որ բոլորը նույն կերպ են մտածում։

Կոնֆորմիզմը հիմնված է խմբի հետ հարաբերությունները փչացնելու, նրա կողմից մերժվելու, նրանից դուրս մնալու վախի վրա՝ օստրակիզմը, որն, օրինակ, հին ժամանակներում հանգեցրել է անխուսափելի մահվան։

Համապատասխանության աստիճանը կախված է լուծվող խնդրի որոշակիությունից և բարդությունից, խմբում անձի դիրքից, նրա համար խմբի նշանակությունից։ Այսպիսով, բարձր կարգավիճակ ունեցող անհատները ենթարկվում են ավելի քիչ ճնշման, և որքան գրավիչ է խումբը մարդու համար, այնքան ավելի մոտ են նրան ընդհանուր նպատակները, այնքան նա ենթարկվում է դրան։

Ընդհանուր առմամբ թիմի շահերի տեսանկյունից, կոնֆորմիզմն ունի բազմաթիվ դրական կողմեր. այն ապահովում է գոյատևումը կրիտիկական պահերին, հեշտացնում է մարդկանց համատեղ գործունեության կազմակերպումը, ձեզ փրկում է մտածելուց, թե ինչպես վարվել, վարքագիծը դարձնել ստանդարտ: սովորական իրավիճակներ և կանխատեսելիություն ոչ ստանդարտ իրավիճակներում և հեշտացնում է անհատի ինտեգրումը թիմում:

Առանց կոնֆորմիզմի չի կարող լինել համախմբված թիմ, և, հետևաբար, մինչ դրան ընդունվելը, նորեկները ստուգվում են դրան հավատարմության համար, այսինքն. կոնֆորմիստական ​​վարքագծի ունակության վրա: Իսկ եթե չկա, մարդ դժվար թե կարողանա իր համար տեղ գտնել թիմում։

Այս կամ այն ​​առարկայի կոնֆորմիզմի աստիճանը որոշվում է մի շարք կոնկրետ հանգամանքներով և, առաջին հերթին, թիմում միջանձնային հարաբերությունների բնույթով (բարեկամական, օրինակ, մարդուց պահանջում են ավելի համահունչ լինել ուրիշներին, քան լարվածները):

Համապատասխանության վրա ազդում է անկախ որոշումներ կայացնելու և սեփական կարծիքն ազատ արտահայտելու կարողությունը. եթե մարդը գործում է մշտական ​​հսկողության և հսկողության ներքո, և նրա կարծիքը որևէ մեկի կողմից չի աջակցվում, նա ավելի շուտ կանի այն, ինչ իրենից պահանջվում է:

Կոնֆորմիզմը կախված է նաև բուն կոլեկտիվի չափից. այն ամենաուժեղն է առաջնային խմբերում, հատկապես եռյակներում, որոնցում բոլորը մշտապես գտնվում են միմյանց դիմաց: Պատճառն այն է, որ կոնֆորմիստական ​​վարքագիծը խթանում է երեք ձայնի չնչին մեծամասնությունը։

Կոնֆորմիզմը թիմին տալիս է իր «դեմքը» շատ առումներով, քանի որ նրա բոլոր անդամները խստորեն հետևում են ընդհանուր արժեքների և նորմերի համատեղ մշակված համակարգին, որը ստեղծվում է բոլորի կողմից «ընդհանուրին» բերվածի յուրացման և հարմարեցման հիման վրա: Խնայատուփ". Նորմերը չգրված պահանջներ են, կանոններ, որոնք ցույց են տալիս, թե ինչ և ինչպես անել և ինչ ոչ, ինչպես կատարել որոշակի դեր, կատարել աշխատանք, վարվել. կանոնների խախտումը սովորաբար խստորեն պատժվում է։ Առանց հաշվի առնելու նորմերի ազդեցությունը խմբի վարքագծի վրա, ղեկավարը կարող է ոչ ադեկվատ որոշումներ կայացնել:

Նորմերը և կանոնները մեծացնում են ներխմբային ճնշումը և հիմք են ստեղծում թիմի կողմից իր անդամների վարքագծի նկատմամբ վերահսկողության համար: Քանի որ խմբի համախմբվածությունը մեծանում է, նրա ճնշումը և վերահսկողությունը որոշակիորեն ուժեղանում են (չնայած պահանջների և նորմերի խիստ կատեգորիկությունը միաժամանակ նվազում է), և այնուհետև դրանք աստիճանաբար կարող են տեղափոխվել դրսում, շրջակա թիմերին և նույնիսկ պաշտոնյային: ղեկավարությունը։

Խմբային ճնշումը, թերևս, թիմի ներսում մարդու վարքագծի վրա ազդելու ամենաուժեղ միջոցն է, և երբ միայնակ է, նա հաճախ ենթարկվում է վերջինիս, նույնիսկ եթե իրավացի է, քանի որ հակառակ դեպքում ճնշումը կարող է վերածվել բացահայտ հարկադրանքի: Միևնույն ժամանակ, բարձր կարգավիճակ ունեցող կոլեկտիվի անդամը կարող է իրեն թույլ տալ մեծ չափով անտեսել նորմերը։

Աշխարհը մարդու համար այնպիսին է, ինչպիսին նա պատկերացնում է: Հաճախ նա դատում է այս տեսակետների վավերականությունը՝ հիմնվելով այն փաստի վրա, որ դրանք կիսում են ուրիշները: Հակառակ դեպքում նա մոլորված և վատ կողմնորոշված ​​է իրավիճակում, քանի որ խմբի կարծիքի հետ համաձայնությունը կայունացնում է իրականության պատկերը, ամրապնդում է ինքնավստահությունը։ Սովորաբար մարդն ընդունում է մեծամասնության տեսակետները ոչ այնքան ուղղակի արտաքին ճնշման ներքո, որքան հարաբերությունները փչացնելու վախի պատճառով։

Կախված իրենց բնավորությունից և անձնական այլ որակներից՝ մարդիկ տարբեր վերաբերմունք ունեն վարքի նորմերի և խմբային ճնշման նկատմամբ։ Այս կամ այն ​​արժեքի ճանաչման կամ այս կամ այն ​​պաշտոնը ընտրելու հավանականությունը կախված է դրան հավատարիմ լինելու աստիճանից, դրա կրողների նկատմամբ վստահությունից, ինքնավստահությունից, համոզմունքների ամրությունից։ Սովորաբար երիտասարդների մոտ ավելի հեշտ է ձևավորվում և փոխվում պաշտոններ, քանի որ ավելի հեշտ է նոր բան մտցնել նրանց արժեհամակարգում։

Ոմանք լիովին ընդունում են դրանք և ազնվորեն ձգտում են ապրել դրանց համաձայն. մյուսները, թեև ներքուստ մերժում են դրանք, գործնականում հավատարիմ են մնում նրանց, որպեսզի չկորցնեն խմբի բարեհաճությունը, բայց միայն այնքան ժամանակ, քանի դեռ դա ձեռնտու է. դեռ մյուսները ներքուստ չեն ընդունում դրանք և չեն փորձում թաքցնել: Իհարկե, խումբը ձգտում է ազատվել նման մարդկանցից, բայց դա միշտ չէ, որ հնարավոր է, քանի որ նրանց որոշ որակներ անհրաժեշտ են դառնում, հետո պետք է զիջել։

Մետաղադրամի մյուս կողմը նեգատիվիզմն է։ Երբ խմբի անդամը համաձայն չէ խմբի կարծիքի հետ, (երբեմն նույնիսկ հակասում է տրամաբանությանը), սեփական յուրահատկության և արտահայտված տեսակետի յուրահատկության գիտակցությամբ. Չնայած հաճախ նման արձագանքը ոչ այլ ինչ է, քան անհատի եսասիրական էության դրսեւորում և խնդրի այլընտրանքային տեսակետի նկատմամբ կանխակալ վերաբերմունք:

Ծայրահեղ ձևերով այս երկու երևույթները հանգեցնում են խմբի դեգրադացմանը և նրա գործունեության արդյունավետության նվազմանը։ Ծայրահեղ կոնֆորմիզմը նվազեցնում է խմբի կարողությունները մեկ անձի, սովորաբար առաջնորդի կարողություններին, մինչդեռ թիմի մնացած անդամների կարողությունները աստիճանաբար ատրոֆիայի են ենթարկվում: Իր հերթին, նեգատիվիզմը հիանալի հիմք է հակամարտությունների առաջացման համար, որոնց սրումը հանգեցնում է խմբի ներսում կապերի քայքայման (եթե, իհարկե, չի փորձում կառավարել հակամարտությունները):

Խմբի ներսում կոնֆորմիզմի և հայացքների տարբերության (նեգատիվիզմի մեղմ ձև) հաջող համադրման դեպքում վերջինս, ամենայն հավանականությամբ, կաշխատի առաջադեմ արդյունավետությամբ՝ անընդհատ մեծացնելով սեփական փորձն ու ներուժը, ինչն ըստ էության դրական երևույթ է:

2.2 Խմբի ղեկավարություն

Խմբի քանակական աճի և ամենակարևորը՝ կայունացման հետ մեկտեղ խմբի անդամների միջև ձևավորվում է վարկանիշային հիերարխիա, և խմբի գործունեության մեջ վճռորոշ է դառնում առաջնորդի դերը։

Մարդու ամբողջ կյանքը տեղի է ունենում սոցիալական համատեքստում, նա ապրում և գործում է որպես տարբեր խմբերի մաս և, հետևաբար, նրա ամբողջ կյանքը ենթարկվում է բոլոր տեսակի ֆորմալ և ոչ ֆորմալ առաջնորդների ազդեցությանը. նրանք կարող են լինել տարբեր անձնային որակների և սոցիալական կարգավիճակի տեր մարդիկ, ընտանիքի ավագ, բակային հոկեյի թիմի ավագ, ուսուցիչ, մարզիչ, հանցավոր խմբի ղեկավար, բանակի վարպետ, վերակացու, ղեկավար: բաժին, գեղարվեստական ​​ղեկավար, բաժնի վարիչ և այլն։

Առաջնորդի անհատականությունը և նրա վարքագծի ոճը՝ որպես գերիշխող անձ, մեծապես որոշում են յուրաքանչյուր մասնակցի և ամբողջ խմբի ճակատագիրը, այլ կերպ ասած՝ առաջնորդներն ազդում են անհատների սոցիալականացման վրա:

Ուսումնասիրելով մարդկանց սոցիալական վարքագիծը՝ մենք կարող ենք հասկանալ առաջնորդության դինամիկան և բացահայտել խմբային կյանքի շրջադարձային կետերը:

Որքան տարբեր են մարդիկ և խմբերը, նույնքան էլ տարբեր են առաջնորդներն ու նրանց վարքագիծը:

Առաջնորդության նշաններ կարելի է գտնել ցանկացած խմբում, նույնիսկ երկաթուղային խցիկում պատահական հարևանների մեջ. և բոլոր դեպքերում կարելի է հետևել մեկ օրինաչափության. որպես առաջնորդ հանդես եկած անձը և նրա ղեկավարման ոճը արտացոլում են նրա առաջնորդ դառնալու հանգամանքները, ավելի ճիշտ՝ մանրամասները, նրա ղեկավարած խմբի էությունը, ինչպես նաև. որպես ոչ միայն իր ղեկավարի, այլև նրա հետևորդների բնավորության գծերը։

Բայց չնայած առաջնորդության ֆենոմենի ակնհայտությանը, գործնականում դժվար է հաստատել, թե ով է խմբի ղեկավարը։ Առանձին խմբում առաջնորդին բացահայտելու երկու հիմնական մեթոդ կա.

1) խմբի անդամների հետ հարցազրույցի միջոցով հնարավոր է պարզել, թե ում են նրանք նախընտրում որպես խմբի գործունեության ուղղության ընտրության հարցում առավել ազդեցիկ մարդ (ինքնահաշվետվության մեթոդ).

2) դուք կարող եք խնդրել արտաքին դիտորդներին (կամ հատուկ հրավիրված խորհրդատուներին) նշել խմբի այն անդամներին, ովքեր ամենամեծ ազդեցությունն ունեն մյուսների վրա, կամ գրանցել խմբի որոշ անդամների կողմից մյուսների վրա ազդեցության հաջող գործողությունների հարաբերական հաճախականությունը (դիտարկման մեթոդ) .

Առաջնորդին նույնականացնելու այս երկու մեթոդների ընդհանուր չափանիշը անձի կողմից շրջապատող խմբի անդամների վրա գործադրվող ազդեցության գործոնն է: Հետևաբար, ի սկզբանե առաջնորդներին կարող ենք սահմանել որպես խմբի գործունեության վրա ազդողներ:

Այնուամենայնիվ, այս սահմանման պարզությունն ու ակնհայտությունը ապակողմնորոշիչ է: Այս ձևակերպման առնվազն երեք կարևոր հետևանքներ կան, որոնք սովորաբար անտեսվում են առաջնորդության ուսումնասիրության ժամանակ:

Նախ, ընդունելով այս սահմանումը, մենք ենթադրում ենք, որ խմբի բոլոր անդամները որոշ չափով առաջնորդներ են, քանի որ յուրաքանչյուր մասնակից որոշ չափով և ինչ-որ առումով, նույնիսկ իր կամքին հակառակ, ազդում է խմբի մյուս անդամների գործողությունների վրա: Ուստի պետք է հաշվի առնել, որ ղեկավարությունը քանակական փոփոխական է, այլ ոչ թե որոշակի որակի առկայությունը (կամ բացակայությունը): Ավելի ճիշտ կլինի խոսել ոչ թե խմբի յուրաքանչյուր անդամի ներկայության, այլ ղեկավարելու կարողության (ներուժի) չափի մասին՝ առանց նրանց ճակատագրական բաժանելու առաջնորդների և հետևորդների։

Այսպիսով, խմբի այն անդամները, ովքեր էականորեն ազդում են խմբի գործունեության վրա, կարող են կոչվել (թեև որոշ չափով կամայական, քանի որ նրանք տարբերվում են միայն ազդեցության չափով):

Երկրորդ հետևանքն այն է, որ առաջնորդության դրսևորումը անձերի միջև փոխազդեցության ակտ է. ոչ միայն առաջնորդն է ազդում հետևորդի վրա, այլև հետևորդն է ազդում առաջնորդի վրա:

Առաջնորդների վարքագիծը մեծապես պայմանավորված է խմբի անդամների վերաբերմունքով (արժեքային կողմնորոշումներով): Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ հավասարության միտումների գերակշռող խմբերում առաջնորդն ավելի ժողովրդավար է. ընդհակառակը, խմբերում, որտեղ կարևոր է ուժեղ իշխանությունը, առաջնորդը կարող է դառնալ բացարձակ դիկտատոր։

Երրորդ, մենք պետք է հաշվի առնենք տարբերությունը առաջատարի՝ որպես զգալի ազդեցություն ունեցող անձի և թիմի պաշտոնական ղեկավարի միջև, որի ազդեցությունը երբեմն կարող է շատ ավելի քիչ լինել։ Այլ կերպ ասած, ոչ բոլոր ֆորմալ առաջնորդներն են փաստացի առաջնորդներ:

Հաշվի առնելով վերը նշված ընդհանուր նկատառումները՝ կարող ենք անցնել առաջնորդի և ղեկավարության հիմնախնդրի բուն սոցիալ-հոգեբանական վերլուծությանը։

Առաջնորդության առաջացումը. Այս պարբերության հիմնական գաղափարը կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ. խմբում ղեկավարության (ոչ պաշտոնական ղեկավարության) առաջացումը և նրա գործառույթները որոշվում են խմբի կառուցվածքով, դիրքով և խնդիրներով:

Այժմ մենք ցույց կտանք «առաջնորդ-խումբ» փոխազդեցության երկրորդ կողմը, քանի որ հենց խմբի կառուցվածքն է, դիրքը և առաջադրանքները, որոնք որոշում են այն հանգամանքները, որոնցում առաջանում է ղեկավարությունը և այն նպատակին, որին այն ծառայում է:

Շատ դեպքերում, ինչպես նշեցինք, խմբում ազդեցությունը հակված է կենտրոնանալու մեկ կամ մի քանի անձանց ձեռքում, բայց ոչ հավասարապես բաշխված խմբի բոլոր անդամների միջև: Սա առավել հստակորեն դրսևորվում է, երբ ժամանակի ընթացքում խումբը կայունանում է արտաքին միջավայրում:

Բնականաբար, յուրաքանչյուր խմբում ղեկավարության կենտրոնացման պատմությունը տարբեր կերպ է ընթանում։ Այստեղ մենք ուրվագծելու ենք խմբի աճի և գործունեության միայն որոշ մեկնարկային կետեր և հիմնական իրադարձություններ, ինչպես նաև նրա անդամների այն նշանակալի բնութագրերը, որոնք նպաստում են ղեկավարության կենտրոնացմանը և որոշում այս գործընթացի տարբերակիչ առանձնահատկությունները:

Խմբի առաջնորդները և աստիճանային հիերարխիան: Քանակական աճի, գործառույթների քանակի ավելացման և խմբի նպատակների հստակեցման գործընթացում զարգանում է հիերարխիա՝ ըստ խմբի անդամների ազդեցության աստիճանի:

Հիերարխիկ սանդուղքի վերին աստիճանում առաջնային առաջնորդն է, մեջտեղում՝ երկրորդ և երրորդ մակարդակների առաջատարները, իսկ ստորին աստիճաններում՝ հետևորդները։

Փոքր սերտ խմբերում, որպես կանոն, և՛ միջանկյալ առաջնորդները, և՛ հետևորդները իրենց մակարդակներում ներկայացնում են գերագույն առաջնորդի հիմնական հատկանիշները: Սակայն դա չի վերաբերում մեծ ու բարդ խմբերին, որտեղ կան բազմաթիվ առաջնորդների առաջադրման օբյեկտիվ պայմաններ։

Առաջնորդ և կրիտիկական իրավիճակներ. Ազդեցիկ ղեկավարի կարիքը հատկապես խիստ զգացվում է խմբի կողմից այն դեպքերում, երբ ինչ-որ խոչընդոտ է առաջանում խմբի նպատակներին հասնելու ճանապարհին կամ ինչ-որ բան սպառնում է խմբին դրսից, այսինքն, երբ զարգանում է բարդ, կրիտիկական իրավիճակ: Սա կարող է հավասարապես վերաբերել բարդույթներին
մարտական ​​պայմաններ, բնական աղետներ (օրինակ, լեռնագնացների խումբ և փլուզում լեռներում) և ինստիտուցիոնալ վերակազմավորման վերելքներ և վայրէջքներ:

Նման դեպքերում խմբի անդամների միջև միշտ բացակայում է համաձայնեցված ըմբռնումը, թե ինչ քայլեր պետք է ձեռնարկվեն նպատակներին հասնելու կամ վտանգը կանխելու համար: Եթե ​​միևնույն ժամանակ որևէ անհատի հաջողվում է ապահովել նպատակների իրագործումը կամ խմբի անվտանգությունը՝ շնորհիվ իր անձնական հատկանիշների (քաջություն, հմտություններ, գիտելիքներ, ինքնավստահություն և այլն), ապա ամենայն հավանականությամբ նա կդառնա այս խմբի ղեկավար.

Խմբի առջև ծառացած խոչընդոտը հաղթահարելու վտանգի կամ դժվարության աստիճանը որոշում է ոչ միայն առաջնորդության առաջացումը, այլև դրա բաշխման ծավալն ու ձևերը: Առավել կրիտիկական իրավիճակներում ղեկավարությունը կենտրոնացած է, կենտրոնացած մի ձեռքում:

Բռնապետների ի հայտ գալու պատմական վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ նրանք հայտնվում են հենց այն կրիտիկական իրավիճակներում, երբ իշխանության ակնթարթային փոփոխություններ են անհրաժեշտ։ Իշխանության քաղցած քաղաքական արկածախնդիրները արհեստականորեն ստեղծում են թվացյալ արտակարգ իրավիճակներ՝ որպես պետական ​​բոլոր գործառույթները վերահսկողության տակ առնելու միջոց և երկարացնում երևակայական ճգնաժամերը՝ այդ վերահսկողությունը պահպանելու համար:

Ամերիկացի գիտնական Լեյթոնն ուսումնասիրել է առաջնորդի հայտնվելու հնարավորությունը ճամբարում, որտեղ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ժամանակ ներքաշվել են ճապոնական ծագում ունեցող մարդիկ: Նա նշում է մարդկանց կույր, անտարբեր համակերպումը մեկուսացման պայմանների ազդեցության տակ, կյանքի սովորական նորմերի ոչնչացումը և գոյության անիմաստության զգացումը։ Նրանք կարծես թե հետևում էին ցանկացած առաջնորդի. «իշխանությունը ճամբարի փողոցներում էր, և սպասում էր, որ ինչ-որ մեկն իրենց վերցնի»:

Եթե ​​խմբի առջև ծառացած խնդիրները իրենց տիրույթում շատ բարդ են, առաջնորդության գործառույթները սովորաբար բաշխվում են մի քանի անհատների միջև: Քանի որ առաջադրանքները պարզեցվում են, ղեկավարությունը դառնում է կենտրոնացված (բայց դժվարությամբ՝ ոչ որոշակի մակարդակից ցածր): Խմբային հեշտ առաջադրանքների դեպքում ղեկավարությունը կրկին ցրված է (խնդիրն այնքան պարզ է, որ յուրաքանչյուրը կարող է ինքնուրույն լուծել):

Առաջնորդներ և խմբային անկայունություն. Նոր առաջնորդի առաջադրման համար բարենպաստ միջավայր կարող է առաջանալ ոչ միայն արտաքին սպառնալիքի ազդեցության տակ, այլ նաև ներխմբային հակամարտությունների արդյունքում։

Ինչ-որ պահի հակամարտող ենթախմբերի առաջնորդները կստանձնեն գերագույն առաջնորդի նկատմամբ ուժերի հավասարակշռության դիրք. եթե խումբը չքայքայվի, ապա ենթախմբերի ղեկավարներին կփոխարինի մեկ գերագույն ղեկավար (հին գերագույն առաջնորդը, սակայն, կարող է մնալ)։

Միչիգանի համալսարանի (ԱՄՆ) աշխատակից Քրոքեթը (Քրոքեթ) փորձնականորեն ապացուցեց, որ խմբերում տարաձայնությունները պարարտ հող են ստեղծում հին առաջնորդների դերերը յուրացնելու և նորերի առաջխաղացման համար։ Նա ուսումնասիրել է 72 խումբ պետական ​​և արդյունաբերական կազմակերպություններում, որոնք հանգեցրել են նրան հետևյալ եզրակացության.

«Խմբերը, որոնց անդամները տարբեր կարծիքներ ունեն խմբի նպատակների և դրանց հասնելու միջոցների վերաբերյալ, շատ ավելի հավանական է, որ առաջադրեն կարծիքի առաջնորդներ, քան այն խմբերը, որոնք տարաձայնություններ չունեն նպատակների և միջոցների վերաբերյալ»:

Առաջնորդներ և նախկին առաջնորդներ. Հավանաբար, նոր առաջնորդ կհայտնվի այն ժամանակ, երբ հին առաջնորդը չի համապատասխանում իր ղեկավար պաշտոնին՝ որպես ռազմավար, փորձագետ, պլանավորող և ադմինիստրատոր:

Crockett-ի մեջբերված աշխատության մեջ նշվում է, որ 83% դեպքերում, երբ ղեկավարը անտեսել է կամ չի կարողացել հաղթահարել թվարկված գործառույթները, խմբի անդամներից որևէ մեկը ստանձնել է այդ գործառույթները: Միևնույն ժամանակ, այն խմբերում, որտեղ ֆորմալ ղեկավարը արդյունավետորեն կատարում էր այդ պարտականությունները, նոր ղեկավար առաջադրվել է միայն 39%-ի դեպքում։

Ապացուցված է նաև, որ եթե ղեկավարը չի հաղթահարում խումբը արտաքին միջավայրում ներկայացնելու գործառույթը, չգիտի «խոսել բոլորի անունից», ապա խումբն առաջ է քաշում նոր ղեկավար։

Առաջնորդները և նրանց կարիքները. Ինչպես խմբի բոլոր անդամները, պոտենցիալ ղեկավարը ձգտում է հասնել խմբի նպատակներին և միևնույն ժամանակ ունի որոշակի սեփական, լրացուցիչ կարիքներ:

Ապագա առաջնորդին տարբերակողն այն է, որ այս լրացուցիչ կարիքները լավագույնս կարող են բավարարվել՝ ստանձնելով առաջնորդի (կամ ոչ ֆորմալ առաջնորդի) դերը: Կախված իրենց կարիքների, արժեքային կողմնորոշումների իրազեկվածության աստիճանից՝ ապագա ղեկավարը կարող է նպատակաուղղված հասնել առաջատար դերի, կամ այդ գործընթացը կարող է տեղի ունենալ տարերայնորեն, ավելի ճիշտ՝ հետևորդները ներգրավված են նրա առաջխաղացման մեջ՝ համոզվելով, որ նա ունի անհրաժեշտ գումարը։ որակները։

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ոչ ֆորմալ խմբերի հայեցակարգը և դրանց կառավարումը. Ոչ ֆորմալ խմբի առաջացման պատճառները և դրա դերը կազմակերպության գործունեության գործընթացում: Ոչ ֆորմալ խմբերի կառավարման մեխանիզմ. Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ձևավորում և զարգացում և դրանց բնութագրերը:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 12.08.2008թ


Խմբերի հայեցակարգը, նշանակությունը կառավարման մեջ և դրանց զարգացումը: Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբեր. Կազմակերպությունում սոցիալական խմբերի ձևավորում և զարգացում. Հիմնական խմբային երևույթներ. Կազմակերպությունում խմբի զարգացման փուլերը. Կազմակերպությունում կառավարման ոճերի բնութագրերը.

վերացական, ավելացվել է 02/03/2009 թ


Խմբային դինամիկայի երևույթի վերլուծություն սոցիալ-հոգեբանական գրականության մեջ, դրա տարրերն ու մեխանիզմները: Ոչ ֆորմալ խմբերի բնութագրերը, դրանց ձևավորման սկզբունքները. Թեստի արդյունքների գնահատում «Կազմակերպությանը աշխատողի նվիրվածության աստիճանի որոշում» մեթոդաբանության համաձայն.

թեստ, ավելացվել է 09/08/2010


Փոքր ոչ ֆորմալ խմբերի ուսումնասիրության տեսական կողմը, նրանց հայեցակարգը, կառուցվածքը, դինամիկան, դասակարգումը և հետազոտության մեթոդները: Ուսումնական հաստատությունում փոքր ոչ ֆորմալ խմբերի էմպիրիկ վերլուծություն, խմբերի առաջացման բնութագրիչներ և գործոններ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 20.03.2010թ


Թիմի կառավարում. Հոգեբանություն և կառավարման մոդելներ. Ղեկավարության ոճերը կազմակերպությունների ժամանակակից կառավարման մեջ, դրանց հիմնական պարամետրերը և ուսումնասիրությունը. Առաջնորդության և առաջնորդության էությունը: Կոնֆլիկտային իրավիճակներում վարքի և կառավարման հոգեբանության ոճերը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 10/05/2008 թ


Որո՞նք են տարբերությունները ղեկավարի և մենեջերի միջև: Առաջնորդության հայեցակարգեր. «Մեծ մարդու» տեսությունը. Առաջնորդության սեռը. Իդեալական առաջնորդ. վարքային մոտեցում. Օհայոյի պետական ​​համալսարանում մշակված առաջնորդության ոճերի դասակարգում:

վերացական, ավելացվել է 07/04/2003 թ


Առաջնորդության որակների տեսություն. Հակամարտություններ կազմակերպությունում. Սոցիալ-հոգեբանական ներխմբային գործընթացներ. Կազմակերպությունում կոնֆլիկտային իրավիճակում վարքագծի առնչությամբ առաջնորդների տեսակների էմպիրիկ որոշում: Հարաբերակցության հարաբերությունների գործոնային կառուցվածքը.

թեզ, ավելացվել է 24.10.2014թ


«Հակամարտություն» հասկացության ընդհանուր բնութագրերը և սահմանումը. Փոքր խմբերի հիմնական առանձնահատկությունները և տեսակները. «Միջանձնային հակամարտություններ» հասկացության բացահայտում. Փոքր խմբերում միջանձնային կոնֆլիկտների լուծման ոճերը, այս թեմայի ուսումնասիրությունը աշխատուժի օրինակով:

վերացական, ավելացվել է 23.08.2013թ


Առաջնորդը որպես ամենահեղինակավոր անձնավորություն, ով կենտրոնական դեր է խաղում համատեղ գործունեության կազմակերպման և խմբում հարաբերությունները կարգավորելու գործում: Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ ղեկավարություն. Հոգեբանության մեջ ընդունված առաջնորդության ոճերը և առաջնորդների դասակարգումները.

շնորհանդես, ավելացվել է 02/02/2011


Առաջնորդության և առաջնորդության տեսության հայեցակարգը: Առաջնորդություն երիտասարդական ոչ ֆորմալ խմբում. Առաջնորդի առաջադրման պատճառները, նրա իշխանության աղբյուրները. Երիտասարդական ոչ ֆորմալ խմբի ղեկավարի գործառույթները. Սոցիոմետրիկ հետազոտություն ոչ ֆորմալ առաջնորդության վերաբերյալ:

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի բարդ միահյուսում: Դրանք ուժեղ ազդեցություն ունեն գործունեության որակի և կազմակերպության արդյունավետության վրա: Կառավարիչը պետք է կարողանա շփվել նրանց հետ: Խումբը երկու կամ ավելի մարդիկ են, ովքեր շփվում են միմյանց հետ՝ առաջադրանքները կատարելու, ընդհանուր նպատակին հասնելու համար: Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր մարդ ազդում է ուրիշների վրա և ինքն է նրանց ազդեցության տակ:

Կազմակերպության ղեկավարության կողմից ստեղծվում են ֆորմալ խմբեր՝ կոնկրետ առաջադրանքներ կատարելու, որոշակի նպատակներին հասնելու համար։ Դրանք կազմակերպության պաշտոնական կառուցվածքի մի մասն են: Պաշտոնական կազմակերպությունը հասկացվում է որպես համատեղ ջանքերի պլանավորված համակարգ, որտեղ յուրաքանչյուր մասնակից ունի իր ուրույն, հստակորեն սահմանված դերը, խնդիրները և պարտականությունները: Դրանք բաշխվում են մասնակիցների միջև՝ հանուն կազմակերպության նպատակներին հասնելու։ Ֆորմալ խմբերի երեք հիմնական տեսակ կա՝ ուղղահայաց, հորիզոնական և ժամանակավոր աշխատանքային խմբեր:

Ուղղահայաց խումբը ստեղծվում է ղեկավարի և նրա ենթակաների կողմից՝ պաշտոնական հրամանատարական շղթայով: Այս խումբը երբեմն կոչվում է ֆունկցիոնալ խումբ, առաջնորդ խումբ կամ հրամանատարական խումբ: Այն ներառում է ֆունկցիոնալ միավորի հիերարխիայի 3, 4 մակարդակ։ Օրինակ, թիմային խմբերը կլինեն բաժիններ՝ արտադրանքի որակի վերահսկում, մարդկային ռեսուրսների զարգացում, ֆինանսական վերլուծություն և այլն: Նրանցից յուրաքանչյուրը ստեղծված է որոշակի նպատակների հասնելու համար՝ միավորելով խմբի մարդկանց ջանքերը և նրանց փոխազդեցությունը:

Հորիզոնական խումբ է ստեղծվում այն ​​աշխատակիցներից, ովքեր գտնվում են կազմակերպության նույն հիերարխիկ մակարդակում, բայց աշխատում են տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներում: Նման խումբը կազմված է մի քանի գերատեսչությունների աշխատակիցներից։ Նրանց տրվում է կոնկրետ խնդիր, և երբ այս խնդիրը լուծվի, խումբը կարող է լուծարվել։ Հորիզոնական խմբերի երկու հիմնական տեսակ կա՝ աշխատանքային կամ աշխատանքային խումբ և կոմիտե:

Աշխատանքային խումբը երբեմն կոչվում է խաչաձև ֆունկցիոնալ: Այն կարող է օգտագործվել արտադրական կազմակերպությունում նոր արտադրանք ստեղծելու կամ համալսարանում դասագիրք գրելու համար: Նման խմբերի օրինակ են որակի շրջանակները կամ խմբերը մատրիցային կառավարման կառույցներում, որոնք աշխատում են նոր նախագծի իրականացման վրա: Աշխատանքային խմբերն ունեն նաև ղեկավար, բայց հրամանատարական խմբերից տարբերվում են նրանով, որ ունեն ավելի մեծ անկախություն և իրենց խնդիրները լուծելու ունակություն:

Կոմիտեն կազմակերպությունում գտնվող խումբ է, որին հանձնարարվել է հանձնարարություն իրականացնել: Երբեմն դա կոչվում է խորհուրդ, հանձնաժողով, թիմ, աշխատանքային խումբ: Այս ձևը ներառում է խմբային որոշումների կայացում: Հանձնաժողովների երկու հիմնական տեսակ կա՝ ժամանակավոր և մշտական:

Ժամանակավոր հանձնաժողովը որոշակի նպատակով ստեղծված ժամանակավոր խումբ է:

Մշտական ​​հանձնաժողովը մի խումբ է կազմակերպության ներսում, որն ունի որոշակի նպատակ, անընդհատ առաջացող խնդիրներ: Ամենից հաճախ նրանք կազմակերպությանը խորհուրդ են տալիս կարևոր հարցերի շուրջ, ինչպիսիք են ընկերության տնօրենների խորհուրդը, աուդիտի հանձնաժողովը, աշխատավարձերի վերանայման, բողոքների վերանայման, ծախսերի կրճատման և այլնի հանձնաժողովները:

Հատուկ աշխատանքային խմբեր ստեղծվում են պաշտոնական կազմակերպչական կառուցվածքից դուրս՝ մշակելու հատուկ կարևորություն, բարդություն, ռիսկային նախագիծ կամ ներգրավելով կատարողների ստեղծագործական ներուժի իրագործումը: Այս խմբերը գործելու մեծ ազատություն ունեն:

Նման խմբերի օրինակ են այսպես կոչված վենչուրային թիմերը։

Ղեկավարության կողմից ստեղծված ֆորմալ կազմակերպության շրջանակներում առաջանում է ոչ ֆորմալ կազմակերպություն։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ մարդիկ խմբերով և խմբերի միջև շփվում են ոչ միայն ղեկավարության ցուցումների համաձայն: Նրանք շփվում են հանդիպումների, ճաշի, կորպորատիվ արձակուրդների ժամանակ, աշխատանքից հետո։ Նման սոցիալական փոխազդեցությունից ծնվում են բազմաթիվ ընկերական, ոչ ֆորմալ խմբեր: Նրանց միասնությունը ձևավորում է ոչ պաշտոնական կազմակերպություն։

2. Ոչ ֆորմալ խմբերը և դրանց առաջացման պատճառները. Ոչ ֆորմալ խմբի կառավարում

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խումբ է, որը կանոնավոր կերպով շփվում է որոշակի նպատակին հասնելու համար: Մեծ կազմակերպությունում կան բազմաթիվ ոչ ֆորմալ խմբեր: Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները, ինչպես և ֆորմալները, ունեն հիերարխիա, առաջնորդներ, առաջադրանքներ և վարքագծի նորմեր:

Ոչ ֆորմալ խմբերի առաջացման հիմնական պատճառներն են.

1) պատկանելության, պատկանելության չբավարարված սոցիալական կարիքները.

2) փոխօգնության անհրաժեշտությունը.

3) փոխադարձ պաշտպանության անհրաժեշտությունը.

4) սերտ շփում և համակրանք.

5) նմանատիպ մտածելակերպ.

Պատկանելություն. Մարդու բարձրագույն կարիքներից մեկը, որը բավարարվում է սոցիալական կապերի և փոխազդեցությունների հաստատման և պահպանման միջոցով։ Սակայն շատ պաշտոնական կազմակերպություններ զրկում են մարդկանց սոցիալական շփումներից: Ուստի աշխատողները դիմում են ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին։

Փոխադարձ օգնություն. Օգնություն, աջակցություն, խորհուրդներ, խորհուրդներ, աշխատակիցները պետք է ստանան իրենց անմիջական ղեկավարներից: Բայց դա միշտ չէ, որ տեղի է ունենում, քանի որ առաջնորդը միշտ չէ, որ կարողանում է բացության և վստահության մթնոլորտ ստեղծել, երբ կատարողները ցանկանում են կիսվել նրա հետ իրենց խնդիրներով։ Ուստի հաճախ մարդիկ նախընտրում են դիմել իրենց գործընկերների օգնությանը։ Այս փոխազդեցությունը կրկնակի օգուտ ունի. Այն տրամադրողը ձեռք է բերում փորձագետի համբավ, հեղինակություն, ինքնահարգանք։ Ով է ստացել՝ գործողության համար անհրաժեշտ ուղեցույցը, որը պատկանում է ոչ պաշտոնական կազմակերպությանը:

Փոխադարձ պաշտպանություն. Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների անդամները պաշտպանում են իրենց և միմյանց շահերը վերադասներից, այլ պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբերից: Օրինակ, նրանք պաշտպանում են միմյանց անարդար որոշումներից, վնասակար կանոններից, աշխատանքային վատ պայմաններից, այլ գերատեսչությունների կողմից իրենց ազդեցության գոտի ներխուժելուց, աշխատավարձերի կրճատումից և աշխատանքից ազատումից:

Սերտ հաղորդակցություն. Պաշտոնական կազմակերպության և նրա առաջադրանքների շնորհիվ նույն մարդիկ հավաքվում են ամեն օր, երբեմն երկար տարիներ: Նրանք հաճախ ստիպված են լինում շփվել և շփվել, քանի որ լուծում են նույն խնդիրները: Մարդիկ ցանկանում են իմանալ, թե ինչ է կատարվում իրենց շուրջը, հատկապես երբ խոսքը վերաբերում է իրենց աշխատանքին: Բայց երբեմն ղեկավարները միտումնավոր թաքցնում են տեղեկատվությունը ենթականերից: Ենթակաները ստիպված են դիմել հաղորդակցության ոչ պաշտոնական ալիքի՝ ասեկոսեների: Այն բավարարում է անվտանգության, պատկանելության կարիքը։ Բացի այդ, մարդիկ ցանկանում են ավելի մոտ լինել նրանց հետ, ում համակրում են, ում հետ շատ ընդհանրություններ ունեն, ում հետ կարող են քննարկել ոչ միայն աշխատանքային, այլեւ անձնական հարցեր։ Նման հարաբերությունները հաճախ առաջանում են նրանց հետ, ովքեր մոտ են աշխատանքային տարածքում:

Նմանատիպ մտածելակերպ. Մարդկանց միավորում են նույն ընդհանուր սոցիալական և գաղափարական արժեքները, ընդհանուր ինտելեկտուալ ավանդույթները, դավանած կյանքի փիլիսոփայությունը, ընդհանուր հոբբիները և այլն:

Անհրաժեշտ է իմանալ ոչ ֆորմալ խմբերի հիմնական բնութագրերը, որոնք մեծ ազդեցություն ունեն ֆորմալ կազմակերպության արդյունավետության վրա և որոնք պետք է հաշվի առնվեն կառավարման մեջ: Այս բնութագրերն են.

1) սոցիալական վերահսկողության իրականացում.

2) փոփոխության դիմադրություն.

3) ոչ ֆորմալ առաջնորդի ի հայտ գալը.

4) լուրեր տարածելը.

սոցիալական վերահսկողություն. Ոչ ֆորմալ խմբերը սահմանում և ամրապնդում են ընդունելի և անընդունելի վարքագծի նորմերը խմբի ներսում: Դա կարող է վերաբերել թե՛ հագուստին, թե՛ վարքագծին, թե՛ աշխատանքի ընդունելի տեսակներին, թե՛ դրա նկատմամբ վերաբերմունքին, թե՛ աշխատանքի ինտենսիվությանը: Այս նորմերը խախտողները ենթակա են օտարման և այլ պատժամիջոցների։ Այս նորմերը կարող են կամ չեն համապատասխանում պաշտոնական կազմակերպության նորմերին և արժեքներին:

Փոփոխություններին դիմադրություն. Այս երևույթը բնորոշ է նաև ֆորմալ խմբերին, քանի որ փոփոխությունները խախտում են աշխատանքի սովորական, հաստատված ռիթմը, դերերի բաշխումը, կայունությունը և վստահությունը ապագայի նկատմամբ։ Փոփոխությունները կարող են վտանգ ներկայացնել ոչ ֆորմալ խմբի գոյության համար: Վերակազմավորումը, նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, արտադրության ընդլայնումը, ավանդական արդյունաբերության վերացումը կարող են հանգեցնել ոչ ֆորմալ խմբերի քայքայմանը կամ սոցիալական կարիքները բավարարելու և ընդհանուր շահերի իրականացման ունակության նվազմանը:

Ղեկավարությունը պետք է նվազեցնի փոփոխությունների դիմադրությունը՝ օգտագործելով տարբեր մեթոդներ, ներառյալ մասնակցային կառավարումը:

ոչ ֆորմալ առաջնորդներ. Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները, ինչպես նաև պաշտոնական կազմակերպությունները, ունեն իրենց ղեկավարները։ Խմբի անդամների վրա ազդելու համար նրանք նրանց նկատմամբ կիրառում են նույն մեթոդները, ինչ ֆորմալ ղեկավարները: Այս երկու առաջնորդների միջև միակ տարբերությունն այն է, որ պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարն ունի պատվիրակված պաշտոնական լիազորությունների աջակցություն և սովորաբար գործում է իրեն վերապահված հատուկ ֆունկցիոնալ տարածքում: Ոչ ֆորմալ առաջնորդի աջակցությունը նրա խմբի ճանաչումն է։ Իր գործողություններում նա ապավինում է մարդկանց և նրանց հարաբերություններին: Ոչ ֆորմալ առաջնորդի ազդեցության ոլորտը կարող է դուրս գալ պաշտոնական կազմակերպության վարչական շրջանակներից։

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության ղեկավար դառնալու հնարավորությունը որոշող հիմնական գործոններն են՝ տարիքը, պաշտոնական լիազորությունները, մասնագիտական ​​իրավասությունը, աշխատավայրի գտնվելու վայրը, աշխատավայրում տեղաշարժվելու ազատությունը, բարոյական որակները (արձագանքողականություն, պարկեշտություն և այլն): Ճշգրիտ բնութագրերը որոշվում են խմբում ընդունված արժեքային համակարգով։

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները փոխազդում են պաշտոնականների հետ: Այս փոխազդեցությունը կարող է ներկայացվել որպես Ho-mans մոդել: Մոդելը ցույց է տալիս, թե ինչպես է ոչ ֆորմալ խումբ առաջանում որոշակի առաջադրանքներ կատարող մարդկանց միջև փոխգործակցության գործընթացից:

Կազմակերպությունում մարդիկ կատարում են իրենց հանձնարարված խնդիրները, այդ առաջադրանքների կատարման գործընթացում մարդիկ փոխազդում են, ինչն իր հերթին նպաստում է հույզերի առաջացմանը՝ դրական և բացասական միմյանց և վերադասի նկատմամբ: Այս հույզերն ազդում են այն բանի վրա, թե ինչպես են մարդիկ հետագայում իրականացնելու իրենց գործունեությունը և փոխազդում: Զգացմունքները, բարենպաստ կամ անբարենպաստ, կարող են հանգեցնել կամ բարձրացնել կամ նվազեցնել արդյունավետությունը, բացակայությունը, անձնակազմի շրջանառությունը, բողոքները և այլ երևույթներ, որոնք կարևոր են կազմակերպության գործունեության գնահատման համար: Ուստի, եթե նույնիսկ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը չի ստեղծվում ղեկավարության կամքով և գտնվում է նրա ամբողջական վերահսկողության տակ, այն պետք է կառավարվի այնպես, որ կարողանա հասնել իր նպատակներին։

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբերի միջև արդյունավետ հաղորդակցություն ապահովելու համար կարող են օգտագործվել հետևյալ մեթոդները.

1) ճանաչել ոչ ֆորմալ կազմակերպության գոյությունը, հրաժարվել դրա ոչնչացումից, գիտակցել նրա հետ աշխատելու անհրաժեշտությունը.

2) բացահայտել յուրաքանչյուր ոչ պաշտոնական խմբի ղեկավարներին, ներգրավել որոշումների կայացման գործընթացում և հաշվի առնել նրանց տեսակետները, խրախուսել նրանց, ովքեր ներգրավված են արտադրական խնդիրների լուծման մեջ.

3) ստուգել բոլոր կառավարչական գործողությունները ոչ ֆորմալ խմբի վրա դրանց հնարավոր բացասական ազդեցության համար.

4) նվազեցնել փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրությունը, ներգրավել խմբի անդամներին կառավարման որոշումներ կայացնելիս.

5) արագ տրամադրել ճշգրիտ տեղեկատվություն՝ կանխելու կեղծ լուրերի տարածումը.

Բացի կազմակերպչական գործոններից, խմբերի աշխատանքի արդյունավետության վրա ազդում են նաև կոնկրետ գործոններ։ Դրանք կարելի է բաժանել երկու խմբի.

1) խմբի բնութագրերը.

2) խմբային գործընթացներ.

3. Խմբերի բնութագրերը և դրանց արդյունավետությունը

Խմբի բնութագրիչները ներառում են դրա չափը, կազմը, կարգավիճակը և խմբի անդամների դերերը:

Խմբի չափը. Կառավարման տեսաբաններից շատերը ուշադրություն են դարձրել խմբի իդեալական չափի որոշմանը: Ամփոփելով դրանք՝ կարելի է ասել, որ նման խումբը լինելու է 5-12 հոգանոց խումբ։ Սրա բացատրությունն այն է, որ փոքր խմբերում ավելի քիչ հնարավորություն կա գիտակցելու խմբային որոշումների կայացման առավելությունները, օգուտ քաղելու կարծիքների տարբերությունից: Բացի այդ, խմբի անդամներին կարող է մտահոգել աշխատանքի արդյունքների, ընդունված որոշումների համար չափազանց մեծ անձնական պատասխանատվությունը:

Ավելի մեծ խմբերում անդամների միջև շփումը դառնում է ավելի դժվար, և ավելի դժվար է դառնում համաձայնության հասնել խմբի գործունեության հետ կապված հարցերի շուրջ: Հնարավոր է դժվարություն, երկչոտություն մեծ թվով մարդկանց ներկայությամբ կարծիք հայտնելու հարցում։ Լուծման ենթակա հարցերի քննարկմանը բոլորի մասնակցությունը սահմանափակ է։

Խմբի կազմը. Կազմը հասկացվում է որպես անհատականությունների, տեսակետների, խնդիրների լուծման մոտեցումների նմանության աստիճան։ Խումբը պետք է կազմված լինի տարբերվող անհատականություններից՝ տարբեր գիտելիքներով, կարողություններով, հմտություններով, մտածելակերպով, որպեսզի ավելի արդյունավետ աշխատի։

Խմբի անդամների կարգավիճակը պաշտոնն է, անձի դիրքը խմբում։ Այն կարող է որոշվել մի շարք գործոններով՝ պաշտոնը, գրասենյակի գտնվելու վայրը, կրթությունը, սոցիալական տաղանդները, տեղեկացվածությունը, կուտակված փորձը, բարոյական որակները: Այս գործոնները կարող են կամ բարձրացնել կամ իջեցնել կարգավիճակը՝ կախված խմբի արժեքներից և նորմերից: Արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ է բացառել ավելի բարձր կարգավիճակ ունեցող անդամների գերիշխող ազդեցությունը։

Խմբի անդամների դերերը. Դերը որոշակի իրավիճակում անհատից ակնկալվող վարքագծի կանոնների մի շարք է: Արդյունավետ խումբ ստեղծելու դերերի երկու հիմնական ուղղություն կա՝ թիրախային դերեր, որոնք ուղղված են խմբի առաջադրանքների ընտրությանը և սահմանմանը և դրանց իրականացմանը, ինչպես նաև օժանդակ (սոցիալական) դերեր, որոնք նպաստում են խմբի աշխուժացմանը։ Ամերիկացի մենեջերների մեծ մասը կատարում է նպատակային դերեր, մինչդեռ ճապոնացի մենեջերները կատարում են նպատակային և աջակցող դերեր:

Թիրախային դերեր.

1) գործունեության նախաձեռնում, այսինքն՝ նոր լուծումների, գաղափարների առաջարկ, դրանց լուծման նոր մոտեցումների որոնում.

2) որոնել առաջադրանքները լուծելու, ներկայացված առաջարկությունները պարզաբանելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն.

3) խմբի անդամների կարծիքների հավաքագրում, քննարկվող հարցերի նկատմամբ նրանց վերաբերմունքի հստակեցում. Նրանց գաղափարների, արժեքների պարզաբանում;

4) ընդհանրացում, այսինքն՝ տարբեր գաղափարների, խնդրի լուծման առաջարկների կապակցում և դրանց վերջնական լուծման ընդհանրացում.

5) մշակում՝ որոշման պարզաբանում, դրա ճակատագրի կանխատեսում, եթե այն կայացվել է.

6) մոտիվացիա - խմբի գործողությունների խթանում, երբ նրա անդամների շահերն ու շարժառիթները մարում են: Երկրորդական դերեր.

1) խրախուսանքը արտահայտված մտքերի գովքն է, խնդրի լուծման գործում նրանց ներդրման դրական գնահատականը, բարեկամական մթնոլորտի պահպանումը.

2) ներդաշնակեցում, որը բաղկացած է հուզական լարվածության նվազեցումից, հակամարտությունների լուծման, տարաձայնությունների նվազեցման և պայմանավորվածությունների ձեռքբերման մեջ.

3) մասնակցության ապահովում՝ վստահության, բացության, հաղորդակցության ազատության մթնոլորտի ստեղծում, որպեսզի խմբի յուրաքանչյուր անդամ կարողանա և ցանկանում է հանդես գալ սեփական գաղափարներով, առաջարկներով.

4) հավատարմությունը, աջակցությունը այլ գաղափարներ լսելու և համաձայնեցնելու, խմբի հետ միասին գնալու ունակությունն է.

5) փոխզիջումների գնալու պատրաստակամություն՝ թիմում ներդաշնակություն պահպանելու համար սեփական կարծիքը փոխելու ունակություն: Եթե ​​խմբի անդամների մեծամասնությունը կատարում է սոցիալական դերեր, թիմը դառնում է սոցիալական ուղղվածություն: Նրա անդամները չեն հակասում միմյանց, չեն պարտադրում իրենց կարծիքը ուրիշներին և իրականում չեն ձգտում կատարել թիմի առաջադրանքները, քանի որ նրանց համար գլխավորը թիմը միասնական և երջանիկ պահելն է, հարաբերությունները ներդաշնակեցնելը: Նման թիմերի անդամները կարող են զգալ բարձր անհատական ​​բավարարվածություն, բայց սովորաբար արտադրողականության նվազման հաշվին:

Մյուս ծայրահեղության վրա՝ հիմնականում «մասնագետներից» կազմված թիմ։ Դրանում ամեն ինչ ստորադասվում է մեկ նպատակի՝ արդյունքի։ Նման թիմն արդյունավետ կլինի կարճաժամկետ հեռանկարում, բայց երկարաժամկետ հեռանկարում նրա անդամների բավարարվածության աստիճանը, հետևաբար, մոտիվացիան նվազում է, քանի որ անտեսվում են նրա անդամների սոցիալական և էմոցիոնալ կարիքները:

Թիմի որոշ անդամներ երկակի դեր են խաղում: Այս մարդիկ կենտրոնացած են ինչպես առաջադրանքի, այնպես էլ մյուս մասնակիցների հուզական կարիքների վրա: Այս մարդիկ կարող են դառնալ թիմի ղեկավարներ, քանի որ խմբի բոլոր անդամները հավասար են նրանց՝ բավարարելով երկու տեսակի կարիքները: Վերջապես, կա ևս մեկ դեր՝ արտաքին դիտորդի դերը, ով չի ծանրաբեռնում ոչ թիմային խնդիրները լուծելու, ոչ սոցիալական կարիքները բավարարելու հարցում: Թիմի նման անդամները չեն վայելում իր անդամների հարգանքը:

Ղեկավարների համար կարևոր է հիշել, որ արդյունավետ թիմերը պետք է լավ հավասարակշռված լինեն, և մարդիկ կատարեն երկու դերը՝ հասնել նպատակներին, լուծել արտադրական խնդիրները և ստեղծել սոցիալական համախմբվածություն:

4. Խմբային գործընթացներ. Թիմերի ստեղծում և կառավարում

Խմբային գործընթացները ներառում են խմբի զարգացման փուլերը, համախմբվածությունը, նորմերը և կոնֆլիկտը: Խմբի զարգացման փուլերը

Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ խումբը չի զարգանում ինքնաբերաբար, այլ անցնում է որոշակի փուլերով։ Թիմի զարգացման մի քանի մոդելներ կան. Դրանք ներառում են հինգ փուլ. Թիմերում, որոնք աշխատում են ժամանակի ճնշման տակ կամ գոյություն ունեն ընդամենը մի քանի օր, փուլերի անցումը տեղի է ունենում շատ արագ։ Եվ յուրաքանչյուր ղեկավար և թիմի անդամ ունի իր յուրահատուկ մարտահրավերները:

Ձևավորումը կողմնորոշման և ծանոթության փուլն է: Խմբի անդամները գնահատում են միմյանց կարողությունները, նպատակներին հասնելու կարողությունը, ընկերական հարաբերություններ հաստատելու հնարավորությունը և ուրիշների համար ընդունելի վարքագծի տեսակները: Սա բարձր անորոշության փուլ է, և խմբի անդամները սովորաբար ընդունում են ցանկացած լիազորություն, որն առաջարկվում է պաշտոնական կամ ոչ ֆորմալ ղեկավարների կողմից: Ձևավորման փուլում թիմի ղեկավարը պետք է մասնակիցներին ժամանակ տա միմյանց ճանաչելու և խրախուսելու ոչ պաշտոնական շփումը:

Տարաձայնությունների և հակասությունների փուլը բացահայտում է մարդկանց անհատական ​​առանձնահատկությունները։ Նրանք հաստատված են իրենց դերերում և տեղյակ են, թե ինչ է ակնկալում թիմն իրենցից: Այս փուլը նշանավորվում է հակամարտությամբ և անհամաձայնությամբ: Անդամները կարող են չհամաձայնվել խմբի նպատակների ըմբռնման և դրան հասնելու եղանակների հետ, ստեղծել ընդհանուր շահերով կոալիցիաներ: Թիմը դեռ չի հասել համախմբվածության ու միասնականության։ Եվ քանի դեռ նա չի հաղթահարել շանսերը, նրա ելույթը ցածր է: Այս պահին թիմի ղեկավարը պետք է խրախուսի իր անդամներին մասնակցել կառավարմանը, քննարկել նպատակները, խնդիրները և առաջ քաշել նոր գաղափարներ:

Նորմալ վիճակի ձեռքբերում. Այս փուլում հակամարտությունները լուծվում են, փոխադարձ ճանաչման վիճակ է ձեռք բերվում։ Թիմն ուժեղացված է, պայմանավորվածություն կա խմբում դերերի ու ուժերի բաշխման վերաբերյալ։ Կա վստահության և միասնության զգացում։ Առաջնորդը պետք է կենտրոնանա թիմում միասնության, ներդաշնակության վրա և օգնի իր անդամներին հասկանալ իր նորմերը և արժեքները:

Գործող. Աշխատանքի այս փուլում գլխավորը խնդիրների լուծումն ու նախատեսված նպատակներին հասնելն է։ Թիմի անդամները համակարգում են իրենց ջանքերը, առաջացող տարաձայնությունները վերացվում են քաղաքակիրթ ճանապարհով՝ ելնելով խմբի շահերից և նպատակներից։ Առաջնորդը պետք է կենտրոնանա բարձր արդյունքների հասնելու վրա։ Սա պահանջում է նպատակների և սոցիալական փոխազդեցությանն ուղղված երկու դերերի կատարում:

Լուծարումը տեղի է ունենում խմբերում, ինչպիսիք են կոմիտեները, աշխատանքային խմբերը և հատուկ նշանակության խմբերը, երբ նրանք ավարտեն իրենց առաջադրանքները: Ուշադրություն է դարձվում խմբային գործընթացների կրճատմանը և դանդաղեցմանը:

Թիմի անդամները կարող են զգացմունքային վերելք ապրել, կապվածության զգացում, դեպրեսիա, ափսոսանք խմբի լուծարման համար: Նրանք կարող են գոհ լինել ծրագրված նպատակների իրագործումից և տխրել ընկերների և գործընկերների հետ գալիք բաժանումից։ Բացասական հետևանքները մեղմելու համար ղեկավարը կարող է հանդիսավոր ժողովում հայտարարել թիմի գործունեության դադարեցման մասին, բաժանել պարգևներ, մրցանակներ կամ հուշանվերներ։

Թիմի համախմբվածությունը խմբի անդամների ներգրավման չափանիշ է միմյանց և խմբի նկատմամբ: Խիստ համախմբված խումբը այն խումբն է, որի անդամները խիստ գրավում են միմյանց և իրենց համարում են համախոհներ: Նման խմբերն ունեն լավ բարոյական մթնոլորտ, ընկերական մթնոլորտ, համատեղ որոշումներ կայացնելիս։ Այս խմբերն ավելի արդյունավետ են, եթե նրանց նպատակները համահունչ են կազմակերպության նպատակներին: Ընկերների և համախոհների խմբում աշխատելն ավելի գոհացուցիչ է։ Համախմբվածության ցածր մակարդակ ունեցող խումբը միջանձնային գրավչություն չունի իր անդամների համար:

Համախմբվածության բարձր աստիճանի հնարավոր բացասական հետևանքը խմբակային մտածողությունն է: Սա անհատի կողմից իր իրական հայացքները ճնշելու, հակադիր տեսակետներ արտահայտելուց հրաժարվելու միտում է՝ խմբում ներդաշնակությունը չխախտելու համար։

Արդյունքում խնդիրը լուծվում է ավելի քիչ արդյունավետությամբ, քանի որ այլընտրանքային առաջարկները չեն քննարկվում, և առկա ողջ տեղեկատվությունը չի գնահատվում։

Խմբային նորմերը անհատական ​​և խմբային վարքագծի ընդհանուր ընդունված չափանիշներ են, որոնք ժամանակի ընթացքում ձևավորվել են խմբի անդամների փոխազդեցության արդյունքում: Սրանք վարքագծի կարծրատիպեր են, որոնք սերմանվում են խմբի բոլոր անդամների մեջ՝ նրա անդամների հավանության կամ մերժման միջոցով: Միայն այս նորմերի կատարումը թույլ է տալիս հույս դնել խմբին պատկանելու, դրա ճանաչման և աջակցության վրա: Խմբային նորմերը կարող են լինել ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական:

Դրական նորմերը աջակցում են կազմակերպության նպատակներին և խրախուսում են վարքագիծը՝ ուղղված այդ նպատակներին հասնելուն:

Դրական խմբի նորմեր.

1) հպարտություն կազմակերպության մեջ.

2) ձգտել ամենաբարձր արդյունքների.

3) շահութաբերություն.

4) հաճախորդների կողմնորոշում.

5) կոլեկտիվ աշխատանք և փոխօգնություն.

6) կադրերի շարունակական զարգացումը.

7) կադրերի մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը.

8) աշխատողների կարիերայի կառավարում.

9) նորարարությունների խրախուսումը.

10) միմյանց նկատմամբ հարգալից, բարի վերաբերմունք.

11) հետաքրքրություն գործընկերների կարծիքի նկատմամբ.

12) ղեկավարության կողմից հոգատարություն մարդկանց նկատմամբ.

5. Թիմերում աշխատելու առավելություններն ու թերությունները

Որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար խումբ օգտագործելու հնարավորության մասին որոշում կայացնելիս ղեկավարը պետք է կշռի դրանց առավելություններն ու թերությունները:

Թիմի առավելությունները

Անհատական ​​​​աշխատանքային ջանքերի աճը կապված է մրցունակության օբյեկտիվ առաջացման, գերազանցելու կամ գոնե այլ մարդկանց հետ համընթաց քայլելու ցանկության հետ: Այլ մարդկանց ներկայությունը լրացուցիչ էներգիա, խանդավառություն է առաջացնում, ինչը հանգեցնում է մոտիվացիայի, աշխատանքի արդյունավետության և որակի բարձրացմանը, աշխատակիցների ստեղծագործական ներուժի բացահայտմանը:

Խմբի անդամների գոհունակությունը. Դա խմբում աշխատանք է, որը թույլ է տալիս բավարարել պատկանելության, պատկանելության, սոցիալական փոխազդեցության կարիքները: Համատեղ խմբերը նվազեցնում են մենակությունը, նպաստում են ինքնագնահատականի զարգացմանը, նշանակալիությանը, քանի որ մարդիկ խմբային աշխատանքին ընդգրկված են հատուկ նպատակներով։ Նման աշխատանքն ավելի հավանական է, որ հաճույք պատճառի:

Աշխատանքային հմտությունների և գիտելիքների ընդլայնում. Մեծ փորձ, հմտություններ և վարպետության գաղտնիքներ ունեցող մարդիկ դրանք փոխանցում են խմբի բոլոր անդամներին, սովորեցնում անհրաժեշտ գործողությունները, աշխատում խմբի առաջադրանքները կատարելու ուղղությամբ։ Բացի այդ, թիմերին վերապահված է արտադրական խնդիրները լուծելու լիազորություն։ Սա հարստացնում է աշխատանքը և բարձրացնում աշխատակիցների մոտիվացիան։

Կազմակերպչական շարժունության բարձրացում: Ավանդական կազմակերպություններն ունեն կոշտ կառուցվածք, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատող կատարում է միայն մեկ կոնկրետ աշխատանք, գործառույթ։ Թիմերում նրա անդամները կարող են կատարել միմյանց պարտականությունները: Անհրաժեշտության դեպքում թիմի առաջադրանքը կարող է փոխվել, և աշխատակիցները վերաբաշխվել են, ինչը թույլ է տալիս բարձրացնել արտադրության ճկունությունը և արագ արձագանքել հաճախորդի փոփոխվող կարիքներին:

Թիմի թույլ կողմերը.

Իշխանության վերաբաշխում. Երբ ընկերությունը ստեղծում է ինքնակառավարվող աշխատանքային թիմեր, հիմնական պարտվողները ցածր և միջին մենեջերներն են: Նրանց համար դժվար է հարմարվել նոր իրավիճակին. նրանք չեն ցանկանում կիսել իրենց լիազորությունները, վախենում են կորցնել իրենց կարգավիճակը կամ նույնիսկ աշխատանքը։ Նրանցից ոմանք չեն կարողանում սովորել նոր հմտություններ, որոնք անհրաժեշտ են գոյատևելու համար:

Ազատ հեծանվորդի խնդիրը. Այս տերմինը վերաբերում է թիմի անդամին, ով օգտվում է թիմի անդամ լինելու բոլոր առավելություններից, բայց համաչափ չի նպաստում թիմի աշխատանքին՝ թաքնվելով ուրիշների թիկունքում։ Երբեմն այս երեւույթը կոչվում է սոցիալական կախվածություն: Մեծ խմբերում որոշ մարդիկ աշխատում են ավելի քիչ արդյունքով, քան անհատական ​​կամ փոքր խմբով աշխատելիս:

Համակարգման ծախսերն այն ժամանակն ու ջանքերն են, որոնք պահանջվում են խմբի անդամների գործողությունները համակարգելու համար՝ ապահովելու, որ խմբի նպատակները կատարվում են: Բացի այդ, թիմերը պետք է ժամանակ հատկացնեն համագործակցության նախապատրաստմանը, որպեսզի որոշեն, թե ով և երբ կկատարի որոշակի աշխատանքային առաջադրանքներ:

Այսպիսով, արդյունավետ խումբն այն խումբն է, որի չափը համապատասխանում է իր առաջադրանքներին, որը ներառում է բնավորության և մտածելակերպի տարբեր գծեր ունեցող մարդիկ, որոնց նորմերը համապատասխանում են կազմակերպության նպատակների իրականացմանը և բարձր բարոյականության ստեղծմանը, որտեղ երկուսն էլ թիրախ են: և սոցիալական դերերը լավ են կատարվում, և որտեղ խմբի անդամների բարձր կարգավիճակը չի գերակշռում:

Բարձր բարոյականությունը մարդու հոգեբանական վիճակ է, որը խրախուսում է նրան ակտիվորեն մասնակցել խմբի աշխատանքներին և իր ողջ էներգիան ուղղել նրա առաջադրանքների կատարմանը:

Բոլոր ֆորմալ կազմակերպությունները ոչ ֆորմալ խմբերի և կազմակերպությունների միավորում են, որոնք ստեղծված են առանց ղեկավարության միջամտության: Հոթորնի փորձը ապացուցեց, որ թիմի պատշաճ ղեկավարությունը կարող է բարելավել կազմակերպչական աշխատանքը:

Խումբը երկու կամ ավելի մարդիկ են, որոնք փոխազդում են միմյանց հետ այնպես, որ նրանցից յուրաքանչյուրը և՛ ազդեցություն է ունենում մյուսի վրա, և՛ ենթարկվում է մյուսի ազդեցությանը:

Կան ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբեր:

Ֆորմալ խմբերը խմբեր են, որոնք ստեղծված են ղեկավարության կամքով՝ արտադրական գործընթացը կազմակերպելու համար: Կան երեք հիմնական տեսակ.

Պաշտոնական կազմակերպություններ.

Առաջնորդի հրամանատարական (ենթակա) խումբ - բաղկացած է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք, իրենց հերթին, կարող են նաև լինել առաջնորդներ.

աշխատանքային (թիրախային) խումբ - ներառում է նույն առաջադրանքի վրա միասին աշխատող անձինք.

կոմիտե - մի խումբ կազմակերպության ներսում, որին վերապահված է առաջադրանքի կամ առաջադրանքների համալիրի լիազորությունները: Տարբերակել հատուկ և մշտական ​​հանձնաժողովների միջև:

Հատուկ հանձնաժողովը որոշակի նպատակով ստեղծված ժամանակավոր խումբ է. Մշտական ​​հանձնաժողովը մշտական ​​գործող խումբ է կազմակերպության ներսում, որն ունի որոշակի նպատակ:

Հանձնաժողովները ստեղծվում են կազմակերպչական կառույցների բացերը լրացնելու համար, որպեսզի լուծվեն գերատեսչություններից որևէ մեկի իրավասությանը չհամապատասխանող խնդիրները, համակարգեն գերատեսչությունների գործունեությունը և կատարեն հատուկ գործառույթներ:

Մշտական ​​հանձնաժողովները մշտական ​​գործող հանձնաժողովներն են, իսկ հատուկ հանձնաժողովները ժամանակավոր կազմավորումներ են: Գծային լիազորություններ ունեցող հանձնաժողովը ոչ այլ ինչ է, քան «բազմակի ղեկավար»։

Հանձնաժողովներն ամենաարդյունավետն են այն իրավիճակներում, երբ ընդունված որոշումը, ամենայն հավանականությամբ, կլինի ոչ հանրաճանաչ, և երբ խմբային որոշումը կբարձրացնի կազմակերպության բարոյահոգեբանական վիճակը. որտեղ անհրաժեշտ է համակարգել տարբեր գերատեսչությունների գործունեությունը, կամ երբ անցանկալի է ողջ իշխանությունը տալ մի ձեռքի։

Պաշտոնական կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը ղեկավարությունը կառուցում է գիտակցաբար նախագծման միջոցով, մինչդեռ

ոչ ֆորմալ կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը առաջանում են սոցիալական փոխազդեցության արդյունքում:

Պաշտոնական կազմակերպությունը ստեղծվում է ղեկավարության կամքով։ Բայց երբ այն ստեղծվի, այն նաև դառնում է սոցիալական միջավայր, որտեղ մարդիկ փոխազդում են այնպիսի ձևերով, որոնք չեն թելադրվում ղեկավարության կողմից: Տարբեր ենթախմբերի մարդիկ շփվում են սուրճի, հանդիպումների ժամանակ, ճաշի ժամանակ և աշխատանքից հետո: Սոցիալական հարաբերություններից ծնվում են բազմաթիվ ընկերական խմբեր, ոչ ֆորմալ խմբեր, որոնք միասին կազմում են ոչ պաշտոնական կազմակերպություն։

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խումբ է, որը կանոնավոր կերպով շփվում է որոշակի նպատակին հասնելու համար:

Պաշտոնական կազմակերպության ստեղծման առանձնահատկությունն այն է, որ այն ձևավորվում է նախապես ծրագրված պլանի համաձայն, մինչդեռ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը ավելի շուտ ինքնաբուխ արձագանք է չբավարարված անհատական ​​կարիքներին:

Ոչ ֆորմալ խմբին միանալու հետևյալ պատճառները կան.

Պատկանելություն – Ոչ ֆորմալ խմբին միանալու առաջին իսկ պատճառն այն է, որ բավարարի պատկանելության զգացումը, որը մեր ամենաուժեղ հուզական կարիքներից մեկն է: Նույնիսկ Հոթորնի փորձից առաջ Է. Մայոն պարզեց, որ մարդիկ, ում աշխատանքով հնարավոր չէ ստեղծել և պահպանել սոցիալական շփումները, հակված են դժգոհության.

Փոխօգնություն՝ գործընկերոջից օգնություն ստանալը օգտակար է թե՛ ստացողի, թե՛ տրամադրողի համար: Օգնության արդյունքում տվողը ձեռք է բերում հեղինակություն և ինքնահարգանք, իսկ ստացողը՝ գործողության համար անհրաժեշտ ուղղորդում.

Պաշտպանություն - մարդկանց պաշտպանության գիտակցված կարիքը ստիպում է նրանց միավորվել խմբերով.

Հաղորդակցություն - մարդիկ ցանկանում են իմանալ, թե ինչ է կատարվում իրենց շուրջը, հատկապես, եթե դա ազդում է նրանց աշխատանքի վրա: Շատ պաշտոնական կազմակերպություններում ներքին շփումների համակարգը բավականին թույլ է, և ղեկավարությունը մտադիր է թաքցնել տեղեկատվությունը ենթականերից: Այդ իսկ պատճառով ոչ ֆորմալ կազմակերպության ստեղծումը ոչ պաշտոնական տեղեկատվության հասանելիություն ձեռք բերելու ցանկությունն է: Սա բավարարում է անհատի հոգեբանական պաշտպանության և պատկանելության կարիքները, ինչպես նաև հեշտացնում է անհրաժեշտ տեղեկատվության հասանելիությունը.

Սերտ շփում և համակրանք. մարդիկ հաճախ միանում են ոչ ֆորմալ խմբերին, պարզապես ավելի մոտ լինելու նրանց, ում սիրում են:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների զարգացման գործընթացը և նրանց միանալու պատճառները նպաստում են այդ կազմակերպություններում այնպիսի բնութագրերի ձևավորմանը, որոնք դրանք դարձնում են և՛ նման, և՛ տարբերվում պաշտոնական կազմակերպություններից: Ոչ ֆորմալ խմբերը և կազմակերպությունները բնութագրվում են.

Սոցիալական վերահսկողություն - վերահսկողության հաստատման առաջին քայլը նորմերի հաստատումն ու ամրապնդումն է՝ ընդունելի և անընդունելի վարքագծի խմբային չափանիշներ.

Փոփոխություններին դիմադրություն. մարդիկ օգտագործում են ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը՝ քննարկելու հնարավոր փոփոխությունները: Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում փոփոխություններին դիմակայելու միտում կա։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ փոփոխությունը կարող է սպառնալ ոչ պաշտոնական կազմակերպության գոյությանը: Մարդիկ արձագանքում են ոչ թե այն, ինչ տեղի է ունենում օբյեկտիվորեն, այլ այն, ինչ կատարվում է ըստ իրենց պատկերացումների։ Հետևաբար, ցանկացած փոփոխություն կարող է խմբին ավելի վտանգավոր թվալ, քան իրականում կա: Դուք կարող եք հաղթահարել փոփոխությունների դիմադրությունը՝ թույլ տալով և խրախուսելով ենթականերին մասնակցել որոշումների կայացմանը.

Ոչ ֆորմալ ղեկավարի առկայությունը. պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարն ունի աջակցություն իրեն պատվիրակված պաշտոնական լիազորությունների տեսքով և սովորաբար գործում է իրեն վերապահված հատուկ ֆունկցիոնալ տարածքում: Ոչ ֆորմալ առաջնորդի աջակցությունը նրա խմբի ճանաչումն է։ Իր գործողություններում նա ապավինում է մարդկանց և նրանց հարաբերություններին: Ոչ ֆորմալ առաջնորդի ազդեցության ոլորտը կարող է դուրս գալ պաշտոնական կազմակերպության վարչական շրջանակներից։ Չնայած այն հանգամանքին, որ ոչ ֆորմալ ղեկավարը նաև պաշտոնական կազմակերպության ղեկավար անձնակազմի անդամներից է, շատ հաճախ նա զբաղեցնում է համեմատաբար ցածր մակարդակ այնտեղի կազմակերպչական հիերարխիայում:

Ոչ պաշտոնական կազմակերպությունների հնարավոր արդյունքները.

1. Քանի որ խմբի անդամ լինելու համար պետք է աշխատել կազմակերպությունում, խմբի նկատմամբ հավատարմությունը կարող է վերածվել հավատարմության կազմակերպությանը:

2. Շատ մարդիկ հրաժարվում են ավելի բարձր վարձատրվող աշխատանքից այլ ընկերություններում, քանի որ չեն ցանկանում կոտրել սոցիալական կապերը, որոնք նրանք ստեղծել են այդ ընկերությունում:

3. Խմբի նպատակները կարող են համընկնել ֆորմալ կազմակերպության նպատակների հետ, իսկ ոչ ֆորմալ կազմակերպության արդյունավետության նորմերը կարող են գերազանցել ֆորմալ կազմակերպության նորմերը: Օրինակ, ուժեղ թիմային ոգին, որը բնութագրում է որոշ կազմակերպություններին և առաջացնում է հաջողության ուժեղ ցանկություն, հաճախ աճում է ոչ պաշտոնական հարաբերություններից, ղեկավարության ակամա գործողություններից:

4. Նույնիսկ ոչ պաշտոնական հաղորդակցման ուղիները երբեմն կարող են օգնել պաշտոնական կազմակերպությանը` լրացնելով պաշտոնական հաղորդակցման համակարգը:

Ժամանակակից տեսաբանները կարծում են, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը կարող է օգնել պաշտոնական կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին հետևյալ եղանակներով.

Ճանաչեք ոչ ֆորմալ կազմակերպության գոյությունը և գիտակցեք, որ դրա ոչնչացումը կհանգեցնի պաշտոնական կազմակերպության ոչնչացմանը: Ղեկավարությունը պետք է ճանաչի ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը, աշխատի նրա հետ և չսպառնա նրա գոյությանը.

Լսեք ոչ ֆորմալ խմբերի անդամների և ղեկավարների կարծիքները: Յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է իմանա, թե ով է առաջնորդը յուրաքանչյուր ոչ ֆորմալ խմբում և աշխատի նրա հետ՝ խրախուսելով նրանց, ովքեր չեն միջամտում, բայց նպաստում են կազմակերպության նպատակների իրականացմանը։ Երբ ոչ ֆորմալ ղեկավարը հակադրվում է իր գործատուին, նրա լայնածավալ ազդեցությունը կարող է խաթարել պաշտոնական կազմակերպության աշխատակիցների մոտիվացիան և աշխատանքից բավարարվածությունը.

Նախքան որևէ գործողություն ձեռնարկելը, հաշվի առեք դրանց հնարավոր բացասական ազդեցությունը ոչ պաշտոնական կազմակերպության վրա.

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության կողմից փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրությունը նվազեցնելու համար թույլ տվեք խմբին մասնակցել որոշումների կայացմանը.

Արագորեն տրամադրեք ճշգրիտ տեղեկատվություն՝ դրանով իսկ կանխելով լուրերի տարածումը։

Նախատեսված նպատակներին հասնելու համար խմբի գործունեության արդյունավետությունը կախված է.

խմբի չափը; խմբի կազմը; խմբային նորմեր; համախմբվածություն; կոնֆլիկտ; խմբի անդամների կարգավիճակը; խմբի անդամների դերերը.

Եկեք քննարկենք յուրաքանչյուր հատվածը առանձին:

Խմբի չափը. Ամենաարդյունավետ խումբն այն խումբն է, ում չափը համապատասխանում է իր առաջադրանքներին: Առավել օպտիմալը 5-8 հոգանոց խումբն է:

Խմբի կազմը. Կազմը հասկացվում է որպես անհատականությունների և տեսակետների նմանության աստիճան, մոտեցումներ, որոնք նրանք ցուցաբերում են խնդիր լուծելիս։ Հետազոտության հիման վրա ապացուցվում է, որ որքան շատ տարբեր մարդիկ խմբում, այնքան ավելի լավ որոշում կայացնեն:

խմբային նորմեր. Խմբի կողմից ընդունված նորմերը մեծ ազդեցություն են ունենում յուրաքանչյուր անհատի և այն ուղղության վրա, որով խումբն աշխատում է որպես ամբողջություն: Նորմերը և՛ դրական են, և՛ բացասական: Դրական նորմերն այն նորմերն են, որոնք աջակցում են կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին և խրախուսում են դրանց հասնելուն ուղղված վարքագիծը:

Համախմբվածություն. Սա խմբի անդամների ներգրավման չափանիշ է միմյանց կամ խմբի նկատմամբ: Կան շատ համակցված և վատ համախմբված խմբեր: Ղեկավարությունը կարող է գտնել, որ հնարավոր է մեծացնել համախմբվածության դրական ազդեցությունը հետևյալով.

Պարբերաբար կհանդիպի և կընդգծի խմբի գլոբալ նպատակները.

Իր անդամներից յուրաքանչյուրին հնարավորություն կտա տեսնելու իր ներդրումը այս նպատակներին հասնելու գործում.

Թույլ տվեք ենթակաների պարբերական հանդիպումներին՝ քննարկելու պոտենցիալ կամ ընթացիկ խնդիրները, առաջիկա փոփոխությունների ազդեցությունը գործունեության վրա, ինչպես նաև նոր նախագծերն ու ապագա առաջնահերթությունները:

Կոնֆլիկտ. Կարծիքների տարբերությունները սովորաբար հանգեցնում են ավելի արդյունավետ խմբային աշխատանքի: Սակայն առաջանում է կոնֆլիկտի հնարավորություն։ Առաջնորդները պետք է իմանան, թե ինչպես լուծել հակամարտությունները:

խմբի անդամների կարգավիճակը. Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ խմբի անդամները, որոնց կարգավիճակը բավական բարձր է, կարող են ավելի մեծ ազդեցություն ունենալ խմբի որոշման վրա, քան ավելի ցածր կարգավիճակ ունեցող անդամները: Արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար խումբը պետք է աշխատի միասին՝ ապահովելու, որ ավելի բարձր կարգավիճակ ունեցող անդամների կարծիքը չգերակշռի իր վրա:

Խմբի անդամների դերերը. Որպեսզի խումբն արդյունավետ աշխատի, նրա անդամները պետք է իրենց պահեն այնպես, որ նպաստեն նրա նպատակների իրականացմանը և սոցիալական փոխազդեցությանը: Հետևաբար, խմբում կան օժանդակ և թիրախային դերեր: Թիրախային դերերը այն դերերն են, որոնք հնարավորություն են տալիս ընտրել խմբային առաջադրանքները և ընդգծել դրանք: Օժանդակ դերեր - ենթադրում են վարքագիծ, որը նպաստում է խմբի կյանքի և գործունեության պահպանմանն ու վերակենդանացմանը:

Թիրախային դերերը ներառում են.

Գործունեության նախաձեռնում - լուծումներ, նոր գաղափարներ, նոր խնդիրների հայտարարություններ, դրանց լուծման նոր մոտեցումներ կամ նյութի նոր կազմակերպում առաջարկել.

Տեղեկատվության որոնում - առաջարկվող առաջարկի, լրացուցիչ տեղեկատվության կամ փաստերի պարզաբանում փնտրել.

Կարծիքների հավաքում - խմբի անդամներին խնդրելով արտահայտել իրենց վերաբերմունքը քննարկվող հարցերի վերաբերյալ, պարզաբանել իրենց արժեքները կամ գաղափարները.

Տեղեկատվության տրամադրում - խմբին տրամադրել փաստեր կամ ընդհանրացումներ, առաջարկել խմբի խնդիրները լուծելու սեփական փորձը կամ պատկերացնել որևէ դրույթ.

Կարծիքների արտահայտում - կարծիք կամ համոզմունք արտահայտել ցանկացած առաջարկի վերաբերյալ, անպայմանորեն դրա գնահատմամբ, և ոչ թե զուտ փաստերի հաղորդում.

Մշակում - բացատրել, օրինակներ բերել, միտք մշակել, փորձել կանխատեսել առաջարկի հետագա ճակատագիրը, եթե այն ընդունվի;

Համակարգում - պարզաբանել գաղափարների միջև կապը, փորձել ամփոփել առաջարկները, ինտեգրել տարբեր ենթախմբերի կամ խմբի անդամների գործունեությունը.

Ամփոփում - քննարկման ավարտից հետո նորից ցուցակագրեք առաջարկները:

Օժանդակ դերերը ներառում են.

Խրախուսանք - լինել ընկերասեր, անկեղծ, արձագանքող ուրիշների նկատմամբ: Գովաբանեք ուրիշներին իրենց գաղափարների համար, համաձայնեք ուրիշների հետ և դրականորեն գնահատեք նրանց ներդրումը խնդրի լուծման գործում.

Մասնակցության ապահովում - փորձեք ստեղծել այնպիսի միջավայր, որտեղ խմբի յուրաքանչյուր անդամ կարող է առաջարկություն անել: Խրախուսեք դա, օրինակ, հետևյալ խոսքերով. «Մենք դեռ ոչինչ չենք լսել Իվան Իվանովիչից» կամ բոլորին առաջարկեք խոսելու որոշակի ժամկետ, որպեսզի բոլորը հնարավորություն ունենան խոսելու.

Չափանիշների սահմանում - Սահմանել այն չափանիշները, որոնցով խումբը պետք է առաջնորդվի բովանդակային կամ ընթացակարգային կետեր ընտրելիս կամ խմբի որոշումը գնահատելիս: Հիշեցրեք խմբին խուսափելու որոշումներ կայացնելուց, որոնք չեն համապատասխանում խմբի չափանիշներին.

Աշխատասիրություն - հետևել խմբի որոշումներին՝ խմբային քննարկումների ժամանակ մտածված հղում կատարելով այլ մարդկանց գաղափարներին, որոնք կազմում են լսարանը.

Խմբի զգացմունքների արտահայտությունն է ընդհանրացնել այն, ինչ ձևավորվում է որպես խմբի զգացում: Նկարագրեք խմբի անդամների արձագանքը գաղափարներին և խնդիրների լուծումներին:

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

ԽՄԲԱԿԱՆ ԴԻՆԱՄԻԿԱՅԻ ՏԵՍԱԿԱՆ ԵՎ ՄԵԹՈԴԱԿԱՆ ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐԸ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ.

2 Խմբի դինամիկան ոչ ֆորմալ խմբերում

ԽՄԲԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ

1 Առաջնորդության ոճերը

2 Առաջնորդություն խմբում

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

ՄԱՏԵՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆ

խմբի ղեկավարության առաջնորդ կոնֆորմիզմ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կազմակերպությունը սոցիալական կատեգորիա է և միևնույն ժամանակ նպատակներին հասնելու միջոց: Դա մի վայր է, որտեղ մարդիկ հարաբերություններ են կառուցում և շփվում: Հետևաբար, յուրաքանչյուր ֆորմալ կազմակերպությունում առկա է ոչ ֆորմալ խմբերի և կազմակերպությունների բարդ միահյուսում, որոնք ձևավորվել են առանց ղեկավարության միջամտության: Այս ոչ ֆորմալ միավորումները հաճախ ուժեղ ազդեցություն են ունենում աշխատանքի և կազմակերպչական արդյունավետության վրա:

Թեև ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները չեն ստեղծվում ղեկավարության կամքով, դրանք գործոն են, որի հետ պետք է հաշվի առնի յուրաքանչյուր մենեջեր, քանի որ նման կազմակերպությունները և այլ խմբերը կարող են ուժեղ ազդեցություն ունենալ անհատների և աշխատողների աշխատանքային վարքագծի վրա: Բացի այդ, անկախ նրանից, թե որքան լավ է ղեկավարը կատարում իր գործառույթները, անհնար է որոշել, թե ինչ գործողություններ և վերաբերմունք կպահանջվեն առաջ շարժվող կազմակերպությունում նպատակներին հասնելու համար: Կառավարիչը և ենթակաները հաճախ ստիպված են շփվել կազմակերպությունից դուրս գտնվող մարդկանց և իրենց ենթակայությունից դուրս գտնվող ստորաբաժանումների հետ: Մարդիկ չեն կարողանա հաջողությամբ իրականացնել իրենց խնդիրները, եթե չհասնեն անհատների և խմբերի պատշաճ փոխազդեցությանը, որոնցից կախված է իրենց գործունեությունը:

Կազմակերպության ղեկավարությունը գոհ է, եթե կազմակերպությունը շարունակի գոյություն ունենալ որպես միասնական օրգանիզմ։ Այնուամենայնիվ, գրեթե միշտ կազմակերպության անդամների վարքի և վերաբերմունքի իրական կարծրատիպերը փոքր-ինչ կամ շատ հեռու են շեղվում կազմակերպության ղեկավարության պաշտոնական պլանից:

Կազմակերպություններում ձևավորվող ոչ ֆորմալ խմբերը հզոր ուժ են, որոնք որոշակի պայմաններում կարող են իրականում գերիշխող դառնալ կազմակերպությունում և զրոյացնել ղեկավարության ջանքերը: Ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են նաև դրական ազդեցություն ունենալ պաշտոնական կազմակերպության գործունեության վրա:

Ղեկավարները պետք է համաձայնեցնեն կազմակերպության ոչ ֆորմալ խմբերի պահանջները իրենցից վեր բարձրացած կառավարող ապարատի պահանջների հետ։ Այս կարիքը խրախուսում է ղեկավարին փնտրել մարդկանց կառավարման ոչ ստանդարտ մեթոդներ կամ ավելի արդյունավետ օգտագործել գոյություն ունեցող մեթոդները՝ հնարավոր օգուտներն օգտագործելու և ոչ ֆորմալ խմբերի բացասական ազդեցությունը նվազեցնելու համար:

Աշխատանքի նպատակը՝ դիտարկել կազմակերպությունում խմբի և խմբի դինամիկան:

Այս նպատակին հասնելու համար աշխատանքում լուծվում են հետևյալ խնդիրները.

Հաշվի առնել կազմակերպությունում խմբերի հայեցակարգը և տեսակները.

Հաշվի առնել կազմակերպությունում խմբային կառավարման ոճերը.

Հաշվի առեք խմբի ղեկավարությունը:

Աշխատանքի արդիականությունը կազմակերպությունում խմբի տեսական հիմքերի ավելի խորը դիտարկման մեջ է:

1. ԽՄԲԱԿԱՆ ԴԻՆԱՄԻԿԱՅԻ ՏԵՍԱԿԱՆ ԵՎ ՄԵԹՈԴԱԿԱՆ ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐԸ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ.

1 Կազմակերպությունում խմբերի հայեցակարգը և տեսակները

Խումբը անհատների սոցիալապես կայուն ասոցիացիա է, ովքեր ունեն ընդհանուր շահեր, արժեքներ և վարքագծի նորմեր, որոնք զարգանում են որոշակի կազմակերպությունում: Խմբում մեկ անդամի վարքագծի և (կամ) գործունեության վրա ազդում են խմբի մյուս անդամների վարքագիծը և (կամ) գործունեությունը: Այս ազդեցության աստիճանը և դրա ձևը որոշում են «Խմբի դինամիկա» հասկացությունը:

Խմբի դինամիկա - խմբային կյանքի գործընթացում տեղի ունեցող ներխմբային հարաբերությունների, սոցիալ-հոգեբանական գործընթացների և երևույթների մի շարք: Այս հայեցակարգը բնութագրում է խմբի անդամների փոխգործակցությունը, որը հիմնված է որոշակի ընդհանուր շահի վրա և կարող է կապված լինել ընդհանուր նպատակի հասնելու հետ:

Խմբերը առաջանում են կազմակերպությունում և գործում են որպես առանձին կառուցվածքային միավորներ՝ պայմանավորված նրանով, որ աշխատանքի բաժանման արդյունքում առանձնանում են առանձին մասնագիտացված գործառույթներ, որոնք իրենց կատարման համար պահանջում են որոշակի որակավորում ունեցող, որոշակի մասնագիտություն ունեցող մարդկանց որոշակի խումբ։ պատրաստ է որոշակի աշխատանք կատարել համատեղ գործունեության համակարգում.

Խմբերի ձևավորման մյուս կարևոր պատճառն այլ մարդկանց հետ միավորվելու, մարդկանց հետ փոխգործակցության կայուն ձևեր ձևավորելու մարդու բնական ցանկությունն է։ Խումբը մարդուն տալիս է ապահովության զգացում, խմբից նա ակնկալում է աջակցություն, օգնություն իր խնդիրների լուծման հարցում և զգուշացումներ։ Խմբում մարդուն ավելի հեշտ է հասնել վարձատրություն ճանաչման, գովասանքի կամ նյութական խրախուսման տեսքով: Խմբերում միավորվելով՝ մարդիկ իրենց ավելի ուժեղ ու վստահ են զգում դժվարությունների ու խոչընդոտների դիմաց։

Բացի այդ, որոշակի խմբին պատկանելը, ինչպիսին է մասնագիտական ​​ասոցիացիան, անդամին կարող է ապահովել հեղինակավոր դիրք հասարակության մեջ, ք. խումբ, ընկերների և հարազատների շրջանում: Միաժամանակ կբավարարվի նաև ինքնագնահատականի կարիքը։ Խմբերում կազմակերպվելը կարող է նաև բարձրացնել իր անդամների ուժը. այն, ինչ երբեմն դժվար է հասնել միայնակ, շատ ավելի հեշտ է հասնել միասին: Բացի այդ, խումբը մարդուն տալիս է իր համար հաճելի միջավայրում ժամանակ անցկացնելու հնարավորություն, մենակությունից խուսափելու հնարավորություն։

Ժամանակակից կառավարման պրակտիկան ավելի ու ավելի է հաստատում աշխատանքային կազմակերպման խմբային ձևի անկասկած առավելությունները անհատականի նկատմամբ: Փոխադարձ աջակցությունը, որը հիմնված է համակրանքի և բարեկամական հարաբերությունների վրա, նպաստելով խմբի համախմբվածությանը, կարող է առաջացնել սիներգետիկ էֆեկտ, որը զգալիորեն մեծացնում է աշխատանքի արդյունավետությունը:

Այնուամենայնիվ, աշխատանքի կազմակերպման այլ ձևերի նկատմամբ անկասկած առավելություն ունենալով, խմբային ձևը կարող է ունենալ նաև մի շարք բացասական կողմեր ​​կազմակերպության համար: Այդ բացասական դրսևորումներից են խմբի դինամիկայի գործընթացները, որոնք ձևավորվում են այն պայմանով, որ, ընդհանուր առմամբ, խմբի կառավարումը սխալ է դրված, և կազմակերպությունում նրա գործունեությունը սխալ է կազմակերպված: Սա արտահայտվում է նրանով, որ.

խմբում առկա է գործընթացները բարոյականացնելու միտում, որն ուղեկցվում է սեփական անձի և արարքների բարոյական տեսանկյունից լավագույն լույսի ներքո ներկայացնելով։

Երկրորդ՝ խումբը սկսում է իրեն անխոցելի և նույնիսկ անպարտելի զգալ կոնֆլիկտային բախումների ժամանակ։

Խմբում ձևավորվում է կոնֆորմիզմի մթնոլորտ, ցանկություն՝ ստիպելու բոլորին համաձայնվել մեկ կարծիքի հետ, չցանկանալ լսել և քննարկել այլ կարծիքներ և այլն։

Խմբում ձևավորվում է միաձայնություն. Մարդիկ սկսում են ավելի ու ավելի շատ մտածել մնացածի նման։ Իսկ եթե նույնիսկ այլ կարծիքներ ունեն, չեն արտահայտվում՝ համարելով, որ ընդհանուր կարծիքը ճիշտ է։

խումբը հրաժարվում է դիտարկել դրսի կարծիքները, եթե նրանք համաձայն չեն խմբի կարծիքի հետ:

Պաշտոնական խմբեր

Ֆորմալ խմբերն են օրինականացվել է խմբերը սովորաբար նույնացվում են որպես կազմակերպության կառուցվածքային միավորներ: Նրանք ունեն պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, խմբի ներսում դերերի, պաշտոնների և պաշտոնների պաշտոնապես սահմանված կառուցվածք, ինչպես նաև պաշտոնապես նշանակված գործառույթներ և առաջադրանքներ:

Առօրյա խոսքում խոսքը պաշտոնական ունի բացասական ենթատեքստ՝ նշանակում է չհետաքրքրված լինել արդյունքներով, անտարբեր վերաբերմունք ծառայողական պարտականությունների կատարման նկատմամբ։ Իրոք, ձեւականությունների չարաշահումը հանգեցնում է տարբեր տեսակի բյուրոկրատական ​​այլասերվածությունների։ Այնուամենայնիվ, ֆորմալն ունի մի շարք առավելություններ.

ձեռք բերված գիտելիքները և դրանց հիման վրա աշխատանքի առաջադեմ տեխնոլոգիաներն ու մեթոդները դարձնում է ընդհանուր սեփականություն.

բոլորի համար սահմանում է միասնական նորմեր և կանոններ, որոնք բացառում են կամայականությունները և նպաստում գործունեության օբյեկտիվացմանը.

ապահովում է թափանցիկություն վերահսկողության և հանրության հետ փոխգործակցության հրապարակայնության հիմքեր դնելը, ինչը, անշուշտ, կարևոր է կառավարման ժողովրդավարացման համար:

Այսպիսով, ֆորմալ խումբն ունի հետևյալ հատկանիշները.

դա ռացիոնալ է, այսինքն. այն հիմնված է նպատակահարմարության, գիտակցված շարժման սկզբունքի վրա՝ դեպի հայտնի նպատակ.

դա անանձնական է, այսինքն. Այն նախատեսված է ֆիզիկական անձանց համար, որոնց միջև հարաբերությունները հաստատվում են ըստ կազմված ծրագրի։

Պաշտոնական խմբում ապահովվում են միայն պաշտոնական կապեր անհատների միջև, և այն ենթակա է միայն գործառութային նպատակների։ Պաշտոնական խմբերն են.

Ուղղահայաց (գծային) կազմակերպություն, որը միավորում է մի շարք մարմիններ և գերատեսչություններ այնպես, որ դրանցից յուրաքանչյուրը գտնվում է երկու մյուսների միջև՝ ավելի բարձր և ցածր, և մարմիններից և գերատեսչություններից յուրաքանչյուրի ղեկավարությունը կենտրոնացած է մեկ անձի մեջ.

Ֆունկցիոնալ կազմակերպություն, որի համաձայն կառավարումը բաշխվում է որոշակի գործառույթների և աշխատանքների կատարման մեջ մասնագիտացած մի շարք անձանց միջև.

Աշխատակազմի կազմակերպում, որը բնութագրվում է ուղղահայաց կազմակերպման համակարգում չներառված խորհրդատուների, փորձագետների, օգնականների կազմի առկայությամբ:

Պաշտոնական խմբերը կարող են ձևավորվել կանոնավոր գործառույթներ կատարելու համար, օրինակ՝ հաշվապահական հաշվառումը, կամ կարող են ստեղծվել որոշակի խնդիր լուծելու համար, օրինակ՝ ծրագիր մշակելու հանձնաժողով:

ոչ ֆորմալ խմբեր

Ոչ ֆորմալ խմբերն առաջանում են ֆորմալ խմբերի հիմնարար անավարտության հետևանքով, քանի որ աշխատանքի նկարագրությամբ հնարավոր չէ կանխատեսել բոլոր հնարավոր իրավիճակները, և բոլոր սուբյեկտիվ գաղափարները որպես սոցիալական հարաբերությունները կարգավորող նորմեր ձևակերպելը հնարավոր է միայն տոտալիտար քաղաքական ռեժիմների պայմաններում:

Ոչ ֆորմալ խմբերը ստեղծվում են ոչ թե գործադիր հրամաններով և պաշտոնական որոշումներով, այլ կազմակերպության անդամների կողմից՝ նրանց փոխադարձ համակրանքներին, ընդհանուր հետաքրքրություններին, նմանատիպ հոբբիներին, սովորություններին և այլն: Այս խմբերը գոյություն ունեն բոլոր կազմակերպություններում, թեև ներկայացված չեն գծապատկերներում, որոնք արտացոլում են կազմակերպության կառուցվածքը, կառուցվածքը:

Ոչ ֆորմալ խմբերը սովորաբար ունենում են իրենց չգրված կանոններն ու վարքագծի նորմերը, մարդիկ լավ գիտեն, թե ով է իրենց ոչ ֆորմալ խմբում, ով ոչ։ Ոչ ֆորմալ խմբերում ձևավորվում է դերերի և պաշտոնների որոշակի բաշխում։ Սովորաբար այս խմբերն ունեն բացահայտ կամ բացահայտ առաջնորդ: Շատ դեպքերում ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են հավասար կամ նույնիսկ ավելի մեծ ազդեցություն ունենալ իրենց անդամների վրա, քան ֆորմալ կառույցները:

Ոչ ֆորմալ կատեգորիաները սոցիալական հարաբերությունների անսպասելի (ինքնաբուխ) ձևավորված համակարգ են, ընդհանուր առմամբ ճանաչված միջոցառումներ, գործողություններ, որոնք քիչ թե շատ երկար միջանձնային հաղորդակցության արդյունք են:

Այն ոչ ֆորմալ ընկերություն է, որում ոչ ֆորմալացված պետական ​​գործերն ունեն բարձր ֆունկցիոնալ (արտադրական) բովանդակություն և գտնվում է ֆորմալ կազմակերպության հետ։ Օրինակ՝ աշխատակիցների միջև ինքնաբերաբար ձևավորվող գործարար հարաբերությունների հարմար համակարգ, ռացիոնալացման և գյուտի ցանկացած ձև, որոշումների կայացման մեթոդներ և այլն։

Այն ենթադրում է սոցիալ-հոգեբանական ընկերություն, որը հանդես է գալիս որպես միջանձնային հարաբերությունների կրկնվող տեսակ, որը ձևավորվում է անհատների փոխադարձ խանդավառության հիման վրա միմյանց նկատմամբ՝ անկախ բարձր ֆունկցիոնալ գործերի հետ փոխհարաբերություններից, այսինքն՝ հատուկ, ինքնաբուխ ձևավորված համայնքի։ մեր մոլորակի բնակիչները՝ հիմնված նրանց միջև փոխհարաբերությունների և ասոցիացիաների անհատական ​​ընտրության վրա, օրինակ՝ ընկերական գործեր, սիրողական կատեգորիաներ, պաթոսի դեպքեր, առաջնորդություն, համակրանք և այլն:

Ոչ ֆորմալ կատեգորիայի պատկերը շատ բազմազան է և փոփոխական՝ հետաքրքրությունների, աշխատանքի բնույթի, տարիքային և սոցիալական առումով։ կազմը։ Ելնելով գաղափարական և բարձր բարոյական հակումներից, վարքագծի ոճից՝ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները կարելի է դասակարգել 3 խմբի.

Պրոսոցիալ, այսինքն՝ սոցիալապես դրական կատեգորիաներ։ Դրանք են՝ միջազգային բարեկամության հասարակական-քաղաքական ակումբները, հասարակական նախաձեռնությունների հիմնադրամները, շրջակա միջավայրի պահպանության և մշակութային հուշարձանների փրկության կատեգորիաները, ակումբային սիրողական միավորումները և այլն։

Նրանք, որպես կանոն, ունեն դրական կողմնորոշում.

Ասոցիալական, այսինքն. սոցիալական խնդիրներից զատ կանգնած խմբեր.

Հակասոցիալական. Այս խմբերը հասարակության ամենաանբարենպաստ մասն են, որոնք նրան անհանգստություն են պատճառում։ Մի կողմից՝ բարոյական խուլությունը, ուրիշներին հասկանալու անկարողությունը, այլ տեսակետը, մյուս կողմից՝ հաճախ սեփական ցավն ու տառապանքը, որ բաժին է ընկնում մարդկանց այս կատեգորիայի, նպաստում են նրա առանձին ներկայացուցիչների մոտ ծայրահեղ հայացքների ձևավորմանը։

ԽՄԲԻ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՓՈՒԼԵՐ

Յուրաքանչյուր խումբ ձևավորվում և զարգանում է յուրովի: Միևնույն ժամանակ, որոշ ընդհանուր օրինաչափություններ կարելի է բացահայտել տարբեր խմբերի զարգացման մեջ:

Ցանկացած խումբ իր զարգացման ընթացքում անցնում է հետևյալ փուլերով, որոնք կազմում են խմբի զարգացման 5-քայլ մոդել.

ձեւավորման սկզբնական փուլը;

ներխմբային հակամարտություն;

խմբի անդամների համախմբվածության ապահովում;

ամենաբարձր արդյունավետության և արտադրողականության փուլը.

եզրափակիչ փուլ (ժամանակավոր խմբերի համար):

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք խմբի զարգացման փուլերը:

Ձևավորման սկզբնական փուլը, որպես կանոն, բնութագրվում է խմբի կառուցվածքի, նպատակների վերաբերյալ անորոշությամբ։ Հաճախ անհասկանալի է, թե ով է այս խմբի ղեկավարը, և ինչպիսի վարքագիծ է նրանում առավել ընդունելի։ Այս փուլն ավարտվում է, երբ խմբի անդամները սկսում են հստակ հասկանալ, որ իրենք այս խմբի մասն են:

Ներխմբային հակամարտություն. Խմբի զարգացման երկրորդ փուլը սովորաբար բնութագրվում է ներխմբային կոնֆլիկտի զարգացմամբ։ Առաջնության և դերերի բաշխման համար պայքար է ընթանում խմբի անդամների միջև: Այս փուլն ավարտելուց հետո պարզ է դառնում, թե ով է այս խմբի առաջատարը (եթե ֆորմալ խումբ է, ապա խոսքը ոչ ֆորմալ ղեկավարի մասին է)։

Խմբի համախմբվածության ապահովում. Այս փուլում խմբի անդամների միջև հարաբերությունները դառնում են ավելի սերտ և համախմբված:

Ոչ ֆորմալ խմբի համախմբվածության գործոնները ներառում են.

Կապ և հաղորդակցություն ժամերից հետո, համատեղ հանգստի գործունեություն;

Նախաձեռնության կանոնների խստությունը (որքան դժվար է դառնալ խմբի անդամ, այնքան ավելի համախմբված է դառնում այս խումբը);

Խմբի չափը (խոշոր խմբերն ավելի քիչ համահունչ են);

արտաքին սպառնալիքների առկայություն;

Անցյալում հաջող համատեղ գործունեություն ունենալը. Միևնույն ժամանակ, հստակություն կա վարքագծի ոչ ֆորմալ նորմերի և այս խմբում դերերի բաշխման վերաբերյալ:

Առավելագույն արդյունավետության և արտադրողականության փուլ: Այս փուլում խումբը լիովին գործում է։ Նրա անդամների էներգիան այլևս ուղղված է ոչ թե դերերի բաշխմանը և իշխանության համար պայքարին, այլ ուղղակիորեն արդյունավետ աշխատանքի ապահովմանը և բարձր արդյունքների հասնելուն։

Վերջնական փուլ. Ժամանակավոր խմբերի համար, օրինակ խմբերի համար, որոնք նախատեսված են ժամանակավորապես ճշգրիտ առաջադրանքներ իրականացնելու համար, այդ առաջադրանքների կատարումը դառնում է նրանց գոյության վերջնական փուլը: Որքան մոտ է պլանի վրա աշխատանքի ավարտին կամ որքան մոտենում է կատեգորիային հանձնարարված առաջադրանքի կատարումը, այնքան նրա անդամները սկսում են մտածել այն մասին, որ այս կատեգորիան ինքնին արագ կդադարի գոյություն ունենալ, ինչպես նաև թարմության մասին: այլ թիմում սեփական աշխատանքի հեռանկարները: Այս ժամանակահատվածում կատեգորիայի կատարողականը կարող է նկատելիորեն նվազել։

Անկասկած, մեր ուսումնասիրած կատեգորիայի ձևավորման իրական փուլերը միայն պարզեցված պատկերացում են տալիս իրական կյանքում տեղի ունեցող բավականին բարդ գործողությունների մասին: Իրականում, կատեգորիայի ձևավորման մի փուլը մյուսից առանձնացնելը բավականին դժվար է. ժամանակ առ ժամանակ մի քանի փուլ է անցնում միաժամանակ։ Հավանական է անցում բարձրագույն փուլից ամենացածրին (օրինակ, խմբի ղեկավարության և դերերի բաշխման հետ կապված միջադեպը կարող է հայտնվել նրա ձևավորման ցանկացած փուլում, նույնիսկ վերջին փուլում):

Մասնագետները, ովքեր վերլուծել են խմբերի գործունեության փուլերը, ժամանակավոր խմբերի ձևավորման ևս մեկ հետաքրքիր օրինաչափություն են հայտնաբերել։ Բացահայտվել է, որ կատեգորիայի փաստացի կատարողականը տատանվում է տարբեր ժամանակաշրջաններում՝ զգալիորեն աճելով դրա աշխատանքի 2-րդ կեսին։ Որոշակի խնդրի լուծման կատեգորիայի աշխատանքի 1-ին փուլը բնութագրվում է պայմանական իներցիայով։ Զգալի փոփոխություններ են տեղի ունենում միայն այս փուլի վերջում, երբ լրացել է այս խնդրի լուծման համար հատկացված ժամանակի մոտ կեսը։ Այս ժամանակահատվածում հաճախ պարզ է դառնում, որ ժամանակն ինքնին, որը հատկացված է կատեգորիայի առջև ծառացած խնդրի լուծմանը, կրճատվում է, և ավարտին հաջողությամբ հասնելու համար անհրաժեշտ է կենտրոնացնել ձեր ուժերը և արագացնել աշխատանքը: 2-րդ փուլում կատեգորիայի կատարումը սովորաբար աճում է, իրականում, ի վերջո, դա թույլ է տալիս հաջողությամբ հասնել նախատեսված նպատակին:

1.2 Խմբի դինամիկան ոչ ֆորմալ խմբերում

Պաշտոնական կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը կառուցվում է գիտակցաբար ղեկավարության կողմից նախագծման միջոցով, մինչդեռ ոչ ֆորմալ կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը բխում են սոցիալական փոխազդեցությունից: Մարդիկ, ովքեր միանում են պաշտոնական կազմակերպությանը, սովորաբար կամ ցանկանում են իրականացնել կազմակերպության նպատակները, կամ նրանք պետք է պարգևատրվեն եկամտի տեսքով, կամ առաջնորդվում են հեղինակության նկատառումներով, որոնք կապված են այս կազմակերպությանը պատկանելու հետ: Նրանք նաև պատճառներ ունեն խմբերին և ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին միանալու համար, որոնք ներառում են պատկանելության զգացում, փոխօգնություն, փոխադարձ պաշտպանություն, սերտ շփում և հետաքրքրություն, բայց մարդիկ հաճախ չեն գիտակցում դրանք:

Ոչ ֆորմալ խմբին միանալու առաջին իսկ պատճառը պատկանելության զգացումը բավարարելն է: Դժգոհության հակված են մարդիկ, որոնց աշխատանքը հնարավորություն չի տալիս սոցիալական կապեր հաստատել և պահպանել։ Խմբին պատկանելու ունակությունը, նրա կողմից աջակցությունը սերտորեն կապված են աշխատակիցների բավարարվածության հետ:

Եվ այնուամենայնիվ, չնայած այն հանգամանքին, որ պատկանելության անհրաժեշտությունը լայնորեն ճանաչված է, պաշտոնական կազմակերպությունների մեծ մասը միտումնավոր զրկում է մարդկանց սոցիալական շփման հնարավորություններից: Այդ պատճառով մարդիկ հաճախ ստիպված են լինում դիմել ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների՝ այդ շփումները ձեռք բերելու համար։

Իդեալում, ենթակաները պետք է կարողանան ազատ զգալ դիմելու իրենց անմիջական ղեկավարներին խորհրդատվության համար կամ քննարկելու իրենց խնդիրները: Եթե ​​դա տեղի չունենա, ապա ղեկավարը պետք է ուշադիր ուսումնասիրի իր հարաբերությունները ենթակաների հետ: Շատերը կարծում են, որ պաշտոնական կազմակերպությունում իրենց ղեկավարը վատ կմտածի իրենց մասին, եթե նրան հարցնեն, թե ինչպես կարող են իրենց աշխատանքը կատարել: Մյուսները վախենում են քննադատությունից։ Ավելին, յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի բազմաթիվ չգրված կանոններ, որոնք վերաբերում են աննշան ընթացակարգային խնդիրներին, ինչպիսիք են, թե ինչպես է ղեկավարը վերաբերվում խոսակցություններին և կատակներին, ինչպես հագնվել, որպեսզի արժանանա բոլորի հավանությանը, ինչպես նաև, թե որքանով են պարտադիր այս բոլոր կանոնները:

Այս և այլ իրավիճակներում մարդիկ հաճախ նախընտրում են դիմել իրենց գործընկերների օգնությանը: Օրինակ, նոր աշխատողը ավելի շուտ կխնդրի մեկ այլ աշխատողի բացատրել, թե ինչպես պետք է կատարել այս կամ այն ​​գործողությունը, քան դիմել մենեջերին: Սա հանգեցնում է նրան, որ նոր աշխատողները նույնպես հակված են մասնակցելու արդեն ձևավորված սոցիալական խմբին, որտեղ կան փորձառու աշխատողներ։

Գործընկերոջից օգնություն ստանալը ձեռնտու է թե՛ նրան, ով ստացել է, թե՛ նրան, ով տրամադրել է այն։ Օգնության արդյունքում այն ​​տվողը ձեռք է բերում հեղինակություն և ինքնահարգանք, իսկ ստացողը՝ գործելու համար անհրաժեշտ ուղեցույց։

Պաշտպանության անհրաժեշտությունը նույնպես ծանրակշիռ պատճառ է համարվում մեր մոլորակի բնակիչների ցանկացած կատեգորիայի առաջաբանի համար։ Ցանկանալով, որ այժմ երբեմն մենք կարող ենք խոսել աշխատավայրում իրական ֆիզիկական սպառնալիքի առկայության մասին, առաջին իսկ արհմիությունները ծագել են հատկապես սոցիալական խմբերից, որոնք մտադիր էին գնալ փաբեր և իրենց բողոքներն ուղղել ղեկավարությանը: Եվ հիմա ոչ պաշտոնական կազմակերպությունների անդամները պաշտպանում են միմյանց այն կանոններից, որոնք վնասում են իրենց: Այս պաշտպանիչ գործառույթն էլ ավելի արդիական արժեք է ստանում, հենց որ ղեկավարությանը չեն վստահում։

Զրույցի կարիքն առաջանում է, քանի որ մարդիկ ցանկանում են իմանալ, թե ինչ է կատարվում իրենց շուրջը, հատկապես, երբ դա ազդում է նրանց աշխատանքի վրա: Այնուամենայնիվ, գրեթե բոլոր պաշտոնական կազմակերպություններում ներքին շփումների համակարգը բավականին թույլ է, և ժամանակ առ ժամանակ կառավարումը միտումնավոր թաքցնում է կոնկրետ տեղեկատվություն իր ենթականերից:

Արդյունքում, ոչ ֆորմալ կազմակերպությանը հարմարվելու կարևոր հանգամանքներից մեկը տեղեկատվություն ստանալու ոչ պաշտոնական ալիքի՝ ասեկոսեների հասանելիությունն է: Սա կարող է բավարարել անհատի էմոցիոնալ պաշտպանության և հարմարեցման կարիքները և, այնուամենայնիվ, ապահովել նրան աշխատանքի համար հարմար տեղեկատվության ամենաարագ հասանելիությունը:

Ի թիվս այլ բաների, մարդիկ հաճախ միանում են ոչ ֆորմալ խմբերին, պարզապես ավելի մոտ լինելու նրանց հետ, ում համակրում են: Նրանց հնարավորություն է տրվում միասին սնվել, ընդմիջումների ժամանակ բանակցել սեփական աշխատանքի և սեփական գործերի շուրջ կամ դիմել ղեկավարությանը՝ աշխատավարձը բարձրացնելու և աշխատանքային պայմանները բարելավելու ցանկությամբ։ Մարդիկ հակված են առավել նեղ գործեր հաստատել այլ մարդկանց հետ, ովքեր իրենց մոտ են, այլ ոչ թե նրանց հետ, ովքեր գտնվում են մի քանի մետր հեռավորության վրա: Աշխատավայրում մարդիկ հակված են շփվելու իրենց շրջապատի հետ:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների դինամիկայի բնորոշ առանձնահատկությունները

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների զարգացման գործընթացը և նրանց միանալու պատճառները նպաստում են այդ կազմակերպություններում այնպիսի բնութագրերի ձևավորմանը, որոնք դրանք դարձնում են և՛ նման, և՛ տարբերվում պաշտոնական կազմակերպություններից:

Ստորև ներկայացված է ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հիմնական բնութագրերի համառոտ նկարագրությունը, որոնք անմիջականորեն առնչվում են ղեկավարությանը, քանի որ դրանք ուժեղ ազդեցություն ունեն պաշտոնական կազմակերպության արդյունավետության վրա:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները սոցիալական վերահսկողություն են իրականացնում իրենց անդամների նկատմամբ, և դրա առաջին քայլը նորմերի հաստատումն ու ամրապնդումն է՝ ընդունելի և անընդունելի վարքագծի խմբային չափանիշներ: Խմբի կողմից ընդունվելու և նրանում իր դիրքերը պահպանելու համար անհատը պետք է համապատասխանի այս նորմերին։

Բնական է, օրինակ, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունն ունի իր հստակ սահմանված կանոնները՝ կապված հագուստի բնույթի, վարքագծի և աշխատանքի ընդունելի տեսակների հետ:

Այս նորմերին համապատասխանությունն ամրապնդելու համար խումբը կարող է բավականին խիստ պատժամիջոցներ կիրառել, իսկ դրանք խախտողները կարող են դուրս մնալ: Սա ուժեղ և արդյունավետ պատիժ է, երբ անձը կախված է ոչ ֆորմալ կազմակերպությունից՝ իր սոցիալական կարիքները բավարարելու համար, ինչը տեղի է ունենում բավականին հաճախ:

Ոչ պաշտոնական կազմակերպության կողմից իրականացվող սոցիալական վերահսկողությունը կարող է ազդել և ուղղորդել պաշտոնական կազմակերպության նպատակների իրագործմանը: Դա կարող է ազդել նաև ղեկավարների կարծիքի և նրանց որոշումների արդարացիության վրա:

Փոփոխություններին դիմադրություն. Մարդիկ կարող են նաև օգտագործել ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը՝ քննարկելու սպասվող կամ իրական փոփոխությունները, որոնք կարող են տեղի ունենալ իրենց բաժնում կամ կազմակերպությունում: Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում փոփոխություններին դիմակայելու միտում կա։ Սա մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ փոփոխությունը կարող է վտանգ ներկայացնել ոչ ֆորմալ կազմակերպության գոյության համար:

Վերակազմավորումը, նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, արտադրության ընդլայնումը և, հետևաբար, նոր աշխատակիցների մեծ խմբի առաջացումը կարող են հանգեցնել ոչ ֆորմալ խմբի կամ կազմակերպության քայքայմանը կամ փոխգործակցության հնարավորությունների նվազմանը և սոցիալական գոհունակությանը։ կարիքները.

Երբեմն նման փոփոխությունները կարող են հնարավորություն տալ կոնկրետ խմբերի հասնել դիրքի և իշխանության:

Քանի որ մարդիկ օբյեկտիվորեն չեն արձագանքում տեղի ունեցողին, այլ այն, ինչ կատարվում է ըստ իրենց, առաջարկվող փոփոխությունը խմբին կարող է թվալ շատ ավելի վտանգավոր, քան իրականում կա: Օրինակ, միջին մակարդակի մենեջերների մի խումբ կարող է դիմակայել հաշվողական տեխնոլոգիաների ներդրմանը, վախենալով, որ այս տեխնոլոգիան կվերցնի իրենց աշխատանքը հենց այն պահին, երբ ղեկավարությունը պատրաստվում է ընդլայնել իրենց իրավասությունների ոլորտը:

Դիմադրություն կառաջանա, երբ խմբի անդամները փոփոխությունը դիտեն որպես սպառնալիք իրենց խմբի՝ որպես այդպիսին, իրենց ընդհանուր փորձի, սոցիալական կարիքների, ընդհանուր հետաքրքրությունների կամ դրական հույզերի շարունակական գոյության համար:

Ղեկավարությունը կարող է թուլացնել այս դիմադրությունը՝ թույլ տալով և խրախուսելով ենթականերին մասնակցել որոշումների կայացմանը:

Ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունները, այնպես էլ ոչ ֆորմալներն ունեն իրենց ղեկավարները: Ոչ ֆորմալ առաջնորդը ձեռք է բերում իր դիրքը՝ իշխանություն փնտրելով և այն գործադրելով խմբի անդամների վրա, ինչպես դա անում է պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարը։ Որպես այդպիսին, ֆորմալ և ոչ պաշտոնական կազմակերպությունների ղեկավարների կողմից ազդեցություն գործադրելու միջոցների մեջ մեծ տարբերություններ չկան:

Դրանք էապես տարբերվում են միայն նրանով, որ ֆորմալ կազմակերպության ղեկավարն ունի աջակցություն իրեն պատվիրակված պաշտոնական լիազորությունների տեսքով և սովորաբար գործում է իրեն վերապահված հատուկ ֆունկցիոնալ տարածքում: Ոչ ֆորմալ առաջնորդի աջակցությունը նրա խմբի ճանաչումն է։

Իր գործողություններում նա ապավինում է մարդկանց և նրանց հարաբերություններին:

Ոչ ֆորմալ առաջնորդի ազդեցության ոլորտը կարող է դուրս գալ պաշտոնական կազմակերպության վարչական շրջանակներից։

Չնայած այն հանգամանքին, որ ոչ ֆորմալ ղեկավարը նաև պաշտոնական կազմակերպության ղեկավար անձնակազմի անդամներից է, շատ հաճախ նա զբաղեցնում է համեմատաբար ցածր մակարդակ այնտեղի կազմակերպչական հիերարխիայում:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության ղեկավար դառնալու հնարավորությունը որոշող նշանակալի գործոնները ներառում են՝ տարիքը, պաշտոնը, մասնագիտական ​​իրավասությունը, աշխատավայրի գտնվելու վայրը, աշխատավայրում տեղաշարժվելու ազատությունը և արձագանքելու ունակությունը:

Ճշգրիտ բնութագրերը որոշվում են խմբում ընդունված արժեքային համակարգով։ Օրինակ՝ որոշ ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում ծերությունը կարող է դրական հատկանիշ համարվել, իսկ մյուսներում՝ հակառակը:

Ոչ պաշտոնական ղեկավարն ունի երկու հիմնական գործառույթ՝ օգնել խմբին հասնել իր նպատակներին և պահպանել ու ամրապնդել իր գոյությունը: Երբեմն այդ գործառույթները կատարվում են տարբեր մարդկանց կողմից:

Եթե ​​դա այդպես է, ապա ոչ ֆորմալ խմբում առաջանում են երկու առաջնորդներ՝ մեկը խմբի նպատակների իրականացման համար, մյուսը՝ սոցիալական փոխազդեցության համար:

2. ԽՄԲԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ

2.1 Առաջնորդության ոճերը

Կազմակերպության ղեկավարությունը գոհ է, երբ կազմակերպությունը շարունակում է գոյություն ունենալ որպես ամբողջություն: Այնուամենայնիվ, գրեթե միշտ կազմակերպության անդամների վարքագծի և վերաբերմունքի կարծրատիպերը շեղվում են կազմակերպության ղեկավարների պաշտոնական պլանից:

Աշխատելի սերտ խումբն անմիջապես չի ի հայտ գալիս, դրան նախորդում է նրա ձևավորման և զարգացման երկար գործընթացը, որի հաջողությունը որոշվում է մի շարք հանգամանքներով, որոնք քիչ են կախված նրանից, թե այն ձևավորվել է ինքնաբուխ, թե ձևավորվել է գիտակցաբար և նպատակաուղղված: .

Խոսքը նախ և առաջ առաջիկա գործունեության հստակ և հասկանալի նպատակների մասին է, որոնք համապատասխանում են մարդկանց ներքին նկրտումներին, որոնց հասնելու համար նրանք պատրաստ են ամբողջությամբ կամ մասամբ հրաժարվել որոշումների և գործողությունների ազատությունից և ենթարկվել խմբային իշխանությանը։ .

Խմբի հաջող ձևավորման մյուս կարևոր պայմանը համատեղ գործունեության գործընթացում որոշակի, նույնիսկ աննշան ձեռքբերումների առկայությունն է, որն ակնհայտորեն ցույց է տալիս անհատի նկատմամբ դրա ակնհայտ առավելությունները:

Պաշտոնական խմբի հաջողության մյուս պայմանը ուժեղ առաջնորդն է, և ոչ պաշտոնական ղեկավարը, որին մարդիկ պատրաստ են ենթարկվել և գնալ դեպի նպատակը։

Կազմակերպությունում ձևավորվող ոչ ֆորմալ խմբերը որոշակի պայմաններում կարող են գերիշխող դառնալ:

Միջին մենեջերները պետք է համաձայնեցնեն կազմակերպության ոչ ֆորմալ խմբերի պահանջները բարձրագույն ղեկավարության պահանջների հետ: Այս կարիքը խրախուսում է ղեկավարներին փնտրել մարդկանց կառավարման ոչ ստանդարտ մեթոդներ կամ ավելի արդյունավետ օգտագործել գոյություն ունեցող մեթոդները՝ հնարավոր օգուտներն օգտագործելու և ոչ ֆորմալ խմբերի բացասական ազդեցությունը նվազեցնելու համար:

Առաջնորդների խմբերի, աշխատանքային (թիրախային) խմբերի և կոմիտեների հատկացում:

Առաջնորդների խումբը բաղկացած է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք գտնվում են նրա վերահսկողության գոտում (նախագահ և փոխնախագահներ)։

Աշխատանքային (նպատակային) խումբ - աշխատողներ, որոնք աշխատում են մեկ առաջադրանքի վրա:

Կոմիտե - կազմակերպությունում գտնվող խումբ, որին վերապահված է ցանկացած առաջադրանք կամ առաջադրանքների մի շարք կատարելու լիազորություն: Երբեմն հանձնաժողովները կոչվում են խորհուրդներ, հանձնաժողովներ, աշխատանքային խմբեր: Հատկացնել մշտական ​​և հատուկ հանձնաժողովներ.

Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններն իրականացնում են սոցիալական վերահսկողություն<#"justify">1. Արությունով, Վ.Վ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. նպաստ /Վ.Վ. Արությունով, Ի.Վ. Վոլինսկին. - Դոնի Ռոստով, 2011. - 448 թ.

Բորոնովա, Գ.Խ. Աշխատանքի հոգեբանություն. Դասախոսության նշումներ / Գ.Խ. Բորոնովա, Ն.Վ. Պրուսովա. - M.: Eksmo, 2011. - 160 p.

Vesnin, V. P. Անձնակազմի կառավարում. Տեսություն և պրակտիկա՝ դասագիրք /Վ.Ռ. Վեսնին. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 p.

Դյատլովը, Վ.Ա. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. նպաստ / Վ.Ա. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 p.

Զայցևա, T.V. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. /Տ. V. Zaitseva, A. T. Zub. - Մ.: ID «ՖՈՐՈՒՄ»: INFRA-M, 2011. - 336 p. - (Մասնագիտական ​​կրթություն).

Կիբանով, Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. / ԵՒ ԵՍ. Կիբանով.- Մ.: INFRA-M, 2011. - 304 p.

Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. / Էդ. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 p.

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում / խմբ. ԵՒ ԵՍ. Կիբանովան. - M.: Infra-M, 2011. - 638 p.

Անձնակազմի կառավարում. դասագիրք / Էդ. Թ.Յու. Բազարովա, Բ.Լ. Էրեմինա - 2-րդ հրտ., վերանայված: և ավելացրեք - Մ.: UNITI, 2010. - 560 p.

Շապիրո, Ս.Ա., Կադրերի կառավարման հիմունքները ժամանակակից կազմակերպություններում. Էքսպրես դասընթաց / S.A., Shapiro, O.V. Շատաեւ. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 p.

Շապիրո, Ս.Ա., Կադրերի կառավարման հիմունքները ժամանակակից կազմակերպություններում. Էքսպրես դասընթաց / S.A., Shapiro, O.V. Շատաեւ. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 p.

Շչամին Ա.Ա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքները. - Մ.: Ակադեմիա, 2011. - 80 էջ.

Շչուկին Գ.Վ. Կառավարման ոճերը կազմակերպությունում. - M.: Phoenix, 2011. - 55 p.

Ցիպլենկով Ա.Մ. Անձնակազմի կառավարում. - Մ.: Ինֆրա, 2011. - 70 էջ.

Յանովսկի Օ.Յու. Անձնակազմի կառավարման համակարգ. - Մ.: Միասնություն, 2011. - 56 էջ.

կրկնուսուցում

Թեմա սովորելու օգնության կարիք ունե՞ք:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար:

Ռուսաստանի Դաշնության կրթության դաշնային գործակալություն

ԿԱԶԱՆԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

ՄԱՍՆԱՃՅՈՒՂ ՆԱԲԵՐԵԺՆԻ ՉԵԼՆԻՈՒՄ

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԲԱԺԻՆ

ԿԱՍԻՄՈՎ ՎԻԼԴԱՆ ԹԱԳԻՐՈՎԻՉ

ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ՄԵՋ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԽՄԲԵՐԸ

Դասընթացի աշխատանք

կառավարման հիմունքների վրա

2-րդ կուրսի ուսանող

Տնտեսագիտության ֆակուլտետ

խմբեր 2501

Վերահսկիչ:

օգնական

Մարդանովա Ի.Ի.

Ներածություն

Թեմայի համապատասխանությունը.Ընկերության ղեկավարության առջեւ ծառացած կարեւորագույն խնդիրներից է ժողովրդական միավորումների, այսինքն՝ խմբերի գործունեության արդյունավետ մեխանիզմների մշակումը։ Միանգամայն ակնհայտ է, որ մասնագետների լավ համակարգված խումբը հաջողության հասնելու հավանականությունը շատ ավելի մեծ է, ի տարբերություն այն իրավիճակի, եթե յուրաքանչյուր մարդ միայնակ աշխատեր։ Խնդրի վերաբերյալ տեսանկյունների բազմազանությունը, մանրուքների նկատմամբ կոլեկտիվ ուշադրությունը, սխալ որոշում կայացնելու հավանականության նվազումը, սա միայն խմբային գործունեության առավելությունների ցանկի սկիզբն է: Յուրաքանչյուր մարդ եզակի է, և այս հանգամանքը ոչ միայն առավելություններ է տալիս, այլև տհաճ երևույթներ, որոնք կոչվում են կոնֆլիկտներ, որոնք իրենց բացասական բնույթով նվազեցնում են ամբողջ խմբի արտադրողականությունը։ Այսպիսով, առանց մարդկանց հետ աշխատանքը բարելավելու և խմբի աշխատանքային մոտիվացիայի, ձեռնարկության հաջող զարգացումն անհնար է ներկայիս կատաղի մրցակցության պայմաններում։

Նպատակը:ուսումնասիրել խմբի կառավարման գործընթացը և գործնականում դիտարկել այս խնդիրը:

Մեր նպատակը ներառում է հետևյալ խնդիրների լուծումը.

1) ուսումնասիրել խմբերի էությունը և դրանց տեսակները.

2) բացահայտել կառավարչի դերը խմբերի արդյունավետության բարձրացման գործում.

3) ուսումնասիրել խմբերի արդյունավետության գնահատումը

4) ուսումնասիրված մեթոդաբանությամբ ուսումնասիրել ուսումնական խումբը.

5) ձևավորել արդյունավետ գործող խումբ.

Ուսումնասիրության օբյեկտխումբ է։

Ուսումնասիրության առարկա- խմբի կառավարման գործընթաց.

Մեթոդական հիմքԱյս աշխատության մեջ են հայրենական և արտասահմանյան տնտեսագետների, հոգեբանների և սոցիոլոգների աշխատանքները այս թեմայի շրջանակներում, ինչպես նաև տարբեր տեսակի լրագրողական հրապարակումներ։

Գործնական նշանակություն.Իմ աշխատանքի արդյունքները կարող են կիրառվել ցանկացած կազմակերպությունում՝ որպես աջակցություն մենեջերին խմբի կառավարման մեջ բարձր արդյունավետության հասնելու համար: Բացի այդ, ուսումնասիրության արդյունքները կարող են օգտագործվել «Կազմակերպչական վարքագիծ» և «Կառավարման հիմունքներ» դասընթացների ուսումնասիրման գործընթացում:

Աշխատանքային կառուցվածքը. Աշխատանքը բաղկացած է երկու մասից՝ տեսական և գործնական։ Տեսական մասը, որը բաղկացած է երեք պարբերությունից, ուրվագծում է մի շարք ամենակարևոր, իմ կարծիքով, տարրերը, որոնք կարող են օգնել ձեռք բերել բարձր արդյունավետություն խմբի կառավարման մեջ, մասնավորապես՝ խմբերի տեսակները և դրանց բնութագրերը, ղեկավարի գործառույթներն ու դերերը և մեթոդները։ խմբերի արդյունավետության գնահատում. Գործնական մասում ձեռք բերածս գիտելիքների և խմբում անցկացված Բելբինի թեստի արդյունքների հիման վրա փորձեցինք մշակել ամենաարդյունավետ գործող խումբը։

Կազմակերպությունում խմբերի կառավարման տեսական հիմունքները

Խմբերի բնութագրերը և դրանց տեսակները

Ամենաընդհանուր իմաստով խումբը իրական կյանքի ձևավորում է, որտեղ մարդիկ համախմբված են, միավորված են համատեղ գործունեության ինչ-որ ընդհանուր հատկանիշով կամ տեղավորվում են նույնական պայմաններում, հանգամանքներում և որոշակի ձևով գիտակցում են իրենց պատկանելությունը: այս կազմավորումը։ Խմբերի խնդիրը, որոնց մեջ մարդիկ միավորվում են իրենց կենսագործունեության ընթացքում, ամենակարևորներից է սոցիոլոգիական վերլուծության և անձի վարքագծի ուսումնասիրության համար: Երբ մարդը սկսում է իր աշխատանքը կազմակերպությունում, նա շուտով ներգրավվում է մեկ կամ մի քանի սոցիալական խմբերում: Մարդկանց խմբերի մեջ միավորելը զգալի փոփոխություններ է մտցնում նրանց անձնական վարքագծի մեջ, և շատ հաճախ մարդն իր հետ մենակ վարվում է այլ կերպ, քան թիմում: Մարդկային վարքագիծը կոլեկտիվ ազդեցության տակ զգալիորեն փոխվում է։

Խմբի հիմնական բնութագրիչները ներառում են՝ խմբի կազմը (կազմը), խմբի կառուցվածքը, խմբային գործընթացները, խմբային նորմերն ու արժեքները, պատժամիջոցների համակարգը։ Այս տարրերից յուրաքանչյուրը կարող է բոլորովին այլ նշանակություն ստանալ՝ կախված ուսումնասիրվող խմբի տեսակից:

Կազմը վերաբերում է անհատականությունների և տեսակետների նմանության աստիճանին, մոտեցումներին, որոնք դրսևորվում են խնդիրների լուծման ժամանակ։ Խմբի կազմը կարելի է բնութագրել խմբի անդամների տարիքային, մասնագիտական ​​կամ սոցիալական բնութագրերով՝ կախված նրանից, թե յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում ինչ ցուցանիշներ են նշանակալի։ Իրական խմբերի բազմազանության հետ կապված անհրաժեշտ է հստակեցնել, թե որ իրական խումբն է ընտրված որպես ուսումնասիրության օբյեկտ, այսինքն. հենց սկզբից սահմանեք մի շարք պարամետրեր խմբի կազմը բնութագրելու համար՝ կախված գործունեության տեսակից, որի հետ կապված է այս խումբը:

Նույնը պետք է արվի խմբի կառուցվածքի հետ կապված։ Խմբի կառուցվածքի հետևյալ ֆորմալ առանձնահատկություններն են՝ հաղորդակցության կառուցվածքը, նախասիրությունների կառուցվածքը, ուժի կառուցվածքը, խմբի հուզական կառուցվածքը, միջանձնային հարաբերությունների կառուցվածքը, ինչպես նաև դրա կապը ֆունկցիոնալ կառուցվածքի հետ։ խմբային գործունեության. Խմբի կառուցվածքը հիմնված է կարգավիճակ-դերային հարաբերությունների, մասնագիտական ​​և որակավորման բնութագրերի, սեռային և տարիքային կազմի վրա:

Անհատի կարգավիճակը կազմակերպությունում կամ խմբում կարող է որոշվել մի շարք գործոններով, ներառյալ աշխատանքային հիերարխիայում ավագությունը, աշխատանքի անվանումը, գրասենյակի գտնվելու վայրը, կրթությունը, սոցիալական տաղանդները, գիտելիքները և փորձը և այլն:

Դերային հարաբերությունները բնութագրվում են երկու կողմերից՝ իր դերը կատարող անձի վարքագիծը և նրա գնահատականը։ Ընդ որում, այս գնահատումն իրականացվում է ինչպես անձի կողմից՝ ինքնագնահատման ձևով, այնպես էլ գնահատվող անձի նկատմամբ այլ կարգավիճակային դիրք զբաղեցնող անձանց կողմից։ Հաշվի առնելով, որ այլ մարդկանց կողմից ինքնագնահատականը և գնահատականները հաճախ տարբերվում են, խորհուրդ է տրվում անընդհատ հետադարձ կապ ունենալ և համապատասխանաբար հարմարեցնել ձեր վարքագիծը: Կառավարման թիմի արդյունավետ գործունեության համար անհրաժեշտ է, որ այս բոլոր դերերը կատարեն խմբի անդամները և դրանք լրացնեն միմյանց: Այս դեպքում խմբի մեկ անդամը կարող է կատարել երկու կամ ավելի դերեր: Հաճախ փոքր խմբում կոնֆլիկտը բացատրվում է նրանով, որ աշխատողների պակասի պատճառով ինչ-որ մեկը պետք է խաղա և՛ իր, և՛ անհայտ կորածի համար, ինչը կոնֆլիկտային իրավիճակ է ստեղծում։

Մասնագիտական ​​և որակավորման բնութագրերը ներառում են կրթությունը, մասնագիտությունը, հմտությունների մակարդակը և այլն: Այս բնութագրերը պատկերացում են տալիս խմբի մտավոր և մասնագիտական ​​ներուժի մասին:

Սեռական և տարիքային կազմի իմացությունը թույլ է տալիս դիտարկել դրա զարգացման հեռանկարները տարիքային կազմի և մասնագիտական ​​պատրաստվածության ժամանակահատվածի առումով: Անհրաժեշտ է հաշվի առնել կանանց կամ արական հոգեբանության բնութագրերի ազդեցությունը ներխմբային հարաբերությունների վրա:

Խմբային գործընթացները ներառում են այն գործընթացները, որոնք կազմակերպում են խմբի գործունեությունը: Խմբային գործընթացների բնութագիրը կապված է առաջին հերթին խմբի զարգացման հետ։

Խմբի նորմերը խմբի կողմից մշակված, նրա կողմից ընդունված որոշակի կանոններ են, որոնց պետք է ենթարկվի նրա անդամների վարքագիծը, որպեսզի հնարավոր լինի նրանց համատեղ գործունեությունը: Նորմերը կատարում են կարգավորման գործառույթ այս գործունեության հետ կապված: Նորմերը կարող են ուժեղ ազդեցություն ունենալ ինչպես անհատի վարքագծի, այնպես էլ այն ուղղությամբ, որտեղ խումբը կաշխատի՝ հասնել կազմակերպության նպատակներին կամ դիմակայել դրանց: Նրանք օգնում են խմբի անդամներին որոշել, թե ինչ վարքագիծ և աշխատանք է սպասվում իրենցից: Նորմերի ազդեցությունը վարքի վրա կապված է փաստի հետ. որ եթե այդ նորմերը պահպանվեն, մարդը կարող է հույս դնել խմբին պատկանելու, դրա ճանաչման և աջակցության վրա։ Սա վերաբերում է ինչպես ոչ պաշտոնական, այնպես էլ պաշտոնական կազմակերպություններին: Բոլոր նորմերը, ընդհանուր կազմակերպության շահերի տեսանկյունից, կարող են ունենալ ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական հետևանքներ: Դրական նորմերն այն նորմերն են, որոնք աջակցում են կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին և խրախուսում են այդ նպատակներին հասնելու վարքագիծը: Բացասական նորմերը հակառակ ազդեցությունն են ունենում՝ խրախուսում են վարքագիծը, որը չի նպաստում կազմակերպության նպատակներին: Խմբային նորմերը կապված են արժեքներով:

Յուրաքանչյուր խմբի արժեքները ձևավորվում են սոցիալական երևույթների նկատմամբ որոշակի վերաբերմունքի, որոշակի գործունեության կազմակերպման փորձի հիման վրա: Սոցիալական տարբեր խմբերի արժեքները կարող են չհամընկնել և կարող են մեծ կամ փոքր նշանակություն ունենալ խմբային կյանքի համար: Նրանք կարող են նաև տարբեր կերպ առնչվել հասարակության արժեքներին: Սովորաբար արժեքները համարվում են բարոյականության նորմատիվ հիմք և մարդկային վարքագծի հիմք: Արժեքները երկու տեսակի են.

արժեքներ՝ կապված կյանքի նպատակի, ցանկալի արդյունքների, գործողության արդյունքի և այլնի հետ.

արժեքներ, որոնք վերաբերում են անձի կողմից նպատակներին հասնելու համար օգտագործվող միջոցներին.

Արժեքների առաջին խումբը բաղկացած է, օրինակ, արժեքներից, որոնք վերաբերում են կյանքի հարմարավետությանը, գեղեցկությանը, խաղաղությանը, հավասարությանը, ազատությանը, արդարությանը, հաճույքին, ինքնահարգանքին, սոցիալական ճանաչմանը, ընկերությանը և այլն:

Արժեքների երկրորդ խումբը ներառում է արժեքներ՝ կապված փառասիրության, բացության, ազնվության, բարի կամքի, հետախուզության, պարտավորության, պատասխանատվության, ինքնատիրապետման և այլնի հետ: Արժեքների ամբողջությունը, որին հետևում է մարդը, կազմում է նրա արժեքային համակարգը, ըստ որի մյուսները դատում են, թե ինչպիսին է այդ մարդը:

Մարդու արժեհամակարգը ձևավորվում է հիմնականում նրա դաստիարակության ընթացքում։ Մարդը շատ արժեքներ է ստանում ծնողների և իր մերձավոր այլ մարդկանց ազդեցության տակ: Մեծ ազդեցություն ունեն կրթական համակարգը, կրոնը, գրականությունը, կինոն և այլն։ Արժեհամակարգը ենթակա է զարգացման և փոփոխության նույնիսկ հասուն տարիքում: Դրանում մեծ դեր ունի կազմակերպչական միջավայրը։ Երկու արժեքային համակարգերը հաջողությամբ համատեղելու և մարդկային արժեքների ու կազմակերպության արժեքների ներդաշնակություն ստեղծելու համար անհրաժեշտ է ծավալուն աշխատանք իրականացնել՝ հստակ ձևակերպելու, բացատրելու և կազմակերպության բոլոր անդամներին փոխանցելու արժեքը։ համակարգ, որին հետևում է կազմակերպությունը:

Պատժամիջոցներն այն մեխանիզմներն են, որոնց միջոցով խումբը նորմերը պարտադրում է իր անդամից: Նրանց հիմնական խնդիրն է ապահովել կանոնների պահպանումը։ Պատժամիջոցները կարող են լինել խրախուսող և արգելող, դրական և բացասական:

Բացի այդ, կան խմբի այսպես կոչված իրավիճակային բնութագրեր, որոնք քիչ են կախված ինչպես խմբի առանձին անդամների, այնպես էլ ամբողջ խմբի վարքագծից: Այս բնութագրերը ներառում են խմբի չափը, դրա տարածական դասավորությունը, խմբի կողմից կատարվող առաջադրանքները և խմբում օգտագործվող պարգևատրման համակարգը:

Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ փոքր խմբերն ավելի շատ դժվարություններ ունեն համաձայնության հասնելու համար: Այս խմբերում նույնպես շատ ժամանակ է ծախսվում հարաբերությունների ու տեսակետների պարզաբանման վրա։

Տեղեկատվություն գտնելը դժվար է մեծ խմբերում, քանի որ խմբի անդամները հակված են ավելի զուսպ և կենտրոնացած լինել:

Նշվում է նաև, որ զույգ թվով անդամներ ունեցող խմբերում, թեև որոշման հետ կապված ավելի շատ լարվածություն կա, քան կենտ թվով անդամներ ունեցող խմբերում, այնուամենայնիվ, խմբի անդամների միջև ավելի քիչ անհամաձայնություն և հակադրություն կա:

Ըստ վերջին ուսումնասիրությունների՝ 5 հոգուց բաղկացած խումբը համարվում է ամենաօպտիմալը, քանի որ 5 հոգանոց խմբերում նրա անդամներն ավելի մեծ բավարարվածություն են զգում աշխատանքից, քան ավելի մեծ կամ փոքր չափերի խմբերում:

Փոքր խմբերում նրա անդամների միջև լարվածություն կա, նրանք կարող են անհանգստանալ, որ որոշումների համար իրենց անձնական պատասխանատվությունը չափազանց ակնհայտ է: Մյուս կողմից, ավելի մեծ չափերով խմբերում խմբի յուրաքանչյուր անդամի համար բավարար ժամանակ չկա, և նրա անդամները կարող են դժվարություններ, երկչոտություն զգալ ուրիշների առջև իրենց կարծիքն արտահայտելիս:

Տարածական դասավորվածությունը նկատելի ազդեցություն ունի խմբի անդամների վարքագծի վրա: Կարևոր է, որ մարդն ունենա մշտական ​​տեղակայում և ամեն անգամ չփնտրի այն։ Մարդկանց տեղաբաշխման տարածական մոտիկությունը կարող է առաջացնել բազմաթիվ խնդիրներ, քանի որ մարդիկ չեն ընկալում իրենց գործընկերների մոտիկությունը՝ անկախ տարիքից, սեռից և այլն: Տեղերի հարաբերական դիրքը նույնպես ազդում է խմբի գործունեության արդյունավետության և դրա ներսում փոխհարաբերությունների վրա: Նկատվել է, որ եթե աշխատատեղերը միմյանցից պարսպապատված են, ապա դա նպաստում է ֆորմալ հարաբերությունների զարգացմանը։ Խմբի ղեկավարի աշխատավայրի առկայությունը ընդհանուր տարածքում նպաստում է խմբի ակտիվացմանն ու համախմբմանը։

Թեև խմբի կողմից լուծված առաջադրանքների ազդեցությունը նրա գործունեության և խմբի անդամների վարքագծի և փոխազդեցության վրա ակնհայտ է, այնուամենայնիվ, շատ դժվար է կապ հաստատել առաջադրանքների տեսակների և խմբի կյանքի վրա դրանց ազդեցության միջև: Ուստի կարևոր է ուշադրություն դարձնել, թե որքան փոխազդեցություններ կառաջանան խմբի անդամների միջև խնդրի լուծման գործընթացում և որքան հաճախ են նրանք շփվելու միմյանց հետ, որքանով են անհատների կատարած գործողությունները փոխկապակցված և փոխադարձ ազդեցություն ունեցող, որքանով է կառուցված լուծվող խնդիրը: Անբավարար կառուցված կամ չկառուցված առաջադրանքների դեպքում ավելի շատ խմբային ճնշում կա անհատի վրա և գործողությունների ավելի մեծ փոխկախվածություն, քան լավ կառուցված առաջադրանքների դեպքում:

Պարգևատրման համակարգը պետք է դիտարկել խմբում հարաբերությունների բնույթի հետ միասին: Կարևոր է հաշվի առնել վճարումների ազդեցությունը միաժամանակ երկու ուղղությամբ՝ որքանով են փոխկապակցված խմբի անդամների գործողությունները և որքան մեծ է աշխատավարձի տարբերությունը:

Խմբերը դասակարգելիս առաջին հերթին առանձնացնում են իրական և պայմանական խմբերը։ Իրական խումբը մարդկանց խումբն է, որը գոյություն ունի ընդհանուր տարածության և ժամանակի մեջ և միավորված է իրական սենսացիաներով: Պայմանական խումբը մարդկանց խումբ է, որը միավորված է հետազոտության համար որոշակի, ընտրված հիմունքներով: Սա կարող է լինել տարիք, սեռ, ազգություն, մասնագիտական ​​կամ որևէ այլ նշան: Նրանց ընտրությունը անհրաժեշտ է հետազոտական ​​նպատակներով՝ իրական խմբերում ստացված արդյունքները համեմատելու համար: Պայմանական խմբում ընդգրկված անհատներն ամենից հաճախ չեն շփվում միմյանց հետ:

Լաբորատոր խմբերն այն խմբերն են, որոնք հայտնվում են ընդհանուր հոգեբանական հետազոտություններում։ Դրանք ստեղծվում են փորձարարի կողմից հետազոտության համար, գոյություն ունեն ժամանակավորապես, միայն լաբորատորիայում։ Ի հակադրություն, իրական բնական խմբերը ձևավորվում են ինքնուրույն՝ հիմնվելով հասարակության կամ խմբի անդամների կարիքների վրա:

Խոշոր խմբերը մարդկանց սոցիալական համայնքներ են, որոնք առանձնացված և միավորված են որոշակի առանձնահատկությունների հիման վրա և միասին են գործում կարևոր սոցիալական իրավիճակներում: Դրանք բաժանվում են անկազմակերպ, ինքնաբուխ խմբերի, որոնց նկատմամբ «խումբ» տերմինն ինքնին շատ կամայական է և կայուն՝ ըստ որոշակի դասակարգի, ազգային, սեռի, տարիքի և այլ հատկանիշների (Նկար 1):

Պաշտոնական խմբերը սովորաբար առանձնանում են որպես կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումներ, ունեն պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, դերերի կառուցվածք, պաշտոններ խմբի ներսում և պաշտոնապես նշանակված գործառույթներ և առաջադրանքներ: Նրանք գոյություն ունեն պաշտոնապես ընդունված կազմակերպություններում, և նրանց նպատակները դրված են դրսից:

Ոչ ֆորմալ խմբերը ստեղծվում են ինքնաբերաբար կազմակերպության անդամների կողմից՝ նրանց փոխադարձ համակրանքներին, ընդհանուր հետաքրքրություններին, հոբբիներին, սովորություններին համապատասխան՝ առանց ղեկավարության հրամանի և պաշտոնական որոշումների: Խմբի անդամների փոխազդեցությունն իրականացվում է ընդհանուր շահերի հիման վրա և կապված է ընդհանուր նպատակների իրականացման հետ: Ոչ ֆորմալ խմբերում, ինչպես ֆորմալ կազմակերպություններում, գործում են վարքագծի չգրված կանոններ և նորմեր։ Դրանք կազմակերպված են՝ կա հիերարխիա, առաջնորդներ և առաջադրանքներ։

Խմբի զարգացման աստիճանը որոշվում է՝ բավարար հոգեբանական համայնքով, կայացած կառուցվածքով, պարտականությունների հստակ բաշխմամբ, ճանաչված առաջնորդների առկայությամբ, հաստատված գործարար և անձնական շփումներով: Թերի զարգացած խմբերը բնութագրվում են բոլոր կամ մի քանի պարամետրերի բացակայությամբ կամ անբավարար զարգացմամբ: Բարձր զարգացած խմբերը բաժանվում են՝ կորպորացիաների և կոլեկտիվների։

Կորպորացիան պատահականորեն հավաքված մարդկանց խումբ է, որտեղ չկա համախմբվածություն, չկա համատեղ գործունեություն, այն կամ քիչ օգտակար է, կամ վնասակար է հասարակության համար: Անհատական ​​հարաբերությունները կառուցված են վախի, անվստահության, կասկածի վրա:

Կոլեկտիվը կազմակերպված խմբի ամենաբարձր ձևն է, որտեղ միջանձնային հարաբերությունները միջնորդվում են խմբային գործունեության անձնապես կարևոր և սոցիալական արժեքավոր բովանդակությամբ: Կոլեկտիվի գործունեությունը սոցիալապես նշանակալի է, նրանում հանրային շահերը գերակայում են անձնականի նկատմամբ, և հարաբերությունները կառուցված են հարգանքի և վստահության սկզբունքների վրա։

Խմբի արդյունավետ կառավարման հասնելու ամենակարևոր ասպեկտը փոքր խմբերի նման երևույթի խորը ուսումնասիրությունն է: Փոքր խմբերը կազմով համեմատաբար փոքր մարդկանց խմբեր են, որոնք միավորված են ընդհանուր սոցիալական գործունեությամբ, միմյանց հետ անմիջական անձնական շփման և փոխազդեցության մեջ են: Հոգեբանական փոքր խմբերի ձևավորումը սկսվում է այն բանից հետո, երբ խմբում ձևավորվել է միջանձնային հարաբերությունների որոշակի համակարգ։ Սոցիալական հոգեբանության մեջ փոքր խումբը հասկացվում է որպես կազմի փոքր խումբ, որի անդամները միավորված են ընդհանուր սոցիալական գործունեությամբ և անմիջական անձնական հաղորդակցության մեջ են՝ նպաստելով հուզական հարաբերությունների առաջացմանը, խմբային նորմերի զարգացմանը և խմբային շահերի զարգացմանը։ .

Փոքր խմբերի բնորոշ հատկանիշներն են.

Խմբի անդամները նույնացնում են իրենց և իրենց գործողությունները խմբի հետ որպես ամբողջություն և այդպիսով հանդես են գալիս որպես խմբի անունից արտաքին փոխազդեցություններում: Այսպիսով, մարդը խոսում է ոչ թե իր, այլ ամբողջ խմբի մասին՝ օգտագործելով դերանուններ՝ մենք։ մենք ունենք. մերը, մենք և այլն;

Խմբի անդամների միջև փոխգործակցությունը կրում է անմիջական շփումների, անձնական զրույցի, միմյանց վարքագծի դիտարկման և այլնի բնույթ: Խմբում մարդիկ ուղղակիորեն շփվում են՝ պաշտոնական փոխազդեցություններին տալով «մարդկային» ձև.

խմբում, դերերի պաշտոնական բաշխման հետ մեկտեղ, եթե այդպիսիք կան, պարտադիր է դերերի ոչ պաշտոնական բաշխում, որը սովորաբար ճանաչվում է խմբի կողմից:

Խմբի առանձին անդամները ստանձնում են, այսպես կոչված, դերեր (գաղափարներ ստեղծող, կառուցվածքավորող և այլն): Խմբային վարքագծի այս դերերը մարդիկ կատարում են իրենց կարողություններին և ներքին կոչմանը համապատասխան։ Հետևաբար, լավ գործող խմբերում սովորաբար ստեղծվում են հնարավորություններ, որպեսզի անձը իրեն պահի խմբային գործողությունների համար իր կարողություններին և որպես խմբի անդամի իր օրգանապես սահմանված դերին:

Գրականության մեջ երկար քննարկում է եղել փոքր խմբի ստորին և վերին սահմանների մասին: Փոքր խմբի անդամների թիվը համարվում է 2-ից 3 հոգի։ Վեճը այն մասին, թե արդյոք դիադան կամ եռյակը փոքր խմբի ամենափոքր տարբերակն է, շարունակվում է մինչ օրս։ Դիադայի օգտին արտահայտվում է հետազոտությունների մի մեծ գիծ, ​​որը կոչվում է «դիադական փոխազդեցության» տեսություն։ Այնուամենայնիվ, դիադայում արձանագրվում է հաղորդակցության ամենապարզ ձևը` զուտ զգացմունքային շփումը: Դժվար է այն դիտարկել որպես գործունեության առարկա, քանի որ սկզբունքորեն մենք չենք կարող լուծել հակամարտությունը, որը ծագում է դիադայի գործունեության շուրջ, քանի որ այն անխուսափելիորեն ձեռք է բերում զուտ միջանձնային կոնֆլիկտի բնույթ։ Երրորդ անդամի ավելացումը դիադային ստեղծում է որակապես նոր հոգեբանական երեւույթ։ Երրորդ անձի խմբում ներկայությունը նոր դիրքորոշում է ստեղծում՝ դիտորդի, որը չներառված կոնֆլիկտի մեջ ներկայացնում է ոչ թե միջանձնային, այլ ակտիվ սկզբունք։

Ուսումնասիրությունների մեծ մասում փոքր խմբի անդամների թիվը տատանվում է 2-ից 7-ի միջև՝ 2 մոդալ թվով, այսինքն. Խմբի չափը պետք է լինի 7 + 2 (այսինքն՝ 5, 7, 9 հոգի): Այս «կախարդական» թվերը հայտնաբերել է Դ.Միլլերը։ Հայտնի է, որ խումբը լավ է գործում, երբ ունի կենտ թվով մարդիկ, քանի որ զույգ թվով երկու պատերազմող կեսեր կարող են գոյանալ։ Այնուամենայնիվ, ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ 7-8 հոգուց բաղկացած խմբերն ամենահակասականն են, քանի որ նրանք սովորաբար բաժանվում են երկու պատերազմող ոչ պաշտոնական ենթախմբերի: Ավելի մեծ թվով մարդկանց հետ կոնֆլիկտները, որպես կանոն, հարթվում են։ Հետևաբար, խմբի վերին քանակական սահմանը համարվում է 15 հոգի, քանի որ այդ թիվը գերազանցելու դեպքում խմբի ներսում անմիջապես ձևավորվում է երկու կամ երեք ենթախումբ։ Հայտնի է նաև, որ մարդը կարող է իր ուշադրությունը հավասարաչափ բաշխել 6-12 հոգու միջև։ Նույն սահմաններում հնարավոր է նաեւ զգացմունքային շփում այլ մարդկանց հետ, սեփական զգացմունքների ու հարաբերությունների արտահայտումը։

Ներկայումս հայտնի են փոքր խմբերի դասակարգման մոտ հիսուն տարբեր հիմքեր. խմբերը տարբերվում են իրենց գոյության ժամանակով (երկարաժամկետ և կարճաժամկետ), անդամների միջև շփման մտերմության աստիճանով, մարդու մուտքի ձևով և այլն։

Առավել տարածված են երեք դասակարգումներ՝ փոքր խմբերի բաժանումը «առաջնային» և «երկրորդական», բաժանումը «ֆորմալ» և «ոչ պաշտոնական», բաժանումը «անդամական խմբերի» և «տեղեկատու խմբերի»:

Կոնտակտների անմիջականությունը համարվում է հիմնական հատկանիշը, որը հնարավորություն կտա որոշել առաջնային խմբերի էական բնութագրերը: Այն խմբերը, որտեղ ուղղակի շփումներ չկան, համարվում են երկրորդական, իսկ անդամների միջև շփման համար օգտագործվում են տարբեր «միջնորդներ», օրինակ՝ կապի միջոցների տեսքով։ Ըստ էության, առաջնային խմբերն են, որոնք հետագայում ուսումնասիրվում են, քանի որ միայն նրանք են բավարարում փոքր խմբի չափանիշը։ Այս դասակարգումն այս պահին գործնական նշանակություն չունի։

Փոքր խմբերի պատմականորեն առաջարկված բաժանումներից երկրորդը նրանց բաժանումն է պաշտոնական և ոչ պաշտոնական: Առաջին անգամ այս բաժանումն առաջարկել է ամերիկացի հետազոտող Է.Մայոն իր հայտնի Հոթորնի փորձերի ժամանակ։ Ֆորմալ խումբ, ըստ Մայոյի. տարբերվում է նրանով, որ հստակ սահմանում է իր անդամների բոլոր դիրքերը, դրանք սահմանվում են խմբային նորմերով, խմբի բոլոր անդամների դերերը խստորեն բաշխված են, ենթակայության համակարգը, իշխանության կառուցվածքը՝ հարաբերությունների գաղափարը։ խմբում ուղղահայաց՝ որպես դերերի և կարգավիճակների համակարգով սահմանված հարաբերություններ։

Ըստ հոգեբանական բնութագրերի առանձնանում են՝ անդամակցության խմբերը և տեղեկատու խմբերը (տեղեկանք), որոնց նորմերը և կանոնները օրինակ են ծառայում անհատի համար։ Առաջին անգամ այս դասակարգումը ներմուծել է ամերիկացի հետազոտող Գ.Հայմանը, որին պատկանում է «տեղեկատու խմբի» ֆենոմենի բացահայտումը։ Իր փորձերի ընթացքում Հայմանը ցույց տվեց, որ որոշ փոքր խմբերի որոշ անդամներ կիսում են վարքագծի նորմերը, որոնք ընդունվել են ոչ թե այս խմբում, այլ մեկ այլ խմբում, որով նրանք առաջնորդվում են: Նման խմբերը, որոնցում մարդիկ իրականում ներառված չեն, բայց որոնց նորմերը ընդունված են, Հայմանը անվանել է հղումային խմբեր։ Հետագա զարգացնելով տեղեկատու խմբերի հայեցակարգը՝ Գ. Քելլին առանձնացրեց դրանց երկու գործառույթները՝ համեմատական ​​և նորմատիվ, ցույց տալով, որ անհատին անհրաժեշտ է տեղեկատու խումբ կամ որպես չափանիշ՝ իր վարքագիծը դրա հետ համեմատելու, կամ նրա նորմատիվ գնահատման համար: Հղման խմբերը կարող են լինել իրական կամ երևակայական, բայց դրանք միշտ հանդես են գալիս որպես նորմերի կամ կանոնների աղբյուր, որոնց մարդը ցանկանում է միանալ:

Բացի այդ, առանձնանում է ոչ ռեֆերենցիոն խումբ, որը մարդուն խորթ է ու անտարբեր, և հակառեֆերենցիոն խումբ, որը մարդը չի ընդունում, ժխտում և մերժում է։

Տեղեկատվության տարածման առանձնահատկությունների և խմբի անդամների միջև փոխգործակցության կազմակերպման տեսանկյունից առանձնանում են՝ բրգաձև խմբեր. պատահական խմբեր; բաց խմբեր; համաժամանակյա խմբեր.

Բուրգաձև խումբը փակ տիպի համակարգ է, որը կառուցված է հիերարխիկորեն, այսինքն. որքան բարձր է տեղը, այնքան ավելի լայն են իրավունքներն ու ազդեցությունը: Դրանում պարունակվող տեղեկատվությունը հիմնականում ուղղահայաց է՝ վերևից ներքև (պատվերներ) և ներքևից վեր (հաշվետվություններ): Յուրաքանչյուր մարդու տեղը խիստ ամրագրված է։ Նման խմբերի ղեկավարը պետք է հոգ տանի ենթակաների մասին, որոնք պետք է անառարկելի ենթարկվեն նրան։ Բուրգաձեւ խումբը ուժեղացնում է կարգը, կարգապահությունը, վերահսկողությունը: Այն ամենից հաճախ հանդիպում է կայացած արտադրության, ինչպես նաև ծայրահեղ իրավիճակներում։

Պատահական խմբում բոլորն ինքնուրույն են որոշումներ կայացնում, մարդիկ համեմատաբար անկախ են։ Նման խմբի հաջողությունը կախված է խմբի յուրաքանչյուր անդամի կարողություններից և ներուժից: Նման խմբերը, որպես կանոն, հանդիպում են ստեղծագործական թիմերում։

Բաց խումբը բնութագրվում է նրանով, որ յուրաքանչյուրն իրավունք ունի հանդես գալ նախաձեռնությամբ, հարցերի քննարկումը բաց է և համատեղ։ Այս խմբի անդամների հիմնական միավորող տարրը ընդհանուր գործն է: Խմբի ներսում տեղի է ունենում դերերի ազատ փոփոխություն, այն բնութագրվում է հուզական բացությամբ և մարդկանց ուժեղ ոչ պաշտոնական հաղորդակցությամբ։ Թիմի ղեկավարը պետք է ունենա բարձր հաղորդակցման հմտություններ, կարողանա լսել, հասկանալ և համակարգել: Բաց խմբի հաջողությունը կախված է համաձայնության հասնելու և բանակցելու կարողությունից:

Սինխրոն տիպի խմբում աշխատողները, գտնվելով տարբեր տեղերում, կատարում են սինխրոն շարժում մեկ ուղղությամբ, նույնիսկ առանց քննարկման և համաձայնության, քանի որ հստակ գիտեն, թե ինչ անել, ունեն մեկ պատկեր և մոդել։ Այս խմբի հաջողությունը կախված է առաջնորդի տաղանդից ու հեղինակությունից, մարդկանց առաջնորդելու նրա կարողությունից։

Որոշելով խմբերի տեսակները և դրանց բնութագրերը, արդյունավետ կառավարման ավելի խորը հասկանալու և հասնելու համար անհրաժեշտ է դիտարկել անձի և խմբի փոխազդեցության հարցը:

Միասնական աշխատանքի ուժն անխուսափելիորեն ստեղծում է շահերի համայնք։ Մարդկանց կոլեկտիվ շահը, որպես ոչ ֆորմալ գործունեության խթան, արդյունք է որոշ ֆունկցիոնալ խնդիրների շուրջ նրանց պաշտոնական միավորման, միատարր գործողությունների առկայության, նմանատիպ մասնագիտության կամ շահերի համայնքի: Ներկազմակերպական ինտեգրման բարձր աստիճանի դեպքում սա կարող է լինել արտադրական գործունեության արդյունավետությունը բարելավելու հավաքական ցանկության աղբյուր և հանգեցնել խմբերի ձևավորման: Խմբային գործունեության գերակայությունը անհատական ​​գործունեության նկատմամբ տեղի չի ունենում բոլոր խնդիրների լուծման ժամանակ։ Այնուամենայնիվ, մի շարք դեպքերում առավել արդյունավետ է կոլեկտիվ կատարումը:

Պ. Բլաուի, Վ. Սքոթի, Մ. Շոուի կատարած ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ անհատական ​​և խմբային կատարողականությունը համեմատելիս վերջիններս ավելի բարձր կատարողականություն են ունեցել՝ սոցիալական փոխազդեցությունը սխալների ուղղման մեխանիզմ է ապահովում։

Խմբերի գերակայությունը անհատների նկատմամբ արտահայտվում է հետևյալով.

Սոցիալական փոխազդեցության ժամանակ զննում են անարդյունավետ առաջարկները, ինչը ծառայում է որպես սխալների ուղղման մեխանիզմ.

Սոցիալական փոխազդեցության մեջ տրամադրվող սոցիալական աջակցությունը հեշտացնում է մտածողությունը.

Խմբի անդամների միջև հարգանքի համար մրցակցության առկայությունը մոբիլիզացնում է նրանց էներգիան՝ ավելի շատ նպաստելու խնդիրների լուծմանը:

Ոչ ֆորմալ խմբային գործունեությունն արտահայտվում է նաև ստեղծագործական խմբերի ձևավորմամբ՝ անհատական ​​ստեղծագործական գործունեությանը զուգահեռ։ Ինքնակազմակերպման այս ձևում դրսևորվում են ռացիոնալացումն ու գյուտը։ Հետևաբար, ոչ ֆորմալ կազմակերպության շրջանակներում կարող են բավարարվել ոչ միայն կազմակերպության մասնակիցների ցածր տնտեսական կարիքները, այլև սոցիալական, ստեղծագործական կարիքները, որոնք նպաստում են անհատի ինքնաիրացմանը, հեղինակությանը և ճանաչմանը:

Մարդու և խմբի փոխազդեցությունը միշտ երկկողմանի է, մարդն իր աշխատանքով, իր գործողություններով նպաստում է խմբային խնդիրների լուծմանը, բայց խումբը նաև մեծ ազդեցություն ունի մարդու վրա՝ օգնելով նրան բավարարել իր անվտանգության, սիրո, հարգանքի, ինքնադրսևորման, անհատականության ձևավորման, հոգսերի վերացման կարիքներ և այլն։ Պ. Նշվել է, որ լավ հարաբերություններ ունեցող խմբերում, ակտիվ ներխմբային կյանքով մարդիկ ունեն ավելի լավ առողջություն և ավելի լավ բարոյականություն, նրանք ավելի լավ են պաշտպանված արտաքին ազդեցություններից և ավելի արդյունավետ են աշխատում, քան մեկուսացված կամ «հիվանդ» վիճակում գտնվող մարդիկ։ անլուծելի հակամարտություններից և անկայունությունից տուժած խմբերը։ Խումբը պաշտպանում է անհատին, աջակցում նրան և սովորեցնում ինչպես առաջադրանքները կատարելու ունակություն, այնպես էլ խմբում վարքի նորմերն ու կանոնները։

Բայց խումբը ոչ միայն օգնում է մարդուն գոյատևել և բարելավել իր մասնագիտական ​​որակները։ Դա փոխում է նրա վարքագիծը՝ մարդուն հաճախ էապես տարբերելով նրանից, ինչ եղել է։ երբ խմբից դուրս. Խմբի այս ազդեցությունները մարդու վրա ունենում են բազմաթիվ դրսեւորումներ։ Եկեք մատնանշենք մարդկային վարքագծի որոշ էական փոփոխություններ, որոնք տեղի են ունենում խմբի ազդեցության տակ,

Նախ, հասարակության ազդեցության տակ փոփոխություններ են տեղի ունենում մարդու այնպիսի բնութագրերում, ինչպիսիք են ընկալումը, մոտիվացիան, ուշադրության ոլորտը, վարկանիշային համակարգը և այլն: Մարդը ընդլայնում է ուշադրության ոլորտը, վարկանիշային համակարգը եւ այլն։ ավելի սերտորեն անդրադառնալով խմբի մյուս անդամների շահերին: Նրա կյանքը կախված է իր գործընկերների գործողություններից, և դա էապես փոխում է նրա տեսակետը իր, շրջապատի և ուրիշների նկատմամբ ունեցած դիրքի մասին:

Երկրորդ՝ խմբում մարդն ստանում է որոշակի հարաբերական «կշիռ»։ Խումբը ոչ միայն բաշխում է առաջադրանքներն ու դերերը, այլև որոշում է յուրաքանչյուրի հարաբերական դիրքը: Խմբի անդամները կարող են կատարել ճիշտ նույն աշխատանքը, բայց խմբում ունենալ այլ «կշիռ»: Եվ սա անհատի համար կլինի լրացուցիչ էական հատկանիշ, որը նա չի ունեցել և չէր էլ կարող ունենալ՝ լինելով խմբից դուրս։ Խմբի շատ անդամների համար այս հատկանիշը կարող է ոչ պակաս կարևոր լինել, քան նրանց պաշտոնական դիրքը:

Երրորդ, խումբն օգնում է անհատին ձեռք բերել իր «ես»-ի նոր տեսլականը: Մարդը սկսում է իրեն նույնացնել խմբի հետ, և դա հանգեցնում է նրա աշխարհայացքի զգալի փոփոխությունների, աշխարհում իր տեղը և իր ճակատագիրը հասկանալու հարցում:

Չորրորդ՝ լինելով խմբում, մասնակցելով քննարկումներին և լուծումներ մշակելով՝ մարդը կարող է տալ նաև առաջարկներ և մտքեր, որոնք երբեք չէր տա, եթե միայնակ մտածեր խնդրի մասին։ Ուղեղային գրոհի ազդեցությունը մարդու վրա զգալիորեն մեծացնում է մարդու ստեղծագործական ներուժը։

Հինգերորդ, նշվել է, որ խմբում մարդը շատ ավելի հակված է ընդունելու ռիսկը, քան այն իրավիճակում, երբ նա գործում է միայնակ: Որոշ դեպքերում, մարդկային վարքագծի փոփոխման այս հատկանիշը խմբային միջավայրում մարդկանց ավելի արդյունավետ և ակտիվ վարքագծի աղբյուրն է, քան եթե նրանք գործեին միայնակ:

Սխալ է կարծել, թե խումբը մարդուն փոխում է այնպես, ինչպես ուզում է։ Հաճախ մարդը երկար ժամանակ դիմադրում է խմբի բազմաթիվ ազդեցություններին, շատ ազդեցություններ նա ընկալում է միայն մասամբ, իսկ որոշները՝ ամբողջությամբ հերքում: Անձի` խմբին հարմարվելու և խմբին անձին հարմարվելու գործընթացները երկիմաստ են, բարդ և հաճախ բավականին երկարատև: Մտնելով խումբ, շփվելով խմբի միջավայրի հետ՝ մարդը ոչ միայն փոխվում է ինքն իրեն, այլև ազդեցություն է ունենում խմբի, նրա մյուս անդամների վրա։

Լինելով խմբի հետ փոխազդեցության մեջ՝ մարդը փորձում է տարբեր ձևերով ազդել դրա վրա, փոփոխություններ մտցնել նրա գործունեության մեջ, որպեսզի կարողանա։ այնպես, որ դա իր համար ընդունելի լինի, հարմար լինի իր համար և թույլ տա հաղթահարել իր պարտականությունները։ Բնականաբար, խմբի վրա անձի և՛ ազդեցության ձևը, և՛ ազդեցության աստիճանը էապես կախված են թե՛ նրա անձնական հատկանիշներից, թե՛ ազդելու կարողությունից, թե՛ խմբի առանձնահատկություններից։ Մարդը սովորաբար արտահայտում է իր վերաբերմունքը խմբի նկատմամբ այն տեսակետից, թե որն է իր համար ամենակարևորը։ Միևնույն ժամանակ, նրա հիմնավորումը միշտ կախված է խմբում զբաղեցրած դիրքից, կատարած դերից, իրեն հանձնարարված առաջադրանքից և, համապատասխանաբար, նրանից, թե անձամբ ինչ նպատակներ ու շահեր է հետապնդում։

Անձի փոխազդեցությունը խմբի հետ կարող է լինել կամ համագործակցության, կամ միաձուլման կամ կոնֆլիկտի բնույթ: Փոխազդեցության յուրաքանչյուր ձև կարող է դրսևորվել տարբեր աստիճաններով, այսինքն, օրինակ, կարելի է խոսել թաքնված կոնֆլիկտի, թույլ կոնֆլիկտի կամ անլուծելի կոնֆլիկտի մասին։

Համագործակցության դեպքում խմբի անդամի և խմբի միջև հաստատվում է վստահելի և բարեգործական հարաբերություններ։ Մարդը խմբի նպատակները համարում է իր նպատակներին չհակասող, նա պատրաստ է ուղիներ գտնել փոխգործակցության բարելավման համար, դրականորեն, թեև սեփական դիրքերի վերանայմամբ, ընկալում է խմբի որոշումները և պատրաստ է հարաբերություններ պահպանելու ուղիներ գտնել: խմբի հետ՝ փոխշահավետ հիմունքներով։

Երբ անձը միաձուլվում է խմբի հետ, նկատվում է այնպիսի հարաբերությունների հաստատում անձի և խմբի մնացած անդամների միջև, երբ կողմերից յուրաքանչյուրը մյուսին համարում է նրա հետ ամբողջի բաղկացուցիչ մաս։ Մարդը իր նպատակները փոխկապակցում է խմբի նպատակների հետ, իր շահերը մեծ չափով ստորադասում է նրա շահերին և իրեն նույնացնում խմբի հետ։ Խումբը, իր հերթին, նույնպես փորձում է անհատին նայել ոչ թե որպես որոշակի դերակատարի, այլ որպես դրան ամբողջությամբ նվիրված մարդու։ Այս դեպքում խումբը հոգ է տանում մարդու մասին՝ նրա խնդիրներն ու դժվարությունները սեփականը համարելով՝ փորձելով օգնել նրան ոչ միայն արտադրական, այլ նաև անձնական խնդիրների մեջ։

Հակամարտության դեպքում տեղի է ունենում անհատի և խմբի շահերի համադրում և նրանց միջև պայքար՝ այդ հակասությունը հօգուտ իրենց լուծելու համար: Կոնֆլիկտները կարող են առաջանալ երկու խմբի գործոնների պատճառով՝ կազմակերպչական գործոններ, հուզական գործոններ:

Գործոնների առաջին խումբը կապված է նպատակների, կառուցվածքի, հարաբերությունների, խմբում դերերի բաշխման և այլնի վերաբերյալ տեսակետների տարբերության հետ: Եթե ​​հակամարտությունն առաջանում է այս գործոնների պատճառով, ապա այն համեմատաբար հեշտ է լուծել: Կոնֆլիկտների երկրորդ խումբը ներառում է այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են անձի նկատմամբ անվստահությունը, սպառնալիքի զգացումը, վախը, նախանձը, ատելությունը, զայրույթը և այլն: Այս գործոնների հետևանքով առաջացած հակամարտությունները հազիվ թե ենթակա լինեն ամբողջական վերացման:

Խմբի անդամի և խմբի միջև կոնֆլիկտը սխալ է դիտարկել միայն որպես անբարենպաստ, բացասական պայման խմբում: Հակամարտության գնահատումը հիմնովին կախված է նրանից, թե դա ինչ հետևանքների է հանգեցնում անձի և խմբի համար: Եթե ​​հակամարտությունը վերածվում է անտագոնիստական ​​հակասության, որի լուծումը կործանարար է մարդու կամ խմբի համար, ապա նման հակամարտությունը պետք է դասակարգվի որպես անձի և խմբի միջև հարաբերությունների անցանկալի և բացասական ձևեր։

Բայց շատ հաճախ խմբի ներսում հարաբերություններում կոնֆլիկտը դրական է լինում։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ դա կարող է հանգեցնել հետեւյալ բարենպաստ հետեւանքների. Նախ, հակամարտությունը կարող է մեծացնել նպատակներին հասնելու մոտիվացիան, լրացուցիչ էներգիա առաջացնել գործողությունների համար և խմբին դուրս բերել կայուն պասիվ վիճակից: Երկրորդ, հակամարտությունը կարող է հանգեցնել խմբում հարաբերությունների և դիրքերի ավելի լավ ըմբռնմանը, անդամների կողմից խմբում իրենց դերի և տեղի ունեցած ըմբռնմանը, խմբի գործունեության խնդիրների և բնույթի ավելի հստակ ըմբռնմանը: Երրորդ, հակամարտությունը կարող է ստեղծագործական դեր խաղալ խմբի գործելու նոր ուղիներ գտնելու, խմբային խնդիրների լուծման նոր մոտեցումներ գտնելու, խմբի անդամների միջև հարաբերություններ կառուցելու նոր գաղափարների և նկատառումների առաջացման գործում և այլն: Չորրորդ՝ հակամարտությունը կարող է հանգեցնել միջանձնային հարաբերությունների դրսևորմանը, խմբի առանձին անդամների միջև հարաբերությունների նույնականացմանը, ինչը, իր հերթին, կարող է կանխել ապագայում հարաբերությունների հնարավոր բացասական սրումը։

Ղեկավարի դերը խմբերի գործունեության բարելավման գործում

60-ականների վերջին։ Գ.Մինցբերգը, հիմնվելով մենեջերների աշխատանքի մանրակրկիտ ուսումնասիրության վրա, եկել է այն եզրակացության, որ ղեկավարները կատարում են մի շարք սերտորեն փոխկապակցված դերեր: Պայմանականորեն նրանք բաժանվել են երեք խմբի.

Առաջին խումբը ձևավորվում է միջանձնային հարաբերությունների իրականացման և կազմակերպությունում աշխատողների փոխազդեցության հետ կապված դերերով (մոտիվացիա, ենթակաների գործունեության համակարգում, լիազորությունների պատվիրակում, պաշտոնական ներկայացուցչություն. մասնակցել արարողություններին, մրցանակներին և այլն):

Երկրորդ խումբը ներառում է տեղեկատվական դերը, որը ներառում է անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքումը, մշակումը և փոխանցումը: Օրինակ, մենեջերը մրցակից ընկերությունում պլանավորված փոփոխությունների մասին ամսագրում կարդալուց հետո այս տեղեկատվությունը (եթե դա նրան կարևոր է թվում) հաղորդում է բարձրագույն ղեկավարությանը, կազմակերպում է դրա քննարկումը ենթակաների հետ և մտածում է լրացուցիչ միջոցների մասին՝ բարձրացնելու իր մրցունակությունը։ ընկերության արտադրանքը.

Երրորդ խումբը ձևավորվում է կառավարչական որոշումների ընդունման հետ անմիջականորեն կապված դերերով: Որպես կանոն, ղեկավարները հանդիսանում են նոր նախագծերի և որոշումների նախաձեռնողներ, պատասխանատու են անկանխատեսելի փոփոխությունների կամ ճգնաժամերի դեպքում որոշումների ճշգրտման, ռեսուրսների օգտագործման համար, ինչպես նաև մասնակցում են բանակցություններին և պատասխանատու են կայացված որոշումների և դրանց իրականացման համար:

Որպեսզի խումբը հասնի ավելի մեծ արդյունավետության իր գործունեության մեջ, ղեկավարը պետք է հստակ հասկանա իր գործառույթները: XX դարի սկզբին. Ֆրանսիացի արդյունաբերող Գ. Ֆայոլը գրել է, որ բոլոր մենեջերները կատարում են հինգ հիմնական կառավարչական գործառույթներ. Նրանք պլանավորում են, կազմակերպում, ուղղորդում, համակարգում և վերահսկում: Ներկայումս այդ գործառույթները սովորաբար կրճատվում են հետևյալի վրա՝ պլանավորում, աշխատանքի կազմակերպում, ղեկավարում, վերահսկում։

Պլանավորում. Քանի որ կազմակերպությունը գոյություն ունի որոշակի նպատակների հասնելու համար, ինչ-որ մեկը պետք է որոշի այդ նպատակները և միջոցները, որոնց միջոցով դրանք կարող են հասնել: Կառավարիչները, իրականացնելով պլանավորման գործառույթը, մշակում են կազմակերպության նպատակները և նրա գործունեության ընդհանուր ռազմավարությունը, ինչպես նաև պլաններ, որոնք ուղղված են այդ գործողությունների ինտեգրմանը և համակարգմանը:

Աշխատանքի կազմակերպում. Կառավարիչները պատասխանատու են նաև կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման համար: Սա ներառում է որոշում, թե ինչ մակարդակով են ընդունվում որոշումները, ովքեր պետք է զեկուցեն դրանց կատարման, ինչպես նաև կոնկրետ խնդիրների և դրանց կատարողների մասին:

Կառավարում. Ամենօրյա աշխատանքի գործընթացում, որը բաղկացած է այլ մարդկանց մոտիվացիայից, նրանց գործունեության ուղղորդումից, նրանց փոխգործակցության և հաղորդակցության ամենաարդյունավետ նորմերի ընտրությամբ, ինչպես նաև կոնֆլիկտային իրավիճակների լուծումից, ղեկավարները ղեկավարում են կազմակերպությունը:

Վերահսկողությունը. Ի վերջո, ղեկավարները վերահսկողություն են իրականացնում կազմակերպության գործունեության վրա: Նպատակները դնելուց, դրանց հասնելու ծրագրերի մշակումից հետո, ընտրվեն, վերապատրաստվեն և մոտիվացվեն այն մարդիկ, ովքեր կիրականացնեն դրանք, չի կարելի բացառել աշխատանքի գործընթացում անկանխատեսելի ձախողումների և շեղումների հավանականությունը։ Այդ իսկ պատճառով ղեկավարները պետք է մշտապես վերահսկեն՝ համեմատելով իրական ձեռքբերումներն ու արդյունքները նախատեսվածների հետ: Այն իրավիճակներում, երբ տեղի են ունենում զգալի շեղումներ, ղեկավարների խնդիրն է վերադարձնել կազմակերպությունը ի սկզբանե ընտրված ուղղությանը կամ ինքնին ուղղել այս ուղղությունը (եթե նման անհրաժեշտություն է առաջացել փոփոխված պայմանների պատճառով):

Ղեկավարների աշխատանքը բնութագրելու համար նպատակահարմար է հաշվի առնել, թե ինչ մասնագիտական ​​որակներ պետք է ունենան նրանք իրենց աշխատանքային պարտականությունները հաջողությամբ կատարելու համար: Ռ. Կացը առանձնացնում է այս մասնագիտական ​​որակների երեք տեսակ.

Տեխնիկական իմացություն (աշխատանքային հատուկ գիտելիքներ և հմտություններ, օրինակ՝ հաշվապահական հաշվառման, ֆինանսների, սարքավորումների օգտագործման և այլնի ոլորտում կիրառելու և կիրառելու կարողություն);

հաղորդակցման հմտություններ (այլ մարդկանց հետ աշխատելու, նրանց հասկանալու և դրդելու, հակամարտությունները լուծելու ունակություն);

հայեցակարգային վարպետություն (բարդ իրավիճակներ վերլուծելու, խնդիրները բացահայտելու, ինչպես նաև դրանց լուծման այլընտրանքային մոտեցումներ և դրանցից ամենաօպտիմալը ընտրելու ունակություն): Այսպիսով, ղեկավարների կատարած գործառույթների, կազմակերպությունում նրանց դերի և այս աշխատանքը հաջողությամբ կատարելու համար պահանջվող հմտության վերլուծությունը ցույց է տալիս, թե որքան կարևոր է ղեկավարի համար ուղղակիորեն աշխատել մարդկանց հետ, որոշել նրանց գործողությունների պատճառները, կանխատեսել նրանց վարքագիծը ապագայում և նրա սոցիալ-տնտեսական հետևանքները:

Այս առումով հետաքրքրություն են ներկայացնում Ֆ.Լուզենսի և նրա գործընկերների կողմից անցկացված հարցման արդյունքները։ Նրանք հարցում են անցկացրել 450 մենեջերների շրջանում և եկել այն եզրակացության, որ նրանց աշխատանքը կարող է կրճատվել մինչև կառավարման գործունեության հետևյալ տեսակները.

Ավանդական կառավարում (որոշումների ընդունում, պլանավորում, վերահսկում):

Փոխազդեցություն (տեղեկատվության փոխանակում, փաստաթղթերի հոսք, խմբային որոշումների կայացում):

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում (մոտիվացիա, հավաքագրում, ուսուցում, կարգապահություն, կոնֆլիկտների կառավարում և այլն):

Արտաքին հարաբերությունների հաստատում (գործընկերների, մատակարարների, հաճախորդների հետ կապի տարբեր ձևեր, բանակցություններ, հասարակության աչքում կազմակերպության իմիջ ստեղծելու և պահպանելու ջանքեր):

Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ միջին հաշվով մենեջերն իր աշխատաժամանակի մոտավորապես 32%-ը ծախսում է ավանդական մենեջերական գործունեության վրա, 29%-ը՝ կազմակերպության աշխատակիցների հետ փոխգործակցության վրա, 20%-ը՝ մարդկային ռեսուրսների անմիջական կառավարմանը, և 19%-ը՝ աշխատանքային կապեր պահպանելու համար: կազմակերպություն. «Արդյունավետ» մենեջերը (նա, ով հասնում է իր ենթակաների լավագույն քանակական և որակական արդյունքներին, նրանց աշխատանքից բավարարվածությանը) իր աշխատաժամանակի 19%-ը ծախսում է ավանդական կառավարման գործառույթների վրա, 44%-ը՝ կազմակերպության ներսում աշխատողների հետ փոխգործակցության վրա, 26%-ը: ժամանակը, որը նա տրամադրում է մարդկային ռեսուրսների կառավարմանը, ռեսուրսները և 11%-ը` կազմակերպությունից դուրս աշխատանքային կապերի պահպանումը (Աղյուսակ 1): Այսպիսով, այն ղեկավարները, ովքեր իրենց ենթակաների աշխատանքում հասնում են լավագույն արդյունքների, իրենց ժամանակի մեծ մասը (ավելի քան 70%) ծախսում են ենթակաների և աշխատանքային գործընկերների հետ փոխգործակցության, անձնակազմի մոտիվացման, վերապատրաստման և զարգացման վրա:

Կազմակերպությունում աշխատողների վարքագիծը վերլուծելու և կանխատեսելու կարողությունը միշտ եղել է չափազանց կարևոր որակ մենեջերի արդյունավետ աշխատանքի համար: Վերջին շրջանում այս ոլորտում գիտելիքի նշանակությունն էլ ավելի է մեծացել՝ պայմանավորված մի շարք օբյեկտիվ պատճառներով։ Կոշտ մրցակցության պայմաններում գոյատևելու, արտադրության զարգացման կայուն հեռանկար ապահովելու ձեռնարկությունների աճող ցանկությունը ստիպում է նրանց հոգ տանել նոր սարքավորումների և տեխնոլոգիաների, նորարարական գործընթացների ներդրման մասին, ինչը պահանջում է մարդկանց հետ աշխատանքի շարունակական բարելավում: Ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն է պահանջվում աշխատանքային նոր մոտիվացիայի և բարոյականության ձևավորման, ձեռնարկատիրոջ հետ նորարարության ռիսկը կիսելու պատրաստակամության, անընդհատ փոփոխվող արտադրական պայմաններին հարմարվելու համար կադրերի երկարաժամկետ զարգացման հարցերին: Բնականաբար, միայն լավ պատրաստված մասնագետները, ովքեր ունեն մասնագիտական ​​ինտուիցիա և տիրապետում են տարբեր պայմաններում մարդկանց վարքագծի օրենքներին, կարող են սկզբունքորեն նոր հիմքերի վրա կազմակերպել մարդկանց աշխատանքը։

Կազմակերպությունում վարքագծի բոլոր խնդրահարույց հարցերը դիտարկվում են անմիջական հարաբերակցությամբ կառավարման խնդիրների և կազմակերպության սոցիալ-տնտեսական արդյունավետության ցուցանիշների հետ՝ արտադրողականություն, կարգապահություն, անձնակազմի շրջանառություն, աշխատանքից բավարարվածություն:

Կատարում. Գործողությունը որոշելու տարբեր մոտեցումներ կան: Կազմակերպության աշխատանքը գնահատելու համար կարելի է օգտագործել համալիր ցուցանիշ, որը ներառում է երկու բաղադրիչ՝ էֆեկտ և արդյունավետություն։ Միևնույն ժամանակ, էֆեկտը պետք է հասկանալ որպես կազմակերպության համար սահմանված նպատակների ձեռքբերում, այսինքն. ստացված արդյունքը, իսկ արդյունավետության դեպքում՝ օգտակար արդյունքի հարաբերակցությունը ծախսերին, որոնք հանգեցրել են դրա ձեռքբերմանը։ Օրինակ՝ կազմակերպությունը կարող է օգուտ քաղել՝ ավելացնելով արտադրությունն ու վաճառքը կամ ընդլայնելով իր արտադրանքի շուկան: Այնուամենայնիվ, կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների գնահատումը թերի կլինի՝ առանց հաշվի առնելու այն ծախսերը, որոնցով ստացվել է այդ ազդեցությունը։ Կատարողականի ցուցանիշներն այս դեպքում կարող են լինել շահույթը և արդյունքը մեկ միավորի համար:

Կարգապահություն. Կարգապահության ամենակարևոր ցուցանիշը աշխատանքից բացակայությունն է։ Նրանց վերլուծությունը դինամիկայի մեջ և համեմատությունը արդյունաբերության միջին ցուցանիշների հետ (մի խումբ ձեռնարկությունների համար) հնարավորություն է տալիս ոչ միայն գնահատել կազմակերպությունում աշխատողների վարքագիծը, այլև կանխատեսել դրա փոփոխությունը: Հավատարիմ պատճառներով աշխատանքից բացակայությունները, օրինակ՝ հիվանդությունը, կարգապահության ուղղակի ցուցիչ չեն: Միևնույն ժամանակ, նրանք կարող են մատնանշել կազմակերպման մեջ գործոնների առկայությունը, որոնք նպաստում են աշխատողների շրջանում սթրեսի բարձր մակարդակին, ինչը հանգեցնում է նրանց հիվանդացության մակարդակի բարձրացմանը:

Անձնակազմի շրջանառություն. Կազմակերպությունում աշխատողների բարձր շրջանառությունը նշանակում է հավաքագրման, ամենաարժանավոր թեկնածուների ընտրության և վերապատրաստման ծախսերի ավելացում: Միևնույն ժամանակ, արտադրանքի արտադրության նվազում կարող է լինել նաև աշխատողի հեռանալուն նախորդող ժամանակահատվածում, իսկ ձեռնարկության կողմից ընդունված նոր աշխատակցի աշխատանքի առաջին ամիսներին: Իհարկե, կազմակերպությունները չեն կարող ամբողջությամբ խուսափել աշխատակիցների շրջանառությունից։ Որոշ դեպքերում դրական երևույթ կարելի է համարել նաև շրջանառությունը, օրինակ, եթե հեռանում է կազմակերպության պահանջները չբավարարող աշխատողը, ներս է գալիս ավելի բարձր կարողություններով և մոտիվացիա ունեցող, նոր գաղափարներով աշխատող։ Այնուամենայնիվ, ավելի հաճախ, քան ոչ, կազմակերպության համար քշելը նշանակում է կորցնել մարդկանց, ում չեն ցանկանում կորցնել: Այսպիսով, երբ կազմակերպությունում շրջանառության մակարդակը չափազանց բարձր է, կամ երբ լավագույն աշխատակիցները լքում են կազմակերպությունը, աշխատողների շրջանառությունը պետք է դիտարկվի որպես կործանարար գործոն, որը բացասաբար է անդրադառնում կազմակերպության արդյունավետության վրա:

Աշխատանքի բավարարվածություն. Աշխատանքից գոհունակությունը հասկացվում է որպես աշխատողի վերաբերմունքը իր աշխատանքային գործունեության տարբեր ասպեկտներին: Հաճախ գոհունակությունը սահմանվում է նաև որպես այն նպաստների և պարգևների չափի հարաբերակցությունը, որը աշխատողը ստանում է աշխատանքում, և այն, ինչը, նրա կարծիքով, նա պետք է ստանար: Ի տարբերություն ավելի վաղ տրված չափանիշների, աշխատանքից բավարարվածությունը բնութագրում է ոչ այնքան աշխատավայրում վարքագիծը, որքան դրա նկատմամբ վերաբերմունքը: Այնուամենայնիվ, ընդունված է այն անվանել որպես գնահատման կարևորագույն ցուցանիշներից մեկը՝ պայմանավորված հետևյալ հանգամանքներով. Նախ, ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ այն աշխատակիցները, ովքեր գոհ են իրենց աշխատանքից, հակված են ավելի մոտիվացված լինել և ավելի լավ արդյունքների հասնել: Երկրորդ՝ նշվում է, որ հասարակությունը պետք է հոգա ոչ միայն բնակչության արտադրողականության և կենսամակարդակի բարձր մակարդակի, այլև կյանքի որակի, որի անբաժանելի տարրը աշխատանքից բավարարվածությունն է։

Խմբերի գործունեության արդյունավետության գնահատման մեթոդիկա

Վերլուծելով կազմակերպության արդյունավետությունը՝ Մ.Վուդքոկը և Դ.Ֆրենսիսը առաջ են քաշել տասը սահմանափակում, որոնք ամենից հաճախ խոչընդոտում են թիմի արդյունավետ աշխատանքին։

Առաջնորդի անգործունակությունը. Ըստ իր անձնական որակների՝ ղեկավարն ընդունակ չէ կոլեկտիվ մոտեցում կիրառել, համախմբել աշխատակիցներին, ոգեշնչել նրանց արդյունավետ աշխատել։

ոչ որակավորում ունեցող աշխատողներ. Դա պայմանավորված է աշխատողների գործառույթների անհավասարակշռությամբ, մասնագիտական ​​և մարդկային որակների ոչ ադեկվատ համադրությամբ։ Խմբի արդյունավետ գործունեության համար յուրաքանչյուր աշխատանքային խմբում առաջարկվում է դերերի հետևյալ բաշխումը. «գաղափարներ մատակարարողներ», «վերլուծաբաններ», «տնօրեններ», «պլանավորողներ», որպես «կանխող» և մի քանի կատարողներ։ Կախված թիմի առանձնահատկություններից՝ որոշվում է դերերի համակցություն։ Այս դեպքում թույլատրվում է միավորել թվարկված դերերից մի քանիսը մեկ աշխատակցի կողմից։

Ոչ կառուցողական կլիմա. Թիմի առաջադրանքներին նվիրվածության բացակայություն և փոխադարձ աջակցության բարձր աստիճան՝ զուգորդված խմբի առանձին անդամների բարեկեցության համար մտահոգությամբ:

Նպատակների հստակության բացակայություն: Արդյունքում՝ առկա է անձնական և կոլեկտիվ նպատակների անբավարար համակարգում, ղեկավարների և թիմի անդամների փոխզիջումների գնալու անկարողություն: Անհրաժեշտ է պարբերաբար ճշգրտել սահմանված նպատակները, որպեսզի աշխատակիցները չկորցնեն իրենց գործունեության հեռանկարների և ակնկալվող արդյունքների մասին պատկերացումները:

Վատ կատարում. Խմբի աշխատանքի արդյունավետության բարձրացումը նպաստում է թիմի անդամների բարձր ինքնագնահատականին և անձնական մասնագիտական ​​որակների աճին։

Անարդյունավետ աշխատանքի մեթոդներ. Կարևոր է տեղեկատվության հավաքագրման և տրամադրման ճիշտ կազմակերպումը, ճիշտ և ժամանակին որոշումների ընդունումը։

Բացության և առճակատման բացակայություն: Ազատ քննադատությունը, կատարված աշխատանքի ուժեղ և թույլ կողմերի քննարկումը, առկա տարաձայնությունները չպետք է խախտեն բիզնեսի վարվելակարգը և առճակատման պատճառ հանդիսանան։ Դրական մրցակցությունն արդյունավետ է, բայց դրա բախման վերաճման իրական վտանգ կա: Պահանջվում է անձնակազմի և ղեկավարների հատուկ վերապատրաստում:

Աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի և կուլտուրայի բացակայություն: Յուրաքանչյուր ղեկավար ցանկանում է թիմում ունենալ ուժեղ աշխատողներ՝ անհատական ​​ունակությունների բարձր մակարդակով։ Աշխատակցի հիմնական հատկանիշներից առանձնանում են հույզերը կառավարելու, կարծիք հայտնելու պատրաստ լինելու, փաստարկների ազդեցության տակ տեսակետը փոխելու, կարծիքը լավ արտահայտելու կարողությունը և այլն։

Անձնակազմի ցածր ստեղծագործականություն: Աշխատակիցների մոտ ստեղծագործական կարողությունների զարգացումը, հետաքրքիր առաջարկներն ու գաղափարները բացահայտելու և աջակցելու կարողությունը կազմակերպության առաջանցիկ զարգացման անփոխարինելի պայման են:

Ոչ կառուցողական հարաբերություններ այլ թիմերի հետ: Կարևոր է կարողանալ արդյունավետ համագործակցել կազմակերպության այլ ստորաբաժանումների հետ, գտնել համագործակցության ընդունելի պայմաններ՝ կազմակերպության արդյունավետությունն ու արտադրողականությունը բարձրացնելու համար։

Փոքր խմբում տեղի ունեցող բոլոր դինամիկ գործընթացները որոշակիորեն ապահովում են խմբի գործունեության արդյունավետությունը: Խմբի արդյունավետությունը կախված է. մարդկանց առջև ծառացած խնդիրների կարևորությունն ու բնույթը.

Համախմբվածությունը կարող է բարենպաստորեն ազդել խմբում բարոյահոգեբանական մթնոլորտի վրա, ուստի խորհուրդ է տրվում նպատակաուղղվածորեն ամրապնդել այն ինչպես պաշտոնական, այնպես էլ ոչ պաշտոնական միջոցառումների միջոցով: Ինչպես նշում են փորձագետները, բարձր համախմբված խմբերը սովորաբար ունենում են ավելի քիչ հաղորդակցման խնդիրներ, թյուրըմբռնումներ, լարվածություն, թշնամանք և անվստահություն, և նրանց արտադրողականությունն ավելի բարձր է, քան ոչ համախմբված խմբերում: Այնուամենայնիվ, համախմբվածության բարձր աստիճանի պոտենցիալ բացասական հետևանքը խմբային համախոհությունն է:

Խմբում նորմալ բարոյահոգեբանական մթնոլորտը նրա արդյունավետ գործունեության նախապայմաններից մեկն է: Խմբային կոնսենսուսից խուսափելու համար թիմը պետք է բազմազան լինի և կազմված լինի տարբեր մարդկանցից: Մասնագետները նկատել են, որ խումբն ավելի լավ է գործում և ունի ավելի մեծ աշխատանքային արդյունավետություն, եթե նրա անդամները տարբերվում են տարիքով, սեռով և այլն։

Խմբային գործունեության մեջ շատ բան կախված է ղեկավարից և նրա ընտրած կառավարման ոճից: Թիմը՝ և՛ ֆորմալ, և՛ ոչ պաշտոնական, պետք է ունենա ուժեղ առաջնորդ, ով շահագրգռված է իր հաջողությամբ: Հաշվի առնելով, որ յուրաքանչյուր խումբ ունի իր գործելաոճը, իր ավանդույթները, որոնք կարգավորում են նրա վարքագիծը, մարդկանց վարքագծի վրա ազդելու ամենահեշտ ձևը նման խմբի ներսում իշխանություն ունեցողների հետ շփվելն է:

Խմբի արդյունավետ գործունեության համար կարևոր է դրա նպատակների հստակությունը: Խմբի յուրաքանչյուր անդամ պետք է պատկերացնի, թե ինչ արդյունքների պետք է ձգտի, հստակ հասկանա և կիսի խմբի նպատակները։ Շատ կարևոր է փոխզիջում ստեղծել անձնական և հավաքական նպատակների միջև։

Մ. Վուդքոքի, Դ. Ֆրենսիսի «Ազատագրված մենեջեր» գրքում դիտարկվում է, թե ինչ սահմանափակումներից պետք է խուսափի առաջնորդը նպատակներ ընտրելիս՝ և՛ կազմակերպության, և՛ խմբի գործունեության մեջ առավելագույն արդյունավետության հասնելու համար.

ռեալիզմի բացակայություն. Նպատակները պետք է լինեն և՛ իրագործելի, և՛ պահանջեն մարդկային կարողությունների որոշակի ջանք:

Չսահմանված ժամկետ: Սահմանված նպատակները պետք է պարունակեն դրանց հասնելու ժամանակային շրջանակ, որը կարող է պարբերաբար վերանայվել:

Չափելիության բացակայություն. Հնարավորության դեպքում նպատակները պետք է արտահայտվեն չափելի պարամետրերով, քանի որ դա թույլ է տալիս հստակ գնահատել ձեռք բերվածը:

Անարդյունավետություն. Նպատակները իմաստ ունեն միայն այն դեպքում, երբ դրանք տեղավորվում են աշխատանքի ավելի լայն նպատակների մեջ, և հիմնական չափանիշը արդյունավետությունն է, ոչ թե դիտարժանությունը: Նպատակները նույնպես պետք է իրենց տեղն ունենան կազմակերպության նպատակների մեջ:

Համատեղ հետաքրքրության բացակայություն: Մարդիկ, միավորվելով միասին աշխատելու համար ընդհանուր նպատակին հասնելու համար, լրացուցիչ ուժ են ստանում խմբում աշխատելուց։ Նպատակները, որոնք դրված են, ընդունվում են առանց տոկոսների և առանց արդյունավետ վերադարձի։

Հակամարտություններ ուրիշների հետ. Որպես կանոն, անհատական ​​կամ խմբային աշխատանքի նպատակները սահմանվում են այնպես, որ հակասում են միմյանց։ Արդյունքում մեծ ջանք է ծախսվում այդ կոնֆլիկտների հաղթահարման վրա՝ երբեմն առանց էական արդյունքների,

Իրազեկվածության բացակայություն. Խոշոր կազմակերպությունները բնութագրվում են թերի տեղեկատվության տարածմամբ, այն կտրված է, հաճախ խեղաթյուրված, և արդյունքում աշխատակիցները չունեն համընդհանուր տերմիններով արտահայտված համոզիչ նպատակներ:

Նպատակ դնելը որպես պատիժ օգտագործելը. Թիրախային կարգավորումը կարող է օգտագործվել մարդկանց հետապնդելու և պատժելու համար: Արդյունքում, նպատակադրման գործընթացը բացասական է ընկալվում և ճարտարորեն սաբոտաժի ենթարկվում:

Վերլուծության բացակայություն. Նպատակներ դնելու մեծ առավելությունը համակարգված վերլուծության համար հիմք ապահովելն է:

Բարձր կատարողականության համար խումբը պետք է ունենա օպտիմալ չափեր: Խմբի չափի օպտիմալությունը մեր կողմից դիտարկվել է նախորդ բաժիններում:

Խմբային գործունեության արդյունավետ կառավարման համար անհրաժեշտ է ճիշտ օգտագործել խմբի կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները, հաշվի առնելով, որ թիմի բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծումը ղեկավարի կարևորագույն խնդիրն է: Անհրաժեշտ է ապահովել թիմի անդամների բնորոշ վարքային բնութագրերի (նախընտրելի խմբի դերերի) հավասարակշռությունը:

Նախընտրելի խմբի կամ թիմային դերերի հայեցակարգը առաջին անգամ ներկայացվել է R. M. Belbin-ի կողմից: Նա ուսումնասիրել է թիմերի կազմի ազդեցությունը նրանց աշխատանքի արդյունավետության վրա։ Մի քանի տարվա դիտարկման ընթացքում ստեղծվել են ավելի քան հարյուր թիմեր, հիմնականում՝ յուրաքանչյուրը վեցից յոթ հոգով: Թիմի անդամները հավաքագրվել են վերապատրաստման դասընթացների և մենեջերների մասնագիտական ​​զարգացման վերապատրաստվողներից։ Արդյունավետությունը գնահատվել է բիզնես խաղերի ֆինանսական արդյունքներով։ Նկատվել է, որ թիմերում մարդկանց բազմաթիվ վարքագծի մեջ կան մի քանի բնորոշ տեսակներ կամ դերեր, որոնք նպաստում են հաջող աշխատանքին: Բելբինը մշակել է թեստ՝ անձնական դերերը որոշելու համար, և որի արդյունքների համաձայն՝ հնարավոր է հավասարակշռված թիմ կազմել (Հավելված 2):

գործնականում արդյունավետ խմբի ձևավորում

մեթոդաբանության նկարագրությունը

Բելբինը ուսումնասիրեց թիմի կազմի ազդեցությունը թիմի կատարողականի վրա: Հավասարակշռված (ըստ Բելբինի) թիմեր ձևավորելու համար սովորաբար առաջարկվում է օգտագործել նրա կողմից մշակված թեստը, որն օգնում է որոշել, թե թիմում որ դերերն է նախընտրում խաղալ կոնկրետ մասնակիցը։ Կառավարման թիմի արդյունավետ գործունեության համար անհրաժեշտ է, որ այս բոլոր դերերը կատարեն թիմի անդամները: Այս սկզբունքով ձևավորված խմբում ձեռք կբերվի մասնակիցների բարձր համախմբվածություն, թիմի օպտիմալ չափը և կազմը, ղեկավարման օպտիմալ ոճը, խմբի գործունեության համար բարենպաստ միջավայրը և, հետևաբար, բնորոշ վարքային բնութագրերի հավասարակշռությունը (խմբի նախընտրելի դերեր. ) ձեռք կբերվի։ Բելբինը նրանց փոխաբերական անուններ է տվել՝ կատարող (թիմի անդամ, որն արտահայտում է իր էությունը, քանի որ Կատարողի նպատակները նույնական են թիմի նպատակներին; հաճախ առաջնորդ, ով կատարում է այնպիսի առաջադրանքներ, որոնք ուրիշները միշտ չէ, որ ցանկանում են կատարել. համակարգված պլաններ է կազմում և արդյունավետ թարգմանում։ դրանք արտադրության մեջ, նրա ոճը թիմում` աշխատանքի կազմակերպում, կարող է բավականաչափ ճկուն չլինել և չսիրել չստուգված գաղափարները); նախագահ (առաջնորդի տեսակ, որը կազմակերպում է թիմի աշխատանքը և ռեսուրսների օգտագործումը խմբային նպատակներին համապատասխան. հստակ պատկերացում ունի թիմի ուժեղ և թույլ կողմերի մասին և աշխատում է յուրաքանչյուր թիմի առավելագույն ներուժի վրա. անդամ; կարող է փայլուն ինտելեկտ չունենալ, բայց լավ է կառավարում մարդկանց, հիմնական հատկանիշը ուժեղ գերակայությունն է և նվիրվածությունը խմբային նպատակներին; թիմի ղեկավարի հանգիստ, անբարեխիղճ, ինքնակարգապահ, խրախուսող և աջակցող տեսակ է. Նախագահի թիմի ղեկավարման ոճը. ողջունել թիմի գործունեության մեջ կատարված ներդրումները և գնահատել դրանք թիմի նպատակներին համապատասխան. ձևավորող (թիմի ղեկավարի մեկ այլ, ավելի կառավարելի, հավակնոտ, պատեհապաշտ, ձեռնարկատիրական տեսակ, որը ձևավորում է թիմի ջանքերը նպատակներ և առաջնահերթություններ սահմանելով. համաձայնում է այն տեսակետին, որ հաղթողները չեն դատվում և, իսկական մաքիավելյան ոճով, կդիմեն անօրինական կամ անբարոյական մարտավարությունների անհրաժեշտության դեպքում, ըստ Բելբինի հետազոտության, սա թիմում ամենանախընտրելի դերն է, նրա առաջնորդության ոճը մարտահրավեր է, մոտիվացնող, նվաճող, նա հակված է սադրանքների, գրգռվածության և անհամբերության); մտածող (ինտրովերտ, խելացի, նորարար թիմի անդամ; ներկայացնում է նոր գաղափարներ, փորձում է զարգացնել դրանք, մշակում է ռազմավարություն; նա հիմնականում հետաքրքրված է լայն խնդիրներով, որոնք կարող են արդյունք տալ մանրուքների վրա քիչ ուշադրություն դարձնելով. Մտածողի ոճը. թիմի և դրա նպատակի մեջ; հակված է «գլխավորել ամպերի մեջ» և անտեսել մանրամասները կամ արձանագրությունը); հետախույզ (գաղափարների գեներատորի էքստրավերտ, ռեսուրսներ հավաքող տեսակ; հետախույզը հետազոտում և զեկուցում է գաղափարների, ռեսուրսների և նոր բարելավումների մասին, որոնք հասանելի են թիմից դուրս; բնական սոցիալական հարաբերություններում և ստեղծում է օգտակար արտաքին կապեր թիմի համար. սովորաբար գիտի, թե ինչպես հաշտեցնել մարդկանց շահերը, ովքեր ունեն հանրային շահ և գիտի, թե ով կարող է օգնել լուծել խնդիրները, Սկաուտի թիմը կառուցելու ոճը ցանց ստեղծելն է և թիմի համար օգտակար ռեսուրսներ հավաքելը. կարող է կորցնել հետաքրքրությունը, երբ նրանք անցնեն սկզբնական սիրահարվածությունը); գնահատող (խնդիրները վերլուծելիս և գաղափարները գնահատելիս օբյեկտիվ է. հազվադեպ է ոգևորված, նա թիմին պաշտպանում է իմպուլսիվ, հուսահատ որոշումներ կայացնելուց; թիմ կառուցելու ոճ՝ օբյեկտիվորեն վերլուծելու և գնահատելու թիմի գաղափարներն ու որոշումները. Գնահատողը կարող է չունենալ ոգեշնչում կամ ուրիշներին դրդելու կարողություն ); կոլեկտիվիստ (խաղում է փոխհարաբերությունների վրա հիմնված, աջակցող դեր; չափազանց տարածված տեսակը հազվադեպ չէ թոփ-մենեջերների շրջանում; բարենպաստորեն ազդում է թիմային ոգու վրա, բարելավում է միջանձնային հաղորդակցությունը, նվազագույնի է հասցնում հակամարտությունները թիմում; կոլեկտիվիստական ​​թիմ կառուցելու ոճ - պահպանել հարաբերությունները թիմի ներսում; կարող է լինել անվճռական ճգնաժամի պահին); հետևորդ (շարժվում է առաջ և պնդում է տվյալ պլանը, նախագիծը կամ առաջարկը, երբ թիմի մյուս անդամների ոգևորությունն ու ոգևորությունը սպառված են, պլանավորում, կատարում և լավ ավարտում է թիմային առաջադրանքները. նյարդայնանում է, երբ թիմային աշխատանքը հետ է մնում և կորցնում է աշխատանքից բավարարվածությունը): երբ աշխատանքն ընթացքի մեջ է, առաջընթացին մղելու թիմ ստեղծելու ոճ, վերջնաժամկետների պահպանում և առաջադրանքների կատարում):

Թեստի արդյունքում ձևավորված անհատականության խմբերի վիճակագրության հիման վրա կարելի է սկսել արդյունավետ գործող խումբ ձևավորել։ Ըստ Բելբինի արդյունավետ գործող խումբ կազմելու պայմանների, միայն խմբային դերերի հավասարակշռությունը կարող է թիմում ստեղծել բարենպաստ մթնոլորտ՝ բոլոր անդամների ուժեղ կողմերի դրսևորման համար: Սակայն խմբի գործունեության արդյունավետությունը նվազում է նրա անդամների մեծ թվով։ Ելնելով դրանից՝ խումբն իր գործունեության մեջ կհասնի առավելագույն արդյունավետության, եթե այն բաղկացած է ութ մասնակիցներից, որոնցից յուրաքանչյուրը կհամապատասխանի իր բնորոշ վարքային բնութագրին (խմբային դեր):

Թեստի արդյունքների մշակում

Բելբինի թեստը բաղկացած է յոթ հարց-բաժնից։ Այս յոթ բաժիններից յուրաքանչյուրում սուբյեկտներին առաջարկվում է 10 միավոր հատկացնել հնարավոր պատասխանների միջև՝ ըստ իրենց վարքի լավագույնս համապատասխանելու: Այս տասը կետերը կարող են բաշխվել հավասարապես, կամ գուցե բոլորը տրվեն մեկ պատասխանի: Մշակման սխալներից խուսափելու համար համոզվեք, որ յուրաքանչյուր սերիայի միավորը կրճատվում է մինչև I0, իսկ բոլոր յոթ սերիաների ընդհանուր թիվը 70 է:

Պատասխանները մշակելիս անհրաժեշտ է լրացնել աղյուսակը (Հավելված 2) և ամփոփել թեստի արդյունքները՝ պարզելու համար, թե անձերի որ խմբերին է պատկանում պատասխանողը։ Վերլուծության այս աղյուսակը վերծանում է միավորները և միավորների պարզ հավելում չէ: Վերևի սկզբնական տառերը համապատասխանում են թիմի դերերի տեսակներին:

Թեստավորման ժամանակ հարցվել է 24 մարդ, այնպես որ վարքագծի յուրաքանչյուր բնորոշ հատկանիշի համար պայմանականորեն եղել է 3 հարցվող: Բոլոր առարկաները թեստավորման պահին ԿՊՀ-ի տնտեսագիտական ​​ֆակուլտետի 2-րդ կուրսի ուսանողներ էին, լրիվ դրույքով կրթություն:

Արդյունավետ խմբի ձևավորում

Իմ թեստի արդյունքների համաձայն՝ 24 հոգանոց խմբում ընդգծված կատարողներն են 2 հոգի, նախագահները՝ 6 հոգի, ձևավորողները՝ 3 հոգի, մտածողները՝ 3 հոգի, սկաուտները՝ 2 հոգի, գնահատողները՝ 1 հոգի, կոլեկտիվիստները՝ 3 հոգի։ իսկ 4 հոգի ավելի մոտ են։

Բելբինը, հետազոտության հիման վրա, եզրակացրեց, որ խմբի հաջող աշխատանքի համար առաջին հերթին անհրաժեշտ է ուժեղ նախագահ, գաղափարների աղբյուր և գնահատող, սակայն միայն խմբի բոլոր դերերի հավասարակշռությունը և հաշվի առնելով. առաջադրանքի առանձնահատկությունները կարող են թիմում ստեղծել բարենպաստ մթնոլորտ նրա բոլոր անդամների ուժեղ կողմերի դրսևորման համար:

Այսպիսով, ձևավորված անհատականության խմբերի վերը նշված վիճակագրության հիման վրա հնարավոր է 24 հարցվողներից ձևավորել մեկ արդյունավետ գործող խումբ:

Եզրակացություն

Այսպիսով, կազմակերպությունում խմբերի արդյունավետ կառավարումը հիմնված է միջդիսցիպլինար բնույթի հարցերի լայն շրջանակի վերլուծության վրա:

Կազմակերպությունում աշխատողների վարքագիծը վերլուծելու և կանխատեսելու կարողությունը միշտ եղել է չափազանց կարևոր որակ մենեջերի արդյունավետ աշխատանքի համար: Վերջին շրջանում էլ ավելի է մեծացել գիտելիքների նշանակությունն այս ոլորտում։ Ձեռնարկությունների աճող ցանկությունը՝ գոյատևելու կատաղի մրցակցության պայմաններում և ապահովելու արտադրության զարգացման կայուն հեռանկար, ստիպում է նրանց հոգ տանել նոր սարքավորումների և տեխնոլոգիաների, նորարարական գործընթացների ներդրման մասին, ինչը պահանջում է մարդկանց հետ աշխատանքի շարունակական բարելավում։ Այդ իսկ պատճառով նոր աշխատանքային մոտիվացիայի և բարոյականության ձևավորման, ձեռնարկատիրոջ հետ նորարարության ռիսկը կիսելու պատրաստակամության, անընդհատ փոփոխվող արտադրական պայմաններին հարմարվելու անձնակազմի երկարաժամկետ զարգացման հարցերը պահանջում են ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն: Բնականաբար, միայն լավ պատրաստված մասնագետները՝ մասնագիտական ​​ինտուիցիայով և տարբեր պայմաններում մարդու վարքագծի օրենքների իմացությամբ, կարող են մարդկանց աշխատանքը կազմակերպել սկզբունքորեն նոր հիմքերի վրա։

Խմբի արդյունավետությունը կախված է նրա անդամների հնարավորություններից՝ նրանց կարողություններից և անձնական որակներից: Խմբում արդյունավետ աշխատանքը վերլուծելիս և կանխատեսելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել դրա կառուցվածքը և այն առաջադրանքների առանձնահատկությունները, որոնք պետք է լուծի այս խումբը:

Եվ վերջում պետք է ևս մեկ անգամ նշել, որ որքան համախմբված է խումբը, այնքան բարձր է նրա աշխատանքի արդյունավետությունը։ Բացի այդ, խմբի համախմբվածության և նրա անդամների կատարողականի միջև կապը որոշվում է նրանով, թե որքանով են խմբում ընդունված վարքագծի նորմերը ուղղված նրա աշխատանքի բարձր արդյունքների հասնելուն: Այսպիսով, ղեկավարները պետք է հոգ տանեն ոչ միայն խմբերի համախմբվածության, այլև վարքագծի այնպիսի նորմերի մշակման մասին, որոնք առավելագույնս կնպաստեն նրանց արդյունավետ աշխատանքի ապահովմանը։

Մատենագիտություն

Ալիև Վ. Գ., Դոխոլյան Ս. Վ. Կազմակերպչական վարքագիծ. Դասագիրք. - Մախաչկալա: Դագգո համալսարանի CPI, 2003. - 112p.

Belkovsky A. N. Belbin test//Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում. - Թիվ 2: - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Կառավարում. անձ, ռազմավարություն, կազմակերպություն, գործընթաց: Դասագիրք: 2-րդ հրատ. - Մ .: «Գարդարիկա ֆիրմա», 2002. - 283 p.

Woodock M., Francis D. Անկաշկանդ մենեջեր. Առաջնորդի համար - պրակտիկա. Պեր. անգլ. - M .: Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Մարդկային վարքագիծը կազմակերպությունում. Պեր. անգլերենից։ - Մ .: Տնտեսական գրագիտության հիմնադրամ, 2004. - 180-ական թթ.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Կազմակերպչական վարքագիծ. Դասագիրք. – M.: INFRA-M, 2005. – 220p.

Կրասովսկի Յու. Դ. Վարքագծի կառավարում ընկերությունում. էֆեկտներ և պարադոքսներ (հիմնված 120 ռուսական ընկերությունների նյութերի վրա). Գործնական ուղեցույց: - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Կրիչևսկի R. L. Եթե դուք առաջնորդ եք ... Կառավարման հոգեբանության տարրերը ամենօրյա աշխատանքում. 2-րդ հրատ. – M.: Delo, 2005. – 377p.

Lutens F. Կազմակերպչական վարքագիծ. անգլերենից։ 7-րդ հրատ. - M.: INFRA-M, 2004. -272p.

Mastenbrook U. Կոնֆլիկտային իրավիճակների կառավարում և կազմակերպությունների զարգացում. անգլ. - Մ., 2003. - 170-ական թթ.

Մեսկոն Մ., Ալբերտ Մ., Հեդուրի Ֆ. Կառավարման հիմունքներ՝ Պեր. անգլերենից։ - M.: Delo LTD, 1999. - 531s.

Ռուսինով Ֆ. Մ., Նիկուլին Լ. Ֆ., Ֆատկին Լ. Վ. Կառավարում և ինքնակառավարում շուկայական հարաբերությունների համակարգում. Պրոց. նպաստ. - Մ., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Կառավարման հոգեբանություն. - Ռոստով n / D, 2006. - 293p.

Սոցիալական հոգեբանություն. Դասագիրք բարձրագույն ուսումնական հաստատությունների համար. - M.: Nauka, 2005. - 368 p.

Starobinsky E.E. Ինչպես կառավարել անձնակազմը. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Կառավարման սկզբունքները. Կառավարումը քաղաքակիրթ ձեռներեցության համակարգում. - Մ.: INFRA - Մ., 2006. - 390-ական թթ.

Հավելված

Հավելված 1. Խմբերի տեսակները

Աղյուսակ 1

Տարբեր տեսակի կառավարման գործունեության վրա ծախսված ժամանակը

Գործունեություն	Մենեջեր միջին (%-ով)	«Արդյունավետ» մենեջեր (%-ով)
Ավանդական կառավարում
Փոխազդեցություն աշխատակիցների հետ
Անձնակազմի կառավարում ռեսուրսներ
Արտաքին հարաբերությունների հաստատում

Հավելված 2

Բելբինի թեստ

Յոթ բաժիններից յուրաքանչյուրում հնարավոր պատասխաններին հատկացրեք 10 միավոր՝ ըստ այն բանի, թե դրանք լավագույնս համապատասխանում են ձեր վարքագծին: Այս տասը կետերը կարող են բաշխվել հավասարապես, կամ գուցե բոլորը տրվեն մեկ պատասխանի:

1. Այն, ինչ ես կարծում եմ, կարող եմ ավելացնել թիմին.

Ես կարող եմ արագ տեսնել նոր հնարավորություններ և օգտվել դրանցից:

Ես կարող եմ լավ աշխատել տարբեր մարդկանց հետ:

Գաղափարներ առաջացնելը իմ բնական հատկանիշներից մեկն է:

Իմ ունակությունն է մարդկանց հավաքել, երբ գտնում եմ մի բան, որը կարող է արժեք ավելացնել խմբային գործունեությանը:

Պլաններին մինչև վերջ հետևելու իմ կարողությունը մեծապես կապված է իմ անձնական (անձնական) արդյունավետության հետ:

Ես պատրաստ եմ դիմակայել ժամանակավոր ոչ ժողովրդականությանը, եթե այն ի վերջո հանգեցնի արժեքավոր արդյունքների:

Ես սովորաբար կարող եմ զգալ, թե ինչի հետ իրատեսական է և հնարավոր է աշխատել:

Ես կարող եմ խելամիտ բան առաջարկել այլընտրանքային գործողությունների համար՝ առանց կուսակցականության կամ կողմնակալության ներմուծման:

2. Թիմային աշխատանքի իմ թույլ կողմերը կարող են կապված լինել այն փաստի հետ, որ.

Ես ինձ հանգիստ չեմ զգում, քանի դեռ հանդիպումները լավ չեն նախապատրաստվել և ընթանալ:

Ես հակված եմ առատաձեռն լինել ուրիշների հանդեպ, նրանց, ովքեր ունեն հիմնավոր տեսակետ, որը չի ցուցադրվում:

Ես հակված եմ չափազանց շատ խոսելու, երբ խումբը հասնում է նոր գաղափարների:

Իմ օբյեկտիվ տեսակետը դժվարացնում է ինձ միանալ գործընկերներին պատրաստակամորեն և խանդավառությամբ:

Դժվարանում եմ առաջին պլանից ուղղորդել. գուցե չափազանց զգայուն եմ խմբում տիրող մթնոլորտի նկատմամբ։

Ես հակված եմ տարվելու մտքիս եկած գաղափարներով և այդպիսով կորցնում եմ (վատ եմ կողմնորոշվում) ուղղությունը այն ամենի մեջ, ինչ կատարվում է:

Իմ գործընկերները ցանկանում են, որ ես չափազանց շատ անհանգստանամ մանրամասների և այն մասին, թե ինչպես կարող են ամեն ինչ սխալ լինել:

3. Երբ ես ներգրավված եմ նախագծում այլ մարդկանց հետ.

Ես մարդկանց վրա ազդելու ունակություն ունեմ՝ առանց նրանց վրա ճնշում գործադրելու։

Իմ սովորական զգոնությունը կանխում է անուշադրության պատճառով սխալներն ու անտեսումները:

Ես պատրաստ եմ գործողություններ պահանջել, որպեսզի հանդիպումը ժամանակ չկորցնի և չկորցնի հիմնական նպատակները:

Դուք կարող եք հույս դնել, որ ես կներդնեմ ինչ-որ օրիգինալ բան:

Ես միշտ պատրաստ եմ աջակցել ընդհանուր շահերից բխող լավ առաջարկին։

Ես ձգտում եմ նոր գաղափարների և բարելավումների մեջ փնտրել ամենաթարմը:

Ես հավատում եմ, որ ողջախոհության իմ կարողությունը կօգնի ճիշտ որոշում կայացնել։

Դուք կարող եք ապավինել ինձ՝ ապահովելու համար, որ բոլոր հիմնական աշխատանքները կազմակերպվեն:

4. Խմբային աշխատանքին իմ բնորոշ մոտեցումը հետևյալն է.

Ես շահագրգռված եմ ավելի լավ ճանաչել իմ գործընկերներին:

Ես չեմ դիմադրում, եթե ուշադրություն է դարձվում ուրիշների տեսակետին, իսկ իմ դիրքորոշումը փոքրամասնություն է կազմում։

Սովորաբար ես կարող եմ գտնել վարքագծի գիծ և փաստարկներ՝ ապացուցելու անհիմն առաջարկների անհիմն լինելը:

Կարծում եմ, որ ես տաղանդ ունեմ ամեն ինչ գործի դնելու, երբ պլանը կայանա:

Ես հակված եմ խուսափելու ակնհայտից և հանդես գալ անսպասելիից։

Ես անընդհատ կատարելագործում եմ ցանկացած աշխատանք, որ անում եմ։

Ես պատրաստ եմ լիարժեք շփումներ հաստատել հենց աշխատանքից դուրս։

Քանի դեռ ինձ հետաքրքրում են բոլոր տեսակետները, ես չեմ կասկածում իմ որոշմանը, եթե միայն որոշումը կայացվի։

5. Աշխատանքից բավարարվածություն եմ ստանում, քանի որ.

Ես սիրում եմ վերլուծել իրավիճակները և կշռադատել հնարավոր այլընտրանքները:

Ինձ հետաքրքրում է խնդիրների գործնական լուծումներ գտնելը։

Ես սիրում եմ զգալ, որ ես նպաստում եմ լավ արդյունաբերական հարաբերությունների:

Ես կարող եմ ուժեղ ազդեցություն ունենալ որոշումների վրա։

Ես կարող եմ լեզու գտնել մարդկանց հետ, ովքեր կարող են նոր բան առաջարկել:

Ես կարող եմ մարդկանց համոզել համաձայնել անհրաժեշտ գործողությունների:

Ես զգում եմ, որ իմ ուշադրությունն ամբողջությամբ կենտրոնացած է գործունեության տեսակի վրա, որտեղ ես կարող եմ խնդիր դնել։

Ինձ դուր է գալիս գտնել այն տարածքը, որտեղ դուք պետք է ձգեք ձեր երևակայությունը:

6. Եթե հանկարծ ինձ վստահեն բարդ գործ՝ սահմանափակելով ժամանակը և օտարների տրամադրության տակ դնելով.

Ես ինձ կզգայի այնպես, ինչպես նա, ով նահանջում է մի անկյուն՝ նախքան վարքագծի գիծ մշակելը փակուղուց ելք մտածելու համար:

Ես պատրաստ կլինեի աշխատել նրա հետ, ով ավելի դրական մոտեցում կցուցաբերի։

Ես խնդրի չափը նվազեցնելու միջոց կգտնեի՝ պարզելով, թե լավագույն ներդրումը կարող են անել տարբեր անհատներ:

Իմ հրատապության բնական զգացումը կօգնի ապահովել, որ մենք մնանք ժամանակացույցի վրա:

Ենթադրում եմ, որ կպահեի իմ սառնասրտությունը և օբյեկտիվ մտածելու ունակությունը։

Ես հետևողական գոլ կպահեի՝ չնայած ճնշմանը։

Ես պատրաստ կլինեի ստանձնել առաջատարը, եթե զգամ, որ խումբն առաջ չի շարժվում:

Ես կբացեի նոր մտքեր խթանելու և ինչ-որ տեղաշարժվելու քննարկումներ։

7. Աշխատելով խմբերով և մտածելով իմ ունեցած խնդիրների մասին՝ տեսնում եմ, որ.

Ես հակված եմ անհանդուրժող լինել նրանց հանդեպ, ովքեր խանգարում են առաջընթացին:

Միգուցե ուրիշներն ինձ քննադատում են չափազանց վերլուծական և ոչ բավարար ինտուիտիվ լինելու համար:

Աշխատանքի պատշաճ կատարումն ապահովելու իմ պահանջը կարող է հիմնավորվել գործողություններով:

Ես հակված եմ մի փոքր նյարդայնանալու, միանգամայն հավանական է, և ապավինում եմ թիմի մեկ կամ երկու անդամների՝ ինձ խրախուսելու և կրակելու համար:

Ես դժվարանում եմ սկսել ինչ-որ բան անել, եթե նպատակները հստակ չեն:

Երբեմն ես ի վիճակի չեմ բացատրել և պարզաբանել բարդ հարցերը, որ

մտքիս արի.

Ես գիտեմ, որ ուրիշներից ուզում եմ այն, ինչ ինքս չեմ կարող անել:

Ես տատանվում եմ իմ փաստարկները հստակ ներկայացնել իրական ընդդիմությանը։

Բելբինի թեստի վերծանում

Բելբինը անուն է տվել անհատականության խմբերից յուրաքանչյուրին, որոնք, ըստ նրա, կապված են արդյունավետ թիմի գործելու համար անհրաժեշտ գործառույթների հետ: Լրացրե՛ք հետևյալ աղյուսակը և ամփոփե՛ք ձեր պրոֆիլը ներկայացնելու համար: Նկատի ունեցեք, որ վերլուծության այս աղյուսակը վերծանում է միավորները և միավորների պարզ հավելում չէ: Օրինակ, եթե 1-ին բաժնում ձեր գնահատականը եղել է a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, ապա օգտագործելով վերծանման աղյուսակը, ձեր առաջին. շարքը կունենա հետևյալ տեսքը.

Վերևի սկզբնական տառերը համապատասխանում են թիմի դերերի տեսակներին, որոնք նկարագրված են ստորև.

		ծախսերի կառավարմամբ կազմակերպություններըՎերացական >> Կառավարում Վերահսկողությունծախսերը ներս կազմակերպությունները. Ռուսների մեծ մասի ամենահրատապ խնդիրներից մեկը կազմակերպությունները- ... աստիճանաբար դուրս բերելով խմբերըծախսեր. նախ կրճատեք... այդ ծախսերի վերանայումը նախ խմբերըկհանգեցնի կառուցվածքային փոփոխությունների անհրաժեշտության... Վերահսկողությունանձնակազմը. Անձնակազմ կազմակերպություններըև դրա բնութագրերը Թեստային աշխատանք >> Կառավարում Բացահայտել՝ տարբերի իռացիոնալ հարաբերակցությունը խմբերըանձնակազմ (արտադրական և մենեջերական; արտադրական ... պայման - աշխատողների բարձր արտադրողականություն կազմակերպությունները. Հետևաբար, վերահսկողությունանձնակազմը պետք է ապահովի բարձր... Վերահսկողությունանձնակազմի վարքագիծը կազմակերպությունները(1) Կոնֆլիկտների կառավարում կազմակերպություններըՈւսանողական գր. Մ-2-08 ... անդամներ մեկ խմբերը. Կազմակերպություններբաղկացած է շատերից խմբերը, որպես պաշտոնական .... – M.: INFRA, 2000, 692s. Վերահսկողությունանձնակազմը կազմակերպություններըԴասագիրք./Խմբ. A. Ya. Kibanova. ...