Определение требований к кандидату на вакантную должность. Требования к кандидатам в менеджеры по продажам Требования к кандидату на
ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ НАЙМОМ ПЕРСОНАЛА.
НАБОР КАДРОВ
- массовый прием на работу персонала в какую-либо организацию. Н. к. предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма и отбора персонала. Этот процесс включает: а) анализ потребности в кадрах - общий анализ настоящих и будущих потребностей; б) определение требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы и личностной спецификации, а также определение сроков и условий набора; в) определение основных источников поступления кандидaтoв; г) выбор методик отбора кадров.
Внутренние источники персонала
- это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.
Преимущества
1. Низкие затраты на привлечение кадров
2. Претендентов на должность хорошо знают в организации
3. Претендент на должность знает данную организацию
4. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации
5. Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)
6. Прозрачность кадровой политики
7. Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)
Недостатки
1. Ограниченные возможности выбора кадров
2. Проявление панибратства при решении деловых вопросов
3. Снижается вероятность введения новшеств
4. Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда
5. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
6. Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Преимущества
1. Более широкие возможности выбора
2. Появление новых импульсов для развития организации
3. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия
4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах
Недостатки
1. Более высокие затраты на привлечение кадров
2. Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна
3. Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата среди давно работающих
4. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Подбор и расстановка кадров
- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.
Основная задача
подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
· установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
· определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
· возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
· состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Показатели определяющие подбор и расстановку кадров
Показатели стиля и методов работы:
5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;
5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;
5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;
5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;
5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.
Показатели, характеризующие аналитические способности:
6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);
6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;
6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.
Показатели участия в инновационной деятельности:
7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.
Показатели дисциплинированности:
8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.3. работник дисциплинирован.
9 . Показатели психологической совместимости с коллективом:
9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;
9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ НА ДОЛЖНОСТЬ
Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора.
Качество сотрудников определяется тремя факторами :
1. Профессиональные качества . Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.
2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.
3. Мотивированность . Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.
Требования к кандидатам формулируются на основании:
Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.
Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалификационная карта дополняется моделью компетенций.
Модель (профиль) компетенций . Сейчас этот подход к оценке персонала, по компетенции является наиболее распространенным.
Компетенции представляют собой:
Личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. .
Нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.
Иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).
Как правило, оценка производится по двум направлениям:
Личностные характеристики (поведенческие компетенции);
Оценка знаний и навыков в профессиональной области.
Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.
Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска ; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.
АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.
Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовыхусловиях труда и отдыха.
Выделяют два вида адаптации:
1. Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
2. Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
Адаптация персонала подразделяется по направлениям:
1. производственная :
· Профессиональная- процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
· психофизиологическая - происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
· социально-психологическая- происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.
· организационно-административная- работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).
· экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
· санитарно-гигиеническая- работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.
2. внепроизводственная :
· адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;
· адаптация в период отдыха.
Этапы адаптации
1) Подготовительный этап направлен на создание у сотрудника первого впечатления об организации, о рабочих процессах в ней, о порядке и психологическом климате.
2) Вводный этап(информационный) приходится на первый день работы сотрудника. На этом этапе ему предоставляют вводную информацию об организации, проводят первые знакомства, инструктажи по общим вопросам. Перечень действий, которые необходимо выполнить сотруднику, ответственному за встречу новичка, определяют заранее и согласуют с непосредственным руководителем (если за организацию такой встречи отвечает не сам руководитель).
Для данного этапа характерно использование таких адаптационных инструментов, как Книга сотрудника или комплект новичка.
3) Цели адаптации на ознакомительном этапе:
сформировать положительное отношение сотрудника к организации;
объяснить принципы функционирования организации и ее подразделений;
прояснить требования и ожидания со стороны организации;
сформировать командный дух и лояльность.
Ознакомительный этап длится примерно одну рабочую неделю. Для этого и последующих этапов адаптации характерно активное использование таких адаптационных инструментов, как наставничество и обучение в период адаптации.
Внутри ознакомительного этапа выделяют два направления:
введение в организацию;
введение в подразделение.
4) Завершающий этап адаптации (адаптационный) включает в себя:
анализ и оценку результатов работы нового сотрудника, которые проводятся, как правило, за две недели до конца испытательного срока;
принятие решения о прохождении сотрудником адаптации. Для этого за пять-семь рабочих дней до окончания срока испытания проводится итоговый контроль работы нового сотрудника, систематизируется и анализируется весь объем полученной информации, проводится анализ процесса адаптации и на основании его результатов принимается обоюдное окончательное решение: работодатель определяет, устраивает ли его сотрудник, а сотрудник – устраивают ли его условия работы в данной организации.
Для этого периода характерны действия, направленные на подведение итогов, оценку результата адаптации сотрудника и качества выполненной работы всеми участниками адаптационного процесса.
Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:
· выполнение должностной инструкции;
· качество выполненной работы;
· количество выполненной работы;
· соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
· производимое на людей впечатление;
· способность влиться в коллектив;
· заинтересованность в работе;
· интерес к повышению квалификации и служебному росту;
· соблюдение философии организации;
· удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:
· выполнение норм выработки;
· выполнение сменносуточных заданий;
· овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
· качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
· соблюдение трудовой дисциплины;
· способность влиться в коллектив бригады (наоборот, \"отторжение\" бригадой);
· соблюдение деловой философии предприятия.
Каждый работодатель хочет, чтобы у него работали лучшие сотрудники. И это вполне естественно - ведь лучшие сотрудники, соответственно, лучше выполняют поставленные перед ними задачи. И, исходя из таких благих намерений, в требования к будущему сотруднику руководители включают огромный список необходимых характеристик. При этом они надеются выбрать кандидата только с хорошими личностными качествами, рассчитывая на то, что именно он будет плодотворно и с удовольствием трудиться на благо работодателя. Однако такие идеально соответствующие требованиям кандидаты попадаются чрезвычайно редко, если попадаются вообще. Почему? Попробуем в этом разобраться.
Прежде всего, выдвигая требования к кандидатам, необходимо помнить, что не бывает однозначно плохих или хороших психологических качеств человека. Оценка этих качеств зависит от ситуации, в которой они проявляются, и в соответствии с ситуацией они получают свое название. Осторожный и трусливый, бережливый и скупой, храбрый и наглый, добрый и мягкотелый - все эти пары различных по оценочному суждению качеств отображают отношения к одним и тем же личностным особенностям в разных ситуациях. Так и с претендентами на вакантные должности - практически нет однозначно плохих или хороших кандидатов, просто в зависимости от своих личностных особенностей они либо подходят для выполнения предлагаемой нами работы, либо не подходят.
Выдвигаем адекватные требования
К сожалению, требования, выдвигаемые к кандидату, зачастую бывают не совсем адекватными его будущим функциям, а иногда и довольно противоречивыми. Например, необходимость быть жестким, напористым руководителем и при этом чутким к проблемам людей. Кроме того, в этих требованиях не учитывается, что чрезмерно выраженное какое-либо очень желательное для нас, работодателей, качество в будущем может стать причиной многих проблем.
Например, выдвигая такое требование, как наличие у кандидата очень высокого уровня ответственности, руководитель не задумывается над тем, что гипертрофированная ответственность выражается в стремлении держать все под контролем, а это не только приводит к повышенным требованиям к окружающим, но порождает излишнее нервное напряжение как самого человека, так и тех, кто работает рядом с ним.
Или такое качество, как нацеленность на результат - замечательное свойство личности для любого топ-менеджера компании. Тем не менее следует обязательно учитывать, что при взаимодействии с подчиненными менеджер, строго нацеленный на результат, только ставит задачу и сообщает о том, что должно быть сделано, но никогда не объясняет, как это делать. И не потому, что не хочет объяснить, а просто потому, что не в состоянии осознать того, что другие чего-то могут не понимать. Именно по этой причине у человека, нацеленного исключительно на результат, никогда не получится обучать других, что может быть воспринято как высокомерие и провоцировать напряжение в коллективе. Таким образом, если среди задач, которые будут стоять перед новым сотрудником, есть потребность объяснять другим, как выполнять задание, то в этом случае нужно искать кандидата, среди качеств которого также присутствует нацеленность на процесс. Но при этом мы будем вынуждены смириться с тем, что нацеленность на результат у такого претендента будет несколько ниже.
Кроме того, для всех ли работников необходима нацеленность на результат? Если речь идет о сотрудниках, занимающихся продажами, организацией или расширением бизнеса, внедрением новых технологий и т. д., то это качество является безусловным преимуществом. Однако следует задуматься, в какой мере оно требуется шоферу, охраннику, делопроизводителю, библиотекарю, медсестре и другим работникам, которые изо дня в день выполняют практически однообразную, достаточно монотонную работу. Какой реальный результат на такой работе можно получить? При этом почему-то среди требований к таким категориям работников «нацеленность на результат» нередко занимает ведущую позицию.
Какая нужна самооценка
«Нужны специалисты с высокой самооценкой» - такое требование часто можно заметить в объявлениях молодых развивающихся компаний. И это, в общем, оправданное требование, поскольку высокая самооценка придает человеку уверенность, вследствие чего он способен выдвигать инициативы и брать на себя ответственность за их реализацию. Однако если руководитель является сторонником доминирующего, авторитарного стиля управления, то для него подчиненный с высокой самооценкой - это потенциальный источник конфликтных ситуаций. Ведь уверенный человек знает себе цену и не позволит собой помыкать, повышать на себя голос, будет отстаивать свои интересы и идеи или же просто возражать руководителю, когда будет видеть, что последний не прав.
А вот люди с заниженной самооценкой - в поведении робкие и неуверенные, - как правило, подчиняемые, хорошие исполнители, не перечат, работают по определенному руководителем алгоритму. Обычно они достаточно хорошо выполняют однообразную работу, однако теряются, когда необходимо проявить творческий подход. Они не готовы принимать решения за других, но очень ответственно относятся к выполнению своей работы. При этом могут даже проявить настойчивость, если уверены в своей компетентности.
Определяя уровень самооценки, важно не ошибиться в ее адекватности, т. е. чтобы при низкой самооценке у человека не было слишком больших амбиций (высокого уровня притязаний). Такие люди могут вести себя самоуверенно, иногда даже развязно, но они никогда не возьмут на себя ответственность за принятые решения, они мнительны и подо-зрительны, болезненно воспринимают все разговоры и сплетни о себе. При такой неадекватности самооценки и уровня притязаний любая ситуация оценивания воспринимается человеком как угрожающая, стало быть, может провоцировать его агрессивность и возникновение конфликтов.
Конформность и коммуникабельность
Еще одним замечательным качеством, которое также имеет свои плюсы и минусы, является конформность - умение приспособиться к окружающим. С одной стороны, конформный человек может безболезненно и для себя, и для других влиться в новый коллектив, наладить взаимоотношения и в сжатые сроки начать полноценно выполнять поставленные перед ним задачи, поскольку адаптация такого сотрудника происходит достаточно быстро. Но, с другой стороны, повышенная конформность приводит к податливости мнению большинства, неспособности иметь и отстаивать свою точку зрения, растерянности в ситуациях, требующих быстрого принятия решений.
Поэтому, если для руководителя важно поддержание хороших взаимоотношений в коллективе, поскольку от этого существенно зависит результат работы, следует искать достаточно конформного кандидата. Однако если новому сотруднику предстоит провести реорганизацию работы, строго контролировать деятельность других, навести и поддерживать порядок (например, на складе, чтобы избежать потерь и порчи товара), то здесь необходим человек несколько неуживчивый, не допускающий панибратских отношений.
Но, пожалуй, чаще всего работодатели ищут коммуникабельных сотрудников, т. е. таких, которые умеют общаться. И действительно, сегодня нелегко выделить сферу деятельности, в которой общение было бы совсем не нужным. Но коммуникабельность может проявляться по-разному: один много и безудержно рассказывает, другой просто приятен в общении, третий - способен внушать и убеждать.
Работодателю, прежде чем выдвигать к кандидату такое требование, как коммуникабельность, важно четко определить: что, как и, главное, зачем надлежит выполнять будущему сотруднику, какие задачи будут перед ним стоять. Ведь и актер, и политик, и учитель часто делают, по сути, одно и то же - выступают перед аудиторией. Но задачи у них совершенно разные, и, следовательно, их коммуникабельность тоже должна проявляться по-разному. Кроме того, важно помнить, что коммуникативная активность далеко не всегда является свидетельством коммуникативной компетентности, а человек, который много и легко говорит - не всегда говорит то, что нужно, там, где нужно, и тому, кому нужно.
Вероятно, при выдвижении к кандидату требования о высокой коммуникабельности более целесообразным будет определение необходимых для него коммуникативных умений в зависимости от задач, которые ему предстоит решать. Рассмотрим для примера деятельность сотрудника, который должен по телефону отвечать на вопросы клиентов. В одном случае перед ним может быть поставлена задача поддерживать с клиентом разговор, пока его коллега ищет в базах данных ответ на заданный вопрос. В другом случае, если запрашиваемая информация отсутствует, необходимо минимально сократить время общения. В первом случае нужен сотрудник, способный заговорить клиента, во втором - вежливо и доброжелательно отказать.
Хорошо, когда человек креативен - проявляет ко всему творческий подход, выдвигает интересные идеи. Такой сотрудник может способствовать внедрению нового направления деятельности, выведению организации на более высокий уровень развития или хотя бы просто не дать коллективу застояться в рутине. Но глупо требовать от такого сотрудника полного воплощения его идей, особенно если для этого необходимы значительные затраты времени. Он попросту не способен долго работать над одной идеей, поскольку в его голове будут рождаться следующие - более интересные, необычные или свежие. А к старым идеям он просто теряет интерес.
И так практически со всеми качествами - все они имеют свои плюсы и минусы. Человек, имеющий свою точку зрения на все вопросы, с трудом воспринимает взгляды других людей, особенно если они очень сильно не совпадают с его собственными.
Внимательный, педантичный сотрудник обычно работает медленно и из-за склонности к перепроверкам сделанного не сможет выполнить срочную работу. Крайним проявлением высокой стрессоустойчивости может быть безразличие к окружающим, а чрезмерная активность способствует быстрой потере интереса к уже начатым делам и их незавершению.
Не лишним будет при выдвижении требований к кандидату также учитывать особенности корпоративной культуры организации. Если в коллективе принято совместное обсуждение всех вопросов, то замкнутый, неразговорчивый сотрудник просто не впишется в этот коллектив. А человек, привыкший к быстрому и четкому исполнению поставленных задач, придется не ко двору в организации, где любому делу предшествует длительное раскачивание.
Нежелательные качества кандидата
Выдвигая требования к кандидату, иногда очень важно определить не только, какие качества должны быть у него, но и каких не должно быть.
На руководящие должности, например, категорически не годятся люди с низкой (заниженной) самооценкой, неуверенные в себе, нерешительные, не способные принять на себя ответственность. Такие сотрудники являются хорошими исполнителями.
Исполнитель на руководящей должности не способен организовать работу подчиненных, провести эффективное совещание. Он будет просить, а не давать распоряжения; спрашивать, а не контролировать результаты выполняемой работы; переделывать сделанное сам, если обнаружит ошибки, а не требовать их исправления от других. Он будет бояться принимать ответственные решения, уклоняясь от них или перекладывая ответственность на других и, как следствие, затягивая решение любого вопроса. Иногда он будет обижаться, повышать на подчиненных голос, угрожать им наказаниями. В зависимости от других личностных качеств такого руководителя, его будут жалеть, презирать или игнорировать, и качество работы от этого будет только ухудшаться.
Нельзя для выполнения коллективной работы принимать импульсивных, эмоционально несдержанных кандидатов, даже если они являются высококлассными специалистами. Сами-то они, может, и будут работать, но окружающие после их эмоциональных вспышек будут просто деморализованы.
Эмоционально неустойчивых кандидатов нельзя принимать и для работы с большим потоком клиентов или посетителей. Неуравновешенность, низкий эмоциональный самоконтроль таких сотрудников будет отпугивать клиентов и отправлять их к конкурентам. А при низкой конкуренции вас просто завалят жалобами на поведение вашего сотрудника. Хотя для отпугивания нежелательных посетителей такой сотрудник очень даже может пригодиться.
Таким образом, выдвигая требования к кандидату на работу, важно определиться не только с тем, какие качества должны быть присущи претенденту и каких не должно быть, но и с тем, насколько желательные для нас качества должны быть выражены. Ведь не зря говорится, что наши недостатки являются продолжением наших достоинств. Поэтому основной и, возможно, наиболее сложной задачей станет определение той золотой середины, где указан необходимый минимум выраженности желательных и допустимый максимум выраженности нежелательных качеств наших претендентов.
Ирина Мостовая
МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
Описание ситуации и постановка задачи.
Производственная организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.
На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами.
Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.
Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов.
На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.
Исходные данные включают:
полный формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл.1);
данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 2);
информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;
лимит единовременных затрат на одного претендента.
Таблица 1.
Требования к претендентам на должность
| Требования к претендентам | Градация по важности | |||
| Профессиональные предпосылки, образование | Важно | Очень важно | Желательно | |
| Специальность 1. Высшее образование | X | |||
| 2. Другие виды образования | X | |||
| 3. Иностранные языки | X | |||
| 4. Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) в следующих областях __________ | X | |||
| 5. Специальные знания | X | |||
| Личностные предпосылки 6. Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы (указать конкретный круг проблем). и делать по ним выводы) | ||||
| 7.Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных ситуаций (указать примеры)........................... | X | |||
| 8. Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата) | X | |||
| 9. Личностная инициатива (умение проявлять инициативу, высказывать идеи в связи с... (привести примеры) | X | |||
| 10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление) | X | |||
| 11. Умение вести переговоры (например, с... (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах). | X | |||
| 12. Способность к нагрузкам (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок) | X | |||
| 13. Навыки риторики и письменной работы: способность к ведению совещаний, семинаров (указать наиболее вероятные проблемы) ...умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной информацией в следующих трудных случаях... умение дать письменное заключение о запросах внешних адресатов (указать, каких) ... | X | |||
| 14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников) | X | |||
| 15. Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем) | X | |||
| Возможные другие предпосылки | ||||
Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:
для претендента А -- агентство по найму персонала; для претендента Б - служба занятости (биржа труда);
для претендента В - свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);
для претендента Г - учебное заведение соответствующего профиля.
Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс. руб.
Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., по службе занятости - 0,6 тыс. руб., по учебному заведению - 0,4 тыс. руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источников - 6,2 тыс. руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс. руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:
для претендента А - 1,0 тыс. руб.;
для претендента Б - 2,5 тыс. руб.;
для претендента В - 3,0 тыс. руб.;
для претендента Г - 4,0 тыс. руб.
Таблица 2.
Результаты проверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г
| Показатели оценки | Данные значительно выше нормы | Данные выше нормы | Данные соответствуют норме | Данные ниже нормы |
| 1. Высшее образование | А, Г | Б, В | ||
| 2. Другие виды образования | А, Б, В, Г | |||
| 3. Иностранные языки | А, Б, Г | В | ||
| 4. Опыт профессиональной деятельности | А, В | Б | Г | |
| 5. Специальные знания | А, Б | Г | В | |
| 6. Логико-аналитические способности | А, Г | Б, В | ||
| 7. Приспособляемость | В | А | Б, Г | |
| 8. Организационные способности | Б | А | В, Г | |
| 9. Личностная инициатива | А, В | Г | Б | |
| 10. Способность к принятию решений | А, В | Б, Г | ||
| 11. Умение вести переговоры | Б, В | А, Г | А, Б | В | Г |
| 13. Навыки риторики и письменной работы | А, В | Б | Г | |
| 14. Мотивационные функции | А, Б | В | Г | |
| 15. Стиль общения | А, Г | Б, В |
При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А - 0,5 тыс. руб., Б - 1,5 тыс. руб., В - 1,5 тыс. руб., Г - 2,5 тыс. руб.
Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. руб.
Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. руб. на одного кандидата.
Методические указания
Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (табл. 1). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 2. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок (см. гр. 2 + 5 табл. 2). Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов.
Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется построить табл. 4.
Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.
На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами по их приобретению и использованию. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.
Таблица 3
Таблица 4
Решение
В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:
для 1-й градации (очень важно) - 1,5;
для 2-й градации (важно) - 1,0;
для 3-й градации (желательно) - 0,5.
претендент А - 67,5/15 = 4,5;
претендент Б - 58/15 = 3,9;
претендент В - 61/15 = 4,1;
претендент Г - 51,5/15 = 3,4.
Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале.
Таблица 5
| Порядковый номер показателя (согласно табл. 2} | Весовой коэффициент показателя | Претендент А | Претендент Б | Претендент В | Претендент Г | ||||
| Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | ||
| 1. | 1,5 | 4,5 | 4,5 | ||||||
| 2. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | ||||
| 3. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | |||||
| 4. | 1,5 | 7,5 | 7,5 | ||||||
| 5. | 1,0 | ||||||||
| 6. | 1,5 | 7,5 | 6. | 7,5 | |||||
| 7. | 1,0 | ||||||||
| 8. | 1,5 | 7,5 | 4,5 | 4,5 | |||||
| 9. | 1,0 | ||||||||
| 10. | 1,0 | ||||||||
| 11. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | ||||||
| 12. | 1,0 | ||||||||
| 13. | 1,0 | з | |||||||
| 14. | 1,0 | ||||||||
| 15. | 1,0 | ||||||||
| Суммарная оценка | 67,5 | 51,5 |
Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл. 6.
ПЕРЕЧЕНЬ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТУ
Перечень требований к кандидату (который иногда называется перечнем требований при приеме на работу, требованиями к персоналу или спецификацией работы) определяет, какое образование, дополнительное обучение, квалификация, профессиональный опыт и компетентность/компетенции требуются от работника, занимающего определенную должность.
Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:
Технические компетенции – то, что работнику необходимо знать и уметь делать, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки;
Требования к поведению и установкам – типы поведения, необходимого для того, чтобы человек успешно справлялся с ролью, будут связаны с базовыми ценностями и основной схемой компетенции организации – это гарантирует совместимость отобранных людей с культурой организации. Однако необходима и специфичная для роли информация; ее собирают на основе анализа характеристик нынешних работников, успешно справляющихся со своей ролью. Определяя требования к поведению, можно вычленить информацию о необходимых установках, т. е. о том, какого рода установки с максимальной вероятностью ведут к необходимому поведению и успешному выполнению работы;
Квалификация и дополнительное обучение – рабочая, техническая или гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь;
Профессиональный опыт – в частности категории работы или организаций; типы достижений и виды деятельности, которые, по всей видимости, будут предполагать успех в будущем;
Требования, связанные со спецификой работы, – достижения в каких-то конкретных сферах деятельности ожидаются от работника, например развитие новых рынков, увеличение продаж или внедрение новых систем;
Соответствие организации – корпоративная культура (например, формальная или неформальная) и способность кандидата в ней работать;
Особые требования – командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;
Удовлетворение ожиданий кандидата – в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т. д.
Требования к поведению и установкам кандидата являются основой структурированного интервью (см. гл. 28). Как сообщает Competency and Emotional Intelligence (2004), Brittania Building Society (Британское строительное общество) принимает людей на работу, руководствуясь в первую очередь установками кандидата, его навыки и способности стоят на втором месте. Разработка этого процесса включала в себя картирование ценностей Общества и его базовых компетенций, идентификацию тех вопросов, основанных на компетенции, которые необходимо задать кандидату, определение обычных типов ответов, которые может дать кандидат, и их связь с ценностями организации.
В ролевом профиле (гл. 12) изложены ожидания и требования к компетенции, которыми можно воспользоваться при проведении интервью (подбор персонала на основе компетенций более подробно рассматривается далее). Однако для того чтобы дать кандидатам полное представление о сроках, условиях и перспективах карьерного роста, вероятно, требуется больше информации. Пример требований к кандидату приведен на рис. 27.1.
РИСУНОК 27.1
Перечень требований к сотруднику отдела ЧР
Самая большая опасность, которой необходимо избежать на данном этапе, – это завышение требований к компетенциям и квалификации. Стремление к лучшему – естественно, но если установить нереально высокий уровень для кандидатов, это затруднит их привлечение и приведет к недовольству в ситуации, когда они обнаружат, что в их способностях не нуждаются. Занижение требований может быть не менее опасным, но это происходит значительно реже. Лучше всего разграничить обязательные и желательные требования.
После того как требования установлены, их следует разнести по соответствующим разделам. Это можно сделать различными способами. Простейший подход – перечислить и выделить обязательные и желательные требования по ключевым разделам: компетенции, квалификация и дополнительное обучение, профессиональный опыт. Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. Конечно, в отдельном пункте необходимо обстоятельно объяснить условия работы.
В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации. Самыми известными являются схема, разработанная Роджером (1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (1954), состоящая из пяти разделов.
Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Финансы и кредит автора Шевчук Денис Александрович100. Очередность удовлетворения требований кредиторов Вне очереди покрываются судебные расходы, расходы, связанные с выплатой вознаграждения арбитражным управляющим, текущие коммунальные и эксплуатационные платежи должника, а также удовлетворяются требования
Из книги Биржевая игра [Сделай миллионы, играя числами] автора Джонс РайанРОЛЬ ТРЕБОВАНИЙ ПО МАРЖЕ Требования по марже - это просто сумма средств, необходимых в качестве залогового обеспечения для заключения сделки, обычно это делается в сфере фьючерсной торговли или при выписывании опционов. Размеры требований устанавливают биржи, на
Из книги Бухгалтерский учет и налогообложение от создания до ликвидации организации автора Красова Ольга Сергеевна3.4 Удовлетворение требований кредиторов После того как промежуточный ликвидационный баланс утвержден и согласован с регистрирующим органом, можно приступить к погашению долгов.Ликвидационная комиссия, назначенная для осуществления ликвидации организации, обязана
Из книги Вмененка и упрощенка 2008-2009 автора Сергеева Татьяна Юрьевна3.2. Соблюдение требований и ограничений при переходе на УСН Если вы решили перейти на «упрощенку», необходимо проверить, вправе ли организация или индивидуальный предприниматель применять упрощенную систему налогообложения, ведь этот спецрежим подходит не
Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин ОлегСоблюдение требований трудового законодательства Практически на всем протяжении процесса «Управление персоналом» необходимо учитывать требования российского законодательства. В принципе аудит процесса может быть построен исключительно на проверке соблюдения
Из книги Управление дебиторской задолженностью автора Брунгильд Светлана ГеннадьевнаЗаконность требований. Психология кредитора Известно, что почти каждого покупателя, пытаясь убедить в необходимости расплатиться, просят, уговаривают, вразумляют, стыдят, пугают.Изучение клиента и причин его просрочек характеризуется вопросами: «Почему вы не платите?»,
Из книги Карта и территория. Риск, человеческая природа и проблемы прогнозирования автора Гринспен Алан автора Армстронг МайклОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ То, какое количество и какие категории работников требуются, следует определить в программе найма, составленной на основе плана по управлению человеческими ресурсами. Кроме этого, могут возникнуть потребности во временных работниках или в новых
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклСОБЕСЕДОВАНИЕ, ПЛАНИРУЕМОЕ В СООТВЕТСТВИИ С ПЕРЕЧНЕМ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТУ Перечень требований к кандидату, описанный в гл. 27, является хорошей основой для структурированного собеседования. Целью является получение информации по каждому из основных пунктов, чтобы
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕВЫХ ТРЕБОВАНИЙ Фундаментом управления показателями труда является ролевой профиль, определяющий роль в терминах ожидаемых ключевых результатов, того, что работник, исполняющий данную роль, должен знать и уметь делать (компетентность), и того, как он
Из книги Управление проектами от А до Я автора Ньютон РичардСбор требований Прежде чем начинать проект, обязательно нужно знать, какой результат (продукт) вы хотите получить. И порой этот продукт необходимо описать самым тщательным образом. Иными словами, нужно знать, какие требования заказчик предъявляет к продукту. Полный набор
Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин НиколаевичАнализ требований к кандидатам Формулирование требований, которым должен удовлетворять претендент для успешной работы на той или иной должности в сфере продаж, представляет самую трудную часть процесса подбора торговых сотрудников. Менеджер по продажам или
Из книги Бархатная революция в рекламе автора Зимен Сержио автора Салливан ЭдФормулирование требований Когда установлено общее видение проекта и достигнуто понимание пользовательских проблем, пора переходить к определению требований. Как сформулировать требования, насколько подробными должны быть формулировки и как ничего не упустить?Общие и
Из книги Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения автора Салливан ЭдАнализ требований Когда требования сформулированы, но ещё не утверждены, разумно проанализировать их в целом и каждое по отдельности. Требования к новой программе нужно отбирать очень тщательно. Многие просто берут список требований, не анализируя его с точки зрения
Из книги Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения автора Салливан ЭдУтверждение требований Многие ошибочно считают, что сформулировав требования, они готовы к распределению заданий и планированию проекта. Это не так. Нужно выполнить ещё два важных действия: провести техническую экспертизу основных факторов риска, связанных с
Многие руководители хотят видеть в своей команде не только опытных специалистов, которые справятся с поставленными задачами, но и тех, кто близок им «по духу». Порой из-за предъявляемых требований HR специалистам очень непросто совместить пожелания к кандидату с нормами законодательства. Как составить описание вакансии, которое полностью соответствует букве закона, разъясняет эксперт трудового права Анна Никурадзе.
Руководитель, который ищет необходимую кандидатуру, чаще всего даже не задумывается о законности своих требований. Например, перед специалистом подбора персонала ставится задача найти на определенную должность молодого человека славянской внешности с определенными знаниями и навыками, а также опытом работы и высшим образованием. Часть перечисленных требований явно дискриминационные и не могут быть включены в текст вакансии. И такой пример далеко не редкость.
В этой статье мы рассмотрим, что категорически нельзя включать в текст вакансии, какие требования к кандидату будут признаваться дискриминацией и что произойдет, если кто-либо (соискатель или другой работодатель) обратит внимание на дискриминационные признаки в размещенной вакансии.
Как должно выглядеть идеальное предложение работы
Прежде всего, требования к кандидату следует формировать, исходя из его деловых качеств, и не касаться внешнего вида, расы, пола, религиозных убеждений, постоянной регистрации в городе, где он ищет работу и так далее. Свобода труда вне зависимости от вышеперечисленных обстоятельств установлена Конституцией РФ.
Трудовым кодексом РФ также установлено, что никто не может быть ограничен в трудовых правах либо получать преимущества, если данные ограничения не связаны с деловыми качествами соискателя. Таким образом, законодатель закрепил право для соискателя искать ту работу, которая будет соответствовать уровню его квалификации без каких-либо указаний на так называемый «внутренний» склад личности и внешние данные.
Определения деловых качеств в законодательстве не прописаны. Однако, если исходить из общего смысла, к деловым качествам можно отнести полученные соискателем в процессе обучения и работы знания и навыки, а также умения, необходимые для дальнейшей трудовой деятельности.
Следовательно, описание вакансии может содержать требования к опыту работы, определенным знаниям и навыкам соискателя. Кроме того, если работодателю для выполнения конкретной работы требуется человек со специальными знаниями и навыками, такие условия тоже могут быть включены в текст вакансии. Например, сейчас популярным условием приема на работу стало владение иностранным языком на достойном уровне, - особенно в крупных компаниях или на должностях, связанных с общением с иностранными партнерами.
При этом если вы хотите включить в описание вакансии обязательное знание иностранного языка, не имеет значения, является ваша компания частью иностранного предприятия или нет. Здесь важно, чтобы с этим навыком была связана именно выполняемая работа: общение с иностранными клиентами, составление текстов на иностранном языке, переводы и так далее. В этом случае предъявляемые требования будут законными.
Что же касается опыта, - устанавливать определенное количество лет, отработанных на похожей должности, не возбраняется. Если работодателю необходимо, чтобы у будущего сотрудника был стаж работы по специальности, он может смело включать этот пункт в текст размещаемой вакансии.
Эти правила составления и размещения распространяются на все обоснованные требования к соискателям вакантных позиций. Если же условия окажутся надуманными, работодатель может быть привлечен к ответственности.
Чего не должно быть в описании вакансии
Как уже говорилось, работодатель не имеет права ограничивать соискателей в выборе работы, на основании условий, которые не могут быть отнесены к деловым качествам. Если же требования затрагивают личностные качества, это будет считаться грубым нарушением закона. То есть, в данном случае работодателя могут к ответственности по «высшей мере» установленных штрафов
Все, что строго запрещается включать в текст вакансии, прописано в статье 3 Трудового кодекса РФ. Приведем выдержку из этой статьи: «Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника» .
Из вышесказанного следует, что, например, при поиске секретаря не допускается ограничивать вакансию набором кандидатов только женского пола, либо (как в одной скандальной вакансии, не так давно размещенной в социальных сетях), предъявлять требования к цвету глаз, улыбке и выражению лица.
Если же в описании вакансии обнаружатся запрещенные пункты, работодателя могут привлечь к административной ответственности по статье 13.11.1 КоАП РФ. Кроме того, соискатель вправе оспорить ваши требования в суде, и взыскать с компании материальный и моральный ущерб.
Как бы вам ни хотелось сразу отсеять заведомо неподходящих кандидатов, и чтобы все, кто откликается на ваши предложения, максимально соответствовали бы идеальным параметрам, помните: описание вакансии должно содержать только те требования, которые отвечают установленным законом нормам. Но при необходимости работодателю надо быть готовым отстоять те или иные условия, которые он посчитал нужным включить в текст.
Анна Никурадзе, консультант группы компаний Валентины Митрофановой