Uuenduslike võrgustike arendamise väljavaated. Innovatsioonivõrgustikud Innovatsioonivõrgustike tüübid

25.11.2019

UDK 330.3

Innovatsioonivõrgustikud

Kaasaegse majanduse areng on seotud selle subjektide kvalitatiivselt uute konkurentsieeliste kujunemisega. Need on järgmised funktsioonid.

1. Liikidevaheliste ressursside liikumisega kaasnevad konkurentsieelised ei peegelda staatikat, vaid dünaamika põhipädevused, asjakohased tehnoloogiad. Teadmiste liikumist spetsiaalses ettevõttesiseses ja ettevõtetevahelises inforuumis iseloomustab eriline sünergiline efekt. Elav teadmine on suhteline, see hõlmab arutelu, vastavalt teabevahetust. Selle vahetuse käigus sünnivad uued teadmised. kohandatakse tehnoloogilisi ja organisatsioonilisi prioriteete. Ressursi liikumine on selle vastastikune rikastamine. Sellel põhimõttel põhinev majandus areneb kvalitatiivselt uute seaduste järgi. Selline vahetusprotsess täidab koordineerivat funktsiooni. Vahetuses osalevate professionaalide kogukonnad sünnitavad transformatsiooniliidreid (passionare). Aktiivsed uute pädevuste kasvupunktid tõmbavad ligi traditsioonilisi teadmiste massiive ja rikastavad neid. Nendes interdistsiplinaarsetes punktides intensiivistub vahetus, moodustub eriline intellektuaalne ruum, elavate teadmiste liikuvate voogude mitmemõõtmeline võrgustik. Nii ilmuvad atraktorid. Siin võivad üksikud minevikusündmused jõuda olevikust ette ja "lõksu püüda meid tulevikust". Uuenduslikud atraktorstruktuurid esindavad keeruliste majandussüsteemide tulevikku. Sellised süsteemid ei tööta, kui nad isoleerivad end välismaailmast Hiina müüriga. Häguste piiride olemasolu väliskeskkonnaga võimaldab majanduse elementaarosakesel siseneda teatud mesokogukonda, milles toimib atraktoriefekt. Michael Hammer märgib, et kaasaegsed uuenduslikud ettevõtted kaotavad ümberkujundamise protsessis selged piirid, mis eraldavad neid väliskeskkonnast. Väliskeskkonna elemendid on otseselt seotud ettevõtte põhiprotsessidega, muutudes nende peamisteks koordinaatoriteks ja kontrolleriteks.

2. Domineerimine mitteametlikud, "vahepealsed" suhted ja protsessid. Suur osa uuenduslike ettevõtete teadmistest ei ole dokumenteeritud, vaid on töötajate meeles. Dokumenteeritud intellektuaalset toodet rakendatakse tõhusalt arenenud mitteametlike teabesuhete ja uuenduslike kogemuste olemasolul. Tehnoloogia liikumine on optimaalne kõrvalinfovoogude ja oskusteabe pilves. Tulevik elab vahemaailmades, mistõttu keerulised innovatsioonisüsteemid liiguvad mööda keerulisi trajektoore, keskenduvad ähmastele võimalikele arenguteedele (võrguefekt).

3. Uuendusliku kättesaadavus mastaabiefekt. See, mida täna peetakse tähtsusetuks, võib homme olla põhiline. Selline skaala ümberkujundamine tänapäevastes tingimustes toimub äärmiselt kiiresti. Infovoogude liikumise kiirus vastab ajavektori skaalale. Majandusressursside liikumine allub sellele reeglile. Selline ressursside liikumise irratsionaalsus võimaldab plahvatuslikult suurendada ressursside liikumise kiirust atraktori piirkondadesse. Sellest ka tänapäevaste finantsmehhanismide fenomenoloogiline olemus. Paljude investeerimisnähtuste, väärtpaberiturgude ressursside liikumise sündmuste sirgjoonelise seletamise katsed on seotud primitiivse spekulatiivse tõlgendusega. Tegelikkuses toimub raha uue aine moodustumine ja kapitali liikumine. Nii nagu tehnoloogiad liigitatakse häirivateks, paistavad silma uued ja vanade modifikatsioonid uuenduslikud kolmetasandilised võrgustikud. Põhitehnoloogiate liikumine toimub kõige tõhusamalt globaalsetes võrkudes (esimese tasandi võrgud), uutes - riiklikes (teise tasandi võrgud) ja piirkondlikes (kolmanda tasandi võrgud). Kolme võrgustruktuuri olemasolu viitab kolmele sünergilisele mõjule majanduses. Sellest lähtuvalt erinevad igat tüüpi võrgud mitte ainult teabe- ja ressursside voogude ulatuse, vaid ka konkreetsete vahetuse ja iseorganiseerumise vormide, institutsionaalsete elementide, infrastruktuuri ja tehnosiirde olemuse poolest. Kui skaala väheneb, suureneb võrgu tihedus. Kolmetasandiliste võrgustike olemasoluga muutub riigi või piirkonna majandus uuenduslikuks - siin moodustub pidev ülitihe uuenduslike võrgustike ruum. Seega toimub areng üheaegselt nii sügavuselt kui laialt. Ilmselgelt saab majanduse konkurentsivõime määrata innovatsioonivõrgustiku ulatuse ja tiheduse järgi. USA on siin juhtpositsioonil. Kapitali genereerimine selles riigis toimub uuenduslikes võrgustikes, planeedi rikkaimad inimesed töötavad intensiivselt tarkvara, intellektuaaltoodete liikumise alal. Olulist rolli esimese taseme võrgustikes mängivad Ameerika ülikoolid, kes töötavad mitte ainult oma riigi, vaid kogu maailma heaks. Euroopa kogukond on täna sunnitud looma maailmatasemel tehnoloogiaülikoole.

4. Klastrite ristumiskohad esimest tüüpi võrgud on teaduslikud koolid. Kui teaduskoolid hävitatakse (nagu me tegime geneetika ja küberneetikaga), piirab riik oma jõukuse suurendamise võimalusi. Maailmatasemel teaduskoolide intellektuaaltooted võivad liikuda ülemaailmsete innovatsioonivõrgustike kaudu. See realiseerib esimese taseme riigi konkurentsieelised, loob uusi kasvupunkte, uusi tehnoloogilisi struktuure, kõrge lisandväärtuse ja kapitalisatsiooniga ettevõtteid. Samal ajal integreeritakse riik ülemaailmsetesse uuenduslikesse väärtusahelatesse. Seda tehakse ülemaailmsete innovatsioonivõrgustike kaudu. "Alguses oli sõna." Seega on fundamentaalteaduse lähedus, salastatus, kohtuaktsioonid juhtivate teadlaste vastu tee katastroofi. Selle taga peitub visiooni ja strateegia puudumine. Selleks, et riik saaks rakendusteadust ja uuendusmeelset ettevõtjate kogukonda globaalsetesse võrgustikesse kaasata, peab ta maailmale “avama”. Kahjuks sulgeme aina rohkem. See on suur viga. Venemaa kaotab esimese taseme konkurentsieelised. Selle fundamentaalteadus ei ole nõutud ja on määratud vaesusele. Pole juhus, et Venemaa astus 2005. aastal maailma konkurentsivõime edetabelis sammu tagasi. Kuid just see on peamine parameeter, mis hindab Vene Föderatsiooni presidendi tööd. Venemaa läbimine 1990. aastatel läbi hargnemispunkti tähendab, et tagasipöördumine minevikku on võimatu. Majanduse tsentraliseerimine, selle võtmesektorite natsionaliseerimine, teisitimõtlejate mahasurumine haldusressursside kasutamisega, kohtusüsteem, ajaloo revideerimine – kõik see on juba toimunud. Nagu ütles Nikita Belykh, "mineviku adekvaatse taju puudumine, ... ajaloo moonutamine, ... viib selleni, et inimesed ei näe enam ajaloosündmuste põhjuslikke seoseid." Lahendamata edasiliikumise probleeme, määrame teaduskoolid füüsilisele väljasuremisele. Tänaseks on nad jäänud ilma keskmise lülita. Siin domineerivad vanemad. Uus riiklik "projekt" jätab teaduse ja hariduse ülejäägi põhimõttele – see on ressursside järjekorras viimane. Paljud eksperdid usuvad, et RAS-ile on juba tekitatud korvamatut kahju, paljud teaduskoolid on hävinud. Globaalsetes innovatsioonivõrgustikes töötamiseks on vajalik täiuslik inglise keele oskus. Siin on uus probleem. Sellega seoses vajame riiklikku projekti, vajame föderaalset ingliskeelset kanalit, vajame tõeliselt avatud haridust, haridusturismi arendamist.

5.Uuenduslik teise kihi võrgud alluvad ülemaailmsetele võrkudele. Need on keskendunud riiklikele (föderaal)projektidele ja nõuavad riikliku innovatsiooni infrastruktuuri olemasolu. Viimane on praegu puudu. Venemaal pole teise astme innovatsioonivõrgustikke tekkinud. Eraldi innovatsioonialad on laevad kõrbes. Uuenduslike kogemuste vahetus on äärmiselt piiratud, enamik uurimisrühmi töötab suletud uste taga. Üliõpilaste ja õpetajate praktika maailma suurimates ning riiklikes teadus- ja tehnikakeskustes on viidud miinimumini (mis on Ida-Euroopas, Hiinas ja Indias hästi välja kujunenud). Intelligentsed tooted ei kohandu tööstuse vajadustega. Puudub rahvamajanduse insenerivöö. Intellektuaaltoodetega ettevõtete töö on institutsionaalselt keeruline. Innovatsioonikogukonna lahknevus on tee ummikusse. Ja me oleme üllatunud, miks Venemaa majandus lükkab tagasi uuendused ja on jätkuvalt üürivaba.

6.Uuenduslik kolmanda taseme võrgud infoühiskonnas kui kõrgeima arengutaseme ilmingus. Nende ilmumine viitab piirkonna ja riigi pidevale innovatsiooniruumi olemasolule, milles innovatsiooni leviku mitmekesistes protsessides realiseeruvad regionaalsel tasandil fundamentaalsed konkurentsieelised. Uuenduslikus maailmas realiseeruvad atraktorite globaalsed mõjud kolmanda tasandi võrgustikes, meelitades ligi uuenduslikke regioonide massiive ja ehitades neid uuesti üles. Nende võrkude puudumisel on kollektiivne sünergiline protsess võimatu.

7. Üleminek kõikumiste kaudu ühelt innovatsiooniskaalalt teisele, näiteks esimese taseme võrgust teise taseme võrgustikku; muudab mobiilse infovälja energiaklastriks. Kui infovoog jõuab teise tasandi väiksemasse skaalasse, koguneb pinge muutuvas uuenduslikus võrgusüsteemis, nii et iga väike sündmus (kõikumine) võib põhjustada võimsa plahvatuse, mis viib uue võrgu kasutuselevõtuni. Uuendusliku kaose valdkonnast tuleb standardtoodete pakett, mis tõstab esile uued tehnoloogilised prioriteedid, alistades kaose ning keskendudes liikumisele ja materjalivoogudele. Ja vastupidi, liikudes kõige madalamalt skaalalt kõrgeimale, realiseerub infootsingu liikumises energiaruum teatud vajaduse arendamiseks.

8. Innovatsioonivõrgustik vastab uuele reaalsusele - kompetentside ja tehnoloogiate iseorganiseeruvale infoväljale - mesokeskkond. Võrgukoostöös osalejad kehtestavad ise töö käigus omavaheliste suhete reeglid ja korra. Välismõjudest stimuleerituna arendavad nad neid ka ise enam-vähem teadlikult kollektiivse tegevuse käigus (hetkeolukorra analüüs, alternatiivide hindamine, otsustamine jne). Fragment sellest mesokeskkonnast on moodne firma. Ümberstruktureeruvas, väga dünaamilises keskkonnas on ettevõte sunnitud muutma oma põhijooni, viima kooskõlla oma struktuurid ja funktsioonid, inimkapital ja organisatsioonikultuur. Allhanget ja allhanget kasutatakse samaaegselt. See võimaldab ettevõtte keerulisel majandussüsteemil spontaanselt korrastada oma struktuuri ja reaktsioonide struktuuri mesokeskkonna välismõjudele, suurendades nende ajakindlust. Järk-järgult omandab ettevõte võrgustruktuuri, mis võimaldab tal toimida mittetasakaalusüsteemina (dissipatiivne struktuur), sageli kaootiliste olekute piiril (kõrge ebakindlus). Uue sünergilise majandusmetoodika aluseks on idee keeruliste süsteemide laiaulatuslikest arenguteedest, arenguteede valdkonnast. See tähendab tuleviku ebaselgust, ebastabiilsuse hetkede olemasolu, mis on seotud edasise arengu viiside valikuga. Dissipatiivsete struktuuride jaoks on kõige sobivam organisatsiooni võrgustikvorm, iseorganiseerumine, kuna see eeldab samaaegset stabiilsust ja ebastabiilsust, kaost ja korda, mida tekitavad samad tegurid.

Bibliograafiline loetelu

1. Gromov, A. Võimu ideoloogiline fassaad / A. Gromov // Ekspert. - 2006. - nr 9. - Lk 75.

Võrgustiku infostruktuur: innovatsioonivõrgustiku kontseptsioon, selle moodustamise põhimõtted ja toimimismehhanismid.

Majanduse info- ja võrguinfrastruktuur- see on selle alamstruktuur, osa infoinfrastruktuurist, mille on loonud majandusagentide ühendus arvutivõrgus. See tagab teabe ja teadmiste alusel toodetud ning majandussuhete arendamise efektiivsuse saavutamiseks kasutatavate toodete loomise, ladustamise, vahetamise ja tarbimise.

Nendes tingimustes on kolm peamist infrastruktuuriüksuste tüüpi Need on majapidamised, erineva omandivormi ja suurusega ettevõtted, riik. Teabe ja võrgustiku teemad infrastruktuuri on majandussubjektid, kes infrastruktuuri elemente moodustades või kasutades suhtlevad selgelt määratletud eesmärkidega võrgustikus. Õppeained jagunevad kahte põhirühma:

1) need, kes osalevad aktiivselt tööinfrastruktuuri elementide ja vahendite väljatöötamises;

2) need, kes neid funktsionaalselt kasutavad.

Kõigi infrastruktuuris osalejate peamine eesmärk– kasutada võrguressursse parimal võimalikul viisil kasumi teenimiseks või mittemateriaalse kasu saamiseks. Iga subjekt täidab oma funktsioone, mis tagab kaupade ja teenuste tootmise, infrastruktuur on platvorm, mis kas aitab kaasa vajalike funktsioonide täitmisele või on täielikult teabekaupade tootmise ja teenuste osutamise mehhanism.

Infrastruktuuri rajatised loovad infovõrgustiku suhtlusvormi, kuna need muudavad subjektide traditsioonilist suhtlust; siin muutuvad mõnikord teabe edastamise ja sellega töötamise funktsioonid. Sel juhul on objektid Interneti-ressursid või üksikud moodulid, mida saab saitidele sisse ehitada.

Arvesse võetakse saite mitte ainult valmistootena, vaid ka tööesemetena, millega saab täita paljusid tööfunktsioone. Joonisel fig. need infrastruktuurid on paigutatud keskele ja tähistatud viisnurkadega. Praegu ei ole Interneti-ressursid mitte ainult tööproduktid, vaid ka majandustegevuse objektid, mille kaudu saavad paljud majandussubjektid üksteisega suhelda.

Seega on infrastruktuur majandusarengu aluseks. See tagab kõigi protsesside paindlikkuse, töökindluse ja tootlikkuse.

Majanduse info- ja võrguinfrastruktuuri arendamine selle spetsiifikat ja iseärasusi arvestades annab see majandusagentidele rohkem võimalusi efektiivseks tööks, avades nende vahel kiiremad ja tõhusamad suhtluskanalid.

Innovatsioonivõrgustiku kontseptsioon ja tekkepõhimõtted, toimimismehhanismid

innovatsioonivõrgustik on avatud majandussüsteem, mis koosneb paljudest iseseisvatest majandusüksustest.

Innovatsioonivõrgustike moodustamine on tegurite ja asjaolude analüüsimise protsess, sobivate majandusobjektide valimine ja ühendamine ühtseks võrgustikuks. Arvestades käimasolevaid muutusi, mis on seotud muutustega tehnoloogias, informatsioonis ja juhtimises, nõuab innovatsioonivõrgustike moodustamise protsess teatud põhimõtete väljatöötamist. Uuenduslike võrgustike kujunemine toimub postindustriaalse ühiskonna kujunemise ja arengu tingimustes

Innovatsiooni allsüsteem koosneb omavahel seotud majandusobjektide kogumist, mis viivad läbi uuenduste arendamise, loomise ja tootmise protsessi. See hõlmab ettevõtteid, mis tegelevad innovatiivse tegevusega intellektuaaltoodete arendamise ja tootmisega. See alamsüsteem tagab uuenduslike ja intelligentsete toodete kõige tõhusama tootmise oma ressursside optimaalse kasutamisega. Innovatsioonitaristu kui toetav allsüsteem on objektide ühendus, mis ei ole otseselt seotud uuenduste loomise ja tootmisega, kuid mängib olulist rolli selle protsessi tagamisel. See alamsüsteem varustab innovatsioonivõrgustikku vajalike ressursside ja teenustega. See sisaldab kolme osa. Esimene on teaduslik ja tehniline tugi, mis hõlmab tehnoloogiate, teaberessursside ja teenuste turul tegutsevaid ettevõtteid. Tehnoloogiate ja inforessursside turg on baas, mis moodustab kogu innovatsioonivõrgustiku toimimise taseme. See hõlmab tehnoparke, tehnopoliise, tehnolinnasid, äriinkubaatoreid ja muid struktuure.

Teenuste turg hõlmab kõik välisteenused, nagu transpordi- või laoteenuste pakkumine, sidekanalite pakkumine, konsultatsioonid, mittetootliku põhivara ehitamine jne. Teiseks on loodusvarade turg maavarade esmane materjali ja tooraine allikas. innovatsioonivõrgustiku tootmissüsteem. Need turud määravad innovatsioonivõrgustiku toimimiseks kindlaks looduslikud ja klimaatilised tingimused, mis sõltuvad geograafilisest asukohast, hooajalistest muutustest ja loodusõnnetustest. Kolmandaks, teenuse allsüsteemi isemajandamine. Teenuse alamsüsteem hõlmab infosüsteemi, mille eesmärk on tagada sisemine suhtlus innovatsioonivõrgustiku kõigi elementide vahel, äriinfo kogumise mehhanismi loomine ja hooldamine. Sotsiaalne infrastruktuur on seotud võrgustikus osalejate inimkapitali taastootmisega. Ökoloogiline süsteem peaks tagama majandustegevuse kahjulike keskkonnamõjude minimeerimise.

Innovatsiooni kommertsialiseerimise allsüsteem tagab uuenduste ja intellektuaalsete toodete edendamise ja juurutamise. See alamsüsteem võib hõlmata selliseid ettevõtteid, mis tegutsevad innovatsiooniturunduse, reklaami, avalike suhete ja loomulikult müügi valdkonnas. Selle allsüsteemi toimimise tulemus määrab suuresti innovatsioonivõrgustiku kui terviku efektiivsuse. Innovatsiooni rahastamise allsüsteem toetab rahaliselt innovatsioonivõrgustikku, arveldusi ning rahavoogude ja vahendite jaotamist, kasutab vaba raha innovatsioonivõrgustiku arendamiseks, osaleb krediiditurul ja väärtpaberiturul. Sellesse allsüsteemi kuuluvate ettevõtete tegevus on suunatud rahaliste ressursside tõhusale kasutamisele ja innovatsioonivõrgustiku juhtimisele välistel finantsturgudel. Selliste ettevõtete hulka kuuluvad pangad, investeerimis- ja kindlustusseltsid, riskikapitalifirmad ja -fondid jne. Neid innovatsioonivõrgustike moodustamise põhimõtteid tuleks arvesse võtta riikidevaheliste innovatsioonivõrgustike ülesehitamisel, riiklike, piirkondlike ja valdkondlike innovatsioonivõrgustike ülesehitamisel. ettevõtte tasandil innovatsioonimeeskondade loomisel.

Esiteks demograafiline tegur. XXI sajandi demograafiline kriis. avaldub kahes trendis. Mõnes riigis jätkub ülerahvastatuse kriis, mis on seotud looduse ja majanduse demograafilise koormuse suurenemisega, tööhõive ja vaesusega. Teistes on tegemist rahvastiku vähenemise kriisiga, mis põhjustab rahvastiku vanuselise struktuuri halvenemise ja uuendusmeelsuse languse. Rahvastiku vähenemist, rahvastiku vananemise trendi täheldatakse maailma arenenumates piirkondades, kuid hiljem võib see hõlmata kogu planeeti. Isegi Hiinas oodatakse pärast 2040. aastat rahvaarvu vähenemist. See tähendab konservatiivsuse kasvu ja radikaalsete uuenduste elluviimise raskust, lõhe ja konflikti suurenemise võimalust järjestikuste sümboolsete põlvkondade vahel.

Teiseks keskkonnategur. See väljendub ka kahes tendentsis. Ühest küljest toob rahvastiku kiire kasv ning selle vajaduste ja tarbimise veelgi kiiremad kasvumäärad kaasa rahvastikutiheduse olulise tõusu ning surve loodusvaradele, eriti taastumatutele. Nendes tingimustes on vaja põhimõtteliselt uusi lahendusi, uuendusi, mis vähendavad drastiliselt ühiskonna vajadusi fossiilsete kütuste ja tooraine, metsa- ja veevarude ning haritava maa järele. Teisalt keskkonna kasvav saastatus. Nendes tingimustes on võimatu ületada piiri, kui algavad pöördumatud muutused looduskeskkonnas, mis viivad ülemaailmse keskkonnakatastroofini. See eeldab keskkonnareostust vähendavate ja ennetavate keskkonnauuenduste laialdast kasutuselevõttu.

Kolmandaks tehnoloogiline tegur. See kujutab endast epohhiloovate ja põhiliste uuenduste laine rakendamist, mis avab tee postindustriaalsele tehnoloogilisele tootmisviisile, mis suurendab oluliselt tööviljakust ning vähendab absoluutselt loodusvarade tarbimist ja kahjulikke heiteid keskkonda.

Need arengutegurid luua tingimused uuenduslike võrgustike tekkeks. Need tingimused on eelkõige Esiteks , tehnoloogilise progressi humaniseerimine, selle struktuur, intellektuaalsete ja insenerijõudude orientatsioon, avastused, leiutised ja uuendused, et rahuldada inimeste vajadusi keskkonnasõbraliku toidu järele, võidelda haigustega ja edendada tervist, parandada haridust, säilitada ja rikastada kultuuripärandit kogu selle mitmekesisuses. . Teiseks , tehnoloogilise progressi rohelisemaks muutmine, põhimõtteliselt uute jäätmevabade tehnoloogiate, taastuvate energiaallikate, keskkonnaseirevahendite arendamine ja levitamine, mis vähendab tarbitavate ressursside ja keskkonda eralduvate heitmete kasvutempot. Kolmandaks teaduse ja tehnoloogia demilitariseerimine, mis väljendub sõjalis-tehnilise sektori konversioonipotentsiaali ärakasutamises, kuhu on kogunenud tohutul hulgal kahesuguse kasutusega tehnoloogiaid. Sellised tehnoloogiad võivad olla allikaks

väga tõhusad tehnoloogilised süsteemid majanduse tsiviilsektoris, humanitaarsektoris. Neljandaks, teadus- ja tehnoloogiarevolutsiooni globaliseerumine, selle saavutuste kiire levik kõigis riikides ja tsivilisatsioonides, et vähendada nendevahelist tehnoloogilist ja majanduslikku lõhet.

Need tegurid ja tingimused tingivad vajaduse kujundada uus innovatiivne paradigma inimkonna ja kõigi riikide arenguks ning töötada välja metodoloogilised põhimõtted uuenduslike võrgustike moodustamiseks. Uuenduslike võrgustike rajamise põhimõtted hõlmavad järgmist.
Esimene põhimõte on oma tegevuses osalejate vabatahtlikkus. See põhimõte kajastub võrgustikus osalemise kohta otsuste tegemise protsessis. Innovatsioonivõrgustik on seltsingu ja lepingu alusel sõltumatute objektide ühendus, mistõttu on esmatähtis kõigi selle liikmete vabatahtlik osalemine ühises innovatsioonitegevuses. Ilma selleta on võimatu moodustada elujõulist majandusvõrgustikku. Iga potentsiaalne innovatsioonivõrgustiku kandidaat peab iseseisvalt, ilma võrgustiku korraldajate abita, läbi viima sise- ja välistingimuste tervikliku analüüsi ning vabatahtlikult otsustama oma osalemise selles süsteemis. Sel juhul on vaja arvestada omaduste ja enda eesmärkidega. Vabatahtlikkus hõlmab enda tahte järgi tegutsemist. Antud juhul on vabatahtlikkus vastavalt käesoleva töö ülesandele iga võrgustiku liikme enda soov, mis kajastub kõigi võrgustiku liikmete suhetes püstitatud probleemiga. Selle seose astme järgi võib välja tuua innovatsioonivõrgustiku üldise ja strateegilise vabatahtlikkuse.
Üldine vabatahtlikkus tähendab, et ühe innovatsioonivõrgustikus osaleja poolt tehtud otsus vastab kõigi või enamiku võrgustikus osalejate soovidele. See on ideaalne seisund, mille poole peaksid püüdlema kõik innovatsioonivõrgustikus osalejad. Praktika on juba tõestanud, et kui organisatsioonis saavutatakse kokkulepe 65%-ni selle liikmete koguarvust, siis on see juba suur garantii otsuse õnnestumisele.
Strateegiline vabatahtlikkus peegeldab iga otsuse teinud innovatsioonivõrgustiku liikme enda soovi. Selline vabatahtlikkus annab aimu iga võrgustikus osaleja psühholoogilise ja majandusliku valmisoleku tasemest ning hoiatab ka otsuseid langetavaid osapooli tulevase vastutuse eest.
Peamised mehhanismid, mis tagavad innovatsioonivõrgustikus osalemise otsuse vabatahtlikkuse, on järgmised:
- olukorra täpne kirjeldus, mis on vajalik, et edastada igale osalejale teavet hetkeolukorra kohta;
- kavandatava lahenduse olemuse selge väljakujunemine, mis kirjeldab üksikasjalikult pakutava lahenduse ülesehitust, sealhulgas põhjuseid, eesmärke, tegutsemispõhimõtet, oodatavat tulemust;
- igakülgne teabe tugi, on luua mehhanism, mis pakub kvaliteetset, objektiivset ja täielikku teavet;

Laiaulatuslik arutelu, mille eesmärk oli luua platvorm sisenemiseks ja kõikide osalejate erinevate seisukohtade seadmine;
- lõplikud analüüsid ja järeldused, annavad probleemist sügava arusaamise ning järeldused mängivad õigete otsuste tegemise juhendina, aitavad saada üldpilti võrgustikuliikmete positsioonist, nende peamistest reaktsioonidest ja tegevustest enne kavandatav otsus;
- tehtud otsuste tulemuse avatus.

Innovatsioonivõrgustiku vabatahtlikkus oma tegevuses väljendub mõistmises iga liikme vabatahtlikkusest diskussiooniprotsessis osalemisel, esilekerkiva probleemi analüüsimisel, oskuses teha oma järeldusi ja väljendada oma seisukohta. .
Teine on ühtsuse põhimõte. Nagu teate, töötab iga organisatsioon või süsteem tõhusalt ainult siis, kui see austab ühtsuse põhimõtet. Eriti oluline on innovaatiliste võrgustike moodustamise protsessis, mille aluseks on sõltumatute innovaatiliste ettevõtete ja organisatsioonide seotus. Innovatsioonivõrgustiku ühtsus väljendub erinevates aspektides: ühistes eesmärkides, ühistes arengustrateegiates, ühtses struktuuris. Eraldi on võimalik välja tuua peamised ühtsuse tüübid, millele innovatsioonivõrgustike moodustamisel tähelepanu pöörata.
Õiguslik ühtsus . Hoolimata asjaolust, et igal innovatsioonivõrgustikus osalejal võib olla täielik juriidiline iseseisvus, on selle moodustamisel vaja eelnevalt kindlaks määrata tulevase organisatsiooni vorm. Omades teatud õiguslikku staatust, kinnitab innovatsioonivõrgustik oma olemasolu üldises sotsiaal-majanduslikus süsteemis. Innovatsioonivõrgustike organisatsioonilised ja juriidilised vormid võivad olla erinevad (seltsingud, ühistud, JSC-d, ühtsed organisatsioonid ja asutused jne), kuid nende valiku põhiolemus on iga osaleja individuaalse ja võrgustiku enda kui terviku efektiivsuse maksimeerimine.
majanduslik ühtsus loob tingimused, mille abil saavad kõik innovatsioonivõrgustiku liikmed üksteisele konstruktiivselt panustada ühiste eesmärkide saavutamiseks. Igal innovatsioonivõrgustiku liikmel on oma eesmärgid ja ressursid. Ühtse majandusruumi moodustamise käigus tagatakse igale osalejale maksimaalne võimalik kasu minimaalse ühiste ja individuaalsete ressursside kasutamisega. Majanduslik ühtsus kujuneb majanduslikke, õiguslikke ja sotsiaalseid tegureid arvestades. Selline ühtsus kujuneb võrgustiku säästva arengu kontseptsiooni alusel.
Sihipärane strateegiline ühtsus on see, et innovatsioonivõrgustiku strateegilise arendamise plaani väljatöötamisel tuleb võrgustikku käsitleda kui ühtset organisatsiooni või süsteemi. Üldised strateegiad, missioonid, eesmärgid, ülesanded on alati prioriteetsed süsteemi mis tahes liikme ees. Üldiselt hõlmab innovatsioonivõrgustiku ühtse sihipärase strateegilise arendamise moodustamise protsess, nagu ka teiste organisatsioonide puhul, komplekti standardsed juhtimistoimingud, mis on välja pakutud Mescon M., Albert M., Hedouri F, Ansof I., Thompson A., Strickland A. töödes. Need sisaldavad:
- missiooni moodustamine, põhjendamine ja valik;
- strateegilise kontseptsiooni, doktriini kujundamine;
- eesmärkide (eesmärkide) määratlemine;

Põhjalik analüüs mikro- ja makrotasandil;
- organisatsiooni tunnuste, tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine praegustes tingimustes;
- alternatiivsete võimaluste, arengumudelite väljatöötamine;
- seatud eesmärkidele vastava parima variandi valimine;
- valitud strateegia, programmi elluviimise protsess;
- strateegia jälgimine ja hindamine;
- vajalike kohanduste tegemine.
Selle juhtimistoimingute kogumi kasutamine võimaldab loodud innovatsioonivõrgustikul toimida ühtse süsteemina, mis liigub kindla eesmärgi poole, lähtudes selgest missioonist.
Kolmas on osalejate ulatuse, olulisuse ja koha määramise põhimõte tulevases võrgustikus. Kõik innovatsioonivõrgustikus osalejad võib tinglikult jagada nelja rühma Innovatsioonisüsteemis osalejate omavaheliste suhete skeem on toodud joonisel 1.

Võrgustike mitteametlikkus ja avatus tekitab varajase hoiatamise süsteem mille abil saab ettevõte tuvastada valupunktid ja tarnijate, aktsionäride, pankurite ja isegi tarbijate võimalikud vaenulikud sammud. See teave aitab teil vältida probleeme enne nende tekkimist. Infovõrgud toimivad ka levisüsteemina, mille kaudu saab ettevõte testida oma plaane ja tegevusi enne nende ametlikku teatavakstegemist.

Kõige silmatorkavam muutus üleminekul toimivalt organisatsioonilt kasvavale organisatsioonile on inimeste suhtumise muutumine organisatsiooni tegevustesse nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Töötajate ja teiste ettevõttega seotud inimeste seas tekib ja levib “vabatahtliku” vaim, nende käitumine põhineb ühistel väärtustel. Töötajad lähevad sageli palju kaugemale, kui neilt oodatakse.

Muutus töötajate käitumises on nende reaktsioon nende "kastide" hävitamisele - piiridele, mis eraldasid nad teatud funktsioonide piires. Osaledes erinevate meeskondade erinevatesse tegevustesse, on töötajatel võimalus õppida teistelt ja harjutada uusi oskusi – saada multifunktsionaalseks ja täita liidrirolle. Mõned tunnevad esimest korda oma karjääri jooksul, et nad muudavad organisatsiooni, mis neid tõesti vajab. Inimestel palutakse mõelda, olla täielikult kaasatud organisatsiooni probleemidesse ja nad reageerivad entusiastlikult.

Toimival organisatsioonil on formaalne tasustamissüsteem, mis põhineb tulemustel ja sisaldab olulisi preemiaid eesmärkide saavutamise eest. Põhipalga tase määrati pärast aasta formaalsete tegevustulemuste summeerimist. See hüvitiste süsteem hävib kriisiperioodil kiiresti. Kokkuvõttes toimimine on peatatud, kuid kogu ettevõtte põhipalgad külmutatakse sageli, mõnel juhul ka vähendatakse. Võib-olla seetõttu, et külmutamine ja kärped puudutavad eranditult kõiki, sealhulgas juhatust, tunnevad töötajad ühist panust organisatsiooni probleemide lahendamisel.

Paljud organisatsiooni uuendamise protsessis olevad töötajad tunnevad, et nad on osa olulisest ettevõtmisest. Iga töötaja jälgib iga päev sündmuste kulgu. Ühine tõdemus, et praegu on erakordne aeg ja kõik õpivad, nii üksikisikud kui ka organisatsioon tervikuna.

Organisatsioon satub tavaliselt kriisi "ilma hoiatamata". Töörühmade edenedes saab selgeks, et on ettenägematuid, ootamatuid muutuste allikaid, mis toimuvat oluliselt mõjutavad. Kui olukorda arutatakse kõigi asjaosalistega, hakkab kujunema strateegia.

Seega on toimivalt organisatsioonilt arenevale organisatsioonile ülemineku iseloomulikud tunnused, s.o. organisatsiooni uuendamise protsessi põhijooned, on järgmised.

Kriis: status quo kaotamist ei saa enam eitada. Organisatsioon ei suuda end enam rahaliselt ülal pidada, tõhusalt toimida ilma radikaalsete muutusteta.

Vanade juhtide lahkumine: Organisatsiooni hierarhiat domineerinud ja hoidnud endised tippjuhid lahkuvad ettevõttest sageli kriisi ajal, mis häirib keskkontoris väljakujunenud korda ja stimuleerib uute protsesside juurutamist.

Tingimuslik juhtkond: uus juhtkond on autoriteetne (põhineb autoriteedil), mitte autoritaarne. Kriisijärgse meeskonnatöö käigus ilmuvad sellised juhid organisatsiooni kõikidel tasanditel.

Avatud suhtlus: kui suhtlemine toimiva organisatsiooni hierarhias on vertikaalne ja väga piiratud ning palju konfidentsiaalset infot hoitakse hierarhia kõrgeimal tasemel, siis muutub olukord kardinaalselt, kuna on vaja usaldada organisatsiooni arendamine ja kasutuselevõtt. kiireloomulised juhtimisotsused paljudele töörühmadele üleminekul kasvavale organisatsioonile.

Ühine missioon: läbi intensiivse suhtluse ja koostöö Meeskondades tunnevad kõik organisatsiooni uuendamise protsessis osalejad sügavat ühist eesmärki. Keegi ei kahtle missioonis – päästa ja taastada ettevõtte äri.

Töötajate paindlikkus ja kohanemisvõime: organisatsiooniliste muutuste protsessis kesksel kohal olevatel inimestel on mitmekülgsed oskused ja võimed erinevate ülesannete lahendamiseks. Kui neil puuduvad vajalikud teadmised ja oskused, võimaldab nende paindlikkus neil teha koostööd ja töötada nendega, kes seda teevad, andes juhtimise üle neile, kes on olukorraga paremini varustatud. Motivatsiooni kaotamata suudavad nad juhtpositsiooni edasi anda ja teisi järgida.

Ristfunktsionaalsed meeskonnad: pakiliste probleemide lahendamiseks moodustatakse nad formaalse hierarhia erinevate tasandite ja erinevate funktsioonidega inimestest. Selliste käskude laialdane kasutamine avaldab hierarhia "viivitamist", kihtide ühendamist. Koos laiaulatusliku suhtlusega tähendab see, et formaalse organisatsiooni madalamatel tasanditel tehakse palju rohkem otsuseid.

Piiride hägustamine: organisatsiooni uuendamise protsessi põhielement on piiride hägustumine nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Grupid, kes muidu järgiksid oma, sageli üksteist välistavaid eesmärke, on nüüd pühendunud ühele eesmärgile.

Võrgustikud: luuakse laiaulatuslikke sidevõrke, mis põhinevad jagatud eesmärkidel ja vastastikkuse põhimõttel. Nad edendavad koostöö ja usalduse vaimu. Oluline panus usalduse kujunemisse on saladuse hävitamine.

AT millised on kriisijuhtimise tunnused organisatsiooni uuenemise teooria kontekstis?

Seega hõlmab organisatsiooni uuendamise protsess üleminekut jäigas hierarhias toimimiselt paindlikule uuenduslikule juhtimisele. Kuigi muudatused tunduvad nii spontaansed kui plaanitud, on võtmetähtsusega asjaolu, et ettevõtte juhtkond reageerib kriisile, luues tegevuseks uue konteksti ja tippjuhtkond modelleerib soovitud uut organisatsioonikäitumist.

Ettevõte väljub kriisist seotuse ja identiteeditundega, mida ükski meeskonnaliige pole varem kogenud. Kõigil juhtidel on ühine missioonitunne ja eesmärk, mis nakatab kõiki, kes organisatsiooniga kokku puutuvad. Uus ettevõttekultuur on seadustatud. Uusi käitumisviise legitimeerib tippjuhtkonna käitumine, mida kontseptuaalselt toetab uue suhtluskeele arendamine. Arenevad mitteformaalsed protsessid, mis on vastuolus formaalsete hierarhiliste suhetega. Nüüd, püüdes saavutada keerulistes küsimustes konsensust, avastavad juhid sageli, et nad peavad ootama võtmemängijate esiletulekut. Kui töörühmas on erakorralisi, tavalisi reegleid rikkuvaid uuenduslike ettepanekute ideid, arutavad juhid neid ettepanekuid pikalt, et idee saaks areneda. Juhtimisstiil muutub justkui peripateetiliseks; Praktikas võetakse kasutusele "juhtimine ringi kõndides".

Teisisõnu loob ettevõte vastuseks kriisile uue "mikrokliima" – konteksti, milles õitseb uus organisatsioonikultuur. On uued käitumisnormid, uued viisid maailmas toimuva mõistmiseks. Uus kultuur ei asenda vana hierarhilist, vaid on sellega tihedalt läbi põimunud.

Samal ajal toimuvad organisatsioonilised muutused loomulikult, orgaaniliselt. Niipea, kui on loodud piisav kliima, korrastub süsteem ise. See on eriti märgatav, kui sündmused kulgevad ilma tippjuhtide sekkumiseta. Vanasti viis "võimu juhitud kari" plaanide ja jäikade tähtaegade kaudu projekte õigel ajal ellu. Nüüd, uues kliimas, tundub, et kõik tehakse ilma tippjuhtide sekkumiseta. Tegelikult avalduvad organisatsiooni uuendamise protsessis selgelt inimsüsteemide iseorganiseerumise omadused.

Organisatsiooni muutumise protsess, organisatsiooni areng, organisatsiooni uuendamise teooria autor D.K. Hirst kujutas seda skemaatiliselt kahest ahelast koosnevana, mis lõikuvad lõpmatuse sümboli (joon. 5.24).

Pideva joonega kujutatud ahela osa on traditsiooniline S-kujuline (logistika) elutsükli kõver. Punktiirjoon - vastupidine 5-kujuline kõver tähistab uuenemise (ellu naasmise), organisatsiooni taasloomise protsessi.

Riis. 5.24. Organisatsiooni evolutsiooni mudel

1. etapp Algusaastatel on lihtne äriline eesmärk, mis koos ettevõtte kultuuri ja keskkonnaga soodustab ad hoc käitumist ja arengut (innovatsiooni). Tegevus näib olevat juhuslik, mitte planeeritud.

2. etapp Ettevõte kasvab ja õitseb, muutudes protsessi käigus struktureeritumaks. Pärast mitut aastat juurutavad tippjuhid (ülevalt alla) uut loogikat – teadlikku mitmekesistamise ja kasvu strateegiat. Sellele järgneb märkimisväärne tulude ja kasumite kasv koos organisatsiooni mastaabi pideva kasvuga. Tegelikult viib see kontrolli kaotuseni osa juhtkonna üle.

3. etapp Ettevõte seisab silmitsi väljakutsetega, mis on tingitud paljude tema tegevuste ebakonkurentsivõimelisusest ja üldisest majanduslangusest. See toob kaasa finantskriisi, mis ohustab organisatsiooni elu.

4. etapp Kriis hävitab kõikvõimalikud piirangud tegutsejate jaoks: hierarhiline struktuur organisatsioonis muutub tasaseks; ametiühingud otsustavad toetada juhte nende püüdlustes ettevõtet päästa; avatakse uusi infokanaleid jne. Sellega kaasneb radikaalne "vähendamine", kuna "mittepõhitegevused" (struktuurijaotused) kas suletakse või müüakse ning "võtme" operatsioonide maht väheneb.

5. etapp Selle tulemusena tundub, et juhtide tegevus omandab taas juhusliku (ettenägematu) iseloomu. Palju meenutab taas algusaastaid, kuigi äri on praegu palju suurem kui tol ajal.

Uuendamise (taasloomise) tsükli – ahela punktiirjoonelise osa – ajal on organisatsiooni koordineerimiseks vähe hierarhiat ja puudub koostööloogika. Miks on inimesed valuliku ülemineku ajal 3. etapist 5. faasi koos? Lühike vastus on juhtimine ja jagatud väärtused.

Mõelge juhtide tegevusele uuendustsükli ajal. Süsteemi vaatenurgast juhivad juhid uuendustsükli ajal organisatsiooni võimet muutuda, mitte muuta ennast. Samas on juhtide roll ja positsioon sarnane aednikuga: aednik ei saa taimi kasvama panna, ta saab luua vaid optimaalsed tingimused, mille juures taimede loomulikud iseorganiseeruvad tendentsid realiseeruvad. Aednik peab laskma neil kasvada.

Seetõttu ei tohiks juhtidel uuendusprotsessi käigus olla ühemõttelisi tehnilisi vastuseid; nad peavad ainult aru saama sotsiaalsed kontekstid milles on võimalik organisatsiooni uuendamine, organisatsiooni taaselustamine. Seega on organisatsiooni uuenemise perioodil juhtide põhifookus tegevuseks kontekstide loomisel. Tulemuskõvera strateegilises etapis mõtlevad juhid tavaliselt viisidele (meetoditele), kuidas asju paremini teha. Organisatsiooni uuendamise protsessis mõtlevad juhid kogu aeg, kuid selleks on vaja süsteemset mõtlemist, mitte instrumentaalset ratsionaalsust.

Kriisi loomise eesmärk on murda kahjulikke piiranguid, mis seovad organisatsiooni traditsioonilise elutsükli lõppfaasis. Tõsine sisemine probleem on see, et pika eduka tegutsemise perioodi jooksul valitakse inimesi, kes organisatsiooni sobivad ja sellesse panustavad, peaaegu kindlasti nende võime järgi säilitada organisatsiooni status quo, mitte seda häirida.

Uuenemisprotsess nõuab status quo pidevat konstruktiivset hävitamist organisatsiooni kõigil tasanditel. Kui juhid ise kriise (status quo häireid) ei tekita, siis tekitab neid miski muu.

Kuigi "süüta tuli" konservatiivses organisatsioonis on see kõige esimene ja kõige lihtsam etapp mis tahes renoveerimistegevuses, kuid see nõuab sageli abi välistelt allikatelt.

Juhid nägu juhtimisprotsessi paradoks: organisatsiooni uuendamise protsess ei saa alata enne, kui vana korra läbikukkumine on välja kuulutatud; kuid teisest küljest on see uuendamisprotsess edukam, kui seda alustatakse enne, kui liiga palju kahju on tehtud. Seda paradoksi aitavad lahendada näiteks üldised majanduslangused, poliitilise kursi muutused, uute juhtide ametisse nimetamine, kellel pole huvi status quo säilitamisest jne.

Kriisi võivad esile kutsuda ka sisemised allikad, kuid need ei pruugi olla tahtlikud, vaid muude tegude kõrvalsaadus. Huvitavamad on organisatsioonisisesed "tahtlikud" tegevused, mis võivad organisatsioonis "pisaraid" avada.

Näiteks 3M kasutab küpsete äriüksuste süstemaatiliseks süütamiseks järgmist institutsionaliseeritud meetodit. Ettevõte on kehtestanud nõude, et kõik tema 50 divisjoni saavad vähemalt 30% viimase 4 aasta jooksul kasutusele võetud toodete müügitulust.

Juhid räägivad sageli oma ettevõtte tulekindlaks muutmisest, mis on metafoor keskkonnamõjude eest kaitsmiseks. Kuid samal ajal ei ole äri võimeline muutuma, ta kaotab oma uuendusmeelsuse. 3M ettevõtte avamine jaoks väliskeskkond on võimaldanud ettevõttel uuendada. Uuenduslik tegevus toimib põhimõtteliselt olulise organisatsiooni uuendamise allikana.

Organisatsiooni uuendamine erineb ümberkorraldamisest (vt ptk 5.2). Ümberkorralduse klassikaline määratlus on: "äriprotsesside fundamentaalne ümbermõtestamine ja radikaalne ümberkujundamine, et saavutada olulisi edusamme sellistes peamistes tulemusnäitajates nagu kulud, kvaliteet, teenindus ja kiirus."

Rõhutades radikaalsete ja dramaatiliste muutuste saavutamist, on neil kahel lähenemisviisil palju ühist. Kuid nende sarnasused on pealiskaudsed, samas kui nende erinevused on sügavad. Kui reengineering on instrumentaalselt ratsionaalne juhtimismeetod, siis uuendamise kontseptsioon on selgelt vähem instrumentaalne, see keskendub rohkem organisatsiooni kontekstile ja kultuurile.

Nõue, et organisatsioonid mõtleksid nii toimimisele kui ka arengule, tähendab, et juhid peavad struktuuri ja protsesside üle “kaks korda mõtlema”. Sel juhul ei saa tegelda ei ainult funktsioneerimise vertikaalse struktuuriga ega ka praegu populaarse horisontaalse struktuuriga. Mõelda tuleb mõlemale struktuurile, arvestades nende põimumist ruumis ja ajas.

Organisatsiooni kriisiperioodidel võib eristada kahte klastrit, millesse kõik probleemid lagunevad. Neid klastreid võib nimetada "horisontaalseteks" algatusteks ja "vertikaalseteks" probleemideks (või "toimimisprobleemideks". Struktuur, mis on loodud "paindlike" arengualgatuste pealekandmisel "jäigale" toimimisstruktuurile, on nagu kootud kangas ja seda nimetatakse paindlik maatriks.

Horisontaalsed töörühmad ja meeskonnad on ajutised ja isejuhtivad. Igal töötajal on "alalises" vertikaalses hierarhias ülemus ja ta on osa arenevas süsteemis isejuhtivast rühmast. Ajutised horisontaalsed töörühmad võivad kas püsivas vertikaalses struktuuris muudatusi teha või oma tegevuse lõpetada.

On leitud, et on äärmiselt oluline hoida need kaks painduva maatriksi "juhtkanga" kudumise suunda lahus. Kuna toimimine ja areng on ruumis ja ajas läbi põimunud, on nende lahus hoidmiseks vaja suurt valvsust.

Füüsilises maailmas on inimesel võõral territooriumil navigeerimiseks kaks võimalust – kasutades kaarti ja kasutades kompassi. Sageli on need kaks meetodit üksteist täiendavad (pole harvad juhud, kui inimene kasutab kaardil navigeerimiseks kompassi). Mõnikord tühistavad need üksteist (kui kompassi mõjutab magnetväli või kui kaart näitab, et takistusest mööda pääsemiseks peate minema kompassi punktidest erinevas suunas).

Kui ala on avatud selgete siltidega ja ohtlikke alasid pole, on ükskõik milline neist meetoditest rakendatav ja piisav. Kuid mõnikord saab neist tõhusalt kasutada ainult ühte: merel eksimise korral on kompass hädavajalik, kuid suure võõra linna keskel aitab ainult kaart.

Kaart saab definitsiooni järgi aidata ainult tuntud maailmas, mis on varem skemaatiliselt kaardistatud. Kompass on hea, kui te pole kindel, kus te olete, ja saate ainult üldise suunataju.

Kaardi kasutamise ja kompassi vaheliste suhete mitmekesisus – üksteist täiendav, vastandlik, neutraalne, eksklusiivne – peegeldab organisatsiooni tsükli (silmuse) kahe osa vahel olevate suhete mitmekesisust ja seega ka organisatsiooni tippjuhtide kahte rolli. . Funktsioneerimine (tahke organisatsiooniline silmuskõver) nõuab "kaardi" kasutamist; arengukõveral edukas navigeerimiseks on vaja "kompassi".

PEATÜKK 5.4. VÕRGUSTRUKTUURIDE ROLL INNOVATIIVSE ORGANISATSIOONI JUHTIMISSEL

Organisatsioonide võrgustike rolli hindamisel uuenduslike tegevuste elluviimisel on kaks lähenemist.

1. Esimese seisukoha (mille põhisätted on välja toodud David Teece teostes) pooldajate arvates ainult tugevad ja integreeritud organisatsioonid suudab edukalt ja süstemaatiliselt läbi viia uuenduslikke tegevusi. Ühisettevõtete, liitude või virtuaalsete partnerite lõdvemad koalitsioonid ei ole suutelised süsteemseid uuendusi ellu viima, rääkimata neile standardite kehtestamisest või nende edasise arengu kontrollimisest.

2. Teistsuguse lähenemise (mille peamised järeldused on toodud Paul de Laagi artiklites) pooldajad väidavad, et kuna tööstuse struktuur muutub vertikaalselt horisontaalseks ja toimub “digitaalne konvergents”, saab süsteemseid uuendusi ellu viia vaid täna organisatsioonide liitvõrgustikud. Kuigi sellised võrgustikud on "oportunismi" suhtes haavatavad, on nad võimelised välja töötama ja ellu viima süsteemseid uuendusi, sest omavahelist suhet saab stabiliseerida nii menetluslike kui ka sisuliste kohustuste erinevate vormidega.

Teisisõnu, kõigepealt on vaja mõista järgmist: kas innovatsioonitegevust peaksid ellu viima üksikud organisatsioonid või strateegiliste liitude, organisatsioonide võrgustike raames. Selles kontekstis on innovatsiooni kahte tüüpi – autonoomne ja süsteemne.

Mis vahe on autonoomsetel ja süsteemsetel uuendustel?

Autonoomne innovatsioon saab süsteemi sisse ehitada ilma täiendavate kinnituste või seadistusteta. Selliste uuenduste näideteks on kiiremad mikroprotsessorid või suurem arvutimälu.

süsteemi uuendused, vastupidi, need nõuavad süsteemi erinevate osade olulist kohandamist. Mitte üks, vaid mitu üksteist täiendavat uuendust peavad toimuma samaaegselt ja neid rakendama kogu süsteemielementide ahelas. Siin on näiteks elektrooniline rahaülekanne, kiirfotograafia, reaktiivlennuk, CD, Personaalarvuti.

Niisiis on D. Theisi ja teiste esimese lähenemise pooldajate töödes väidetud, et kui organisatsioon kavatseb uuendusi süstemaatiliselt juurutada, siis ainus edu tagav organisatsiooniline lahendus on kõigi vajalike tegevuste integreerimine organisatsiooni siseselt. organisatsioon ise (vt näiteks). Samas tuleb vältida liite, ühisettevõtmisi jms. Pange tähele, et D. Theis ei väida, et organisatsioonide võrgustike loomine tervikuna poleks atraktiivne. Ta tunnistab selgelt ja avalikult organisatsioonide võrgustike voorusi autonoomse innovatsiooni puhul. Ja ainult innovatsiooni süsteemsuse tõttu väidetakse, et täielik integratsioon ühes organisatsioonis on eelistatud viis.

Selle positsiooni toetajad määravad kindlaks mitmed organisatsioonilised kokkulepped, uuendustegevuse elluviimise vormid ja järjestavad need sellise kriteeriumi järgi nagu organisatsioonilise kontrolli "number", mis on neile iseloomulik.

Organisatsioonivormide loetelu (organisatsiooni kontrolli kahanevas järjekorras) on nende arvates järgmine:

Integreeritud organisatsioon;

autonoomsete osakondadega organisatsioonid;

ühisettevõte;

Ühing (liit);

virtuaalne organisatsioon.

Seega nähakse integreeritud organisatsiooni kõigist võimalikest kontrollivormidest tugevaimana, samas kui virtuaalne organisatsioon, mis seob välistegevused, annab kõige vähem kontrolli. Tuleb märkida, et see rõhutab, et võrgustikku (olgu see ühisettevõte, liit või virtuaalsed partnerid) võib pidada sama tugevaks kui integreeritud organisatsiooni, kui võrgustikus on domineeriv juhtorganisatsioon.

Mis aitab kaasa uuenduslike organisatsioonide liitvõrgustike tekkele?

Üha illusoorsem tundub aga, et üksainus organisatsioon suudab välja töötada tuleviku süsteemi, rääkimata sellele universaalsete standardite loomisest. On mitmeid jõude, mis ajendavad uuenduslikke organisatsioone looma liite ja virtuaalseid võrgustikke, millest kõige olulisematena peetakse sageli tööstusharude horisontaalsete struktuuride arengut, digitaalse lähenemise trendi ning teadus- ja arendustegevuse kulude kasvu.

Horisontaalsete struktuuride arendamine uuenduslikes tööstusharudes eelkõige arvutisektoris. Veel 1970. aastatel. seal oli vertikaalne struktuur. Vertikaalselt integreeritud organisatsioonid müüsid üldotstarbelisi arvuteid, mis domineerisid turul - IBM ja DEC. Tasapisi tekkis uus, horisontaalsem struktuur, mille raames ettevõtted piirduvad süsteemikomponentide nagu mikroprotsessorid, personaalarvutid, operatsioonisüsteemid, rakendustarkvara jms tootmisega. Nüüd on komponentide tootjate vahel konkurents horisontaalsete kihtide sees. Selline killustatus näib kahjustavat süsteemset innovatsiooni. Nende väljatöötamine peaks olema koordineeritud kogu süsteemi ulatuses, vertikaalselt, nagu vanasti, et ühtlustada eri kihte. Ainus võimalik viis on luua võrgustikke partnerorganisatsioonide koondamiseks. Vanasti IBM võiks süsteemi ennast muutes muuta; tänapäeval on kõige adekvaatsem lähenemine organisatsioonide võrgustikele.

Mida tähendab digitaalne lähenemine?

Digitaalse lähenemise suund tugevdab ülalmainitud suundumust horisontaalsete struktuuride arendamisel uuenduslikes tööstusharudes. Piirid selliste tööstusharude vahel nagu arvutid, telekommunikatsioon, olmeelektroonika, vaba aeg ja kirjastamine on kiiresti kadumas või muutumas läbipaistvaks.

Kuna kõik põhiprotsessid oma olemuselt muutuvad järk-järgult digitaalseks, mida juhivad arvutid, kaovad nendevahelised olulised erinevused. Interneti plahvatuslik kasv on parim näide. See suundumus on tööstuse konkurentsi jaoks oluline. Olemasolevad ettevõtted võivad tungida uutesse piirkondadesse, suurendades üldist konkurentsi, põhjustades ahelreaktsiooni. Uute konkurentidega silmitsi seistes on ka teised organisatsioonid sunnitud tungima uutesse, laiematesse valdkondadesse. Veelgi enam, vajadus olla tehnoloogilise progressi tasemel viib liitude, ühenduste laienemiseni ja nende väljumiseni tööstuse piiridest.

Muidugi, kuigi see on ainult trend, mitte jäik muster. Turud on endiselt üsna eraldatud, esindatud on erinevad ettevõtted. IBM on endiselt arvutifirma, a Philips- endiselt peamiselt olmeelektroonika tarnija. Kuid eristused muutuvad üha hägusemaks, ebamäärasemaks. Oluline on rõhutada, et digitaalse konvergentsi suurenemise trend ja kõik selle tagajärjed on seotud süsteemse innovatsiooni probleemiga – nende tähendus laieneb oluliselt. Organisatsioonil, kes kavatseb süsteemselt uuendusi teha, ei jää muud üle, kui arendada välja väline võrgustik (praegu horisontaalne) ja püüda jõuda süsteemi osadesse, mis asuvad väljaspool valdkondi, kus organisatsioon juba tegutseb.

Teadus- ja arendustegevuse kulude suurendamine. Varem pole teadus- ja arendustegevuse kulutused kunagi olnud strateegiliste liitude loomise oluline motiiv. Assotsiatsioonide loomise motiivid olid toona eelkõige turgude laiendamise ja uutele sisenemise soov, aga ka tehnoloogiline täiendavus, täiendavus ning uuenduste elluviimiseks kuluva aja vähenemine. Innovatsiooni hind on aga viimastel aastatel järsult tõusnud. Sellest tulenevalt on ootuspärane, et rahapuudus sunnib organisatsioone aktiivsemalt partnerlussuhteid arendama.

See suundumus on selgelt nähtav autonoomsete uuenduste puhul. Hea näide on dünaamiliste mälukiipide arendamine ( DRAM). Iga järgmise põlvkonna arendamise kulud on kahekordistunud. Ärge unustage, et ka tehaste ehitamise kulud kasvavad. Pole üllatav, et organisatsioonid püüavad arendada partnerlussuhteid. Niisiis, Toshiba töötab ettevõtetega IBM, Siemens, Motorola; Hitachi Koos LG Semicon ja koos Texas Instrument; ettevõte Fujitsu koos Hyundaiga; a NEC koos ettevõte Samsung. Seda trendi ekstrapoleerides tuleb märkida, et kulude kasv on iseloomulik ka süsteemsetele uuendustele.

Seega võimaldab nende suundumuste üldistamine järeldada, et uuendustegevuse elluviimine tingib üha enam innovaatiliste organisatsioonide võrgustike moodustamise.

meeldib Kes kehtestab süsteemi innovatsiooni tulemuste standardid?

Mida saab protsessi kohta öelda standardite kehtestamine? Kas need on üldse vajalikud? Ja kui jah, siis kas neid pakuvad üksikud organisatsioonid või organisatsioonide rühmad? Niisiis, D. Ioffe väidab, et digitaalse lähenemise ajastul on suhtlus ja suhtlus võrkudes äärmiselt olulised. Neid takistaks oluliselt suure hulga standardite samaaegne paralleelne olemasolu. Tarbijad reageeriksid negatiivselt olukorrale, kus puudub domineeriv disain.

Et mitte segada standardi kasutuselevõttu, ei tohiks ükski uuenduslik ettevõte püüda kaitsta oma tehnoloogilist disaini, et mitte avada seda teistele ettevõtetele. Vaja on avatud lähenemist standarditele, mille kohaselt saavad teised ettevõtted õiglaselt kopeerimislitsentse. Mida süsteemsem on innovatsioon, seda rohkem on sellist avatud lähenemist vaja.

Kas sellised süsteemistandardid kehtestavad üksikud organisatsioonid või ettevõtete rühmad? Viimane variant tundub olevat kõige võimalikum. Kui organisatsioonid ühinevad süsteemiuuenduste juhtimiseks ja vajadus standardi järele saab selgeks, ei jää neil muud üle, kui jätkata partnerlust ja püüda kehtestada domineeriv ja avatud standard. Maksimaalse toetuse tekitamiseks kõikides valdkondades on nad sunnitud organisatsioonide liitu nii palju kui võimalik laiendama, mis viib organisatsioonide liitvõrgustiku kujunemiseni. Üksikorganisatsioon võib vaid loota ülemaailmset standardit tugevdada, luues oskuslikult strateegilisi liite. Tulemuseks on see, et vastastikuse konkurentsi tingimustes seab standardi üks liitlasorganisatsioonidest.

Nagu eespool kirjeldatud, näib, et standardite kehtestamise protsess on valdavalt äriorganisatsioonide tegevus. Kas riigiasutused mängivad selles asjas mingit rolli? Kuna on selge, et vähemalt esialgu üksmeelt ei ole, kalduvad riigiasutused vältima standardi kehtestamist, eelistades jätta probleemi lahendamise turujõudude endi hooleks. Sellegipoolest on riigil võimalusi seda protsessi mõjutada. Kui valitsusasutused moodustavad suure osa nõudlusest, võib valitsuse pakutud vorming mängida standardi kehtestamisel olulist rolli. Lisaks võivad turukonkurendid ise mingil ajahetkel huvi üles näidata ja paluda riigiasutustel probleemi lahendamisse sekkuda (vt näiteks). Seetõttu võivad riigiorganid olla sellesse protsessi tegelikult kaasatud nii osaleja kui ka vahekohtunikuna.

Samuti tuleb märkida, et liitude, ühenduste tekke fenomen on muutnud üldpilti, konkurentsi olemust. Konkurents areneb nüüd peamiselt uuenduslike organisatsioonide võrgustike vahel, mitte üksikud organisatsioonid, nagu vanasti. Lisaks hakkavad organisatsioonid võrgustike loomisel konkureerima kasumlike partnerite pärast; igaüks neist püüab "ära võtta" parimaid partnereid enne, kui konkurendid seda teevad. Ennetav partnerlus muutub normiks (vt näiteks).

Sarnaseid järeldusi organisatsioonide võrgustike kasvava vajaduse kohta tehakse nii äriringkondades kui ka juhtimisteaduses. Ray Noorda, ettevõtte endine tegevjuht Novell, lõi uue termini konkurentsi, mida saab vene keelde tõlkida kui "võistlus", kuna see saadakse sõna esimese osa lisamisel koostöö(koostöö) ja sõna teine osa konkurentsi(võistlus). Selle termini kasutuselevõtt osutab kõikjal esinevale nähtusele konkurentsivõimeline koostöö organisatsioonide vahel. Tuleviku korporatiivmudel koosneb mitmete ekspertide hinnangul filiaalide sisevõrgustikest ja strateegiliste liitude välistest võrgustikest, mis kõik kuuluvad globaalsele tasemele (vt nt.).

Innovaatilised organisatsioonid on organisatsioonid, mille peamisteks valdkondadeks on teadustegevus, tegevused uuenduslikul turul toodete loomiseks ja müümiseks. Selliseid organisatsioone saab eristada kahte rühma:
1) on otseselt seotud toote väljatöötamise ja loomisega;
2) uuendustegevuse elluviimise tagamine.

Esimesse rühma kuuluvad turul tegutsevad uuenduslikud organisatsioonid:
- teadusasutused
- disaini- ja tehnoloogiaorganisatsioonid ning spetsiaalsed projekteerimisbürood, mis viivad läbi uurimisinstituutide tulemuste kehastavaid arendusi ja projekte, viivad läbi eksperimente, viivad läbi toodete sertifitseerimise küsimusi;
- ettevõtted, ettevõtted, kontsernid, ettevõtted, mille jaoks innovatsioon ei ole peamine.
Esimeses rühmas võib eristada nelja peamist sektorit, mis on ajalooliselt kujunenud majanduse sisestruktuuris. Neil on arengu tunnused ja eelised teatud innovatsioonivaldkondades. (Tabel 4.1)

Teise rühma moodustavad innovatsioonituru infrastruktuuri organisatsioonid. Teadmiste leviku ja infovahetuse tagamisega seotud vajaliku taristu arendamine on innovatsioonivaldkonna üks peamisi ülesandeid. Seda iseloomustab olemasolu (riskikapitalifirmad, kasumikeskused, inseneribürood, insenerikeskused, liisingufirmad, mis pakuvad erinevaid inseneri- ja nõustamis-, turundusteenuseid ja edendavad teadmiste levikut), samuti kaasaegsete infotehnoloogiate kasutamise tase. .
Venemaa innovatsiooniturul tegutsevad vahendajad võib tinglikult jagada kahte kategooriasse: konsultatsioonifirmad ja fondid. Esimesed on spetsialiseerunud intellektuaalomandi kaitse ja turunduse alaste nõustamisteenuste pakkumisele, teised aga kliendi-investori leidmisele. Siiski ei pruugi sihtasutustel rahalisi vahendeid olla ega neid hallata.
Venemaal intellektuaalomandi ja tehnosiirde valdkonna vahendusettevõtete ja -organisatsioonide peamine omadus on ainult nõustamisteenuste pakkumine. Nad ei võta endale intellektuaalomandi haldamisega seotud kulusid ega kohustusi. Vahendajate selline orienteeritus võib lisaks kõrgetele investeerimisriskidele ning rahapuudusele ekspertiisi ja patenteerimise eest tasumiseks olla tingitud nii intellektuaalomandi õiguste vahendajale üleandmise tagasilükkamisest kui ka spetsialistide kvalifikatsioonist ja kogemusest. töötab selles ärivaldkonnas. Kõik see vähendab järsult tehnoloogia kommertsialiseerimisprotsessi efektiivsust.
Kaasaegsete innovatsioonistruktuuride kujunemine Venemaal algas 1990. aastal ning 1997. aastaks oli riigis loodud üle 50 tehnopargi, millest üle 90% kuulus ülikoolide sektorisse. Kolmanda aastatuhande alguseks oli TsISN-i andmetel Venemaal 60 ülikoolisektoril põhinevat teaduskeskust ning 38 teadus- ja tehnoloogiaparki.
Nendel struktuuridel on mõningaid sarnasusi nõukogude majanduses tegutsenud struktuuridega - teadus- ja tootmisühingud ning teadus- ja tootmiskompleksid. Kuid suuremal määral võib kaasaegsete uuenduslike struktuuride eelkäijateks pidada territoriaalseid ülikoolidevahelisi komplekse, mida hakati looma 1970. aastatel. Nad aitasid kaasa keeruliste teaduslike ja tehniliste probleemide lahendamisele ning määrasid valdkondadevahelise vastasmõju. Kaasaegsete uuenduslike struktuuride põhimõtteline erinevus seisneb selles, et need on moodustatud vabatahtlikkuse alusel ja nõuavad paindlikumat juhtimissüsteemi. (Tabel 4.2.)

Praegu on uuendustegevuse korraldamisel paljulubavad haridus-, teadus- ja innovatsioonikompleksid (UNIC), mis mitte ainult ei paku uute toodete ja teenuste loomise ja juurutamise protsessi, vaid koolitavad ka uuendusmeelseid töötajaid. Selliste struktuuride toimimise edukate näidetena võib nimetada UNIC-i Peterburis ja Saraatovis. Need kompleksid on mõeldud järgmiste ülesannete lahendamiseks:
1) ettevõtete arengu suuniste ja eesmärkide määramine vastavalt teaduse väljavaadetele ja piirkonna või üksiktarbijate ees seisvatele probleemidele;
2) investeerimisprojektide korraldamine ja valimine;
3) uute teadmiste ja teabe kogunemist, olemasolevate teadmiste ümberkujundamist tagava infrastruktuuri kujundamine;
4) teadmussüsteemi hoidmine - olemasoleva teadmistebaasi laiendamine ja süvendamine vastavalt püstitatud eesmärkidele;
5) uuendustegevuse hindamine ja ettevõtete regulaarne auditeerimine probleemide ja arenguperspektiivide väljaselgitamiseks.
Praeguseks on kujunenud uut tüüpi organisatsioon - innovaatiline turundus, kus tekivad täiesti uued suhted nii enda sees kui ka suhetes väliskeskkonnaga. Need suhted põhinevad avatuse, loovuse, intellektuaalse kapitali arendamise põhimõtetel. Selline uuenduslik turunduskontseptsioon vastab vajaduste tõusu seadusele ning hõlmab tarbimise parandamist ja elukvaliteedi parandamist.
Praegu on uuenduslike organisatsioonide arenguväljavaated seotud võrgustike interaktsioonivormide kasutamisega, mis hõlmab mitme osaleja ressursipotentsiaali integreerimist, et luua ja edendada konkurentsivõimelisi uuenduslikke tooteid ning vallutada uusi turge.

Organisatsioonide võrgustike rolli hindamisel uuenduslike tegevuste elluviimisel on kaks lähenemist.

Mis vahe on autonoomsetel ja süsteemsetel uuendustel?

Autonoomne innovatsioon saab süsteemi sisse ehitada ilma täiendavate kinnituste või seadistusteta. Selliste uuenduste näideteks on kiiremad mikroprotsessorid või suurem arvutimälu.

Organisatsioonivormide loetelu (organisatsiooni kontrolli kahanevas järjekorras) on nende arvates järgmine:

Integreeritud organisatsioon;

autonoomsete osakondadega organisatsioonid;

ühisettevõte;

Ühing (liit);

virtuaalne organisatsioon.

Mis aitab kaasa uuenduslike organisatsioonide liitvõrgustike tekkele?

Mida tähendab digitaalne lähenemine?

Seega võimaldab nende suundumuste üldistamine järeldada, et uuendustegevuse elluviimine tingib üha enam innovaatiliste organisatsioonide võrgustike moodustamise.

meeldib Kes kehtestab süsteemi innovatsiooni tulemuste standardid?

Seega tundub, et süsteemsete uuenduste rakendamine on üha enam sõltuv partnerorganisatsioonide ühenduste loomisest. Mitte üks integreeritud organisatsioon kui võimukeskus, vaid rohkem killustatud partnerite koalitsioon Koos mitu jõukeskust juhib innovatsiooniprotsessi.

Kuidas parandada uuenduslike organisatsioonide võrgustike vastupidavust?

Loomulikult annab see põhjust "oportunismi" oht need. et iga partner püüab saada nii palju kui võimalik ja panustada nii vähe kui võimalik. Pole üllatav, et teadus- ja arendusliitudes tehtava koostöö kohta on palju kaebusi (vt näiteks ). Sageli hoiavad partnerid kokku oma spetsialistide panuse pealt: „Las teistel partneritel kasutada kõigepealt oma parimaid spetsialiste! Seejärel sundvõõrandatakse iga partneri omandatud teadmised ja kasutatakse ühise konkurentsivõime tõstmiseks. Sel juhul algab "laastamine" juba teadus- ja arendustegevuse etapis.

Oportunismi suhtes on eriti haavatavad ühendused, mis on loodud süsteemsete uuenduste rakendamiseks. Sellel on kaks peamist põhjust.

Tuleb luua täiesti uus omavahel seotud süsteem, mis nõuab tihedat näost näkku koostööd üle organisatsioonide piiride. See iseenesest avab ukse oportunismile, uuenduslik organisatsioon muutub "läbipaistvaks".

Arvestada tuleb süsteemi uuendusprotsessiga seotud teadmiste tüüpi. Osaliselt on see kodifitseeritud, formaliseeritud teadmine, mille puhul on rakendatavad õiguskaitsevahendid. Kui patent on saadud või autoriõigust tõhusalt teostatud, siis teatud määral saab uuendust sundvõõrandamise eest kaitsta. Kasutada võib ka lepingulisi kokkuleppeid (konfidentsiaalsust nõudvad tingimused, mis piiravad avalikustatud teabe kasutamist). Enamik süsteemse innovatsiooniga seotud teadmistest ja oskusteabest on siiski kaudne. Selliseid teadmisi ei saa teised kergesti omastada ega kopeerida. Just sel põhjusel tuleb uuendustegevuseks partneritele avalikult ja korduvalt näidata vaikivat oskusteavet. Selline intensiivne suhtlus on seotud strateegilise riskiga, kuna on väga raske kontrollida, kui palju vaikivaid teadmisi partnerid tegelikult omastavad ja sundvõõrandavad. Kuna vaikivat teadmist ei saa üheski formaalses mõttes täpsustada, siis näib, et selle kaitsmiseks puuduvad õiguslikud või protseduurilised vahendid.

Viimase kahe aastakümne jooksul saadud teadus- ja arendustegevuse partnerluste kogemus on aga viinud mitmete projektide väljatöötamiseni mehhanismid, mis suudavad stabiliseerida ja tugevdada innovatsioonivõrgustiku partnerite vahelisi suhteid. Need on peamiselt erinevad kohustused, mida partnerid võtavad. Nad annavad vabatahtlikult garantiid, et peavad lepingutest truult kinni. Selliseid kohustusi on kahte tüüpi: materiaalsed, reaalsed ja menetluslikud.

Millised on innovatsioonivõrgustike partnerite tegelike ja menetluslike kohustuste vormid?

Innovatsioonivõrgustike partnerite materiaalsed, reaalsed kohustused. Läbi ajaloo on materiaalseid kohustusi aktiivselt kasutatud. Näiteks saatsid kuningad lepingu sõlmimisel oma pojad pantvangideks või andsid tagatiseks üle kindlustatud lossid. Mis on selliste tegelike materiaalsete kohustuste korporatiivne vaste?

Esiteks tuleb partneritele teatavaks teha organisatsioonile omased teadmised. Nagu eespool märgitud, võib see eriti süsteemiinnovatsiooniprojektide puhul "avada ukse" oportunistlikule käitumisele – avalikustatud teadmised võidakse sundvõõrandada. Kuid mündil on ka teine pool. Selline teadmiste jagamine pole mitte ainult risk, vaid ka risk investeeringud suhetesse mida ei saa tühistada, tühistatakse. Teiseks tuleb muidugi arvestada investeeringutega teadusaparatuuri, hoonetesse jne, mis ka investoritel "käed seovad".

Siin on mõned näited, mis on küll seotud autonoomse innovatsiooniga, kuid illustreerivad viimaseid väiteid. Toshiba ja Motorola alustas koostööd aastal 1986. Nendevaheline kokkulepe nõudis seda Toshiba jagas oma oskusteavet mälukiipide kohta, a Motorola Pidin avaldama oma teadmisi mikroprotsessorite kohta. Lisaks leppisid mõlemad ettevõtted kokku, et ehitavad Jaapanisse ühise tehase, et kasutada vahetatud teadmisi. Sellised kohustused, mis on suures osas tühistamatud (neid ei saa tühistada), sidusid loomulikult partnereid, mis määras nende koostöö kestuse.

Samamoodi IBM, Siemens ja Toshiba 1980. aastate lõpus ühendas jõud, et viia läbi teadus- ja arendustegevust dünaamiliste mälukiipide arendamiseks. Alguses vahetasid kolme ettevõtte teadlased ainult teadmisi, mis ei olnud tihe koostöö. 1992. aastal seati aga ülesandeks järgmise põlvkonna kiibi väljatöötamine, mis oli väga kulukas ülesanne, kuna selleks kulus 1 miljard dollarit teadus- ja arendustegevuseks ning 3 miljardit dollarit tehaste ehitamiseks. Kuid lisaks nendele investeeringutele tähendas selline liit uusima oskusteabe jagamist. Selleks loodi neid kolme ettevõtet esindav 200 spetsialistist koosnev meeskond, kes töötasid uues uurimiskeskuses. IBM New Yorgi ümbruses. On selge, et see oli tõhus viis nende ettevõtete ühendamiseks. Hiljem liitus ettevõte ka selle liiduga. motorola, mis saatis sellesse keskusesse ka oma uurijad.

Lisaks võib partnerite ühinemine toimuda ka üksteise aktsiate ostmise ja vahetamise teel. See omakapitali põimumine loob võlakirju, mis heidutavad oportunismi. Partnerid muutuvad üksteisest sõltuvaks – partnerile haiget tehes teeb haiget ka ettevõte endale. Kui osanike suurus on ligikaudu võrdne, siis mõlemad osalevad teineteise osakapitalis. Kui aga suurusjärgus on erinevus, siis reeglina soovitatakse aktsiaid osta ainult suuremale partnerile ja sellega näidata oma pühendumust, lojaalsust kokkuleppele.

Seega on innovaatiliste organisatsioonide võrgustike analüüsimisel põhitähelepanu pööratud seni T&A valdkonna ühenduste loomisele. Tegelikkuses ei sõlmi paljud uuenduslikud ettevõtted mitte ainult selliseid liite mitme partneriga, vaid sõlmivad sageli iga partneriga mitu liitu. Enamik innovaatilistel turgudel tegutsejaid toetab korraga kümneid ja isegi sadu ametiühinguid ja liite.

Lisaks, nagu paljud eksperdid märgivad, ei toimu praktikas liitude teket lihtsalt juhuslikult, tavaliselt kiputakse looma uuenduslike organisatsioonide klastrid või rühmad mis sageli üksteisega suhtlevad. Selliste organisatsioonide rühmade moodustamine annab automaatselt rohkem vastastikust garantiid. Sel juhul suureneb uuenduslike organisatsioonide võrgustike stabiilsus sageli järgmistel põhjustel. Esiteks, kui kahel organisatsioonil (A ja B) on omavahel terve hulk lepinguid, siis see toimib omamoodi vastastikuse garantiina, sest ühe lepingu ohtu seades on oht seada ohtu kogu komplekti. Teiseks, kui organisatsioon A rikub lepingut rikkudes organisatsiooni B huve, siis on viimase käsutuses tõhus relv rikkuja distsiplineerimiseks – organisatsioon B võib ähvardada avalikustada organisatsiooni A oportunismi. selle tulemusena võib kogu organisatsiooni A suhete klaster laguneda – kui mitte kohe, siis mõne aja pärast. Määrdunud mainet on raske taastada ning olevikus ja tulevikus võib kaalul olla antud klastri liikmelisus või sellesse vastuvõtmine.

Innovatsioonivõrgustike partnerite protseduurilised kohustused.

Lisaks tegelikele kohustustele püüavad organisatsioonid leida viise, kuidas üksteist siduda protseduuridega, mis piiraksid potentsiaalset oportunismi. Muidugi on igas liidus reeglina mingisugune kokkulepe või leping. Kui asjad lähevad valesti, võivad partnerid pöörduda kohtusse. Seetõttu on kohtuvaidlused heakskiitmismenetluse omamoodi põhiliin. Lepingud ei saa aga tõhusalt käsitleda teadus- ja arendustegevuse liitude ebamääraseid ja määratlemata tunnuseid. Seetõttu on organisatsioonid järk-järgult välja töötanud muid protseduuride vorme (vt näiteks).

Seega püüavad organisatsioonid sageli konfliktide lahendamiseks meelitada mitte kohtunikku, vaid mõnda teist tegelast. Eelnevalt lepivad partnerid olukorra tüsistuste korral kokku vahendamise. Selline vahendaja peaks tegema kõik endast oleneva, kasutama kõiki vahendeid partneritevahelise kokkuleppe taastamiseks. Teda ei seo juriidilised piirangud ja ta saab tegutseda paindlikumalt, kuigi tal ei pruugi olla mingit võimu. Tugevam kuju on vahekohtunik, vahekohtunik, kelle isikus on ühendatud vahendus ja võim, kuna partnerid ex ante luban oma otsustega arvestada. Vahendus ja vaidluste lahendamine vahekohtus, arbitraaž on aga kõik erilise sekkumise vormid, kolmanda isiku sisenemine asjasse kaugeleulatuva konflikti tagajärjel. Seetõttu kaalutakse radikaalsema lähenemisena sageli „käendaja“ määramist kolmandaks osapooleks, kes jälgiks pidevalt partnerite koostööd. Garand peab olema värvatud väljastpoolt, näiteks tööstusliitudest, valitsusasutustest, uurimisinstituutidest, ülikoolidest jne. Samal ajal peaksid tema volitused olema selgelt määratletud.

Loomulikult ei ammenda need lepingud võimalusi piirata oportunismi uuenduslike organisatsioonide liitvõrgustikes. Niisiis, huvitav viis on nn Hiina müür, mis aga kehtib ainult teadus- ja arendustegevuse valdkonna liitude puhul, kui tegemist on innovaatilise tegevuse elluviimisega eraldi kolmandas kohas. Reeglina saadab iga partner teatud arvu teadlasi ühise innovatsiooniprojekti kallale. Nad vahetavad pidevalt teadmisi üksteisega. Tavaliselt näevad projektis osalejad aga palju vaeva, et omandada oskusteavet, mida saaks kiiresti oma koduettevõttes rakendada. Sel eesmärgil kasutatakse mehhanisme peamiselt selliste uurimiskohtade personali rotatsiooniks ja osalevate ettevõtete töötajatest koosnevate meeskondade külastamiseks nendesse kohtadesse. Kuid selline teadmiste "repatrieerimise" poliitika loob tugeva stiimuli petmiseks. Kaasatud innovaatilised ettevõtted võivad mingil hetkel otsustada "üksi jätkata". Sellise usust taganemise, usust taganemise ärahoidmiseks soovitatakse ehitada "hiina müür", s.t. peatada teadmiste repatrieerimine oma ettevõttesse kuni innovatsiooniprojekti lõppemiseni. Kuigi praktikas kasutatakse selliseid kokkuleppeid üliharva, on sellekohased katsed huvitavad ja paljulubavad.

Tuleb rõhutada, et reaalsed ja menetluslikud kohustused on levinumad garantiimehhanismid, mida saab kasutada mitmesugustes uuenduslike organisatsioonide liitudes. Nad kaitsevad paljude oportunismi tüüpide eest. Kuid nende rakendatavus sõltub liidu konkreetsetest omadustest. Näiteks võivad jagatud teadmised olla tõelise pühendumise vorm, kui tihe koostöö teadus- ja arendustegevuses on liidu keskmes. Nagu varem märgitud, on omakapitali põimimine kasulik ainult siis, kui partnerid on ligikaudu võrdse suurusega; suuruse mittevastavuse korral on eelistatav, et suurem partner omandaks aktsiad ühepoolselt. "Hiina müüri" ehitamisel on mõtet vaid siis, kui vastastikune oskusteabe vahetus on intensiivne ja püsiv ning partnerid on ka aktiivsed konkurendid.

Uuenduslike võrgustike arendamise väljavaated. Innovatsioonivõrgustikud Innovatsioonivõrgustike tüübid

Teatage kirjaveast

Tekst, mis saadetakse meie toimetusele:

Teie kommentaar (valikuline):