Was sollte das negative Feedback des Führers sein? Das könnte Sie interessieren. Maria Makarushkina, Partnerin, Leiterin der VIP-Beratungspraxis ecopsy consulting

Die Fähigkeit, Feedback zu geben und zu erhalten, d.h. Kommunikation mit Untergebenen, Kollegen, Vorgesetzten. Dieses Werkzeug einer erfolgreichen Führungskraft verliert nicht an Aktualität. Feedback ist ein "Spiegel" der Handlungen eines Mitarbeiters durch das Prisma etablierter Standards im Unternehmen und der emotionalen Reife seines unmittelbaren Vorgesetzten.

1. Fähigkeit, Autorität zu delegieren.
2. Fähigkeit, Unterstützung von Top-Managern des Unternehmens zu erhalten.
3. Fähigkeit, Untergebenen angemessenes Feedback zu geben.
4. Fähigkeit, Feedback aus der Umgebung (Kollegen, Vorgesetzte) anzunehmen.
5. Zeigen Sie Ihrer Umgebung und sich selbst gegenüber Vertrauen.
6. Rhetorische Fähigkeiten (Meeting, Konferenz, Treffen innerhalb der Abteilung, Präsentation der eigenen Meinung usw.).

Heute sind in unserem Blickfeld die Punkte 3 und 4 - Die Fähigkeit, Feedback zu geben und zu erhalten.

Feedback ist ein "Spiegel" der Handlungen eines Mitarbeiters durch das Prisma etablierter Standards im Unternehmen und der emotionalen Reife seines unmittelbaren Vorgesetzten. Ich verwende bewusst den Begriff „emotionale Reife einer Führungskraft“, weil ich sicher bin, dass dies ein Schlüsselbegriff ist, dass es auf den Kontext ankommt und entscheidend für die endgültige Wirkung auf die Emotionen und Handlungen eines Mitarbeiters ist.

Als ich den Satz „Der Anführer ist stark mit seinem Team“ las, reagierte sie sehr auf mich, denn wie die Praxis zeigt, gibt es keine vorgefertigten Teams, sie werden von talentierten starken Menschen geschaffen. Der Erstellungsprozess stoppt nicht für eine Minute, er ist immer aktiv. Hocheffektives Feedback wird in dieser Arbeit zu einem wichtigen Werkzeug der Führungskraft.

Die wichtigste Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit ist ein ständiges und offenes wechselseitiges Feedback. Es ist die Fähigkeit, mit Ihren Untergebenen zu kommunizieren. Diese Qualität wird traditionell den beruflichen Fähigkeiten eines Managers auf jeder Ebene zugeschrieben.

Ein Mitarbeiter kann seine Fähigkeiten nur dann voll ausspielen und sich den an ihn gestellten Anforderungen anpassen, wenn er Informationen über die Qualität seiner Arbeit hat, über persönliche KPIs, darüber, wie er im Team wahrgenommen wird.

Welche Arten von Feedback gibt es:

1. Über die Ergebnisse seiner laufenden Aktivitäten (KPI).
2. Über die Einhaltung der Unternehmenskultur des Unternehmens.
3. Auf die Vorschläge und Initiativen des Mitarbeiters.
4. Über den Umgang mit Kollegen und dem Chef.
5. Über die aktuellen und strategischen Pläne des Unternehmens.

Feedback-Formate:

1. positives Feedback.
2. Negative Rückmeldung.
3. Neutrales Feedback.
4. Konstruktive Kritik.
5. Motivierendes Feedback.
6. Demotivierendes Feedback.
7. Kritik.

Alle oben genannten Aktionen haben immer einen bestimmten Zweck. Wir informieren eine Person nicht nur über ihre Handlungen, wir haben immer die zielgerichtete Aufgabe, ihr bestimmte Informationen zu übermitteln.

Was sind die Ziele des Feedbacks?

• Mitarbeitermotivation;
• Unterstützung für das Handeln des Mitarbeiters, Richtung, um beispielsweise bessere Ergebnisse zu erzielen;
• Bewusstsein für ihre starken und schwachen Fähigkeiten, Motivation, ihre Fähigkeiten zu verbessern;
• dabei helfen, die gemachten Fehler zu erkennen und Schritte zu ihrer Korrektur zu planen.

Was tun wir dafür?

Bevor wir einem Mitarbeiter Feedback geben, stellen wir uns zunächst gedanklich die Frage: „Warum sage ich das jetzt?“. Wir erinnern Technik "Vernünftiger Dialog", die in meinem vorherigen Artikel "" berücksichtigt wurde. Diese Technik ist die Grundlage für alle anderen Sprachtechniken, weshalb sie wertvoll ist.

Wichtig! Damit Mitarbeiter Sie hören und Ihre Botschaft genau so verstehen, wie Sie sie gemeint haben, ohne Verzerrungen und persönliche Interpretationen.

Das Funktionsprinzip dieses Modells ist wie folgt:

• beginnen Sie positiv, finden Sie positive Momente in den Handlungen des Mitarbeiters;
• die Mitte erfordert eine Anpassung der Handlungen des Mitarbeiters;
• wir beenden das gespräch in der regel wieder positiv, stellen den mitarbeiter auf neue handlungen ein und äußern unsere zuversicht, dass ihm das gelingen wird.

Dies ist eine grundlegende Methode, die viele Menschen kennen und anwenden, aber aus meiner persönlichen Praxis möchte ich die folgende Beobachtung hinzufügen: Änderungen im Handeln von Mitarbeitern treten nur in einem Fall auf, wenn Sie als Führungskraft glauben, dass dieser Mitarbeiter erfolgreich sein wird .

Wenn Sie eine positive Motivationsrede halten, aber innerlich zuversichtlich bleiben, dass der Mitarbeiter keinen Erfolg haben wird, dann wird sich die Situation in eine negative Richtung ändern. Eine Führungskraft, die auf nonverbaler Ebene nicht an ihr Team oder einzelne Mitarbeiter glaubt, demonstriert ihnen, worüber er schweigt, und bekommt das Ergebnis, an das er glaubt, d.h. niedriges Ergebnis. Die Mitarbeiter werden genau seine Erwartungen erfüllen.

Wieso den? Da verbale Informationen durch nonverbale Informationen ergänzt werden, und auf der Ebene der Intuition berücksichtigt der Mitarbeiter Ihren Unglauben (nonverbale Informationen) an ihn und beginnt, Ihre Erwartungen zu erfüllen. Dieses Phänomen ist in der psychologischen Literatur ausführlich beschrieben worden.

Zum Beispiel mit Schülern experimentiert. Die Klasse wurde in zwei Teile geteilt. Einer Gruppe von Lehrern wurde gesagt, dass sie Kinder begabt hätten, und sie gebeten, dies sehr ernst zu nehmen. Anderen Lehrern wurde gesagt, dass es mir leid tue, aber es passierte, dass Sie die zurückgebliebenen Schüler bekamen. Und tatsächlich waren die Kinder in Sachen Wissen absolut gleichberechtigt. Als Ergebnis des Experiments zeigte eine Gruppe von Schulkindern, die von Lehrern unterrichtet wurden, die glauben, dass sie begabte Kinder unterrichten, sehr gute Ergebnisse. Die andere Hälfte der Schüler zeigte niedrigere Ergebnisse als vor dem Experiment.

In der Praxis gibt es mehr solcher Beispiele, wenn das Vertrauen in die Fähigkeiten einer Person sie dazu treibt, hohe Ergebnisse zu erzielen, und umgekehrt.

Wenn Sie sicher sind, dass ein Mitarbeiter die Aufgabe definitiv nicht bewältigen wird, machen Sie kein „gutes Gesicht bei einem schlechten Spiel“, weisen Sie dieser Aufgabe einen anderen Spezialisten zu oder wechseln Sie den Mitarbeiter.

Es gibt noch eine andere Möglichkeit, einerseits sind Sie sich der ausreichenden Qualifikation des Mitarbeiters nicht ganz sicher, geben ihm aber die Chance, sich zu versuchen. Die Ergebnisse können unerwartet sein. Dies impliziert jedoch immer noch einen kleinen Prozentsatz des Vertrauens in den positiven Ausgang des Experiments. Es ist möglich, dass ein solches Experiment für einen Mitarbeiter zu einem Wachstumspunkt wird.

Und nun zu anderen effektiven Techniken.

Express-Methode - Modell B.O.F.F.(am häufigsten im Coaching-Management verwendet).

Verhalten - Ergebnis - Gefühle - Zukunft

Wie bewerbe ich mich? Die Struktur des Gesprächs mit dem Mitarbeiter:

Verhalten (Aktionen)- Markieren Sie nur die Fakten (Ereignis, Aktion, Daten usw.). Wichtig! Geben Sie Handlungen keine emotionale Färbung, sondern nur objektive Informationen.

Beispiel: Sie waren heute 30 Minuten zu spät zu einem Arbeitstreffen.

Ergebnis (Auswirkung dieser Handlungen) – wir führen die Folgen auf, die infolge dieser Handlungen eingetreten sind oder eintreten könnten.

Beispiel:- Ihre Verspätung führte dazu, dass Sie keinen Liefervertrag mit Kunde A unterzeichneten.

Gefühle - wir beschreiben nur unsere Gefühle, Emotionen, die Ihre Reaktion auf diese Handlungen waren.

Beispiel:- Es tut mir leid, dass wegen Ihrer Verspätung...

Einstellung für die Zukunft – Besprechen Sie die konkreten Schritte, die der Mitarbeiter zu unternehmen bereit ist, damit sich solche Maßnahmen nicht wiederholen.

Beispiel:- Was können Sie tun, um zu wichtigen Arbeitsterminen nicht zu spät zu kommen?

Für den Fall, dass sich die Handlungen des Mitarbeiters wiederholen, ist es ratsam, mit den administrativen Konsequenzen fortzufahren.

Im klassischen B.O.F.F. Es gibt zwei weitere Schritte wie:

• Wiederholter Verstoß zieht logische Konsequenzen nach sich, d.h. Mit dem Mitarbeiter werden Vereinbarungen darüber getroffen, welche Maßnahmen gegen den Mitarbeiter ergriffen werden, wenn sich die Situation wiederholt. Darüber hinaus ernennt der Mitarbeiter selbst ein Maß an Verantwortung.
• Wenn der Verstoß nach den vereinbarten logischen Konsequenzen erneut auftritt, gehen sie bereits zu administrativen Konsequenzen über - Geldstrafe, Verweis, Entlassung usw.

In meiner Praxis habe ich die letzten beiden Schritte selten in russischen Unternehmen gesehen. In den meisten Fällen bestimmt der Manager das Maß der Verantwortung für die Verletzung von Vereinbarungen unmittelbar nach Aufdeckung einer Verletzung/Handlung.

Ich werde die nächsten beiden Modelle nicht im Detail beschreiben, ich bin sicher, dass Sie das Funktionsprinzip solcher Modelle verstehen, und es gibt genügend Informationen zu diesem Thema im Internet.

Modell S.O.I.

Standard - Beobachtung - Ergebnis / Standard - Beobachtung - Ergebnis

Es ist am besten in Situationen zu verwenden, in denen ein Mitarbeiter einen Verstoß begangen, gegen Unternehmensregeln oder -standards verstoßen hat.

Modell SLC

Erfolge (Erfolge) - Lektionen (Lernen) - Veränderung (Änderungen)

Dieses Feedback-Modell funktioniert effektiv bei Gruppenaktivitäten - Entwurfsarbeit, Zusammenfassung der Zwischenergebnisse der Teamaktivitäten oder der Abschlussarbeit des Teams.

Während meiner Arbeit mit Managern verschiedener Status in russischen Unternehmen habe ich die Schlussfolgerungen gesammelt und in einer kleinen Tabelle zusammengefasst, die ein hochwirksames Feedback auszeichnen. Ich denke, diese Informationen werden für Sie nützlich sein.

Leistungsstarkes Feedback

Ich denke, jede erfolgreiche Führungskraft interessiert sich dafür, welche Gedanken in den Köpfen ihrer Mitarbeiter geboren werden und auf welche Fragen sie beim Feedback Antworten erwarten. Wieder gesammeltes Material in der Praxis:

• Das größte Unbehagen für Mitarbeiter ist das „Informationsvakuum“.
• Wie erfüllt meine Arbeit die Erwartungen der Führungskraft? Wie bewertet er meine Ergebnisse?
• Wie bewertet er mich als Person? Wie wertvoll bin ich für meinen Vorgesetzten?
• Welche Leistungsstandards (KPI) gibt es im Unternehmen? Erfülle ich diese Standards?
• Wie bewertet die Führungskraft / das Unternehmen meinen Beitrag zum Gesamtergebnis der Abteilung / des Unternehmens?
• Was muss ich tun, um in diesem Unternehmen auf die nächste Karrierestufe aufzusteigen? Welche Fähigkeiten müssen verbessert werden? Welche Fähigkeiten müssen entwickelt werden?

Wie misst man die Effektivität von Feedback?

Zunächst einmal die Definition von effektivem Feedback. Die gebräuchlichste Definition ist, dass effektives Feedback Feedback ist, gefolgt von einer angemessenen Verhaltensänderung (Jewell, 2001). Die Regulation des Verhaltens, zusammen mit der Regulation zwischenmenschlicher Beziehungen und der Selbsterkenntnis, sind die wichtigsten Feedback-Funktionen (Russell, 2002).

In diesem Zusammenhang ist es im Rahmen der in diesem Artikel behandelten Fragestellung ratsam, drei Ebenen der Feedback-Effektivität zu unterscheiden:

• Ebene des Verhaltens- wenn wir die Absicht des Mitarbeiters beobachten, sein Verhalten / Handeln entsprechend dem erhaltenen Feedback anzupassen.

• Beziehungs-/Kommunikationsebene- wenn der Mitarbeiter die Absicht hat, die Beziehung zum Vorgesetzten und den Teilnehmern an der Veranstaltung / den Aktionen gemäß dem erhaltenen Feedback zu ändern.

• Das Niveau der persönlichen Einstellung zum OS (individuelle Reaktion auf das OS)- wenn ein Mitarbeiter bestimmte Maßnahmen ergriffen hat, um seine Einstellung zu sich selbst gemäß dem erhaltenen Feedback zu ändern.

Wir haben uns mit dem Thema beschäftigt, wie man Untergebenen Feedback gibt.

Wie erhalte ich Feedback? Und wieder eine Sammlung von Empfehlungen, die als Ergebnis der praktischen Arbeit mit Führungskräften gesammelt wurden.

Erstens, sie waren einst auch Führungsanfänger und haben genau wie Sie dieses mächtige Arbeitsinstrument studiert, daher ist es zunächst wichtig, den Feedback-Mechanismus zu verstehen.

Zweitens, hören Sie sich das Feedback genau an. Was Sie nicht tun sollten, ist zu widersprechen / zu unterbrechen.

Drittens, klärende Fragen stellen, Linsen sammeln. Was man nicht tun sollte, ist nach verborgenen Bedeutungen zu suchen.

Viertens, erkennen objektive Daten. Was Sie nicht tun sollten, ist, das Objektiv zu ignorieren.

Fünfte an der Diskussion teilzunehmen. Was Sie nicht tun sollten, ist, die Antwort zu verweigern, um Diskussionen zu vermeiden.

Am sechsten, akzeptiere Informationen ohne Wertung. Was Sie nicht tun sollten, ist sich zu verteidigen.

Das in diesem Artikel vorgestellte Material hilft Ihnen bei Ihren ersten Managementschritten. Dann entwickeln Sie Ihre einzigartige Erfahrung und ergänzen diese Sammlung nützlicher Tipps mit Ihren eigenen individuellen Lösungen.

In der Praxis gibt es natürlich viele verschiedene Variationen und es muss nicht immer nach einem bestimmten Feedback-Modell gehandelt werden. Probieren Sie es aus, handeln Sie!

Wenn Sie möchten, studieren Sie weiter die Techniken der Neurolinguistik, zum Beispiel Sprachmetaprogramme, E. Bernes Transaktionsanalyse (Eltern-Erwachsene-Kind), um das Niveau der Feedback-Effektivität tiefer zu verstehen und zu messen.

FEEDBACK VOM MANAGER AN DIE SUBJEKTE
Zeltsermann K.B.
Office-Datei Nr. 85, Februar 2006

Ein eingespieltes Tandem „Führungskraft – Untergebener“ ist der Schlüssel zum Erfolg vieler Dinge im Unternehmen. Und gute Führungskräfte verstehen es, diesen Zusammenhang zu organisieren. Ein konstruktiver Dialog hilft, alle Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Leiter und seinen Untergebenen zu beseitigen. Eine der Komponenten eines solchen Dialogs ist das Feedback des Leiters an den Untergebenen. Eine Führungskraft, die nicht mit Mitarbeitern spricht, keine Feedback-Tools einsetzt, versteht nicht mehr, was ihre Untergebenen denken und fühlen und verpasst womöglich einen kritischen Moment und die Situation gerät außer Kontrolle. In diesem Artikel werden wir darüber sprechen, was Feedback ist, wie man eine „Feedback-Sitzung“ richtig organisiert, wo es wichtig ist und wie man es effektiv auf einen Manager anwendet.

Was ist Feedback an Untergebene?

Feedback an einen Untergebenen ist die Äußerung einer Reaktion auf bestimmte Handlungen eines Mitarbeiters. Warum wird das benötigt? Erstens handelt es sich um eine einfache Zurschaustellung von Aufmerksamkeit, die sich, wie verschiedene Studien zeigen, oft positiv auf die Zusammenarbeit zwischen Menschen auswirkt. Zweitens ermöglicht zeitnahes Feedback eine präventive, präventive Arbeit an den Fehlern des Mitarbeiters. Drittens hat Feedback eine motivierende Funktion, es ermöglicht dem Mitarbeiter herauszufinden, was von ihm erwartet wird und nach welchen Kriterien seine Arbeit bewertet wird. Und vor allem können Sie mit Feedback die gewünschten Ergebnisse beim Mitarbeiter erzielen.

Feedback zeigt dem Mitarbeiter, wie seine Arbeit bewertet wird. Als Feedback kommt daher nicht nur eine direkte (mündliche oder schriftliche) Beurteilung der Leistung eines Mitarbeiters in Betracht, sondern auch verschiedene Anreizinstrumente als indirektes Beurteilungsinstrument.

Zu diesen indirekten Instrumenten gehören:

• Dank oder Anerkennung
• Prämien oder Abzüge
• Beförderung oder Herabstufung

All diese Tools zeigen dem Mitarbeiter, ob seine Arbeit generell als gut oder schlecht bewertet wird. Manchmal kann es für einen Untergebenen jedoch schwierig sein, herauszufinden, wofür er genau belohnt oder bestraft wurde. Daher ist Feedback nur dann effektiv, wenn die Führungskraft dem Mitarbeiter ausführlich erklärt, was an seiner Arbeit gut und was nicht sehr gut ist. Daher ist das effektivste Feedback-Instrument ein Gespräch zwischen einer Führungskraft und einem Untergebenen, bei dem der Untergebene nicht nur etwas über die Bewertung seiner Arbeit erfährt, sondern auch die Möglichkeit hat, Fragen zu stellen und Unverständliches zu klären.

Es gibt verschiedene Situationen im Arbeitsleben, in denen der Einsatz von Feedback nicht nur angemessen, sondern auch notwendig ist, wie z. B.:

1. Feedback, als Einschätzung der aktuellen Aktivitäten des Mitarbeiters.
2. Feedback zu Vorschlägen der Mitarbeiter.
3. Feedback zu Plänen und Berichten der Mitarbeiter.
4. Feedback über die Einstellung des Mitarbeiters zum Geschehen im Unternehmen.

Lassen Sie uns näher auf die oben genannten Punkte eingehen.

« Hinrichtung kann nicht begnadigt werden“ oder Feedback, als Einschätzung der aktuellen Aktivitäten des Mitarbeiters.

Diese Art von Feedback wird von Managern am häufigsten angetroffen. Die Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters erfolgt fast immer dann, wenn ein Manager die Arbeit eines Untergebenen annimmt. Und da die Führungskraft direkt daran interessiert ist, die Leistung des Mitarbeiters zu verbessern, reicht es nicht aus, nur die Kategorien „gut“ oder „schlecht“ zu bewerten. Sie brauchen eine Begründung dafür, wo es gut ist, warum es schlecht ist und wie es korrigiert werden sollte.

Studien bestätigen, dass bei der Analyse des Verhaltens anderer Menschen der Einfluss des Wesens und der persönlichen Fähigkeiten einer Person mehrheitlich überschätzt und der Einfluss der konkreten Umstände, unter denen seine tatsächliche Tätigkeit stattfindet, unterschätzt wird. Beispielsweise wird der Manager den Grund für die unproduktive Arbeit eines Untergebenen wahrscheinlich auf die mangelnden persönlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters und nicht auf die aktuelle Situation an seinem Arbeitsplatz zurückführen. Dieses Phänomen ist als fundamentaler Attributionsfehler bekannt. Deshalb ist es sehr wichtig, bei der Bewertung eines Mitarbeiters mit ihm zu sprechen, seine Situation herauszufinden, in welchem ​​Kontext der Ereignisse er stand und was die von ihm präsentierten Ergebnisse beeinflusst hat usw. Mit diesem Ansatz können Sie Fehler bei der Beurteilung der Arbeit eines Mitarbeiters vermeiden und objektiv sein.

Zweck des Feedbacks zu aktuellen Aktivitäten: Bewerten Sie die Arbeit des Mitarbeiters, zeigen Sie auf, was gut gemacht wurde und es notwendig ist, dasselbe in Zukunft zu tun, isolieren Sie die Mängel und diskutieren Sie Möglichkeiten, sie zu beheben. Darüber hinaus ist es wichtig, dem Mitarbeiter die Bedeutung seiner Arbeit für das Unternehmen aufzuzeigen, um ihn zu motivieren.

Grundregel: Feedback sollte konstruktiv und sachlich sein.

Sie können Feedback nicht in Schelte oder Lob für einen Mitarbeiter umwandeln: „Was für ein toller Kerl Sie sind!“ oder „Na gib mal her, wer macht das!“. Feedback sollte idealerweise die Hervorhebung der Stärken in den Tätigkeiten, des Verhaltens des Mitarbeiters und der Schwächen enthalten – Stellen, die Korrekturbedarf haben, Reserven in der Verbesserung des Mitarbeiters.

"Ich schreie und als Antwort - Stille!" oder Feedback zu Vorschlägen von Mitarbeitern

Von Zeit zu Zeit kommen geschäftstüchtige Mitarbeiter mit Vorschlägen zur Verbesserung ihrer Arbeitsweise oder der Situation im Unternehmen zu den Vorgesetzten. Es ist sehr wichtig, solche Initiativen zu unterstützen, um zu zeigen, dass ein solches Verhalten willkommen ist (auch wenn die Vorschläge selbst aus irgendeinem Grund nicht akzeptiert werden).

Die Mitarbeiter machten viele Vorschläge, wie man am besten ein immaterielles Motivationssystem aufbaut, und waren gespannt, wie ihre Vorschläge in die Realität umgesetzt würden. Die Genehmigung des Dokuments dauerte drei Wochen, die Mitarbeiter "erwischten" den Leiter, um immer wieder ihre Vorschläge zu machen. Die vom Stab vorgeschlagenen Änderungen wurden jedoch nicht vorgenommen. Alle möglichen Gerüchte, Spekulationen, Unzufriedenheit verbreiteten sich im Unternehmen. Erst die Rede des Chefs, warum die Vorschläge der Mitarbeiter zum jetzigen Zeitpunkt nicht genutzt werden können, beseitigte die angespannte Situation im Unternehmen. Weitere Vorschläge des Vorgesetzten, etwas im Unternehmen zu besprechen, wurden jedoch mit „Verhören“ im Stil von „Was können wir erwarten?“ beantwortet.

Ziele:

• Eine Initiative zu unterstützen, die zur Entwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter beiträgt.
• Bewahrung von optimalen, funktionierenden Werkzeugen, Systemen, Traditionen; zunehmende Bedeutung in den Augen der Mitarbeiter.
• Steigerung der Motivation des Mitarbeiters / Bildung eines angemessenen Selbstwertgefühls des Mitarbeiters.

Grundregel: Wenn Sie Vorschläge von Mitarbeitern sammeln, müssen Sie zu allen Feedback geben und zumindest einige Maßnahmen ergreifen, um den Mitarbeitern zu zeigen, dass sich die Situation ändert, oder erklären, warum ihre Vorschläge nicht akzeptiert werden und sich noch nichts ändert.

Nach zwei oder drei unbeachtet gebliebenen Vorschlägen geben die Mitarbeiter auf. Das Fehlen einer „korrigierenden“ Komponente des Feedbacks auf den Vorschlag oder die Initiative des Mitarbeiters führt dazu, dass ein vernünftiger Vorschlag möglicherweise übersehen wird oder umgekehrt der Mitarbeiter sich selbst als „Superheld“ betrachtet, obwohl sein Vorschlag dies ist nicht den Bedürfnissen, der Strategie und den Werten des Unternehmens entsprechen.

Gespräche mit der Bereitstellung von Feedback werden geführt, wenn Vorschläge von Mitarbeitern eingehen. Je nach Komplexität, strategischer Bedeutung des Vorschlags (z. B. Vorschlag zur Herausgabe von Firmenkugelschreibern ist dies keineswegs gleichbedeutend mit Vorschlag zur Entwicklung eines neuen Motivationssystems oder gar zur Eröffnung eines neuen Geschäftszweigs) und der Ausarbeitung des Vorschlags (geäußerte Idee, vorab gesammelte Informationen oder ein fertiger Geschäftsplan) kann die Diskussion zwischen 5 Minuten und 1 Stunde dauern. In seltenen Fällen kann die Diskussion gut recherchierter, aber sehr ehrgeiziger oder nicht trivialer strategischer Vorschläge bis zu 2 Stunden dauern.

Bei der Vorbereitung auf ein solches Gespräch sollte der Leiter:

• Prüfen Sie den Vorschlag des Mitarbeiters (schriftliches Dokument, Gespräch).
• In erster Näherung bewerten: Relevanz, Neuheit, Aktualität, Notwendigkeit, Angemessenheit etc.
• Treffen Sie eine Entscheidung und bereiten Sie Ablehnungsargumente vor oder geben Sie umgekehrt dem Mitarbeiter grünes Licht und legen Sie fest, was weiterentwickelt werden muss.

Wenn der Mitarbeiter selbst nichts sagt, müssen Sie Leitfragen stellen. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter all das selbst spricht, dann wird er realistischer und kritischer mit seinem Vorschlag umgehen.

Das Feedback zum Vorschlag des Mitarbeiters sollte wie folgt aufgebaut sein:

1. Was ist interessant, gut durchdacht, präsentiert
2. Was und wo verbessert werden kann
3. Setzen Sie das „i“ in Bezug auf Relevanz, Machbarkeit, Angemessenheit usw.
4. Geben Sie ein allgemeines Urteil ab: akzeptiert / nicht akzeptiert; jetzt / nach einer bestimmten Zeit.
5. Vereinbaren Sie die nächsten Schritte.

« Nur weil ich nichts gesagt habe, heißt das nicht, dass ich deine Arbeit nicht schätze. » oder Feedback zu Mitarbeiterplänen und -berichten

Feedback ist da, wo es Kontrolle gibt. Der Manager muss die Umsetzung von Plänen durch die Mitarbeiter kontrollieren, aber vor der Kontrolle muss dieser Plan zuerst besprochen und genehmigt werden. Dies kann und sollte durch Feedback erfolgen.

Feedback zur Besprechung der Pläne des Mitarbeiters

Feedback zu den Plänen wird dem Mitarbeiter so oft gegeben, wie die Pläne selbst erstellt werden. Besser ist es, Wochenpläne z. B. mit Vertriebsleitern jede Woche (5-10 Minuten) zu besprechen: zur Kontrolle, Motivation, Priorisierung. Und monatliche Pläne werden jeweils jeden Monat besprochen.

Die Struktur des Treffens zur Diskussion und Genehmigung des Plans kann zwei Szenarien haben. Im ersten Fall, wenn alles im Plan zu Ihnen passt, müssen Sie den Mitarbeiter darüber informieren, und wenn er Fragen hat oder wichtige Details besprechen muss, helfen Sie ihm.

Wenn der vorgelegte Plan angepasst werden muss, muss der Manager entscheiden:

• Dass er in dieser Hinsicht müde wird und verlassen werden kann.
• Entscheiden Sie klar, was genau nicht zum Plan passt und geändert werden muss, finalisieren Sie es (z. B. die Formulierung oder Festlegung von Zielen, Maßnahmen zu deren Erreichung, Priorisierung, Verfügbarkeit von Indikatoren und Fristen).
• Dann muss der Leiter eine Diskussion über Probleme einleiten, die dem Mitarbeiter Schwierigkeiten bereiten, oder Informationsquellen vorschlagen, die Richtung der „Gedanken“ festlegen.
• Vereinbaren Sie den Zeitpunkt der Vorlage des überarbeiteten Plans.

Feedback zur Besprechung von Mitarbeiterberichten

Berichte sollten kein bürokratischer Atavismus sein, zumindest sollten sie von den Mitarbeitern nicht als solcher wahrgenommen werden. Ja, der Vorgesetzte hat zwar nicht immer Zeit, mit dem Mitarbeiter ausführlich über den Bericht zu sprechen, aber einfach „auf dem Schreibtisch oder im Schrank sammeln“ geht auch nicht. Wenn der „meldende“ Mitarbeiter keine Antwort hört, kann er außerdem entscheiden, dass „alles schlecht ist“, selbst wenn er ein sehr guter Mitarbeiter ist, oder umgekehrt, dass „alles in Ordnung ist“. Das Mindeste, was getan werden sollte, ist, dem Mitarbeiter mitzuteilen, dass der Bericht erfolgreich angenommen wurde, um die herausragendsten Leistungen und Erfolge des Mitarbeiters zu vermerken.

Wenn der Bericht angepasst werden muss, erfolgt die Rückmeldung zum Bericht des Mitarbeiters nach folgendem Schema:

• Der Manager teilt dem Mitarbeiter mit, dass er die im Berichtszeitraum geleistete Arbeit, die gut gemacht wurde, satt hat.
• Der Manager teilt dem Mitarbeiter mit, womit er nicht zufrieden ist und was geändert werden muss (welche Ziele, Indikatoren nicht erreicht wurden; welche Aufgaben falsch priorisiert wurden; wo Fristen überschritten wurden; wo die Qualität der Arbeit nicht zufrieden ist; Niveau der Verantwortung, Initiativen usw.)
• Der Manager bespricht mit dem Mitarbeiter, warum er diese oder jene Aufgabe nicht erledigt hat (nicht qualitativ; nicht rechtzeitig usw.); was hilft, was hindert bei der Lösung der Aufgaben; wie er die Situation korrigieren, seine Ziele erreichen wird; Was wird er in Zukunft tun, um solche Fehler, Situationen nicht zu wiederholen?
• Der Manager setzt Prioritäten bei der Lösung von Problemen, Verfehlungen des Mitarbeiters.

Nach dem ersten Feedback zu Plänen und Berichten müssen der Vorgesetzte und der Untergebene noch einige weitere Schritte ausführen:

• Der Mitarbeiter korrigiert oder ergänzt den Plan oder Bericht unter Berücksichtigung des Feedbacks der Führungskraft.
• Der Manager studiert die korrigierten Dokumente.
• Der Manager gibt dem Untergebenen abschließendes Feedback (schriftlich oder mündlich).

Feedback zur Einstellung des Mitarbeiters zum Geschehen im Unternehmen (Veränderungen und Neuerungen)

Ziel: Vermeidung von Missverständnissen der Mitarbeiter über die ihnen übertragenen Aufgaben, die Strategie und die Unternehmenswerte des Unternehmens.

Um Veränderungen in Unternehmen umzusetzen, werden in der Regel die Mitarbeiter informiert. "Wir haben uns entschieden, auf eine neue Art und Weise zu leben." Damit die Veränderungen möglichst schmerzlos umgesetzt werden (wie Sie wissen, möchte nicht jeder wechseln), ist es sehr wichtig, die Mitarbeiter zu fragen, was sie davon halten, welche Bedenken und Einwände sie haben. Dazu nutzen sie Mitarbeiterbefragungen, die „Kummerkasten“-Methode, persönliche Mitarbeitergespräche. Wie schon bei den Vorschlägen der Arbeitnehmer, dürfen die Anliegen der Arbeitnehmer in keinem Fall außer Acht gelassen werden. Daher sollte das Feedback an die Mitarbeiter Folgendes beinhalten:

1. „Einstieg“ in die Situation der Mitarbeiter „Ich verstehe, dass die anstehenden Veränderungen viel Neues für uns alle mit sich bringen und …………“
2. Mitarbeiter bei berechtigten Bedenken und benannten Risiken loben „Es ist sehr gut, dass Sie gemerkt haben, dass sich das in dieser Situation ändern wird und wir ………“
3. „Mythen auflösen“. Als nächstes sollten Sie die Einwände von Mitarbeitern, die dem Manager bekannt sind, beantworten und zusätzliche Informationen geben, denn wie Sie wissen, liegen die Wurzeln fast aller Einwände gerade im Mangel an Informationen.

Lassen Sie uns abschließend die Grundregeln für das Geben von Feedback skizzieren:

1. Feedback muss sein! Sie sollten nicht hoffen, dass der Mitarbeiter selbst alles nur durch den Blick des Kopfes oder bedeutungsvolles Schweigen versteht.
2. Feedback muss zeitnah erfolgen. Es macht keinen Sinn, ein Jahr später darüber zu diskutieren, „dass dieses Projekt an Ihnen gescheitert ist, weil Sie dann die falschen Daten geliefert und sich nicht getraut haben, sie zu überprüfen. Natürlich haben wir es Ihnen nicht gesagt, weil Sie sowieso keine Zeit gehabt hätten, etwas zu reparieren ... "
3. Feedback sollte sowohl positiv (zum Guten – zum Loben) als auch negativ (zum Schlechten – zum Tadeln) sein. Aber auch bei negativem Feedback ist es wichtig, etwas zu finden, wofür man den Mitarbeiter loben kann. Und Sie müssen mit einer Einschätzung beginnen, was an der Arbeit eines Mitarbeiters gut ist.
4. Bei der Abgabe von Feedback ist es wichtig, nicht persönlich zu werden („wie schlecht du es gemacht hast, weil du faul und mittelmäßig bist“), sondern über Maßnahmen zu sprechen („Ich bewerte deine Arbeit schlecht, weil Fristen verletzt und die Informationen präsentiert wurden willkürlich, unstrukturiert“).
5. Um konstruktiv zu sein, sollte Feedback spezifischer sein. Fakten enthalten, keine Meinungen oder Allgemeingültigkeiten. Nicht "Ich hatte den Eindruck, dass Sie ohne Begeisterung an die Arbeit gegangen sind", sondern "Ich beobachte, dass Sie aufgehört haben, Vorschläge zu machen."
6. Um effektives Feedback zu einem Gespräch mit einem Untergebenen zu geben, müssen Sie sich vorbereiten.
7. Sie müssen nicht sofort damit rechnen, dass sich unmittelbar nach dem Feedback alles dramatisch ändert „Ich habe es Ihnen gestern gesagt!“. Leider funktioniert die Feedbackrunde nicht wie ein Zauberstab. Veränderung ist ein langer und komplexer Prozess, manchmal ist es notwendig, viele Male dasselbe zu wiederholen, weil die Gewohnheiten, etwas auf eine bestimmte Weise zu tun, nur mit der Zeit und mit der richtigen Verstärkung des gewünschten Verhaltens verschwinden.

Feedback an Untergebene zu geben, ist eines der leistungsstärksten HR-Tools. Wenn das Feedback richtig und systematisch organisiert ist, kann der Untergebene eine positive Einstellung zu an ihn gerichteten Kommentaren, Verständnis und Akzeptanz von Kritik sowie die Bereitschaft erreichen, Mängel zu beheben. Untergeordnet, bereit und bestrebt, seine Mängel zu korrigieren, ist ein solcher Angestellter nicht der Traum eines jeden Führers?

Quelle: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Für jede Führungskraft mit Selbstachtung ist es sehr wichtig zu lernen, wie man Untergebenen richtig Feedback gibt. Schließlich hängt der Erfolg des Unternehmens, das Sie führen, maßgeblich von dieser Fähigkeit ab. Wir können sagen, dass diese Fähigkeit die Kunst ist, deine Schutzzauber zu loben und zu schelten. Aber vor allem möchte ich mich darauf konzentrieren, wie man einem Untergebenen richtig von dem Fehler erzählt, den er gemacht hat, von dem Fehler, den er gemacht hat, um ihn nicht zu beleidigen oder, wie man in Japan sagt, sein Gesicht zu wahren?

Beginnen wir mit dem Konzept: was ist rückmeldung

Kurz gesagt, dies ist ein bestimmter Mechanismus zur Übermittlung von Informationen, bestehend aus mehreren Fragen oder Vorschlägen des Managers an seine Mitarbeiter, von Mitarbeitern an ihre Kollegen und umgekehrt, in verschiedenen Versionen usw. Auf jeden Fall ist dies eher ein Dialog als ein Monolog, obwohl viele Führungskräfte dies aus irgendeinem Grund nicht verstehen.

Es ist einfach notwendig, Ihren Untergebenen korrekt und insbesondere in Form von Feedback zu informieren.

Wieso den? Ja, schon allein, weil die Rechtzeitigkeit dieser Maßnahme Ihren Mitarbeiter zur Kreativität motiviert, zur präventiven Arbeit, um Fehler in Zukunft zu vermeiden. Schließlich wissen wir alle, wie wichtig und notwendig rechtzeitiges Handeln ist. Und vor allem - das richtige Feedback hilft, die gewünschten Ergebnisse von unserem Untergebenen zu erzielen!

Wenn Sie Mitarbeitern Feedback geben wollen, dann sollten Sie das tun. RECHTS! Auf keinen Fall sollten Sie sich auf solche Bewertungskategorien wie „SCHLECHT“ oder „GUT“ beschränken. Für ein adäquates Feedback wird dies natürlich nicht ausreichen, zudem kann der Profit Ihres Unternehmens unter einer solchen Schwarz-Weiß-Ansatzung zur Lösung organisatorischer Probleme stark leiden und auch der emotionale Hintergrund der Mitarbeiter. Ohne gutes Feedback in der Organisation stellt sich eine Art „Totenstille“ ein, die dazu führt, dass keinerlei Interaktionen im Unternehmen stattfinden.

Um Feedback mit dem Personal herzustellen, können Sie nur festlegen Drei klare Fragen:

1) Was machst du schon?

2) Wie siehst du deine Arbeit?

3) Kann man diese Arbeit Ihrer Meinung nach besser machen und was ist dafür nötig?

●Wichtig! In diesem Block sollte das Hauptkriterium positiv sein. Es sollte keine Kritik oder andere negative verbale sowie nonverbale Äußerungen geben. Daher sollten Sie immer mit dem Guten beginnen. Von dem, was von der besten Seite bemerkt werden kann.

Der nächste Block sollte der Wunsch sein, das Wachstum Ihres Mitarbeiters zu stimulieren. Es ist also sinnvoll, seine Gedanken auf Kreativität zu richten, auf die Verbesserung seiner Aktivitäten. Geben Sie ihm eine Richtung, um seine Aktivitäten zu beschleunigen und zu modernisieren. Hier können Sie anfangen, Fragen zu stellen: Was kann jetzt getan werden? So kann sich Ihr Mitarbeiter bereits jetzt auf aktive Aktionen vorbereiten.

●Wichtig! Wenn du wirklich eine Bemerkung machen musst, dann tue es konstruktiv, indem du im Wesentlichen versuchst, das Verhalten der Person zu ändern. Kritisieren Sie seine Persönlichkeit in keiner Weise. Die Identität des Mitarbeiters soll für Sie sozusagen UNBERÜHRBAR sein!

Wir können die Verwendung des Schemas empfehlen: «+», «-», «+». Das heisst: LOBEN (+) = REZENSION (PUNKT, GESCHWINDIGKEIT, RICHTUNG)(-) =LOB WIEDER (AUFMUT) (+).

Das Interessanteste ist, dass es nicht notwendig ist, nur Fragen zu stellen, Sie können den Mitarbeitern im gleichen oder ähnlichen Formular Feedback GEBEN Aussagen:

1) Sagen Sie dem Mitarbeiter, WAS er gut gemacht hat.

2) Fordern (erklären) Sie ihn auf, dass er seine Arbeit noch besser machen kann.

3) Bieten Sie ihm an, dies sofort zu tun oder empfehlen Sie die Durchführung des Prozesses zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Wenn Sie also ein ähnliches Feedback-Schema mit Untergebenen in Ihrer Führung verwenden, werden diese auf keinen Fall von Ihnen beleidigt sein.

Verwenden Sie es und die Ergebnisse werden Sie angenehm überraschen!

Darüber hinaus werden Sie deutliche Veränderungen in der Motivationssphäre der Mitarbeiter Ihrer Organisation in der Richtung feststellen, die Sie als Führungskraft benötigen.

Verwenden Sie es und die Ergebnisse werden Sie angenehm überraschen!

Damit Mitarbeiter Sie verstehen und mit Ihnen Ergebnisse erzielen wollen, ist es wichtig, ihre Stärken und Schwächen kompetent mit ihnen zu besprechen und ihnen Ziele zu setzen. In diesem Handbuch finden Sie Techniken, Empfehlungen und Beispiele, um Vertriebsleitern Feedback zu geben.

Feedback-Ziele

• dem Mitarbeiter helfen, seine Stärken und Schwächen zu erkennen;
• Unterstützungsmaßnahmen, die die Leistung verbessern;
• helfen, aus den gemachten Fehlern zu lernen.

Was bedeutet gutes Feedback?

• Bewertungsparameter sind transparent, nachvollziehbar und den Mitarbeitern bekannt;
• das Bewertungsverfahren ist objektiv und basiert nicht auf persönlichen Vorlieben/Abneigungen – dafür wird oft ein externer Spezialist hinzugezogen;
• Situationen, die kürzlich aufgetreten sind, beispielsweise innerhalb einer Berichtswoche, werden analysiert;
• Kritik sollte durch die Ergebnisse der Evaluation begründet werden;
• Kritik sollte konstruktiv sein, dh Wege zur Problemlösung vorschlagen;
• es sollte ein Belohnungssystem für herausragende Mitarbeiter geben;
• Es sollten Statistiken geführt werden, anhand derer der Fortschritt verfolgt werden kann.

Der Service „Qualitätskontrolle von Vertriebsabteilungen“: Wer braucht ihn und wie machen wir das?

Wie man Führungskräften Feedback gibt

Modell "Sandwich"

Der Fehlerparsingblock (Entwicklung von Feedback) befindet sich zwischen den positiven Feedbackblöcken. Es wird in Gesprächen über das Setzen von Zielen, die Anpassung von Ergebnissen und die Entwicklung von Mitarbeitern verwendet:

Manager Sergey hat die Fehler der letzten Woche korrigiert, aber den Verkaufsplan noch nicht erfüllt. Wir geben Sergey Feedback.

Beginnen wir mit dem Positiven. „Sergei, diese Woche ist es Ihnen gelungen, die Fehler zu korrigieren, auf die wir einen Monat lang in Ihren Gesprächen gestoßen sind. Jetzt spricht man Kunden beim Telefonieren mit Namen an, tritt interessiert in den Dialog und setzt den nächsten Verkaufsschritt.“

Wir besprechen, was angepasst werden muss, wir besprechen den Verbesserungsplan. „Gleichzeitig gibt es Raum für Wachstum. Achten Sie auf die Präsentation des Produkts, des Unternehmens. Unsere Kunden bewerben sich bei Dutzenden von Unternehmen, wir müssen uns von ihnen abheben, um den Kunden für unser Angebot zu interessieren. Lassen Sie uns darüber sprechen, was Sie dagegen tun können." Es gibt keine offene Kritik, wir besprechen mit dem Mitarbeiter einen Plan zur Verbesserung seiner Leistung.

Wir beenden das Gespräch positiv. „Großartig, der Aktionsplan ist vereinbart, machen wir uns an die Arbeit. Versuchen Sie, aktuelle Kunden mit dem von uns besprochenen Plan anzurufen. Wenn Sie Fragen oder Bedenken haben, wenden Sie sich bitte an."

SOR-Modell

Geeignet in Fällen, in denen ein Mitarbeiter gegen die Arbeitsstandards des Unternehmens verstoßen hat, ein Vergehen begangen hat:

Manager Aleksey reagierte nicht innerhalb der gesetzten Frist auf die Anfrage des Kunden, der Kunde kündigte den Dienstleistungsvertrag.

Wir erinnern Sie an die Norm (Standart). „Aleksey, unser Unternehmen hat eine Regel – eine Anfrage für eine Dienstleistung muss so schnell wie möglich bearbeitet werden, innerhalb von maximal 30 Minuten. Der Kunde muss innerhalb von 30 Minuten wissen, dass wir den Antrag angenommen und mit der Arbeit begonnen haben.“

Wir geben die Fakten und Beobachtungen an (Beobachtung). „Gestern um 10:15 kam eine Anfrage von unserem Kunden, aber Sie haben erst um 15:00 zurückgerufen. Der Kunde hat lange gewartet und versucht, das Problem selbst zu beheben.“

Wir besprechen die Auswirkungen auf das Unternehmen, das Ergebnis der Aktion des Mitarbeiters (Ergebnis). „Infolgedessen entschied sich der Kunde, den Servicevertrag zu kündigen, weil er zum angegebenen Zeitpunkt keine Unterstützung erhielt.“

Der nächste Schritt ist das Bewusstsein des Mitarbeiters für seine Tat und die Übernahme von Verpflichtungen für die Folgen seines Verhaltens.

Boff-Modell

Die neue Managerin Irina verstößt regelmäßig gegen die Standards der Servicequalität: Sie kommuniziert unhöflich mit Kunden, bearbeitet Anträge zu spät, vergisst, rechtzeitig zurückzurufen, und bleibt in den Mittagspausen länger.

Verhalten. Teilen Sie Irina Ihre Beobachtungen über ihre Arbeit mit. Und zwar in der Sprache der Tatsachen, am besten mit Details, Beobachtungsdaten. Diskutieren Sie die Gründe. Manchmal kommt es vor, dass der Mitarbeiter nicht genau weiß, was von ihm erwartet wird.

Ergebnis (Ergebnis). Besprechen Sie mit Irina, wie sich ihr Verhalten (Gereiztheit und Unhöflichkeit bei der Kommunikation mit Kunden, Ignorieren von Bewerbungen, lange Abwesenheit vom Arbeitsplatz nach einer Pause) auf die Geschäftsergebnisse, die Anzahl der betreuten Kunden und die Anzahl der von Kunden erhaltenen Beschwerden auswirkt.

Gefühle. Sprechen Sie darüber, wie Sie sich fühlen, wenn Sie wissen, dass Irina so arbeitet. Sie sind verärgert, verärgert, nicht sehr glücklich, es ist unangenehm für Sie, dies zu erkennen. Besprechen Sie, wie sich andere Manager fühlen, wenn Irina längere Zeit von der Arbeit abwesend ist und sie zusätzliche Anrufe bearbeiten müssen. Auf diese Weise helfen Sie Irina, die Inakzeptanz ihres Verhaltens zu erkennen.

Zukunft (Zukunft). Besprechen Sie mit Irina, wie sie ihr Verhalten ändern kann. Es ist am besten, Fragen zu stellen und Antworten von einem Kollegen zu erhalten. Dies ermöglicht ihr, Verantwortung für zukünftige Entscheidungen und Handlungen zu übernehmen. Vereinbaren Sie am Ende des Gesprächs konkrete Maßnahmen und Fristen, skizzieren Sie einen Aktionsplan für die Zukunft. Es ist ratsam, einen Termin für das nächste Treffen zu vereinbaren, um Irinas Fortschritte zu überwachen und zu besprechen.

• gemeinsam dem Ruf zuhören;
• Fragen Sie den Operator, was er im Allgemeinen von diesem Anruf hält;
• fragen Sie den Bediener, was er seiner Meinung nach am besten gemacht hat;
• fragen Sie den Betreiber, was er über die Erfahrung des Kunden denkt und ob der Kunde den Service oder die Produkte des Unternehmens erneut nutzen wird;
• fragen Sie den Telefonisten, was er an diesem Anruf verbessern möchte;
• Äußern Sie nun Ihre Meinung zu diesem Aufruf, beispielsweise anhand des „Sandwich“-Modells;
• Wählen Sie einen schmalen Bereich aus, auf den Sie sich mit der SMART-Technik konzentrieren möchten. Nehmen Sie nicht das Thema "Kundenservice" - es ist zu umfangreich für eine Sitzung;
• Spielen Sie die Situation noch einmal durch: Sie sind der Kunde, und der Manager wird versuchen, seine Fehler zu berücksichtigen und auf der Grundlage der Kommentare eine Kommunikation aufzubauen.